PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Mestrado Profissional em Administração

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1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Mestrado Profissional em Administração COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: identificação das competências requeridas para os Usuários Chaves de projetos de implantação de Sistemas Integrados de Gestão. Alex Magno Diamante Belo Horizonte 2010

2 Alex Magno Diamante COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: identificação das competências requeridas para os Usuários Chaves de projetos de implantação de Sistemas Integrados de Gestão. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação stricto sensu em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Fundação Dom Cabal, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão Estratégia de Organizações. Orientador: Prof. Dr. Sandro Márcio da Silva

3 FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais D537c Diamante, Alex Magno Competências individuais: identificação das competências requeridas para os usuários chaves de projetos de implantação de sistemas integrados de gestão / Alex Magno Diamante. Belo Horizonte, f. : il. Orientador: Sandro Márcio da Silva Dissertação (Mestrado) Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. 1. Competência profissional. 2. ERP (Sofware). 3. Sistemas de informação. 4. Software integrado. I. Silva, Sandro Márcio da. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título. CDU:

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5 AGRADECIMENTOS A todos que contribuíram de forma direta e indireta por este trabalho. Aos respondentes que se dispuseram a preencher o questionário, apoiando esta pesquisa. Ao professor Ph.D. Sandro Márcio Silva, meu orientador, que partilhou comigo sua experiência acadêmica e acreditou que, apesar das minhas inúmeras atividades profissionais, conseguiria concluir este trabalho. Aos professores Darly Andrade e Eduardo Thomsen, pelas orientações nos testes estatísticos. A Eurico Loures, pelo apoio e orientações que nortearam as análises dos resultados. A todos os integrantes de minha equipe de projeto de implantação de software ERP da empresa de agronegócio, que me apoiaram na revisão e distribuição do questionário, principalmente ao Marcelo Paiva, que desenvolveu o software na web para aplicação do questionário da pesquisa. Aos funcionários e parceiros das empresas TOTVS e SAP, que colaboraram com informações sobre as suas metodologias de implantação, bem como respondentes dos questionários.

6 Dedico este trabalho primeiramente a Deus, que me deu a vida. Aos meus pais, que me ensinaram os principais valores que devem ser praticados. A Janete, minha esposa, pelo seu companheirismo, amor, incentivo e apoio nos momentos mais importantes, e a meus filhos, Artur e Izadora, que são uma dádiva que Deus me concedeu.

7 RESUMO Este trabalho de pesquisa teve como propósito estudar as influências das competências na implementação de sistemas de gestão empresarial, ou software ERP Enterprise Resources Planning mais especificamente no contexto das competências requeridas para os usuários-chave dos projetos de implantação desse tipo de sistema. Para a execução da pesquisa foram identificadas na literatura as competências mais aludidas por diversos autores, sendo que estas tiveram suas composições validadas por métodos estatísticos. Para a pesquisa foi realizado um survey com uma amostra formada por 179 profissionais no Brasil que já participaram ou participam de projetos de implementação de algum software ERP. Os resultados obtidos com a análise dos dados buscam traçar um perfil das competências requeridas dos usuários-chave de projetos de implantação de software para gestão empresarial no Brasil. Foram convalidadas 26 competências definidas como importantes por todos os respondentes, sendo 6 (seis) delas classificadas como imprescindíveis por todos os perfis avaliados, as quais são: possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio; ter Iniciativa de ação e resolução de problemas; abertura para adaptar a mudanças; capacidade de gerar resultados efetivos; ser ético; ser íntegro e ser profissional. As competências do grupo de competências pessoais foram consideradas como as mais imprescindíveis pela população estudada. Houve também a indicação por parte de mais de um respondente de 3 (três) outras competências, as quais julgaram importantes, quais sejam: organização; saber documentar e trabalhar sob pressão. A contribuição deste estudo permitiu identificar um perfil de competências desejado para os usuárioschave, o qual auxiliará na formação de constituição equipes de projetos de implantação de softwares ERP, bem como nas estratégias de desenvolvimento de competências das organizações. Palavras-chave: Usuários chave. Competências. Projetos ERP.

8 ABSTRACT This essay intends to study the influence of competences in the implementation of enterprise management systems, or ERP software Enterprise Resources Planning more specifically the required competences for the Key Users of those systems implementation projects. In order to do this research, the competences, most mentioned by the authors of several areas, were identified, and then validated by statistic methods. A survey was made with a sample constituted by 179 professionals who had already participated of ERP software implementation projects in Brazil. The obtained results from the analysed data establish a profile of the Key Users required competences for the management of softwares in Brazil. 26 competences were validated as important by the interviewees. 6 (six) were classified as indispensable, by all the evaluated profiles, as described below: to have practical knowledge of the processes of one s specific area; to take actions in order to solve problems; to be able to adapt to changes; to have the capacity of generating effective results; to be ethical; to be honest and professional. The competences of the personal competences group were considered as the most indispensable by the analysed interviewees. There was also an indication, by more than one of the interviewees, of 3 (three) other competences which they considered indispensable, as cited below: organization; know how to report things and how to work under pressure. This study allowed the identification of the desired Key Users competences profile, which will contribute to the future teams formation, enabling the ERP softwares implementation, as well as the development of competence strategies for the enterprises. Keywords: Key Users. Competences. Projects. ERP.

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Estrutura típica de um funcionamento de um sistema ERP Figura 2: Dimensões do framework desenvolvido pelo MIT Figura 3: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização Figura 4: As três dimensões da competência Figura 5: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização Figura 6: Hierarquia e abrangência dos conceitos Figura 7: Estrutura de Competências Figura 8: Estrutura do ERP Figura 9: Formação de capacidades e utilização das funcionalidades básicas Figura 10: Formação de competências e utilização das funcionalidades avançadas Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP Figura 12: Fases de implantação de um sistema ERP Figura 13: Fases da metodologia e pontos de controle do projeto Figura 14: Fases da metodologia ASAP Focus Figura 15: Fases e etapas da MIT (Metodologia de Implantação TOTVS) Figura 16: 10 fatores críticos de sucesso para implantação de sistemas ERP Figura 17: Equipe do projeto Figura 18: Modelo de equipe do projeto Figura 19: Modelo de competência para ensino e pesquisa Figura 20: Tipos de amostragem Figura 21: Cálculo do tamanho da amostra por seleção aleatória simples Figura 22: Representação da ligação entre necessidade de informação e dados Figura 23: Estrutura da pergunta do questionário Figura 24: Agrupamentos propostos

10 Figura 25: Estrutura de competências do negócio após adequação da amostra Figura 26: Resultados que se mostraram significativos no que tange à diferença de médias Figura 27: Diferença no que tange à visão do negócio e ao tempo de experiência do entrevistado Figura 28: Competências

11 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Empresas por ramo de atividade Gráfico 2: Número de profissionais Gráfico 3: Formação dos respondentes Gráfico 4: Anos de experiência em projetos Gráfico 5: Participação em projetos Gráfico 6: Papel exercido no projeto

12 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Principais atividades realizadas em cada fase da etapa de implantação do ERP- SAP Quadro 2: Tabela de riscos do projeto Quadro 3: Equipe do projeto Quadro 4: Diferentes participantes de projetos ERP Quadro 5: Competências gerenciais requeridas em TI Quadro 6: As competências individuais mais relevantes Quadro 7: As competências individuais em empresas mineiras Quadro 8: Fatores e itens da escala - competências individuais requeridas Quadro 9: Competências descritas por COTA, Quadro 10: Integração das competências individuais e da gestão de inovação Quadro 11: Relação de competências do Curso de Administração Quadro 12: Competências para desenvolver aprendizagem em equipes Quadro 13: Competências gerenciais relacionadas à Tecnologia da Informação Quadro 14: Competências pessoais em gerenciamento de projeto Quadro 15: Competências identificadas na literatura Quadro 16: Competências propostas na pesquisa Quadro 17: Comportamentos passíveis de observação utilizados no questionário da pesquisa Quadro 18: Escala de Likert Quadro 19: Interpretação do intervalo de confiança Quadro 20: Critério de classificação de porte SEBRAE Quadro 21: Resumo das competências fundamentais

13 LISTA DE TABELAS TABELA 1: Relação de Competências por frequência TABELA 2: Ramo de Atividade TABELA 3: Número de profissionais TABELA 4: Tipo de Funcionário TABELA 5: Sexo TABELA 6: Grau de Escolaridade TABELA 7: Tempo de experiência em projetos TABELA 8: Número de projetos TABELA 9: Papel exercido no projeto TABELA 10: Grupo de Trabalho TABELA 11: Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao negócio TABELA 12: Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao negócio por grupo de trabalho TABELA 13: Avaliação da consistência interna das competências relacionadas ao negócio TABELA 14: Competências relacionadas ao negócio TABELA 15: Competências relacionadas ao negócio por grupo de trabalho. 107 TABELA 16: Comportamentos técnicos TABELA 17: Comportamentos técnicos por grupo de trabalho TABELA 18: Avaliação da consistência interna das competências técnicas TABELA 19: Competências técnicas TABELA 20: Competências técnicas por grupo de trabalho TABELA 21: Comportamentos interpessoais TABELA 22: Comportamentos interpessoais por grupo de trabalho TABELA 23: Avaliação da consistência interna das competências interpessoais TABELA 24: Competências interpessoais TABELA 25: Competências interpessoais por grupo de trabalho TABELA 26: Comportamentos pessoais

14 TABELA 27: Comportamentos pessoais por grupo de trabalho TABELA 28: Avaliação da consistência interna das competências pessoais TABELA 29: Competências pessoais TABELA 30: Competências pessoais por grupo de trabalho TABELA 31: Comportamentos por tipo de empresa TABELA 32: Competências por tipo de empresa TABELA 33: Competências x Número de citações

15 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO PROBLEMA DA PESQUISA JUSTIFICATIVA OBJETIVOS Geral Específicos REFERENCIAL TEÓRICO ERP Competências Conceito de Competências Competências Individuais Competências Organizacionais Capacidades organizacionais e capacidades dinâmicas Competências e ERP Implantação de Sistemas de Gestão Integrada - ERP Equipe do Projeto Competências relacionadas aos usuários-chave de projetos de implantação de sistemas ERP METODOLOGIA Estratégia e método de pesquisa Objetivos da pesquisa Definição das unidades de análise Desenhos Instrumento de pesquisa e coleta de dados ANÁLISE DOS RESULTADOS Testes estatísticos e procedimentos analíticos Caracterização da amostra Análises dos resultados Grupo de competências relacionadas ao negócio Grupo de competências técnicas Grupo de competências interpessoais Grupo de competências pessoais Análise dos respondentes pelo tipo de empresa Análise do relacionamento das competências por perfil do respondente Análise qualitativa do questionário Estrutura das competências CONCLUSÕES REFERÊNCIAS ANEXOS

16 14 1 INTRODUÇÃO Atualmente, dadas as condições instáveis, complexas e dinâmicas do mercado, a adoção de sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), nacionalmente conhecidos como sistemas integrados de gestão, nas organizações tem sido considerada um fator bastante relevante com vistas ao alcance das suas vantagens competitivas. Empresas em todo o mundo efetuam grandes investimentos nos softwares de ERP com o objetivo de colher benefícios, tais como automatizar os seus processos de negócio, aumentar a produtividade, tornar-se mais eficaz, oportunizar negócios ou atividades, integrar plantas produtivas, bem como integrar as informações de diversos setores auxiliando na tomada de decisão, dentre outros. Todavia, referidos benefícios nem sempre acontecem, apesar da complexidade e abrangência dos projetos de implantações de ERP, que utilizam, inclusive, metodologias e ferramentas avançadas de gerenciamento de projetos. Vários fatores críticos de sucesso são apontados por empresas fornecedoras, empresas especializadas em consultoria de implantação, profissionais especializados, bem como por inúmeras pesquisas como impactantes no resultado dos projetos de ERP. (ALVARENGA, 2003; BERGAMASCHI, 1999; BERGAMASCHI; REINHARD In: SOUZA; SACCOL, 2003; BORBA, 2005; BUCKHOUT et al. 1999; NAH; LAU; KUANG, 2001; SUMNER, 2003; GAMBÔA et al., 2004). Dentre todas as citações, os relacionados às pessoas são alguns mais enfatizados. A implantação do ERP envolve um amplo processo de transformação organizacional, impactando no modelo de gestão, nos processos de negócio, na cultura organizacional, no estilo e cultura gerencial, na estrutura de poder e, particularmente, no indivíduo, requerendo deste a construção ou reconfiguração de suas habilidades e atitudes. (SACCOL; MACADAR, 2003, p.185). O presente estudo buscou compreender particularmente os requisitos de competências para os usuários chaves de projetos de implantação de softwares ERP, que possuem neste a responsabilidade de apoiar na definição do sistema e dos novos processo e de capacitar os usuários finais, por entender que a resposta ao tema escolhido trará benefício a muitas organizações que planejam implementar um programa ERP ou até mesmo informatizar determinados processos específicos. Trará contribuições ainda para as empresas de consultoria de implantação e as de

17 15 consultoria de avaliação de ERP, permitindo uma melhor avaliação da equipe que fará parte do projeto de implantação, principalmente no que diz respeito ao mapeamento e à avaliação das competências individuais necessárias à viabilização do projeto. Para concretização deste projeto de pesquisa, realizou-se um aprofundamento no referencial teórico, identificando o que há nos campos teóricos e empíricos a respeito dos temas Competências e Tecnologia da Informação, mais precisamente ERP, identificando quais as competências para os usuários de projetos de implantação de sistemas ERP. As unidades de pesquisa foram funcionários das empresas implantadoras de software ERP e das empresas compradoras que implantaram ou estão implantando o ERP. A pesquisa analisou as competências dos usuários-chave na percepção dos integrantes da equipe de implantação do projeto de ERP de ambos os lados. Foram avaliadas as competências requeridas tanto na visão dos profissionais das empresas que fornecem e implantam o software quanto na visão dos profissionais das empresas adquirentes. O estudo foi realizado por meio da aplicação de um questionário aos consultores e gerentes de projeto das empresas fornecedoras de ERP e aos gerentes e usuários das empresas que implantaram ou estão implantando o software ERP. Esse survey permitiu avaliar as competências requeridas dos usuários chaves, na percepção de diversos atores destacando-se por tempo de experiência em projetos e por proximidade de trabalho com o usuário chave. O presente trabalho está organizado em oito capítulos, com os seguintes conteúdos: No primeiro e segundo capítulos são apresentadas a introdução do trabalho proposto e a identificação do problema da pesquisa. O capítulo três apresenta as justificativas para o desenvolvimento do trabalho, e o capítulo quatro os objetivos da pesquisa. No quinto capítulo, faz-se uma revisão da literatura sobre o tema, cujo referencial teórico sustenta a discussão e a análise das relações de software ERP com competências. No sexto capítulo destaca-se o método de pesquisa utilizado, o levantamento das informações, a definição dos instrumentos de pesquisa e a pesquisa aplicada.

18 16 No sétimo capítulo é realizada a análise dos dados resultantes da pesquisa de campo. A conclusão encontra-se no oitavo capítulo, destacando-se a verificação dos objetivos, os resultados alcançados, as propostas de continuidade da pesquisa e as limitações do estudo.

19 17 2 PROBLEMA DA PESQUISA O software ERP Planejamento de Recursos Empresariais é um sistema que integra as informações de diversas áreas das organizações, armazenando-as em um único banco de dados, criando condições para a integração e a automação dos processos de negócio, abrangendo, principalmente, as áreas de controladoria, de logística (suprimentos, fabricação e vendas) e de recursos humanos. (SOUZA; SACCOL, 2003). Durante a segunda metade dos anos 90, a implantação de sistemas ERP foi um dos principais focos de atenção relacionados à utilização de Tecnologia da Informação (TI) nas empresas, mundialmente e no Brasil, recebendo consideráveis investimentos por parte das organizações. Embora tenham sido alardeados inúmeros benefícios às empresas que o utilizam, logo se percebeu que a implementação de sistemas ERP era uma tarefa muito mais complexa do que a simples instalação de um novo software na empresa. Casos de dificuldades e de insucesso foram divulgados na imprensa especializada, bem como foram objetos de pesquisas. (CALDAS; WOOD, 2000; JESUS; OLIVEIRA, 2007; PEREIRA; RICCIO In: SOUZA; SACCOL, 2003). O estudo de Pozzebon e Pinsonneault (In: SOUZA; SACCOL, 2003), objetivando ilustrar empiricamente o quadro teórico, identificou que o ERP é afetado no que tange a mudanças nos programas-fontes nos níveis setorial, organizacional e individual, sendo que as mudanças são fundamentalmente alcançadas no nível da psicologia do indivíduo. As implicações de uma configuração de tecnologia em particular não são determinadas a priori, mas dependem das percepções individuais, compreensões e atribuições de legitimidade. As ações diárias dos indivíduos, com diferentes graus de poder e barganha, influenciam as decisões organizacionais relativas à adoção e estratégias de uso de uma tecnologia. O estudo acadêmico da utilização de sistemas ERP intensificou-se no mundo e no Brasil apenas a partir de Percebeu-se por meio das pesquisas realizadas que a implementação de sistemas ERP é um processo de mudança cultural, e um fator crítico de sucesso é evitar que o projeto seja tratado como um projeto de informática. (JESUS; OLIVEIRA, 2007; CALDAS; WOOD, 2000, ALVARENGA

20 ; SOUZA; SACCOL, 2003; MENDES; ESCRIVÃO FILHO In: SOUZA; SACCOL, 2003). Aspectos como envolvimento da alta direção, correto envolvimento dos usuários e gerenciamento de mudanças foram apontados como essenciais para o sucesso desses projetos. (BERGAMASCHI, 1999; BORBA, 2005; GAMBÔA et al., 2004; SOUZA; SACCOL, 2003). Souza e Saccol (2003) citam que também foi desenvolvida pesquisa relacionada à análise crítica do fenômeno ERP, procurando posicioná-lo em um contexto mais amplo do que o simples estudo de sistemas de informação ou TI. O fenômeno ERP pode ser analisado do ponto de vista de abordagens organizacionais críticas, tais como a Teoria Institucional e Neoinstitucional, a Teoria Estruturacionista e Construtivista, entre outras. Nos estudos realizados por Brown (1998), foi constatado que o ERP é mais que uma tecnologia. É um artefato que causa impacto e é impactado pelas pessoas nas organizações. (SOUZA; SACCOL, 2003). No estudo de Jesus e Oliveira (2006) acerca de uma grande empresa do setor alimentício que implantou um software ERP mundialmente conhecido, as autoras identificaram que a implantação do mesmo impactou a estrutura e os aspectos sociocomportamentais devido à mudança drástica no perfil dos usuários exigidos pelo ERP, demandando novos conhecimentos e gerando neles o medo de não se adaptarem à nova realidade. Nesse caso aconteceram muitos desligamentos, principalmente por solicitações dos próprios funcionários. Partindo do pressuposto de que habilidades e atitudes estão intrinsecamente ligadas à questão das competências, verificou-se que o ERP e as competências devem estar articulados nas dimensões das habilidades (capacidades) e atitudes das pessoas e nas decisões tomadas pelas empresas. Assim, faz-se necessário levantar as questões envolvidas nessa inter-relação. Entrando no contexto de competências, Fleury e Fleury (2001) definem que competência é a palavra de senso comum utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Para Dutra (2004), o conceito de competência é abordado por duas linhas de estudo que têm íntima relação e se influenciam mutuamente: a das competências individuais e a das competências organizacionais. O autor menciona que, de um lado, tem-se a organização com um conjunto próprio de competências, as quais se originam da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são caracterizadas no seu patrimônio de conhecimentos. Tal patrimônio, por sua vez, estabelece as vantagens competitivas

21 19 da empresa no contexto em que está inserido. De outro lado, existem as pessoas com seu conjunto de competências, que pode não estar sendo aproveitado pelas empresas. (DUTRA, 2004). Quando os colaboradores entendem quais são as principais competências organizacionais, tornam-se atentos às oportunidades e trabalham em sintonia para a melhoria dessas competências, obtendo, assim, melhores resultados para as empresas. (KING; FOWLER; ZEITHAML, 2002). Daí a importância de se definir as competências organizacionais e deixá-las claras a todo o universo da organização. (ZARIFIAN, 2001). Conforme Silva (2002), a competência organizacional é fruto da sinergia que ocorre quando os ativos e recursos da empresa são catalisados pelas competências das pessoas. Existem vários estudos sobre projetos de ERP no que tange a metodologia de avaliação, fatores críticos de sucesso, gerenciamento de projetos, impacto na cultura, impacto nas pessoas, impacto em uma área e avaliação dos resultados de projetos ERP (ALVARENGA, 2003; BERGAMASCHI, 1999; BERGAMASCHI; REINHARD, 2003; JESUS; OLIVEIRA, 2006; SACOOL; MACADAR; SOARES, 2003; MANTOAN, 2005; TONINI, 2003;), bem como estudos sobre aprendizagem organizacional, competências individuais, organizacionais e de equipes de projetos. (BORBA, 2005; COTA, 2003; FERNANDES, 2004; LIMA, 2006; LUDMER; FALK, 2007; PEREIRA, 2007; MAURO, 2006; SANTOS, 2008; SILVA, 2002; SANT ANNA et al., 2002; STREIT, 2001; UDEBA, 2009; VIEIRA et al., 2003; ZAIDAN, 2008). Contudo, não foram identificados estudos científicos relacionando as competências requeridas para os usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP. Essa pesquisa pretende investigar quais são as competências requeridas para os usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP, procurando ampliar os conhecimentos a respeito desse tema e contribuir para que as empresas conheçam algumas peculiaridades da utilização de um sistema integrado aumentando a chance de sucesso de novos projetos. Permitirá também uma melhor avaliação do impacto global do projeto de implantação, principalmente no que diz respeito às competências necessárias para implantar e utilizar melhor todos os recursos (funcionalidades) disponibilizados pelo software e, consequentemente, determinar com melhor clareza e precisão os fatores críticos de sucesso para o projeto, reduzindo os riscos de insucesso e o impacto causado pelo ERP no modelo

22 20 de gestão, nos processos de negócio, na cultura organizacional, no estilo, na cultura gerencial e, sobretudo, seu impacto sociocomportamental.

23 21 3 JUSTIFICATIVA No mundo atual, no qual a concorrência se dá de forma global e sinérgica, é crescente a importância da criação de vantagens competitivas sustentáveis para as organizações. Alguns entes são importantes para que as organizações possam competir, dentre os quais podem ser citados os sistemas de gestão integrada ERP, que demonstram ser uma ferramenta estratégica de alto valor agregado, na medida em que permitem aos gestores estar constantemente informados sobre os cenários internos, consolidando variáveis importantes para a tomada de decisão. Os sistemas ERP permeiam todos os níveis organizacionais (operacional, tático, gerencial e estratégico) manifestando-se sob a forma de processos integrados e automação das atividades executadas pelas áreas da empresa. O não alinhamento da implantação de sistemas de gestão integrada com os objetivos estratégicos, quando considerados apenas sob a ótica departamental ou mesmo apenas nos níveis operacionais, pode tornar inócuos todos os esforços despendidos pela organização. (REZENDE, 2003). Os Sistemas ERP constituem recursos cada vez mais críticos para as empresas devido à possibilidade de real integração de todos os Sistemas de Informações da organização, viabilizando o modelo de gestão empresarial baseado na gestão integrada. Entretanto, Sistemas de Informações, quando utilizados por competidores, também são responsáveis por pressões adicionais sobre a organização. Além disso, as pressões são amplificadas pelo espantoso desenvolvimento da tecnologia, que gera sistematicamente novas possibilidades para a obtenção de vantagens competitivas. Eventualmente, essas possibilidades passam despercebidas, são ignoradas ou interpretadas incorretamente. Sistemas de Informações constituem artefatos caros que nem sempre redundam em sucesso. Seu desenvolvimento interpõe desafios técnicos e de gestão significativos que exigem capacidades especiais dos gestores da tecnologia e dos usuários. (SACCOL; MACADAR; SOARES In: SOUZA; SACCOL, 2003). Seu sucesso exige que toda a empresa entenda e incorpore a tecnologia e suas possibilidades, e que as pessoas envolvidas com a tecnologia entendam-na e atuem em sintonia com a empresa. Seu sucesso também depende da nova ordem econômica, das regras de mercado, das novas formas de aquisição e gestão de

24 22 recursos e, principalmente, do valor que eles agregam à capacidade competitiva da empresa. A adoção de sistemas ERP, em geral, determina mudanças amplas e significativas na organização, que exigem investimentos e esforços expressivos. Ela também afeta diretamente as pessoas envolvidas na utilização do sistema, os processos e a estrutura organizacionais. (SACCOL; MACADAR; SOARES In: SOUZA; SACCOL, 2003). Os sistemas ERP exercem um papel facilitador no processo de criação de conhecimento em uma organização, que se dá através do processamento das informações disponíveis, visando promover um novo conhecimento por meio da aprendizagem organizacional. Dessa forma, os sistemas ERP apoiam esse processo de modo que o novo conhecimento gerado capacita a organização a desenvolver novos produtos, a aperfeiçoar seus processos organizacionais e a criar novos processos. (SOUZA; NETO, 2003). Terra (2000, p. 149) atesta que a associação entre tecnologia de informação e gestão do conhecimento está relacionada ao uso de sistemas de informações para compartilhamento de informações ou conhecimento. A amplitude dos efeitos relacionados a esses sistemas, principalmente nas pessoas, faz com que eles constituam um novo objeto de pesquisa científica e, eventualmente, um novo argumento para o entendimento do impacto dos sistemas ERP bem como das práticas de Gestão de Competências e da Gestão do Conhecimento nas organizações. Isso começa a ficar aparente ao se observar o incremento das pesquisas que cercam a implementação e o uso desses sistemas ERP, relacionados a temas de Gestão de Competências e de Aprendizagem Organizacional. Nesse sentido, analisar o contexto organizacional, as competências organizacionais, as competências individuais e os recursos humanos envolvidos são fatores fundamentais para traçar as diretrizes de implantação das tecnologias e Sistemas de Informação. Um dos problemas de as empresas não atingirem os resultados esperados nos projetos de ERP é que elas adquirem as funcionalidades dos mesmos, sem dispor internamente das competências necessárias para se utilizar desse recurso, pensando erroneamente que somente com a implementação do ERP conseguirão, sem um menor esforço adicional, melhoria dos processos e competência organizacional.

25 23 4 OBJETIVOS 4.1 Geral A partir do tema de gestão de competências e sua relação com os projetos de implementação de sistemas ERP, dentro do qual se destaca a necessidade de delineamento das competências requeridas para os usuários-chave de projetos de implantação de sistemas integrados de gestão, propõe-se como objetivo do presente trabalho a identificação das competências requeridas para os usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP. 4.2 Específicos Identificar com apoio da revisão da literatura as competências mais importantes para os usuários-chave de projetos de software ERP. Identificar as competências mais importantes para os usuários-chave na visão das empresas fornecedoras e/ou implementadoras de software ERP. Identificar as competências mais importantes para os usuários-chave na visão das empresas que adquiriram e implantaram o software ERP. Identificar as competências dos usuários-chave para implementar uma solução de ERP na visão dos componentes da equipe de projeto que trabalham diretamente com o mesmo. Identificar as competências dos usuários-chave para implementar uma solução de ERP na visão dos componentes da equipe de projeto que não trabalham próximo do mesmo, porém possuem atividades relacionadas.

26 24 5 REFERENCIAL TEÓRICO 5.1 ERP Os sistemas ERP já adotados mundialmente passaram a ser utilizados no Brasil por volta de Segundo Corrêa (1997), os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Nestes foram agregadas as funções de programação mestre da produção, cálculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, vendas e planejamento de operações. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas às necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. O MRP passou, então, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning Planejamento de Recursos de Manufatura). Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos de manufatura, mas com escopo que extrapola os limites da manufatura. Como exemplo, foram criados os módulos de gerenciamento dos recursos humanos, vendas e distribuição, finanças e controladoria, entre outros. Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento, são denominados sistemas ERP. Pradrella e Silva (2005) citam que existem diferentes formas de definir um sistema de ERP, podendo ser de uma perspectiva de negócio, técnica ou funcional. Para uma visão mais completa do sistema, este será descrito sob três perspectivas: sob a perspectiva do negócio, uma forma de descrição do ERP seria uma combinação de processos de negócio e tecnologia da informação; sob a perspectiva técnica, o ERP pode ser encarado como uma extensão lógica dos sistemas de MRP da década de 70 e dos sistemas de MRP II da década de 80; do ponto de vista funcional, o ERP tem como escopo primário suportar a gestão e a administração do desdobramento dos recursos dentro de uma mesma organização. Tais recursos podem ser materiais, de produção e humanos, dentre outros.

27 25 Souza e Saccol (2003) definem tais sistemas como pacotes comerciais que permitem a integração de dados provenientes dos sistemas de informação transacionais e dos processos de negócios ao longo de uma organização. Embora as empresas possam desenvolver internamente sistemas com as mesmas características, o termo ERP está normalmente associado a pacotes comerciais. Segundo Edwards (2003), um fabricante de ERP: O ERP funciona como um guarda-chuvas para um sistema de negócio integrado, condensando todos os processos de negócio de uma empresa, indo desde as atividades relacionadas a produção até os processos financeiros. Funciona como uma cola que une as informações da empresa numa base comum. Propicia uma integração entre as corporações que transcendem até as questões geográficas e as complexidades das várias redes de informações entre as diversas áreas funcionais de uma empresa. O ERP conseguiu eliminar uma série de sistemas legados usados na operação das empresas, onde eram programas de computador independentes uns dos outros e, muitas vezes, instalados em hardwares dos mais diversos, criando assim uma infraestrutura complexa para manutenção e gestão. A solução de criar um programa de computador com vários módulos baseados na mesma plataforma foi uma grande solução técnica de integração, tanto para os programas quanto para a infraestrutura de tecnologia de informação. Isso foi um dos grandes propulsores do sucesso do ERP nas empresas. (CORRÊA, 1997). De acordo com Davenport (1998), os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades das empresas. A FIG. 1 apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central, para serem manipulados por outros módulos.

28 26 Figura 1: Estrutura típica de um funcionamento de um sistema ERP. Fonte: DAVENPORT, Os módulos citados na FIG. 1 estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além deles, alguns sistemas ERP possuem outros adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção. Corrêa (1997) afirma que as funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica que reflete uma série de considerações sobre a forma como empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilização em um maior número de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em um certo grau. Na implantação de um sistema ERP, conforme citado por Leão e Leão (2004), a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de customização é a seleção dos módulos que serão instalados. A característica modular permite que cada empresa utilize somente os módulos de que necessite e

29 27 possibilita que os adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração, para que o sistema se adapte da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. Nesses casos, elas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos específicos e adotar processos genéricos. (LEÃO; LEÃO, 2004). Podem contratar um desenvolvimento específico para adequar o software à sua necessidade, mas isso eleva os custos, principalmente no momento de atualização das versões do software. Segundo Scheer e Habermann (2000), no processo de implementação devese envolver a análise dos processos atuais do negócio e a possibilidade de modificálos, mais do que propriamente desenhar uma aplicação de sistema que faça o melhor de um processo ruim. Se os processos forem corretamente redesenhados e os seus modelos documentarem uma melhoria de resultados, sistemas ERP podem ser configurados por esses modelos conceituais. Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os impactos da redefinição dos processos e da introdução do sistema na estrutura, nas pessoas, na cultura e estratégia da organização. (LEÃO; LEÃO, 2004). Saccol, Macadar e Soares (2003), em sua pesquisa sobre as mudanças organizacionais (tecnológicas, estruturais e comportamentais), citam o framework (FIG. 2) desenvolvido no MIT por Rockart e Morton (1984), o qual está fundamentado nos estudos realizados por Chandler (1962) e Leavitt (1965). Souza e Saccol (2003) enfatizam que esse framework é baseado em cinco elementos do funcionamento corporativo interdependentes e equilibrados: estratégias da organização; tecnologias; estrutura organizacional e cultura corporativa; processos de gestão (planejamento, orçamentos e recompensas); e indivíduos e papéis. Os cinco elementos são circundados pela fronteira da organização, em forma de diamante. Nesse modelo está implícita a adequação tecnológica, objetivando o alinhamento dos negócios da organização por meio da TI e direcionado pela transformação organizacional. (MORTON, 1988 apud SOUZA; SACCOL, 2003).

30 28 Figura 2: Dimensões do framework desenvolvido pelo MIT. Fonte: ROCKART; MORTON (Adaptado por SOUZA; SACCOL, 2003). Foram representadas na FIG. 2 as mudanças organizacionais relacionadas com a utilização do ERP, ocorridas nas organizações pesquisadas por Saccol, Macadar e Soares (2003). No âmbito da mudança tecnológica, consideram que ela envolve, além da adoção de novas ferramentas, mudanças nas técnicas de gestão e processos de trabalho, mudanças nos produtos e na eficácia organizacional e mudanças na qualificação técnica das pessoas. Quanto às mudanças comportamentais, as que mais se manifestaram foram na cultura organizacional; quanto ao grau de motivação dos funcionários; nas habilidades e capacidades requeridas das pessoas. Existem muitos trabalhos que demonstram a importância de se alinhar o planejamento de sistemas de informação ao planejamento estratégico da organização. (SORDI; CONTADOR, 2005; BRODBECK; HOPPEN, 2003; REZENDE, 2003; GALAS; PONTE, 2006). Para Rezende (2003), o planejamento de sistemas de informação e da tecnologia de informação é o processo de identificação das aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização na execução de seu plano de negócios e na realização de seus objetivos organizacionais. Para Kremers e Dissel (2000), o valor de um sistema ERP não está no produto em si, mas no seu uso efetivo e eficiente. Para estar apto para trabalhar eficientemente com um pacote ERP, a organização tem que treinar seus usuários e

31 29 eles têm que acumular experiência. Este é um processo lento e consumidor de tempo. De Bresson (1987) diz que tecnologia "são modos de fazer coisas". Em primeiro lugar vêm as mudanças de know-how, que mudam sem que necessariamente se tenha que mudar as ferramentas (no caso, hardware e software); o conhecimento humano também é fundamental para a mudança tecnológica. Com vista no framework de Rockart e Morton (1984), o contexto deste trabalho está enfatizado nas relações entre a dimensão de indivíduos e função e a dimensão de tecnologia da informação, respectivamente na relação entre competências individuais e projetos de ERP. Para isto faz-se necessária, inicialmente, a compreensão do tema competências. 5.2 Competências Conceito de Competências A expressão competência era associada essencialmente a uma aptidão jurídica, que referia à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. (FERREIRA, 2008). Entre os profissionais de Recursos Humanos, a palavra competência vem assumindo diversos significados. Para alguns, tem como referência a qualificação ou know-how específico da tarefa e ao conjunto de tarefas prescritas a um cargo. Para outros, vai além do conceito de qualificação, saber combinar os recursos para ação em contextos variados, ligada ao tema de entrega, sendo também fontes de valor social para o indivíduo e econômico para a organização. Pereira (2007) cita que o uso do conceito de competências está cada vez mais disseminado, sendo que, historicamente, esse conceito evoluiu a partir de dois referenciais distintos: competências do indivíduo (BOYATIZS, 1982; DURAND, 1998; McCLELLAND, 1973) e competências da organização. (HAMEL; PRAHALAD, 1995, RUAS; 2005).

32 30 Hoffman (1999 apud PEREIRA, 2007), com o objetivo de esclarecer melhor os conceitos relacionados à competência e a sua utilização, propôs uma tipologia para a temática que possui os seguintes pressupostos: i. Existem dois tipos distintos de competências: as do indivíduo e as da organização. ii. Para cada um desses dois tipos de competências existem inputs e outptus. Os inputs estão relacionados com os atributos desejados para um indivíduo ou uma organização competente, enquanto os outptus mensuram os resultados obtidos a partir de um desempenho competente. O que essa tipologia permite é compreender melhor o conceito de competência, seja para o indivíduo ou para a organização, em relação aos seus inputs e outptus, não estabelecendo nenhum tipo de relacionamento entre ambos os tipos de competência. Recentemente, alguns autores estão apontando que existe uma relação entre esses dois tipos de competências. (DUTRA, 2004; FLEURY; FLEURY, 2004; RUAS, 2005). Zarifian (2001), ao analisar o que denomina lógica competência no mundo organizacional, propõe que a mobilização de competências em uma atividade profissional seja geradora de valor econômico para a empresa e de valor social para o indivíduo. Corroborando com ele, Fleury e Fleury (2004) concluem que as competências têm como objetivo agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo, e apresentam uma representação gráfica (FIG. 3) que representa essa definição por eles proposta. Os autores Dias et al. ( 2008) enfatizam que uma nova vague de trabalhos de pesquisa tem entendido o processo de construção de competências organizacionais no plano intra-organizacional (MILLS, 2002; FIGUEIREDO, 2003; FLEURY; FLEURY, 2004; BECHER, 2004), tratando da articulação entre as definições estratégicas e os projetos de ação a serem desenvolvidos nas áreas de empresa; é o processo de priorização e desenvolvimento de competências, no nível de diferentes áreas da empresa, o que vai concretamente sustentar as diretrizes e os projetos estratégicos. Em síntese, em sua dimensão estratégica, através do conceito de competência organizacional, contribui como referência e priorização da gestão do desenvolvimento de capacidades que devem sustentar a competitividade da empresa. (DIAS et al., 2008, p. 12).

33 31 Figura 3: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização. Fonte: FLEURY; FLEURY, Segundo Dutra (2004), a competência pode ser atribuída a diferentes atores. De um lado, tem-se a organização, com o conjunto de competências que lhe é próprio, decorrente da sua gênese e do seu processo de desenvolvimento, concretizado em seu patrimônio de conhecimentos. De outro lado, têm-se as pessoas, com seu conjunto de competências aproveitado ou não pela organização. Ao se colocar esses atores lado a lado, pode-se verificar um processo contínuo de troca de competências. O autor cita ainda que a organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios. Dias et. al (2008) comentam que o conceito de competência tem sido objeto de um debate bastante intenso, e uma das questões que parece estar no centro desse debate é que, apesar da aparente simplicidade do conceito de competência, sua aplicação tem sido considerada relativamente complexa, sendo objeto de uma diversidade de perspectivas, tais como a da economia e estratégia (PORTER, 1980; CORIAT; WEINSTEIN, 1995; TEECE et al., 1997), da educação (PERRENOUD, 2000), da sociologia do trabalho (HIRATA, 1994; ROPÉ; TANGUY, 1997), do direito

34 32 (FERREIRA FILHO, 1997) e, é claro, também da administração, o qual é foco deste trabalho, (DIAS et. al. 2008, p. 10). Segundo Dias et al. (2008, p.11), no ambiente da administração, a expressão competências apresenta pelo menos duas grandes perspectivas, cada uma delas associada a um eixo conceitual, desenvolvidas na dimensão estratégica das organizações e na dimensão das práticas da gestão de pessoas. Nesta perspectiva, a noção de competências pode apresentar-se como referência a práticas próprias da gestão de pessoas, tais como seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por competências (DUTRA In: DUTRA, 2001); já na perspectiva estratégica, as competências das empresas são colocadas em uma dimensão coletiva e organizacional, e aparecem como importantes fatores para as escolhas das estratégias de competição. Dado esse contexto, para melhor compreensão dessa articulação das perspectivas de competências, há necessidade de se entender melhor os temas competências individuais, competências organizacionais e capacidades Competências Individuais Em relação às competências individuais, o primeiro trabalho acadêmico que tratou o conceito de forma estruturada foi de McClelland (1973), na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações. McClelland (1973) revelou que competente não é apenas a pessoa com a melhor formação técnica, mas que existem outras características que estão relacionadas com o sucesso profissional, as quais extrapolam o conhecimento técnico aprofundado em determinados assuntos. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional. (FISCHER et al., 2008; PEREIRA, 2007). Fischer et al. (2008) citam que outro expoente na estruturação do conceito de competências é Boyatzis (1982), da McBer and Company, que mais tarde se tornou a Hay McBer, importante consultoria em competência. Boyatzis (1982) enfatiza que, a partir da caracterização das demandas de um determinado cargo na organização,

35 33 procuram-se fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. Em seu trabalho, o autor já demonstra preocupação com questões como entrega da pessoa para o meio na qual se insere, e define competência como uma característica subjacente de uma pessoa que pode ser um motivo, traço, habilidade, aspecto da autoimagem ou papel social, ou um corpo de conhecimento que ela utiliza. (BOYATZIS, 1982, p.21). Spencer e Spencer (1993 apud PEREIRA, 2007), também da McBer and Company, realizaram centenas de estudos sobre o tema ao longo de 20 anos e em 24 países e classificaram competências em dois níveis: visíveis e ocultas. Para eles, conhecimentos e habilidades tendem a ser mais visíveis e fáceis de ser identificados e mapeados e também mais fáceis de ser desenvolvidos. Por outro lado, traços e motivos são características mais profundas e centrais da personalidade de um indivíduo, o que torna difíceis de serem avaliados e desenvolvidos. (PEREIRA, 2007). Fischer et al. (2008) citam que são os autores como Le Boterf (1994; 2000; 2001; 2003) e Zarifian (1996; 2001) que exploram o conceito de competência associado à ideia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma independente ao cargo, isto é, a partir da própria pessoa. Para os autores, essa construção do conceito de competência explica de forma mais adequada o que se observa na realidade das empresas. Para Zarifian (2001), o conceito de competência procura ir além do conceito de qualificação: refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e reconhecido por isso. O autor enfatiza o entendimento prático de situações complexas, propõe mudanças fundamentais na organização do trabalho, como o recuo da prescrição, abertura do espaço para autonomia e automobilização do indivíduo, que inserem a competência em uma dinâmica de aprendizagem. A competência é uma inteligência prática das situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que a diversidade das situações aumenta. (ZARIFIAN, 2001). Conforme citado por Streit (2001), a diversidade de situações excede as competências de um único indivíduo, que, em situações mais complexas, exige que as competências de uma rede possam convergir e associar-se, tornando compartilhadas as implicações de uma situação assumida de forma corresponsável. Streit (2001) corrobora a afirmativa de Le Boterf (2003), segundo o qual a

36 34 competência implica saber mobilizar e combinar os recursos pessoais e os recursos do seu ambiente, de maneira pertinente, numa situação específica. Para o autor, os recursos do ambiente são constituídos de informações, redes de relação, instalações materiais, e como o conhecimento e o know-how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e trocados, a rede de reconhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência. Ainda segundo esse autor, competência é um saber agir responsável e é reconhecido pelos outros. A competência é formada por três eixos, sendo um a biografia e a socialização da pessoa, outro a sua formação educacional e o terceiro a experiência profissional. (BOTERF, 2003). Parry (1996) amplia a abrangência do conceito de competência para os resultados que se espera de fato de um indivíduo para ser considerado competente, e define competência como uma combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que afeta a maior parte de um trabalho uma vez que estão relacionadas com o desempenho deste e que pode ser mensurada através de padrões bem aceitos e melhorada através de treinamento e desenvolvimento. Essa abordagem foi disseminada no Brasil nos anos 80 e início dos anos 90, associada à ideia de perfil de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessário para que determinada pessoa pudesse ter uma boa performance em seu cargo. (DUTRA, 2004), Durand (1998) construiu um conceito de competência (FIG. 4) baseado em três dimensões knowledge, know-how and attitudes (conhecimento, habilidade e atitude), englobando não só questões técnicas, mas, também, a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho. Nesse caso, competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.

37 35 Figura 4: As três dimensões da competência. Fonte: DURAND, Fischer et al. (2008) citam que, graças aos trabalhos desenvolvidos por Le Boterf (1994), Zarifian (1996) e Fleury (1995), foi possível contestar a definição de competências associadas às qualificações necessárias para determinado cargo e procurar associar competências às realizações das pessoas e ao que elas provêm, produzem e/ou entregam ao meio onde se inserem. (FLEURY; FLEURY, 2000; FLEURY, 2002; RUAS, 2002, 2005; DUTRA, 2001, 2004). Categorizando as competências, Dutra (2004) analisa o conceito de competências individuais explanando que muitos teóricos compreendem competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Segundo esse enfoque, seria pouco instrumental, uma vez que o fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não é garantia de que irão agregar valor à organização. Considerar as pessoas por sua capacidade de entrega dá uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, orientar seu desenvolvimento e estabelecer recompensas. O termo entrega refere-se ao indivíduo saber agir de maneira responsável e ser reconhecido por isso, de acordo com a definição sugerida por Fleury e Fleury

38 36 (2001). Já o conceito de complexidade permite avaliar o nível da entrega e da agregação de valor das pessoas. (DUTRA, 2004). Fleury e Fleury (2001) definem competências individuais como um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. A FIG. 5 representa essa definição. Para esses autores, as competências individuais podem ser diferenciadas em três blocos: competências do negócio, relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos na relação com o mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente político e social; competências técnico-profissionais, específicas para certa operação, ocupação ou à atitude que está sendo desenvolvida; competências sociais, necessárias para interagir com as pessoas. Figura 5: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização. Fonte: FLEURY; FLEURY, Dutra (2004) define que a agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo, visto que são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimento da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Segundo Dutra (2004), o conceito de competências é abordado por duas linhas de estudo que têm íntima relação e se influenciam mutuamente: a das competências individuais e a das competências organizacionais. (DUTRA, 2004).

39 37 Para se entender melhor a relação entre competências individuais e organizacionais, torna-se necessário o aprofundamento nesse tema Competências Organizacionais Saindo da discussão das competências do indivíduo para as competências das organizações, recupera-se a noção da empresa como um portfólio de competências que, segundo, Fleury e Fleury (2001), ao definir sua estratégia competitiva, ela identifica as competências essenciais do negócio e as necessárias a cada função. Relacionando esses conjuntos de competências desenvolvidas pelos indivíduos em seus espaços de atuação com as estratégias do negócio, chega-se às competências essenciais da organização. Becher, Dutra e Ruas (2008) relatam que, por ser uma abordagem relativamente recente, voltada à característica do ambiente do negócio, percebe-se ainda uma concentração dos estudos voltados para o entendimento do conceito de competência, suas características e importância, e para a tentativa de identificá-la e avaliá-la no contexto empresarial. (TAMPOE, 1994; JAVIDAN, 1998; KING et al. 2002; MILLS et al., 2002). Tais estudos colaboram com a difusão e a utilização do termo na gestão das empresas, todavia, não elucidam o desdobramento e a efetiva operacionalização do conceito. (BECKER; DUTRA; RUAS, 2008). Segundo Fischer, Fleury e Urban (2008), os estudos sobre competências organizacionais têm raízes teóricas na chamada visão da firma baseada em recursos (resources based view, RBV), para a qual a vantagem competitiva sustentável deriva de recursos específicos de firma que são raros, e cujo uso é feito em padrões superiores aos dos demais concorrentes. (PETERAF; BARNEY, 2003). Em outras palavras, a diferença de desempenho entre empresas seria atribuída às diferenças nos recursos detidos por cada uma delas e na sua capacidade de utilização. (FISCHER; FLEURY; URBAN, 2008). O conceito de core competencies foi desenvolvido por Prahalad e Hamel (1995), que o definiram como um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade de tecnologia isolada, que permitem a uma empresa oferecer determinado benefício ao cliente e que resulta num aporte diferencial fundamental

40 38 para a competitividade da empresa. Segundo esses autores, para serem essenciais, as competências deveriam responder a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difíceis de imitar e prover acesso a diferentes mercados. Para Prahalad e Hamel (2005), há uma diferença entre competências necessárias e competências diferenciadoras. Não faz muito sentido definir uma competência como essencial se ela for onipresente ou puder ser facilmente copiada pelos concorrentes. Citam que em todos os setores haverá inúmeras habilidades e capacidades que constituem um pré-requisito mínimo para a participação das empresas em determinado setor, mas não fornecem um diferencial em relação aos concorrentes, como é o caso das necessárias. Silva (2002) cita que Prahalad e Hamel (1995) não diferenciam o termo de capacidade e competência. Porém, ao se referirem às capacidades como elementos da competência essencial estratégica, os autores colocam-nas numa condição de suporte/apoio às competências organizacionais. A noção de organização proposta por Penrose (1959) acrescida da contribuição oferecida por Chandler (1990) permitiram chegar à ideia de que uma organização é uma coleção de capacidades dinâmicas organizacionais que são fonte de competitividade da organização. Silva (2002), a partir de seus estudos sobre competências, considera que competência organizacional seria um conjunto de capacidades constituídas de rotinas e sistemas de significados, que, no contexto de determinada cultura organizacional, são geridas com o objetivo tanto de concretizar a visão organizacional quanto de se recriar, garantindo, assim, a sua sustentação e a distinguibilidade da organização aos olhos do mercado. Nesse contexto, faz-se necessário entender o conceito de recursos e capacidades e como estas geram valor para a organização Capacidades organizacionais e capacidades dinâmicas Os pesquisadores do Centrim Centre for Innovation Management (1999 apud SILVA, 2002) utilizam o conceito de capacidades como sendo minicompetências que suportam as maxicompetências no modelo das

41 39 competências essenciais As capacidades são definidas em termos de especializações técnicas, campos de pesquisa, metodologias operacionais e habilidades pessoais. Por trás dessas capacidades, estão os arranjos do trabalho nos laboratórios e escritórios da organização. Esses pesquisadores se apropriaram do conceito de capacidades dinâmicas elaborado por Teece et al. (1997), referindose a estas como capacidades de alto nível, que têm o efeito específico de reorganizar as competências mais rotineiras de uma organização. Para Teece et al. (1997 apud SILVA, 2002), o termo dinâmicas refere-se à capacidade de renovar competências ao mesmo tempo em que atinge congruência com o mutante ambiente de negócio. O termo capacidades enfatiza o papel-chave da gestão estratégica, qual seja, o de adaptar, integrar e reconfigurar apropriadamente as competências pessoais específicas, os recursos e as competências funcionais internas e externas da organização, de forma a atingir os resultados necessários no referido ambiente. Ulrich (2000) enfatiza que tanto as pessoas quanto a organização possuem perspectivas sociais e técnicas. As pessoas precisam de certas competências técnicas ou funcionais para ajudar as empresas a atingirem suas necessidades de negócio e também precisam de competências sociais, capacidade de estabelecer direção, mobilizar o compromisso pessoal, gerar capacidades organizacionais e demonstrar credibilidade. Da mesma maneira, as organizações podem possuir know-how técnico. Essa ideia deu origem ao argumento original de competência essencial, antecipada por Prahalad e Hamel (1988). As organizações também devem ter know-how social, geralmente denominado capacidade organizacional. Prahalad e Hamel (1990) compreendem competências essenciais como a aprendizagem coletiva na organização, especialmente relacionada a como coordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplos streams de tecnologia, ou seja, competências essenciais são o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes. Competências ou capacidades possuem caráter dinâmico, pois precisam ser transformadas com o objetivo de atender a mudanças no ambiente competitivo, em um processo ininterrupto (PRAHALAD; HAMMEL, 1990). Isto justifica a necessidade de revistá-las quando introduz um ERP na organização. Para Ulrich (2000), capacidades organizacionais representam o elo que faltava entre a estratégica e a ação. As empresas, diferentemente das pessoas que

42 40 as dirigem, podem ser conhecidas por possuir essas capacidades, desde que elas mesmas ofereçam integração organizacional, agreguem valor aos clientes, mantenham contínua essa capacidade e que esta seja difícil de copiar, seja significativa para os funcionários, bem como perceptível e valorizada pelos clientes, funcionários e investidores. Para o autor, capacidades representam as habilidades e a especialização de uma empresa. Descrevem o que as organizações podem fazer e como o fazem. Elas são conjuntos de competências individuais transformados em capacidades organizacionais. Ulrich (2000) define que as capacidades representam a habilidade da empresa em utilizar recursos para fazer as coisas acontecerem e atingir objetivos. Segundo Javidan (1998) o termo capacidade refere-se às habilidades da organização para explorar os seus recursos físicos, humanos e organizacionais, consistindo um conjunto de processos e rotinas que gerenciam as interações entre eles. Competência trata da integração e coordenação das habilidades, ou seja, é o conjunto de habilidades e conhecimentos de uma unidade estratégia de negócios (UEN). Já a competência essencial rompe fronteiras da UEN, resultando da interação das diferentes competências existentes entre elas; é um conjunto de habilidades e áreas de conhecimento comum a toda organização. A FIG. 6 ilustra a hierarquia e a abrangência dos conceitos de capacidades, competências e competências essenciais. M A I O R V A L O R Competências Essenciais Competências Capacidades Recursos Físicos / Humanos M A I O R D I F I C U L D A D E P A R A A T I N G I R Figura 6: Hierarquia e abrangência dos conceitos. Fonte: JAVIDAN, 1988, p.62. (Adaptado)

43 41 A partir dessas considerações, pode-se dizer que uma organização é composta por recursos humanos (compostas pelas competências individuais) e recursos físicos (hardware, software, equipamentos, edificações). Quando a organização possui habilidade em utilizar e mobilizar esse conjunto de recursos (competências individuais mais ativos) em ações com vista em um determinado objetivo, ela forma as capacidades organizacionais, que, ao interagir, formam as competências organizacionais. O conjunto de competências organizacionais que se diferenciam por oferecerem reais benefícios aos consumidores, serem difíceis de imitar e proverem acesso a diferentes mercados formam as competências essenciais (FIG. 7). Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Recursos Físicos Capacidade Organizacional Capacidade Organizacional Capacidade Organizacional Capacidade Organizacional Capacidade Organizacional Capacidade Organizacional Competência Organizacional Competência Organizacional Competência Essencial Competência Organizacional Figura 7: Estrutura de Competências. Fonte: JAVIDAN, 1988, p.62.(adaptado)

44 42 No contexto desta pesquisa, a FIG. 7 ajuda a demonstrar de forma macro a relação da tecnologia com a competência pessoal e organizacional. A relação entre o recurso tecnologia, neste trabalho representada pelos softwares de gestão ERP, com competências, se dá no sentido de que a empresa para melhorar a sua eficácia, os seus controles e a gestão, ter mais agilidade nos negócios e aumentar a sua capacidade em certos processos, adquire o software para apropriar-se de suas funcionalidades, que, por sua vez, possui as melhores práticas do mercado para automatização dos processos de negócio de vários segmentos. Estudos mostram que na prática isso não acontece, visto que inúmeros projetos de ERP não alcançam o resultado esperado, mesmo em empresas do mesmo segmento. (BERGAMASCHI; CALDAS; ESCRIVÃO FILHO, 2002; LIMA; MAÇADA; RIOS, 2005; MENDES 2003; STAMFORD, 2000; WOOD Jr., 2000). Identificada a relação entre ERP e competências, tema central deste projeto de pesquisa, amplia-se a necessidade de abordar com mais profundidade como isto acontece Competências e ERP Atualmente, quando uma empresa adquire um software ERP, ela está adquirindo várias funcionalidades, contidas nos módulos do produto para automatizar determinados processos, tais como gestão de estoque, planejamento, programação e controle da produção, que podem ser atendidos por várias metodologias, tais como MRP, MRPII, TOC (Teoria das Restrições), gestão de custo, planejamento orçamentário, gestão do fluxo de caixa, gestão de tesouraria, contabilidade, dentre outras. Nas propostas comerciais dos principais fornecedores de ERP do mercado estão sendo disponibilizados para o cliente todos os módulos do ERP, possibilitando-lhe que sejam implantadas somente as funcionalidades necessárias para atender ao seu negócio. Isto porque os sistemas ERP possuem funcionalidades para atender a vários segmentos de negócio (CORRÊA, 1997; PADOVESE, 2007; SAP, 2006; TOTVS, 2009). Para cada funcionalidade existem rotinas no software para executar determinado procedimento, por exemplo, para executar a funcionalidade de gestão

45 43 dos estoques, o software deverá possuir no mínimo as rotinas básicas de baixa de estoque por requisição, transferência de almoxarifado, faturamento, avaria em produtos, entrada de nota fiscal no almoxarifado por compra, apontamento da produção, transferência, controle do estoque de segurança, análise do giro de estoque, dentre outras. (HARBERKORN, 1999). Para implementar a funcionalidade de gestão de estoque e para que esta realmente funcione corretamente, gerando o resultado esperado, é necessário que todas as rotinas sejam executadas corretamente. Analisando de forma mais ampla, o software possui funcionalidades básicas e funcionalidades mais complexas que dependem de outras para serem executadas corretamente, por exemplo, a funcionalidade de planejamento, programação e controle da produção depende de que as funcionalidades de gestão de estoque, controle da engenharia do produto, previsão de vendas, controle da carteira de pedido, dentre outras, estejam gerando os resultados esperados. (HARBERKORN, 1999). A FIG. 8 mostra a estrutura de funcionalidades do ERP.

46 44 Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Funcionalidades Básicas Funcionalidades Básicas Funcionalidades Básicas Funcionalidades Básicas Funcionalidades Básicas Funcionalidades Básicas Módulo do ERP Funcionalidades Avançadas Funcionalidades Avançadas Funcionalidades Avançadas Figura 8: Estrutura do ERP. Fonte: Elaborado pelo autor. Fazendo analogia com as competências e ERP, as rotinas do ERP, tais como requisição, transferência de estoque, faturamento, inventário, entrada de nota fiscal, apontamento de produção são executadas pelas pessoas que devem possuir certas competências individuais, as quais são objeto de estudo deste projeto. As capacidades das empresas surgem por sua habilidade de utilizar as competências de um grupo de pessoas e as funcionalidades básicas do software (considerado aqui como o recurso) para automatizar um determinado processo, seja ele de gestão de estoque, controle da engenharia do produto, previsão de vendas, controle da carteira de pedido. A FIG. 9 ilustra esse tópico alinhando-se a proposta de Javidan (1998), o qual cita que o termo capacidade refere-se às habilidades da organização para explorar seus recursos físicos, humanos e organizacionais, consistindo em um conjunto de processos e rotinas que gerenciam informações entre eles. (JAVIDAN

47 45 apud BITENCOURT, 2009). Competências Individuais + Rotinas Competências Individuais + Rotinas Competências Individuais Capacidades Organizacional / Funcionalidades Básicas + Rotinas Competências Individuais + Rotinas Figura 9: Formação de capacidades e utilização das funcionalidades básicas. Fonte: Elaborado pelo autor. As competências organizacionais, que são as habilidades da empresa em alocar um conjunto de capacidades em direção aos objetivos estratégicos, se identificam com as funcionalidades avançadas, que são as habilidades da empresa em utilizar um conjunto de funcionalidades básicas para automatizar processos mais complexos, de maior valor estratégico para a organização, tais como o processo de planejamento, programação e controle de produção, gestão orçamentária, gestão de custos, dentre outros. Partindo do pressuposto que para cada tipo de competência desejada pela empresa, existe uma funcionalidade no ERP ou em outro software complementar, ou mesmo que seja desenvolvida especificamente para essa empresa (FIG. 10).

48 46 Competências Individuais + Rotinas Competências Individuais + Rotinas Competências Individuais + Rotinas Capacidades Organizacional / Funcionalidades Básicas Competências Individuais + Rotinas Competências Individuais + Rotinas Capacidades Organizacional / Funcionalidades Básicas Competências Organizacionais / Funcionalidades Avançadas Competências Individuais + Rotinas Competências Individuais + Rotinas Competências Individuais + Rotinas Capacidades Organizacional / Funcionalidades Básicas Figura 10: Formação de competências e utilização das funcionalidades avançadas. Fonte: Elaborado pelo autor. Para que capacidades e funcionalidades gerem competências para a organização, elas necessitam das competências individuais, pois o software ERP é somente um recurso e, segundo Chandler (1990), as capacidades organizacionais são acumuladas ao longo da execução das atividades da organização e dependem do conhecimento, habilidades, experiência e trabalho em equipe e das capacidades humanas organizadas para explorar o potencial dos processos tecnológicos. Essa perspectiva lança luzes, portanto, sobre a interação dos recursos da organização (como é o caso do ERP) com as capacidades humanas com vistas à competitividade organizacional. (SILVA, 2002). O enfoque deste trabalho será no âmbito das competências individuais, mais especificamente na identificação dos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores

49 47 requeridos para os usuários-chave na implantação e utilização de recursos organizacionais, neste caso o software ERP. Por não existir nenhum trabalho de específico de competências dos usuários chaves e devido à amplitude e complexidade do conceito, esta pesquisa limita-se a trabalhar na linha de identificação do perfil ideal para o usuário chave integrar na equipe do projeto, não serão abordados a identificação e mensuração dos níveis de entrega e complexidades. Para identificação das habilidades e atitudes, torna-se importante a compreensão de como é o processo de implantação do ERP e qual o papel do usuário-chave nesse contexto Implantação de Sistemas de Gestão Integrada - ERP Conforme cita o PMBOK (To The Project Management Body Of Knowledg), elaborado pelo Project Management Institute PMI (2004), projeto é o esforço temporário empreendido para se criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, possuindo um início e fim esperado, podendo durar vários anos. Para o PMI, o ciclo de vida de um projeto conecta as fases de seu início ao fim. Para o PMI (2004), os projetos podem ser divididos em fases para oferecer o melhor controle gerencial, as quais, coletivamente, são conhecidas como ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vidas para serem usados em todos os projetos. O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. A transição de uma fase para outra em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. Não existe uma única melhor maneira de definir um ciclo de vida ideal do projeto. As práticas do setor frequentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor. Vários estudos (MARKUS; TANIS, 1999; ROSS; VITALE, 2000; ZWICKER; SOUZA, 2003; TARAFDAR; ROY, 2003; BERGAMASCHI; REINHARD, 2003) sugerem que os projetos de implantação de sistema ERP são compostos por uma série de estágios,diferentes em nomenclatura, mas com atividades bastante similares. (BORBA, 2005). O autor relaciona, a partir da revisão da literatura, os vários estágios relacionados aos ciclos de vida dos projetos de implantação do ERP

50 48 citados pelos autores Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000). O primeiro estágio proposto envolve as decisões iniciais sobre a implantação do sistema: equipe de trabalho, planejamento e programação do projeto, seleção do pacote, definição dos consultores e entendimento dos fatores do negócio que fazem com que seja necessário implantar o sistema. (BORBA, 2005). O segundo estágio descreve diferentes aspectos do processo de implantação e consiste na gestão do projeto, definindo a configuração do sistema, a integração, a conversão dos dados, a customização do software e o processo de reengenharia. (BORBA, 2005). O terceiro estágio é aquele no qual o sistema começa a operar, mas ainda em fase de testes: período transitório de monitoramento e análise de erros do sistema. Os gerentes buscam compreender o software, os problemas são relatados e corrigidos. Esse estágio é chamando de revisão ou de estabilização. (BORBA, 2005). Segundo Borba (2005), no quarto estágio, o sistema está operando e a organização deve garantir sua contínua aderência à empresa, podendo ocorrer atualizações e sendo possível perceber os benefícios estratégicos do sistema. Zwicker e Souza (2003) também propõem quatro etapas para os projetos de ERP, sendo possível observar a relação direta desse modelo com os propostos por Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000). Fatores contingenciais Decisão e Seleção Implementação Estabilização Utilização Pacote selecionado plano inicial de implantação Módulos customizados, dados migrados, Usuários treinados Sistema ERP estabilizado Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP. Fonte: ZWICKER; SOUZA (apud BORBA, 2005). Tarafdar e Roy (apud BORBA, 2005) descrevem o processo de implantação dos sistemas através de três fases (FIG. 12). Esse esquema apresenta atividades

51 49 relacionadas a três momentos distintos da organização, considerando o planejamento, a implantação e a pós-implantação. Ocorre uma aderência entre essa estrutura e as etapas propostas por Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitae (2000), considerando as etapas 2 e 3 de seus respectivos modelos como fase de implantação. Figura 12: Fases de implantação de um sistema ERP. Fonte: Adaptado de Tarafdar e Roy (apud Borba, 2005). A SAP e a TOTVS são umas das principais fornecedoras mundiais de ERP, sendo a SAP líder mundial e a TOTVS líder na América Latina. Ambas consideram três fases no ciclo de vida de um ERP: seleção, implantação e pós-implantação, corroborando com Tarafdar e Roy (2003). A fabricante alemã de software, a SAP, possui uma metodologia própria de implantação, sendo esta mais ampla quando da implantação da Solução R/3 para grandes empresas. A etapa de implantação se subdivide em cinco fases: de preparação do projeto; de desenho da solução, considerando o mapeamento dos processos e o desenho do processo futuro; de realização, considerando a parametrização do sistema para atender aos processos desenhados e treinamento dos usuários; de preparação para produção; de Go Live & Suporte, entrada do módulo em produção e suporte pós-virada. A FIG. 13 apresenta as fases da ASAP: metodologia de implantação para o ERP R/3 da fabricant SAP.

52 50 Figura 13: Fases da metodologia ASAP Fonte: SAP, O QUADRO 1, a seguir, detalha as principais atividades realizadas em cada fase da etapa de implantação do ERP- SAP. FASE 1. Preparação do Projeto 2. Desenho da Solução 3. Realização 4. Preparação para Produção 5. Go Live & Suporte PRINCIPAIS ATIVIDADES Planejamento e preparação do projeto em termos de recursos, infraestrutura, cronograma, escopo, plano de comunicação, estratégias e oportunidades, ciclo de reuniões de levantamento e reunião de abertura do projeto (KICKOFF). Entender os processos atuais (AS IS), identificar e direcionar solução para os pontos não atendidos pelo software (GAPs), definir e aprovar o modelo futuro (TO BE), elaborar e validar o documento Blueprint. Configurar os processos no sistema conforme definido no Business Blueprint, gerar especificações funcionais, técnicas e desenvolver programas para atender aos GAPs identificados. Realizar testes unitários (do módulo), realizar testes integrados (integração com outros módulos) validando o processo, definir perfis de acesso, realizar treinamento dos usuários e definir atividades necessárias para substituição dos sistemas atuais (cutover). Executar os treinamentos, executar o plano de cutover objetivando deixar o sistema pronto para entrar em produção. Desativar acessos aos sistemas legados substituídos, iniciar as operações no SAP, prover suporte aos usuários On Site e proativamente na realização das atividades no novo sistema, acompanhar os processos de fechamento mensal e encerrar oficialmente o projeto. Quadro 1: Principais atividades realizadas em cada fase da etapa de implantação do ERP- SAP. Fonte: SAP, (Adaptado)

53 51 Para implantação da solução configurada All-in-One, a SAP propõe essa etapa em quatro fases, eliminando a fase de desenho da solução, visto que esta já vem pré-configurada compatível com as melhores práticas de negócio em cada segmento. A FIG. 14 apresenta as fases de implantação da Solução All-in-One. Figura 14: Fases da metodologia ASAP Focus. Fonte: SAP, (Adaptado) A brasileira TOTVS subdivide a sua etapa de implantação em quatro fases: de iniciação; de planejamento; de execução e de encerramento; conforme demonstrada na FIG. 15. Essa metodologia é comum para todas as soluções de seu portfólio, tais como os ERPs da Microsiga, RM, Logocenter e Datasul.

54 52 Figura 15: Fases e etapas da MIT (Metodologia de Implantação TOTVS). Fonte: TOTVS, (Adaptado) Pode-se visualizar nas conceituações citadas sobre o ciclo de vida dos projetos de ERP que as concepções das empresas fornecedoras de ERP (SAP e TOTVS) são aderentes às etapas propostas pela literatura, seguindo fundamentalmente as perspectivas do PMI. A implementação é uma das etapas mais críticas do projeto de ERP, pelo fato de ela envolver mudanças organizacionais, alteração nas relações entre os indivíduos e departamentos das organizações. Nessa fase o sistema é moldado para atender às necessidades da organização. (GAMBÔA et al., 2004; SOUZA; ZWICKER, 2000; CALDAS; WOOD, 1999). Isso corrobora com Scheer e Habermann (2000), segundo o qual o processo de implantação deve envolver a análise dos processos atuais e a possibilidade de modificá-los, mais do que propriamente desenhar uma aplicação de sistema que se faça o melhor de um processo ruim. Se os processos forem corretamente redesenhados e os modelos desses processos documentarem uma melhoria de resultados, os sistemas ERP podem ser configurados por esses modelos conceituais. Durante um projeto de implantação de sistemas ERP, existem inúmeras

55 53 atividades e variáveis que devem ser gerenciadas, a fim de não comprometer o sucesso do projeto. Como não é possível controlar todos os fatores presentes na implantação, alguns devem ser considerados mais importantes e acompanhados de perto, caracterizando uma gestão por fatores críticos de sucesso (FCS). (GAMBÔA et al., 2004). Em relação aos projetos de implantação de sistemas ERP, vários autores (HOLLAND et al., 1999; NIELSEN, 2002; KWON; ZMUD, 1987; BORBA, 2005) descrevem que existem vários fatores que possuem grande influência no projeto e que devem ser gerenciados corretamente, para não comprometerem o resultado e a qualidade da implantação do sistema. Borba (2005), em sua tese de doutorado, realizou um amplo levantamento na literatura sobre os fatores críticos de sucesso, em que relacionou os propostos por Nah, Lau e Kuang (2001), Timmer et al. (2002) e por Summer (2003) com as quatro etapas do ciclo de vida de projetos propostas por Markus e Tanis (1999). A FIG. 16 representa a relação dos fatores críticos de sucesso com as fases do ciclo de vida de projetos.

56 54 Figura 16: 10 fatores críticos de sucesso para implantação de sistemas ERP. Fonte: BORBA, Para LPJ Consultoria (2010), implementadora do ERP da SAP, os fatores críticos de sucesso dos projetos de implantação de software ERP são:

57 55 Compromisso para usar a prática de negócio da SAP da melhor forma. Os objetivos e os sentidos da companhia devem ser claros e muito bem comunicados à equipe e à organização. Alinhamento Organizacional. Responsabilidade dos executivos e comprometimento com o projeto. Controle muito bom das expectativas. Processo rápido nas tomadas de decisões. Equipe de projeto bem selecionada, com conhecimento do negócio, motivada a juntar-se ao projeto e que concorde em trabalhar em equipe. Treinamento de usuários-chave e usuários finais. Gerência de projeto com uma liderança forte e aceitação da organização. Equipe de trabalho que busca solução para a organização (não individual). Mudança do processo da gerência alinhado aos objetivos da organização e à execução do projeto. A metodologia da execução deve ser seguida. A fornecedora TOTVS (2008) comenta que os fatores de risco estão associados diretamente ao sucesso e insucesso de um projeto. A TOTVS (2008) define que fatores de riscos são um evento ou condição incerta que, se efetivamente ocorrer, pode implicar em efeito POSITIVO ou NEGATIVO nos resultados dos projetos. O QUADRO 2 representa a classificação dos riscos que, segundo a TOTVS, podem gerar problemas ao projeto, classificados por equipe cliente, equipe de implantação, escopo, gerência do projeto e organizacionais.

58 56 Categoria Equipe do Cliente Equipe de Implantação Escopo Organizacional Gerência do Projeto Descrição do Risco Não participativo. Atitudes negativas ao projeto. Resistência a mudanças. Não comprometido. Falta de experiência em sistemas de gestão. Baixa capacidade dos usuários por falta de maturidade ou conhecimento. Equipe de infraestrutura inexistente ou inadequada. Conflitos entre cliente e equipe. Conflitos entre membros da equipe. Rotatividade na equipe do projeto. Não familiarizados com o negócio do cliente. Não comprometidos. Inexperientes. Atitudes negativas. Falta de boas práticas. Mudanças constantes de objetivo e escopo. Mudanças constantes de requisitos. Requisitos conflitantes. Requisitos não definidos de forma adequada. Deficiência no entendimento dos usuários quanto às limitações ou capacidades do sistema. Não confirmação de premissas do projeto ou proposta. Recursos retirados do projeto por alteração de prioridades. Alteração da gerência durante o projeto. Influência política no projeto (externa). Reestruturação organizacional durante o projeto. Ausência de suporte gerencial de alto nível para o projeto. Indisponibilidade de recursos TOTVS para o cliente. Influência das partes interessadas desfavoráveis ao projeto. Planejamento inadequado do prazo, custo e recursos necessários. Falta de experiência em projetos. Falta de conhecimento de negócios e processo. Baixa produtividade. Coordenador de projetos sem perfil de liderança. Acompanhamento insuficiente do projeto. Falta de definição de marcos do projeto. Gerente do projeto ineficiente, inexperiente. Quadro 2: Tabela de riscos do projeto. Fonte: Adaptado de MIT (Metodologia de Implantação TOTVS), Na revisão da literatura, bem como na percepção dos fornecedores de ERP sobre os fatores críticos de sucesso, pode-se identificar que a gestão dos fatores críticos de sucesso é imprescindível para a garantia do sucesso do projeto. No contexto desse projeto, pode-se identificar também que vários desses fatores críticos estão relacionados à equipe do projeto. Assim, torna-se necessário entender o

59 57 contexto da equipe nos projetos de ERP Equipe do Projeto Para Katzenbach e Smith (1993 apud AYAS, 1996, p. 132), equipe é um pequeno número de pessoas com habilidades complementares que são combinadas para atingir um propósito comum. Equipes de projetos não são apenas grupos de pessoas independentes que operam e aprendem independentemente dos outros. Equipes são construtos sociais que envolvem participantes multidisciplinares e que atuam em vários níveis de interação e participação com os outros, e é a partir dessas interações que surgem as maiores oportunidades de aprendizagem e negociação. (SENSE, 2007, p 34). Equipes de projetos lidam com desafios de utilizar diversos conhecimentos e criar novos conhecimentos para alcançar seus objetivos e cumprir com todas as necessidades de mudanças. Os membros de equipes de projetos precisam incorporar novas informações em seus entendimentos para atender aos requisitos e resolver seus desafios técnicos diários. Sendo assim, a aprendizagem é inerente ao trabalho que eles fazem. (FONG, 2003, p. 480 apud SANTOS, 2008). Como os projetos enfrentam altos graus de complexidade técnica e interdependência entre fronteiras funcionais, é necessária uma estrutura de criação do conhecimento que possibilite a integração efetiva das pessoas envolvidas. Isto implica que todos os indivíduos envolvidos em um projeto estão inseridos em um constante processo de aprendizagem, no qual eles compartilham seus aprendizados com os demais e o conhecimento adquirido é, então, repassado para a organização. (SANTOS, 2008). No contexto do ERP Davenport (1998) realizou uma análise do sistema ERP, identificando-o como facilitador para o processo de gestão do conhecimento nas organizações. Nesse processo, são consideradas as diferentes dimensões da organização e seu contexto (estratégia, cultura, diferentes formas de conhecimento, dados e tecnologia) para a construção do processo analítico de tomada de decisão. Os resultados desse processo de transformação podem impactar o comportamento organizacional, na definição de iniciativas e mudanças internas e em indicadores

60 58 financeiros. Para LPJ Consultoria (2010), a equipe deve ser formada pelo Comitê Diretivo, pelo profissional de Quality Assurance, pelo gestor de mudança, pelo gerente de projeto e por duas equipes, sendo uma funcional e outra técnica. Cada equipe é composta por profissionais de ambas as empresas, sendo a equipe funcional composta pelos analistas e consultores da fornecedora de software e pelos usuárioschave e profissional de TI da empresa adquirente. A equipe técnica é formada por analistas e programadores da empresa fornecedora e profissionais de TI da empresa adquirente. O QUADRO 3 detalha a responsabilidade de cada integrante da equipe de projeto proposta pela LPJ Consultoria (2010). Descrição Composição Responsabilidade Comitê Diretivo do Projeto Equipe Gerencial Gerência do Projeto Cliente Constituído por representantes da diretoria das duas empresas, a empresa responsável pela implantação do ERP e do Cliente. Essencialmente formada por uma dupla de Gerentes da empresa implementadora e do Cliente. Constituído por um representante da área de negócios ou tecnologia da Cliente com autonomia para tomada de decisões no projeto. Deverá ter autonomia para resolver os impasses que não puderem ser solucionados pela gerência do projeto. Deverá ter disponibilidade para ser acessado sempre que necessário. Responsável pela estratégia do projeto, reporte aos Comitês Diretivo e Executivo e integração do trabalho do time gerencial. Deverá garantir o comprometimento e dedicação total da empresa em relação aos objetivos do projeto. Deverá alocar e requisitar os recursos da empresa necessários para a realização das atividades pertinentes ao projeto nos prazos estabelecidos. Comunicar resultados relevantes. Deverá aprovar as etapas intermediárias e finais do projeto junto ao gerente de projeto da empresa implantadora, liberando os pagamentos pertinentes. Negociar quaisquer impasses que possam surgir no decorrer do projeto. (continua)

61 59 Descrição Composição Responsabilidade Gerência do Projeto Implantador do ERP Comportada por um profissional com profundos conhecimentos da metodologia de implantação da SAP, preferencialmente com certificação em gerenciamento de projetos. Garantir a metodologia. (continuação) Coordenar reuniões de caráter técnico ou executivo e documentá-las de forma a formalizar os assuntos tratados. Controlar o cronograma de atividades, garantindo o cumprimento dos trabalhos dentro do prazo, do escopo e com qualidade. Administrar as atividades e recursos alocados ao projeto. Apoiar tecnicamente os consultores na execução das tarefas, podendo solicitar ajuda ou substituição de recursos, com o objetivo de ganhar produtividade. Encerrar as etapas intermediárias e finais, sempre junto ao Gerente do Cliente. Gestão de Mudança Consultores Funcionais Consultores Tecnológicos Analistas TI Usuários-chave Usuários Finais Normalmente é composta por um profissional de RH do cliente. Consultores da empresa de consultoria SAP. Os Consultores de tecnologia estão divididos em Infraestrutura (Basis) e Desenvolvimento (ABAP). São os especialistas de tecnologia de informação envolvidos nos processos de negócio da empresa cliente. São os especialistas nos processos de negócio da empresa cliente Funcionários das áreas operacionais da empresa cliente. Responsável pelas funções de gestão de mudança, comunicação, treinamento, suporte à mudança e controle e Identificação de riscos e impactos. São os responsáveis por traduzir os processos do cliente atuais e futuros e os requisitos de negócio em soluções tecnológicas utilizando os produtos definidos pelo cliente. São também responsáveis pela customização e entrega do sistema configurado (testes, correções e treinamentos a multiplicadores). São os responsáveis por prover estrutura tecnológica às soluções desenhadas pelos consultores funcionais e usuários, bem como apoiar esse time funcional na definição da melhor tecnologia para suportar um requerimento ou processo. O desenvolvimento de programas e sua entrega é responsabilidade desse time. Participam do projeto junto aos consultores de cada módulo, nos momentos de configuração e validação dos processos de negócio e de absorção de conhecimento das funcionalidades do produto. Participam do projeto junto aos consultores de cada módulo, em especial nos momentos de validação dos processos de negócio e de absorção de conhecimento das funcionalidades do produto. Serão os responsáveis em replicar o treinamento para os usuários finais. Responsáveis pela operação do ambiente transacional. Sua participação no projeto é esporádica, sob demanda. Serão treinados nas funcionalidades do mysap pelos usuários-chave do cliente. Quadro 3: Equipe do projeto. Fonte: LPJ Consultoria, (Adaptado)

62 60 A fornecedora TOTVS define que a equipe deve ser composta pelo Comitê Diretivo; do lado do fornecedor de software, estão gestor de portifólio, PMO (escritório de gerenciamento de projetos), equipe de A.R, gerente de projetos, coordenador de projetos, analistas de implantação, analistas de infraestrutura e analista de desenvolvimento; do lado da empresa contratante, estão patrocinador, gerente de projeto, líder de processos, usuário-chave, usuários finais e a equipe técnica de TI. Essa estrutura é representada na FIG. 17. Comitê do Projeto Patrocinador Gestor de Portfólio PMO Equipe A.R. Gerente de Projetos Gerente de Projetos Coordenador de Projetos Líderes de Processo Usuários Chave Equipe Técnica Analista de Implantação Analista Fábrica Software Analista Infra Estrutura Usuários Finais Figura 17: Equipe do projeto. Fonte: Adaptado de TOTVS (2009). O Comitê Diretivo do Projeto, conforme cita TOTVS (2009), é formado pela Equipe do Projeto e principais interessados (stakeholders). Tem o objetivo de validar a evolução do projeto, e qualquer alteração de escopo, prazo e custos deve se sujeitar à sua aprovação. O patrocinador do projeto no cliente deve ser um membro do primeiro escalão da empresa, dispondo de poder decisão para responder por todas as questões inerentes ao projeto. Seu voto é de desempate no caso de algum desentendimento/discordância. Para a TOTVS (2009), a equipe gerencial do projeto é responsável pelo gerenciamento do projeto e corresponsável por todas as definições de metas e

63 61 prazos acordados com o gerente de projeto TOTVS (2009). Essa equipe deve ter autonomia para tomar decisões estratégicas. O corpo técnico do projeto, segundo a TOTVS (2009), é formado pelos profissionais que irão implantar efetivamente o software dentro da corporação, sendo assim composta: Líder de Processos: São profissionais com conhecimento e domínio do processo a ser implementado; terão participação efetiva na definição e validação do modelo de negócio a ser implementado e na capacitação para uso do produto. Possuem autonomia para desenvolver alternativas de solução. Usuários-chave: São profissionais com conhecimento e domínio do processo a ser implementado; terão participação efetiva na definição e validação do modelo de negócio a ser implementado e na capacitação para uso do produto. Serão os usuários replicadores de informação e dos sistemas para os usuários-chave. Usuários Finais Cliente: São profissionais que executam atividades operacionais na empresa, serão subordinados ao usuários-chave, são executores das tarefas internas e operadores do sistema. Equipe Técnica: São profissionais da área de TI da empresa; realizarão o acompanhamento e a execução de atividades relacionadas à infraestrutura, além da administração do ERP. Lozinsky (1996) apresenta uma estrutura da equipe de projeto, conforme mostrado na FIG. 18, porém é importante destacar que esta é somente uma das abordagens possíveis, e não um modelo definido de equipe do projeto.

64 62 Figura 18: Modelo de equipe do projeto. Autor: LOZINSKY, 1996, p. 88. Bergamaschi (1999) apresenta no seu projeto de pesquisa o QUADRO 4, que demonstra os diversos participantes do modelo proposto por Lozinsky (1996), suas origens e atribuições. Participante Origem/Composição Atribuições Comitê Executivo Gerência do Projeto Formado por representantes da Alta Administração da empresa (Diretores, o próprio presidente da empresa e outras pessoas com poder de decisão), o responsável geral pelos trabalhos da consultoria contratada e, eventualmente, alguém do nível executivo do fornecedor do pacote de software adquirido. Formada pelo profissional da consultoria que lidera os trabalhos em campo e pelo representante da empresa coordenador interno. Avalia andamento do projeto. Aprova resultados intermediários e finais. Provê recursos necessários. Toma decisões em questões que afetam o escopo definido. Negocia honorários ou custos de serviços dos consultores ou do fornecedor do pacote. Responsável pela condução dos trabalhos programados. Administra os recursos de pessoal, cronograma, custos, despesas. Responsável pela comunicação entre as áreas do projeto. Presta contas ao comitê executivo. (continua)

65 63 Participante Origem/Composição Atribuições (continuação) Equipe de trabalho Usuárioschave Analistas Suporte Tecnológico Formada pelos consultores contratados, com experiência no pacote em implementação. Normalmente, existem profissionais diferentes para cada funcionalidade do pacote. Formado por um grupo de usuários de diversas áreas. Indivíduo com autonomia, liderança, conhecimento técnico, respeito dos demais usuários e formador de opinião. Profissionais da área de informática com conhecimento dos sistemas atuais e dos processos de negócio da empresa. Profissionais da área de informática com conhecimento das redes, bancos de dados e sistemas operacionais em uso na empresa, assim como da parte de configuração do pacote a ser instalado. Levanta informações com os usuários. Modela e configura o pacote de acordo com as necessidades da empresa. Acompanha o projeto até o final. Define como o sistema vai funcionar em todos os detalhes. Discute e participa da modelagem de processos. Testa o software. Treina os demais usuários de sua área. Desenvolve os programas de carga de dados e interface. Acompanha todo o projeto para adquirir conhecimento sobre o funcionamento do novo sistema. Instala os softwares necessários. Dá suporte a redes, bancos de dados, acessos e autorizações. Monitora e ajusta performance. Quadro 4: Diferentes participantes de projetos ERP. Autor: adaptado de Lozinsky apud Bergamaschi, Pode-se observar que os modelos propostos pelos fornecedores de ERP, SAP (2005) e TOTVS (2009) e o proposto por Lozinsky (1996) são bem aderentes no contexto de estrutura, composição, papéis e responsabilidade, respeitando evidentemente as respectivas variações. Conforme cita Bergamaschi (1999), a equipe que participa do projeto pode assumir diversas configurações, dependendo do seu porte e características, distribuição geográfica, módulos a serem implantados, participação da consultoria e do fornecedor, além de outros fatores particulares de cada projeto. Bergamaschi (1999) cita que, apesar dos diversos tipos de envolvidos, com missões aparentemente claras e definidas, é importante ressaltar que apenas a execução satisfatória de seus papéis pode não levar ao resultado esperado e, consequentemente, ao sucesso do projeto. Markus e Benjamin (1998, p. 485)

66 64 observam que, muitas vezes, projetos de TI falham, seja pela não execução correta das atribuições por parte dos envolvidos, seja pela crença, por parte destes, de que a execução foi correta, mas se observa que o resultado desejado não foi atingido. Apesar da importância de todos os componentes da equipe de projeto, um dos pontos mais importantes na formação de uma equipe para a implementação de um sistema ERP é a escolha dos usuários-chave também chamados de superusuários ou usuários líderes e sua correta utilização no decorrer do projeto. No planejamento, implantação e pós-implantação, dois personagens desenvolvem papéis essenciais: os usuários e os profissionais de informática (Analista funcional e/ou técnico). O relacionamento entre esses dois personagens tem historicamente sucessos e fracassos; eles precisam trabalhar juntos, comunicarse intensamente e compartilhar conhecimento (COTA, 2003). Segundo Souza e Zwicker (2007) os usuários-chave têm participação importante em várias atividades pós-implantação do ERP. Eles se envolvem com a manutenção do sistema testando correções e novas versões; participam da difusão do conhecimento sobre o sistema ao treinarem os usuários e resolverem dúvidas e problemas de outros usuários, contribuindo para a evolução do sistema, ao colaborarem com a especificação e implantação de novas funcionalidades. Lozinsky (1996, p. 85) considera que a escolha dos usuários-chave possui um critério simples, pois devem ser escolhidos os melhores profissionais que tivermos [...]. As pessoas nas quais queremos investir e criar oportunidades para a evolução de suas carreiras na empresa. Com base nas informações apresentadas na literatura e pelas empresas fornecedoras de ERP, é possível perceber o quão importante é o papel do usuárioschave no projeto de ERP. Ele é quem vai conhecer, definir e disseminar o uso do sistema na empresa. Após a implantação, o usuário-chave provê também o primeiro atendimento às dúvidas dos usuários finais. Com isto, pode-se afirmar que um dos maiores desafios para o uso efetivo do ERP reside na identificação e no desenvolvimento das competências da equipe dos usuários-chave, para que estes possam extrair do ERP todo o seu potencial, expandindo o uso do mesmo em todos os níveis da organização. Neste sentido, faz-se importante o conhecimento das competências requeridas para os usuários-chave de projetos de ERP, que serão enfatizadas no próximo tópico.

67 Competências relacionadas aos usuários-chave de projetos de implantação de sistemas ERP Como primeira etapa do processo de identificação das competências relacionadas aos usuários-chave de software ERP, realizou-se um amplo trabalho de revisão da bibliografia sobre o tema. Vários são os estudos de identificação e avaliação das competências requeridas (BITENCOURT; BARBOSA, 2004; BORBA, 2005; COTA, 2003; SANTOS, 2008; PEREIRA, 2007; LAZZAROTO, 2001; OLIVEIRA, 2007; VIEIRA et al. 2003; LIMA, 2006; UDEBA, 2009; ZAIDAN, 2008; SANT ANNA et al., 2002; SANT ANNA et al., 2004). Todos eles efetuaram uma revisão na literatura, identificando competências citadas por diversos autores, porém não foi encontrado nenhum estudo sobre competência de usuários de projetos de ERP. Neste sentido, será desenvolvida essa atividade em duas fases: a) partindo dos elementos descritos na literatura, será composto um conjunto de competências que mais se identificam como necessárias para o papel exercido pelos usuárioschave nos projetos de implantação de ERP; b) após a identificação dessas competências, elas serão submetidas à avaliação por parte dos componentes das equipes de projetos de ERP através de uma pesquisa. Composição das competências Para compor as competências que farão parte do questionário de pesquisa, foi realizada uma ampla revisão na literatura, após a qual foram identificados os autores que abordavam o tema competências individuais, mais especificamente os que relacionaram algumas competências: Rodrigues, 1989; Bitencourt, 2001; Bitencourt e Barbosa, 2004; Sant anna, 2002; Luz, 2001; Gramigna, 2004; Cota, 2003; Udeba, 2009; Pereira, 2007; Lima, 2006; Santos, 2008; Vieira, 2002; PMI, A seguir, uma breve explicação da obra de cada um desses autores e as competências identificadas. Rodrigues (1989), ao discorrer a respeito das competências do gerente de TI, afirma ser um erro imaginar que promover o melhor analista de sistemas à posição de liderança seja uma garantia de bom desempenho gerencial. Para ele, a maioria dos atributos requeridos de um gerente de TI são os mesmos de outras funções

68 66 gerenciais não relacionadas a TI, uma vez que grande parte das atividades administrativas são as mesmas ou são equivalentes. O desenvolvimento dessas competências, contudo, seria de responsabilidade do próprio gerente de TI (RODRIGUES, 1989, p. 9-17). O QUADRO 5 relaciona a visão desse autor a respeito das competências gerenciais requeridas em TI: Conhecimentos Habilidades Atitudes Administração Comunicação Ética Marketing Liderança Autocontrole Psicologia e relações humanas Motivação Automotivação Idiomas Empatia Autoapresentação Mercado (clientes e fornecedores) Ensinar Autodesenvolvimento Legislação Avaliar Iniciativa Panorama da informática Intuição Procedimentos e políticas Persuasão/negociação Pesquisa Quadro 5: Competências gerenciais requeridas em TI. Fonte: RODRIGUES, O autor reconhece a tendência de mudança no comportamento dos profissionais de TI, que vêm assumindo novas e mais amplas atribuições na organização, sintetizadas nos seguintes papéis: consultores e assessores da organização para assuntos relativos a TI; instrutores e suporte técnico nas comunidades usuárias de TI; arquitetos de soluções de TI mais abrangentes e alinhadas ao negócio; participantes do planejamento estratégico da organização (RODRIGUES, 1989, p ). Bitencourt (2001), em sua tese de doutorado, estudou a contribuição da aprendizagem organizacional na gestão de competências gerenciais e realizou um trabalho de campo em três grandes empresas gaúchas dos segmentos de mecânica, metal e comunicações, através de um estudo de caso, nos quais realizou entrevistas com pessoas das áreas de recursos humanos, estratégia e produção. Bitencourt (2001) destacou que, para ambas as indústrias, a concentração de competências no nível do indivíduo possuía como pilar básico o desdobramento das competências nos seguintes componentes: conhecimento, habilidades e atitudes. Esses desdobramentos vêm ao encontro de Durand (1998), que define competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à consecução de determinado propósito. Na empresa do ramo de comunicações

69 67 pesquisada pela autora, o modelo de competências individuais adotado encontra-se dividido em três níveis: 1) as competências básicas que se refletem à cultura da empresa; 2) as competências diferenciadas, que são aquelas que diferenciam os bons profissionais dos excelentes e 3) as competências relacionadas a uma visão de futuro. O QUADRO 6 relaciona as competências relevantes identificadas pela autora em cada uma das empresas. Empresa Competências Individuais da Diretoria/Gerência Mecânica Formação sólida, vivência internacional, bilíngue, saber conduzir pessoas, ter empatia, relacionar-se bem, saber comunicar-se. Metal Comunicação Técnicas (domínio de processos, conhecimento do PDCA, orientação para custos e resultados). Humanas (liderança, relacionamento interpessoal, abertura a mudanças). Conceituais (visão do negócio, visão do futuro, dentre outras). Visão estratégica do negócio, sensibilidade à adaptação e à cultura local. Perseverança e realização, influência, integridade e liderança. Atuação sinérgica e desenvolvimento de pessoas. Quadro 6: As competências individuais mais relevantes. Fonte: BITENCOURT apud Pereira, Bitencourt e Barbosa (apud PEREIRA, 2007) realizaram uma pesquisa em quatro empresas com o objetivo de identificar as práticas de RH relacionadas com gestão por competência e as competências individuais mais relevantes para os cargos de diretoria ou gerência. O QUADRO 7 relaciona a lista de competências mais relevantes identificadas na pesquisa.

70 68 Empresa Metal Competências Individuais Apuradas Competências Técnicas: domínio técnico de processo; capacidade de inovação; tecnologia, atitude de benchmarking contínuo; capacidade de identificar e solucionar problemas, utilização do PDCA: orientação para custos e resultado. Competências Humanas: capacidade de liderar e participar de equipes para alcance de metas; capacidade de motivar e envolver; qualidade de relacionamento em todos os níveis; capacidade de negociação interna e externa; abertura para adaptar a mudanças; prática da competência social; prática do reforço positivo. Competências Conceituais: visão do negócio; capacidade de interrelacionar a realidade externa com a condução do negócio; capacidade de entender conceitos e transferi-los para a realidade do negócio; distância crítica para a avaliação dos dados da realidade; visão de futuro. Agroalimentar e atividades múltiplas Siderurgia Mineração As sete competências essenciais para todas as empresas da holding: visão de futuro; gestão de resultados; gestão de mudanças; liderança educadora; inovação; foco no cliente e negociação. Busca de informações, desenvolvimento de pessoas; expertise; flexibilidade; impacto e influência; iniciativa e persistência; liderança de equipe; orientação estratégica; orientação para realização; orientação para satisfação do cliente; pensamento analítico; pensamento conceitual; sensibilidade para pessoas; trabalho em equipes e coordenação. Dos empregados do grupo administrativo e operacional: flexibilidade; trabalho em equipes; integridade; habilidades técnicas; autodesenvolvimento; iniciativa e realização. Dos empregados de nível superior: flexibilidade; trabalho em equipe; integridade; busca de informações; raciocínio analítico; criatividade e realização. Quadro 7: As competências individuais em empresas mineiras. Fonte: BITENCOURT; BARBOSA, Sant anna (2002) estudou a relação entre as variáveis das competências individuais, modernidade organizacional e satisfação do trabalhador. O autor efetuou uma ampla revisão bibliográfica sobre competências, baseado em análise de conteúdo, e escolheu quinze competências individuais que foram mais reiteradamente apuradas por ele na revisão bibliográfica. O autor apurou escores elevados para todas as competências pesquisadas, evidenciando-se aquelas mais diretamente associadas a aspectos relacionais e sociais, tais como capacidade de comunicação, de relacionamento interpessoal e de trabalho em equipe, bem como as associadas à performance das organizações, como a capacidade de seus profissionais se comprometerem com os objetivos organizacionais e gerarem resultados efetivos. No QUADRO 8 estão listadas as quinze competências que fizeram parte da pesquisa.

71 69 Fatores Competências Individuais requeridas Itens da Escala Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias Capacidade de trabalhar em equipes Criatividade Visão de mundo ampla e global Capacidade de comprometer-se com os objetivos da organização Capacidade de comunicação Capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades Domínio de novos conhecimentos técnicos associados ao exercício do cargo ou função ocupada Capacidade de inovação Capacidade de relacionamento interpessoal Iniciativa de ação e decisão Autocontrole emocional Capacidade empreendedora Capacidade de gerar resultados efetivos Capacidade de lidar com situações novas e inusitadas Quadro 8: Fatores e itens da escala - competências individuais requeridas. Fonte: SANT ANNA, Luz (2001) realizou um estudo de caso na TELEMAR-MINAS, com o objetivo de analisar o alinhamento entre as competências organizacionais e individuais da empresa com as suas estratégicas. O instrumento foi uma pesquisa semiestruturada aplicada em 50 gestores da empresa (Diretores, Gerentes, Coordenadores e Supervisores), através da qual a autora mapeou as competências individuais mais relevantes. A autora utilizou o tripé: saber (conhecimento), saber fazer (Habilidades) e saber ser (atitudes). Os resultados demonstram uma facilidade muito maior dos respondentes em reconhecer os conhecimentos e habilidades relevantes do que as atitudes.

72 70 TABELA 1 Relação de Competências por frequência Frequência relativa de citação das competências em todos os níveis (N=50) Competências Frequência % Saberes Tecnologia de Telecomunicações 40 Marketing 32 Administração Geral 16 Finanças 12 Planejamento 10 Informática 8 Saber-fazer Capacidade de relacionamento 36 Visão geral da empresa e do negócio 26 Capacidade de trabalhar em equipe 22 Capacidade de liderança 14 Capacidade de negociação 14 Capacidade de empreender 8 Saber-Ser Capacidade aprender 10 Capacidade de adaptação 8 Capacidade de julgamento 8 Sensibilidade 8 Fonte: LUZ, A partir de um levantamento de perfis profissionais, Gramigna (2004 apud PEREIRA, 2007) relacionou quais eram as competências mais relevantes dos profissionais em empresas de diversos setores. As quinze competências apuradas por ordem de relevância são visão sistêmica, negociação, liderança, criatividade, comunicação, relacionamento interpessoal, flexibilidade, capacidade de trabalhar sobre pressão, capacidade empreendedora, tomada de decisão, cultura da qualidade, planejamento, motivação, organização e iniciativa. Cota (2003), após uma ampla pesquisa na literatura, realizou uma pesquisa junto a profissionais de TI para levantar a percepção da importância das competências não técnicas chamadas Soft Skills, necessárias ao profissional de TI (Tecnologia da Informação). Segundo o autor, as competências técnicas continuam sendo requeridas, porém o requerimento por competências gerenciais e de negócio tem crescido bastante nos últimos anos, haja vista que o profissional de TI trabalha no limite entre a tecnologia e o negócio. (COTA, 2003).

73 71 Grupo Habilidades pessoais Habilidades interpessoais Competência Adaptar-se às mudanças Analisar situações Ser ético Ser profissional Exercer julgamento Lidar com a pressão Ser flexível Administrar tempo e prioridades Resolver problemas Sintetizar conceitos Ter iniciativa Pensar estrategicamente Construir relacionamentos Comunicar-se efetivamente Dar sentido a ideias Delegar autoridade Potencializar outros Envolver outros nas ideias Facilitar encontros/reuniões Identificar potenciais líderes Inspirar ação Liderar outros Negociar Resolver conflitos Respeitar as ideias dos outros Manter o espírito do grupo Quadro 9: Competências descritas por COTA, Fonte: COTA, Segundo Cota (2003), a relação de competências identificadas na literatura é ampla e muito variada. Existem algumas que são citadas várias vezes na diversidade de trabalhos analisados, tal como abertura para adaptar a mudanças, liderança e capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis, e outras pouco citadas, como é o caso de respeitar ideias dos outros e ser ético. (COTA, 2003). Udeba (2009), na sua tese de doutorado, realizou uma profunda revisão blibliográfica sobre os fundamentos e os elementos de competência individual e fundamentos de competência. A autora descreve como se dá a interferência entre competências individuais e gestão da inovação. O QUADRO 10 descreve as competências relacionadas com a gestão de inovação nas empresas pesquisadas. A autora agrupou as competências em quatro grupos: conhecimento, habilidades, atitudes e resultados.

74 72 Competência (Variável) Agrupamento (Elementos) Conceito CD - Conhecimento de Diagnóstico Conhecimentos Competência Individual CP - Conhecimento de Prognóstico Conhecimentos Competência Individual TE - Trabalho em Equipe Atitudes Competência Individual EP - Experiências e Perspectivas Resultados Competência Individual GI - Geração de Ideias Resultados Competência Individual CT - Conhecimento técnico Conhecimentos Competência Individual UI - Utilização de Informações Habilidades Competência Individual VIP - Visão Integrada de Processos Habilidades Competência Individual PART - Participação Atitudes Competência Individual LID - Liderança Atitudes Competência Individual GD - Gestão do Desempenho Resultados Competência Individual CE - Comunicação Eficaz Habilidades Competência Individual Quadro 10: Integração das competências individuais e da gestão de inovação. Fonte:Adaptado de UDEBA, Pereira (2007), em sua tese de doutorado sobre competências para ensino e pesquisa, mapeou, após ampla revisão da literatura, várias competências relatadas por diversos autores. O autor propôs um modelo de competência composto por treze competências comuns aos dois papéis de um docente universitário e de uma competência específica para cada um dos papéis propostos, sendo estes de ensino e pesquisa.

75 73 Figura 19: Modelo de competência para ensino e pesquisa. Fonte: PEREIRA, Em seu projeto de pesquisa, Lima (2006) avalia a satisfação das empresas empregadoras e dos egressos do curso quanto às competências desenvolvidas no Curso de Administração. Para isto, fez uma revisão na bibliografia para identificar quais eram essas competências. O QUADRO 11 relaciona as competências identificadas pelo autor. Competências desenvolvidas no Curso de Administração Resolução de Problemas Tomada de Decisão Comunicação Interpessoal e Intergrupal Negociação Análise Crítica das Informações Desenvolvimento de Equipes Gerenciamento de Mudanças Visão Sistêmica Planejamento e Gerenciamento de Projetos Quadro 11: Relação de competências do Curso de Administração. Fonte: LIMA, (Adaptado) Santos (2008), no seu projeto de pesquisa, identificou as principais

76 74 competências relacionadas à aprendizagem organizacional em equipes de projetos no âmbito da Administração Pública Federal. Nesta pesquisa, essas competências foram consideradas uma vez que as atividades dos usuários-chave ocorrem dentro do âmbito de projetos de implantação de ERP. Desenvolver o Domínio Pessoal Competências para desenvolver aprendizagem em equipes Compreender e desenvolver os Modelos Mentais Desenvolver uma visão compartilhada Desenvolver a aprendizagem em equipe Desenvolver pensamento sistêmico Confiança mútua Desenvolver a empatia ativa Cultivar acesso à ajuda Leniência no julgamento Desenvolver coragem Quadro 12: Competências para desenvolver aprendizagem em equipes. Fonte: SANTOS, (Adaptado) Vieira et al. (2003), em seu projeto de pesquisa, identificaram as principais competências gerenciais relacionadas à tecnologia da informação, mais especificamente dos dirigentes de TI, gerente de área de TI, gerente de relacionamento, gestor de soluções de TI. O QUADRO 13 relaciona as competências identificadas na pesquisa. Grupo Política organizacional Grupo Planejamento estratégico Grupo Processos de negócio Competências Histórico da TI na organização Políticas relacionadas à TI Governança corporativa e TI Mapeamento de stakeholders Pensamento e formulação estratégica Alinhamento estratégico Comunicação e acompanhamento estratégico Histórico dos processos de negócio Visão sistêmica Identificação de oportunidades Avaliação do impacto da TI Gestão de mudanças (continua)

77 75 Grupo Grupo Consciência tecnológica Grupo Gestão de TI Grupo Características pessoais Grupo Relacionamento Competências Uso de TI pela concorrência Portfólio de TI da organização Potencial de aplicação da TI Fontes de conhecimento técnico Alocação de recursos Gerenciamento de projetos Métodos e processos Desenvolvimento de fornecedores Contratação de terceiros Gestão de contratos Planejamento de infraestrutura Criatividade e inovação Foco em resultados Administração de prioridades Controle emocional Desenvolvimento de visão comum Resolução de conflitos de interesse Comunicação voltada ao cliente (continuação) Quadro 13: Competências gerenciais relacionadas à Tecnologia da Informação. Fonte: VIEIRA et al., Para o PMI (2002), no modelo proposto pelo PMCDF (Projetc Management Competency Development Framework), existem três dimensões-chave de competências que, juntas, têm um efeito direto sobre o desempenho do gerente de projetos: knowledge (conhecimento) foca no saber das nove áreas de conhecimento definidas pelo PMBOK; performance (desempenho) analisa o que os gerentes de projetos são capazes de fazer com os seus conhecimentos em gerência de projetos; e personal competency (competência pessoal) analisa as características básicas de personalidade e a capacidade pessoal de realizar o projeto. O QUADRO 14 relaciona as competências pessoais em gerenciamento de projeto citadas pelo PMCDF.

78 76 Competência pessoal em gerenciamento de projetos Orientação à realização Preocupação com ordem, qualidade e precisão Realização e Ação Iniciativa Busca por informação Orientação na atenção ao cliente Colaboração e RH Habilidades Interpessoais Impacto e Influência Impacto e Influência Construção de relacionamentos Conhecimento organizacional Liderança Desenvolvimento de equipe Gerencial Trabalho em equipe e cooperação Segurança e uso do poder da posição Pensamento conceitual / holístico Cognitiva Pensamento analítico Comprometimento organizacional Flexibilidade Efetividade Pessoal Autoconfiança Autocontrole Quadro 14: Competências pessoais em gerenciamento de projeto. Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (Adaptado) Após vasta pesquisa na literatura, não foi identificado nenhum estudo específico sobre competências de usuários-chave de projeto ERP. Nesse sentido, para fins de pesquisa, foram identificadas as competências mais citadas na literatura, as quais foram submetidas à avaliação das unidades de estudo. Para isto, foram realizadas análise, interpretação e correlação das 157 (cento e cinquenta e sete) competências citadas nos estudos, as quais foram tabuladas e classificadas por sinonímia e semelhança. O resultado foi uma relação de 45 (quarenta e cinco) competências, das quais 25 repetiram mais de uma vez e 21 (vinte e uma) foram citadas uma única vez. Devido ao grande número de competências identificadas, utilizaram-se nesta pesquisa somente as 25 (vinte e cinco) mais representativas, sendo as que tiveram mais de uma citação, pois, segundo Pereira (2007), a determinação da quantidade de competências a ser analisada é importante, primeiramente, por uma questão de ordem, pois, quanto maior o número de competências, maior será o questionário a ser submetido à população da pesquisa. Por outro lado, quanto maior o questionário,

79 77 menor tende a ser o número de respondente em função do tempo gasto para respondê-lo. O QUADRO 15 relaciona as 45 (quarenta e cinco) competências identificadas na literatura após a tabulação e aplicação da paridade. Descrição das Competências Utilizada na Pesquisa Não Sim Número de Citações Liderança X 13 Abertura para adaptar a mudanças X 10 Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis X 9 Domínio da Área de Atuação X 8 Saber comunicar-se X 7 Capacidade de gerar resultados efetivos X 7 Ter empatia X 7 Visão sistêmica X 7 Capacidade de motivar e envolver X 7 Iniciativa de ação e resolução de problemas X 6 Capacidade de trabalhar em equipes X 6 Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio X 6 Formação acadêmica X 6 Capacidade de negociação X 5 Métodos e processos X 4 Desenvolvimento de visão comum X 4 Capacidade de Julgamento X 4 Capacidade de compreender e dar sentido a ideias X 3 Visão geral do negócio X 3 Visão geral da empresa X 3 Ter capacidade de decisão X 3 Ser profissional X 2 Ser íntegro X 2 Ser ético X 2 Visão de futuro X 2 Desenvolver coragem X 1 Autoconfiança X 1 Cultivar acesso à ajuda X 1 Busca por informação X 1 Gestão do desempenho X 1 Desenvolver o domínio pessoal X 1 Desenvolvimento de equipe X 1 Capacidade de inovação X 1 (continua)

80 78 Descrição das Competências Utilizada na Pesquisa Não Sim (continuação) Número de Citações Desenvolver a aprendizagem em equipe X 1 Compreender e desenvolver os modelos mentais X 1 Utilização de Informações X 1 Preocupação com ordem, qualidade e precisão X 1 Desenvolver a empatia ativa X 1 Autocontrole X 1 Segurança e uso do poder da posição X 1 Análise crítica das informações X 1 Orientação na atenção ao cliente X 1 Geração de Ideias X 1 Participação X 1 Pensamento analítico X 1 Total Quadro 15: Competências identificadas na literatura. Fonte: Elaborado pelo autor. As competências selecionadas estão destacadas no QUADRO 15 compondo a coluna sim do tópico utilizado na pesquisa. Essas 25 (vinte e cinco) competências selecionadas foram categorizadas para prover uma melhor análise, para isto foi feita uma adaptação na classificação das competências citadas por Fleury e Fleury (2001), que definem competências individuais como um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Para esses autores as competências individuais podem ser diferenciadas em três blocos: competências do negócio, relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos na relação com o mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente político e social; competências técnicoprofissionais, específicas para certa operação, ocupação ou à atitude que está sendo desenvolvida; competências sociais, necessárias para interagir com as pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001). Nesta pesquisa utilizaram-se quatro blocos para diferenciar as competências: competências do negócio, competências técnicas, competências interpessoais e competências pessoais. O QUADRO 16 representa essa categorização.

81 79 Grupo Competência 1. Competências Relacionadas ao Negócio 2. Competências Técnicas 3. Competências Interpessoais 4. Competências Pessoais Domínio da área de atuação Visão geral da empresa Visão geral do negócio Visão de futuro Métodos e processos Competências Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio Visão sistêmica Formação acadêmica Capacidade de compreender e dar sentido a ideias Capacidade de julgamento Capacidade de motivar e envolver Capacidade de negociação Capacidade de trabalhar em equipes Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis Desenvolvimento de visão comum Liderança Saber comunicar-se Ter empatia Iniciativa de ação e resolução de problemas Ter capacidade de decisão Abertura para adaptar a mudanças Capacidade de gerar resultados efetivos Ser ético Ser íntegro Ser profissional Quadro 16: Competências propostas na pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor. Após a identificação e categorização, essas 25 competências foram submetidas à avaliação por parte dos componentes das equipes de projetos de ERP através da aplicação de uma pesquisa. No próximo tópico será abordada a metodologia empregada na pesquisa.

82 80 6 METODOLOGIA 6.1 Método de pesquisa A metodologia de pesquisa, que se refere às estratégias a serem adotadas para investigar o problema proposto, requer, primeiramente, que se estabeleça a natureza da pesquisa. Para isto, faz-se necessário resgatar o problema advindo da análise efetuada, para definir qual metodologia melhor se aplicará ao estudo, pois a mesma está vinculada à natureza do problema que se está tratando. A questão que norteia o estudo tem como fundamento a análise das competências requeridas para usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP. Neste estudo, as estratégias de pesquisa adotadas foram quantitativa e descritiva. Quantitativa por, segundo Kirk & Miller apud Mattar (1994), procurar medir o grau em que algo está presente; descritiva por detalhar alguma situação através da mensuração de algum evento ou atividade, fazendo uso de estatísticas descritivas. (HAIR JR. et al. 2005, p. 83). O principal objetivo de uma pesquisa quantitativa é determinar as relações existentes entre uma variável e outra, que são chamadas variáveis independentes e variáveis dependentes, em uma população. Variáveis são alterações decorrentes da mudança de alguma configuração. Esta pesquisa preocupa-se também com a mensuração dessas relações e determinações de alguns fatos ou fenômenos da realidade social sobre outros. (CASTRO, 2007). A pesquisa quantitativa pode ser dividida em dois estudos bem definidos: o estudo descritivo e o estudo experimental dos dados. Este estudo utilizou o estudo descritivo, pois os objetos são medidos uma única vez e procura-se estabelecer ações entre variáveis, enquanto nos experimentos eles são avaliados antes e após a ação, estabelecendo causalidade. (CASTRO, 2007). Segundo Gil (1999) (...) são as pesquisas descritivas aquelas que visam descobrir a existência de associações entre variáveis e mais: As pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de relações entre variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação.

83 81 Neste caso tem-se uma pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa. Por outro lado, há pesquisas que, embora definidas como descritivas a partir de seus objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias. (GIL, 1999, p. 44). A caracterização da pesquisa como de tipo descritiva pode ser feita uma vez que se propõe "[...] determinar a incidência e distribuição das características e opiniões de populações de pessoas, obtendo e estudando as características e opiniões de amostras pequenas e presumivelmente representativas de tais populações" (KER LINGER, 1980, p. 171). O estudo descritivo detalha alguma situação através da mensuração de algum evento ou atividade, fazendo uso de estatísticas descritivas. (HAIR JR. et al., 2005, p.83). O método de pesquisa utilizou o survey, por permitir coletar uma grande quantidade de dados sobre um respondente de uma vez (AAKER; DAY,1990) e o desenvolvimento de testes rigorosos das explicações lógicas para se entender a população maior da qual a amostra foi inicialmente selecionada (BABBIE, 1999). Barbie (1999) distingue a pesquisa survey nas fases de especificação dos objetivos, definição das unidades de análise (caracterizado pelo mundo estudado no survey), e escolha do desenho de survey Objetivos do Survey Os objetivos da pesquisa survey descritas por Babbie (1999) são descrição, explicação e exploração: Descrição: Surveys são frequentemente realizados para permitir enunciados descritivos sobre alguma população, isto é, descobrir a distribuição de certos traços e atributos. Nestes, o pesquisador não se preocupa com o porquê de a distribuição observada existir, mas com o que ela é. a) O survey amostral é um veículo para descobrir essas distribuições. A distribuição de traços numa amostra cuidadosamente selecionada de uma população maior pode ser medida, e uma descrição comparável da população maior pode ser inferida a partir da amostra.

84 82 b) Além de descrever a amostra total (e inferir para a população total), pesquisadores de survey, muitas vezes, descrevem subamostras e as comparam (a finalidade é descrever e não explicar as diferenças). Explicação: Fazer asserções explicativas sobre a população. Explicar quase sempre requer análise multivariada (exame simultâneo de duas ou mais variáveis). Exploração: Métodos de survey podem também fornecer um mecanismo de busca quando se está começando a investigação de algum tema. Entrevistados são encorajados a falar livremente sobre, por exemplo, seus pontos de vistas e suas atitudes em relação a algo; fatores adicionais que se obtêm são levados em consideração no desenho da pesquisa principal, contudo o estudo exploratório não responde às questões básicas que levaram ao planejamento da pesquisa, não elucida adequadamente a natureza do objeto de pesquisa, nem aborda as questões sobre as fontes e consequências. O modo como os dados são colhidos impede esses resultados. Para Hyman (1957, p. 2) o survey, além da função descritiva da acumulação de fatos e opiniões expressas, representativas da população-meta, os levantamentos podem ter também uma função explanatória alcançada através de instrumentos, tais como a análise simultânea de muitas variáveis, como a análise multidimensional. Por se pretender identificar competências requeridas dos usuários-chave de projetos de ERP, esta pesquisa adotou o método de pesquisa survey como o objetivo de descrição e explicação, conforme descrito por Babbie (1999) Definição das unidades de análise Segundo Babbie (1999), a unidade de análise é o mundo estudado num survey. Quaisquer que sejam as unidades de análise, dados são colhidos para se descrever cada unidade individual (por exemplo, uma pessoa). As muitas

85 83 descrições, então, são agregadas e manipuladas para descrever a amostra estudada e, por extensão, a população representada pela amostra. As unidades de análise são tipicamente pessoas, mas podem também ser famílias, cidades, estados nações, companhias, indústrias, clubes, agências governamentais etc. Em cada caso, as unidades individuais de análise são descritas e agregadas para descrever a população representada pelas unidades. Um determinado survey pode envolver mais de uma unidade de análise. (BABBIE, 1999). Para Babbie (1999), unidades de análise num survey podem ser descritas com base em seus componentes. Ao mesmo tempo, unidades de análise podem ser descritas em termos dos grupos a que pertencem (por exemplo, indivíduos podem ser descritos em termos do número de pessoas nas famílias ou da condição das suas estruturas residenciais). Qualquer que seja a natureza dos dados usados para descrever as unidades de análise, é importante que eles sejam previamente identificados. Do contrário, o desenho da amostra e os métodos de coleta de dados podem impedir a análise mais apropriada ao estudo. (BABBIE, 1999). Esta dissertação trabalhou em identificar competências requeridas dos usuários-chave de projetos de ERP, independentemente de qual a sua área ou segmento de atuação da empresa. Em função disto, a definição da população a ser pesquisada exige que sejam profissionais que estão participando de implantação ou já implantaram projetos de ERP, seja pelo lado da empresa de consultoria de implantação ou da empresa que implantou o sistema, quais sejam: Patrocinador, Gerente de Projeto, Coordenador ou Líder de Projeto, Consultor de Processo, Analista/Consultor de implantação, Analista de Desenvolvimento, Gerente ou Analista TI/Infraestrutura, Usuário-chave e Usuário Final. No presente estudo, as unidades de análise e observação são as mesmas, ou seja, os profissionais respondentes. Não existem consistentes números oficiais divulgados acerca do tamanho dessa população. Todavia, pode-se garantir que existe um número grande o suficiente para que o universo possa ser considerado infinito. Uma amostra é um subgrupo da população. Uma amostra não probabilística é aquela em que nem todos os elementos da população possuem probabilidade maior que zero de compor a amostra. Existem, conforme apresentado na FIG. 20, quatro tipos de amostras não probabilísticas. A amostra levantada caracteriza-se por ser

86 84 não probabilística por conveniência, ou seja, a amostra foi selecionada com base na disponibilidade dos indivíduos para preenchimento do questionário. Não existe, a priori, nenhuma pretensão de se fazer fortes generalizações com os resultados obtidos, caso contrário seria necessária a obtenção de uma amostra do tipo probabilística. (MALHOTRA, 2001). Por esse motivo, foram utilizadas técnicas estatísticas para a sumarização dos dados, mesmo com uma amostra não probabilística. Técnicas de Amostragem Técnicas de Amostragem Não-Probabilística Técnicas de Amostragem Probabilística Conveniência Quotas Aleatória Simples Conglomerado Julgamento Bola de Neve Sistemática Estratificada Alocação Proporcional Alocação Desproporcional Figura 20: Tipos de amostragem. Fonte: MALHOTRA, Aproximando a seleção utilizada por uma seleção por amostragem aleatória simples, a margem de erro "global" resultante, conforme proposto por Soares (2005), é de cerca de 6% (FIG. 21). n = z PQ d Figura 21: Cálculo do tamanho da amostra por seleção aleatória simples. Fonte: Elaborado pelo autor. Onde: O valor d refere-se à margem de erro.

87 85 P é a estimativa preliminar da proporção de interesse e Q = 1-P. Devido à insuficiência preliminar de estimativa para as proporções desejadas, o produto PQ foi substituído pelo seu valor máximo: 0,25. O valor de z refere-se a um valor da curva normal e está intimamente ligado ao intervalo de confiança desejado. No presente caso, usou-se um intervalo de confiança de 95%, cujo valor correspondente a essa área, na curva normal, é de 1,96. n 0 é o tamanho da amostra para universos infinitos. Isolando a quantidade d na fórmula, obtém-se a margem de erro de 7,5 pontos percentuais para as estimativas de proporção Desenhos longitudinal. Segundo Babbie (1999), os desenhos básicos de survey são interseccional ou Survey Interseccional: Neste, dados são colhidos, num certo momento, de uma amostra selecionada para descrever alguma população maior na mesma ocasião. Pode ser usado não só para descrever, mas também para determinar relações entre variáveis na época do estudo. Survey Longitudinal (mais frequente): Alguns desenhos de survey descritivos ou explicativos permitem análise de dados ao longo do tempo. Dados são coletados em tempos diferentes, e relatam-se mudanças de descrições e de explicações. Os principais desenhos longitudinais são estudos de tendências, cortes ou painéis. Para enquadramento no que requer uma determinada pesquisa, é possível realizar variações dos desenhos básicos, gerando amostras paralelas, estudos contextuais, ou estudos sociométricos. Os melhores estudos, muitas vezes, são os que combinam mais de um desenho, já que cada um oferece uma perspectiva

88 86 diferente ao assunto estudado, sem, entretanto, gerar tal complexidade que inviabilize o estudo. (BABBIE, 1999). Esta pesquisa adotou para estudo o Survey Interseccional, para descrever e avaliar as relações entre as competências requeridas dos usuários-chave dos projetos de implantação de software ERP, segundo a ótica dos integrantes das equipes de projetos de implantação. 6.2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados O instrumento de pesquisa deste survey consiste em um questionário, escolha baseada nos seguintes critérios: o grande número de respondentes, a sua distribuição em várias regiões do país, baixa disponibilidade de tempo e facilidade de levantamento de dados. Inicialmente, serão apresentados os parâmetros que foram considerados para a construção do questionário, e, em seguida, informações sobre os testes pilotos e coleta de dados. Um questionário é, segundo Chisnall (1980, p. 175), "um método de obter informação específica sobre um problema definido de modo que os dados, após análise e interpretação, resultem em melhor apreciação do problema". Para Kinnear e Taylor (1991, p. 336), é "um roteiro formalizado para coleta de dados dos respondentes". A FIG. 22 mostra o papel do questionário no projeto de pesquisa. Figura 22: Representação da ligação entre necessidade de informação e dados. Fonte: KINNEAR; TAYLOR, 1991, p.340.

89 87 As questões norteadoras do objetivo geral e específico desta pesquisa guiaram a elaboração do instrumento de pesquisa visando ao delineamento das competências requeridas para os usuários de projetos de implantação de sistemas integrados de gestão. Neste sentido, tornou-se necessário entrevistar todos os integrantes das equipes de implantação que se relacionam diretamente com o usuário-chave e o próprio. Para isto, foi desenvolvido um sistema na plataforma web para aplicação do questionário estruturado, o qual foi acessado pelo link: Esse sistema é composto por três partes: 1) página inicial com boas-vindas e uma explicação sucinta dos objetivos da pesquisa; 2) página com os questionários a serem respondidos; 3) página com a saudação final e o agradecimento ao respondente. As telas do sistema estão disponíveis no anexo A. As competências a serem analisadas nesta dissertação foram estabelecidas em um modelo de pesquisa. Entretanto, é importante mensurá-las para que se possa avaliar o seu grau de relevância. Para isto é importante estabelecer uma definição operacional para cada uma delas, que então se desdobra em atributos mensuráveis. (FORZA, 2002). Em geral, a adoção de outro critério para descrição de competências ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referências de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que se adota no trabalho (CARBONE et al. apud SANTOS, 2008). Sendo assim, para a definição do questionário de pesquisa, foram identificados comportamentos passíveis de observação, baseados nas competências identificadas, conforme a pesquisa bibliográfica realizada. O QUADRO 17 apresenta os comportamentos passíveis de observação utilizados na pesquisa, relacionados a suas respectivas competências e estas ao seu grupo.

90 88 Grupo Competência Item Comportamentos 1. Comp. do Negócio 2. Comp. Técnicas Domínio da Área de Atuação Visão geral da empresa Visão geral do negócio Visão de Futuro 1.7 Métodos e processos Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio. Visão sistêmica 1.1 Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação 1.2 Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio 1.3 Entendimento da organização, suas áreas, papéis e responsabilidades 1.4 Entendimento da cultura da organização 1.5 Entendimento das práticas e abordagens do negócio 1.6 Conhecer as particularidades do negócio da empresa Possuir Visão de Futuro, pensamento estratégico futuro quanto ao negócio da empresa. 2.1 Dominar as técnicas de mapeamento de processos 2.2 Entender o que é missão, função, mapa de atividades, padrão operacional de processo. 2.3 Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias 2.4 Capacidade de aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio 2.5 Capacidade de transferir as novas tecnologias para o demais usuários 2.6 Ter pensamento sistêmico, sempre avaliando o impacto de uma decisão nas demais atividades da empresa e do projeto 2.7 Perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa FormaçãoAcadêmica Capacidade de compreender e dar sentido a ideias 2.8 Possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar 2.9 Possuir especialização (Pós-Graduação) na área de atuação 3.1 Capacidade de compreender e dar sentido e formalizar as ideias 3.2 Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe 3. Comp. Interpessoais Capacidade de julgamento Capacidade de motivar e envolver Capacidade de negociação Capacidade de trabalhar em equipes Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis Desenvolvimento de visão comum 3.3 Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência ou quaisquer interesses pessoais Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais funcionários da empresa de forma que todos contribuam para o cumprimento das atividades. 3.6 Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do projeto Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as situações de conflito Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no sistema e/ou processos Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades com objetivos comuns Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não o resultado individual Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe do projeto, bem como com os demais funcionários da empresa em todos os níveis Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no projeto Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho, evitando o trabalho competitivo entre as pessoas Obtenção de consenso entre o grupo quanto às necessidades de mudança nos processos de trabalho Liderança Saber comunicar-se 3.15 Capacidade de liderar equipes de trabalhos 3.16 Capacidade de influenciar os integrantes da equipe 3.17 Ouvir, processar e compreender as diferentes necessidades dos demais integrantes da equipe do projeto 3.18 Expressar-se bem, de tal modo que possa ser compreendido Ter empatia 3.19 Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais integrantes da equipe que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e sugestões (continua)

91 89 Grupo Competência Item Comportamentos (continuação) Iniciativa de ação e resolução de problemas 4.1 Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que contribuam para o projeto, bem como, para resolver os problemas Ter capacidade de decisão 4.2 Ter capacidade de decisão 4. Comp. Pessoais Abertura para adaptar a mudanças Capacidade de gerar resultados efetivos Ser ético Ser integro Ser profissional 4.3 Estar disposto a rever o processo de trabalho 4.4 Adaptar-se as novas situações quando necessário frente a novos desafios impostos pelo projeto 4.5 Comprometer-se com o projeto e com o prazos estabelecidos por este Executar suas atividades de com qualidade para que estas contribuam para o resultado do projeto Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionários de empresa 4.8 Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da empresa Prezar pela integridade pessoal, cumprir todos os requisitos legais em que a empresa está submetida. Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma direta e indireta ao seu papel Desempenhar os requisitos necessários para o exercício da função 4.12 Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos Quadro 17: Comportamentos passíveis de observação utilizados no questionário da pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor. O questionário foi subdividido em três partes: A primeira compreende o cadastro inicial das informações do participante, tais como: nome (opcional), (opcional), sexo, cargo atual, nível de escolaridade, nome da organização onde trabalha (opcional), ramo de atividade, número de profissionais da empresa do respondente, principal atividade exercida pelo respondente nos projetos de ERP, anos de experiência em projetos. A segunda parte compreende as orientações para o preenchimento e as questões como comportamentos passíveis de mensuração. A terceira compreende duas sessões abertas, não obrigatórias, em que o respondente pode complementar a pesquisa informando alguma competência que não foi citada na pesquisa, bem como inserir observações complementares à mesma. É importante observar que para vários dos construtos (competências) analisados existe mais de um comportamento passível de observação. Diante disso, a avaliação da competência será uma resultante de uma combinação linear de tais comportamentos, quando isso se mostrar adequado. A validação e a construção de tais combinações são apresentadas a seguir. As avaliações de importância das competências se deram através da utilização de uma escala de Likert de seis pontos, conforme apresentado no QUADRO 18, a seguir:

92 90 Escala Descrição no questionário Discordo totalmente Discordo Discordo pouco Concordo pouco Concordo Concordo totalmente Quadro 18: Escala de Likert. Fonte: Elaborado pelo autor. Nessa escala, quanto mais o pesquisado for concordante, maior é a importância atribuída ao comportamento passível de observação. A FIG. 23 apresenta a estrutura de uma pergunta do questionário. Figura 23: Estrutura da pergunta do questionário. Fonte: Elaborado pelo autor. Para evitar respostas nulas, o sistema realizava crítica no preenchimento do questionário, não permitindo ao respondente finalizar a pesquisa se não tivesse com todas as respostas obrigatórias preenchidas. Com o objetivo de realizar uma validação da semântica e demais erros, o questionário foi previamente submetido a um pequeno grupo de cinco respondentes composto por Analistas de Implantação, Gerente de projeto, Usuário-chave e Usuário Final. Esse grupo identificou duas questões que possuíam itens ambíguos e uma que possuía o texto confuso. Contudo, a maior surpresa foi um erro encontrado no software, que não estava gravando corretamente as questões nos respectivos campos. Todos os erros encontrados foram corrigidos e, após novos testes, o software estava plenamente apto para a pesquisa. Após isto, para aplicação do questionário, foram encaminhados s de solicitação com o link da pesquisa, juntamente com uma breve explicação. Este foi enviado para conhecidos do autor que são

93 91 funcionários das empresas fornecedoras e implantadoras de sistemas ERP, bem como das empresas adquirentes que já implantaram ou estão em processo de implantação do software ERP. Vários desses respondentes redistribuíram este e- mail para outros funcionários da empresa, funcionários de clientes e parceiros. Neste sentido não houve como estipular o tamanho da população pesquisada e o percentual de respondentes. A coleta foi realizada em um período de 22 dias, compreendendo o dia 17 de dezembro de 2009 a 7 de janeiro de A etapa realizada posteriormente configurou-se no exame de consistência dos questionários, ou seja, a verificação do seu correto preenchimento. Após tal verificação, obtiveram-se 176 questionários válidos. As respostas que estavam salvas no banco de dados do software do questionário foram então exportadas para o sistema SPSS 13.0, o qual foi utilizado para as análises estatísticas realizadas.

94 92 7 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 7.1 Testes estatísticos e procedimentos analíticos Para análise estatística dos resultados foi utilizado o pacote estatístico SPSS Para as variáveis de perfil da amostra, foram obtidas tabelas de frequência. Em relação às questões em escala numérica, ou seja, as variáveis quantitativas mensuráveis, foi utilizada a média. É importante ressaltar que a média, quando representada apenas por um número como aproximação de um parâmetro populacional, é o que se pode chamar de estimação pontual. Uma estimação pontual não leva em consideração o erro amostral nem o desvio-padrão associado à distribuição de probabilidade, por esse motivo, trabalhase com o intervalo de confiança. Intervalos de confiança estão associados a um grau de confiança, que é uma medida da certeza de que o intervalo contém o verdadeiro valor do parâmetro populacional. (TRIOLA, 1999). A interpretação do intervalo de confiança para a média no caso das questões mensuráveis se deu conforme apresentado no QUADRO 19. Limite superior inferior a 3,5 => Baixa importância O valor 3,5 está contido no intervalo => Importância mediana Limite inferior superior a 3,5 => Alta importância Quadro 19: Interpretação do intervalo de confiança. Fonte: Elaborado pelo autor. Para composição das competências com base nas características mensuráveis correspondentes, foi realizada antes a validação de cada um dos construtos, ou seja, a verificação da possibilidade de criação de uma combinação linear adequada de duas ou mais questões para compor a competência que inicialmente se planejava medir e a combinação dessas competências para formar o grupo foi também verificada. A FIG. 24 demonstra os agrupamentos propostos.

95 93 Figura 24: Agrupamentos propostos. Fonte: Elaborado pelo autor. Para a verificação de relacionamento entre variáveis de perfil (comportamentos passíveis de observação) e o grau de importância atribuído para as 25 competências foi utilizada a técnica CHAID. A técnica CHAID Chi-Square Automatic Interaction Detector foi proposta por Kass (1980). Ela permite avaliar o relacionamento entre uma variável dependente e outras em nível categórico ou contínuo. O resultado é apresentado em

96 94 forma de árvore na qual são apresentadas as variáveis preditoras que mais estejam associadas à variável dependente. Os subconjuntos resultantes apresentam uma maior homogeneidade internamente em relação à variável dependente e com a maior heterogeneidade possível entre os subconjuntos formados. Os critérios de divisão ou agrupamento utilizados nessa técnica foram fixados em 5%, ou seja, os subconjuntos possuem significativa diferença com 95% de certeza. São apresentadas apenas as árvores que demonstraram existir diferença significativa entre as competências em questão com as variáveis de perfil. A segregação das visões entre os tipos de empresa e pelo grupo de trabalho é importante por distinguir qual é a visão de cada população, conforme suas características e necessidades. A necessidade de segregar a visão de todos os respondentes da empresa que é usuária do ERP e da empresa que é fornecedora e/ou implantadora do ERP se dá porque cada empresa possui necessidades e objetivos específicos durante o projeto, apesar de possuírem em comum o seu principal objetivo: implantar o projeto com sucesso. Na perspectiva do grupo de trabalho, é importante de se avaliar, pois a necessidade de quem trabalha junto com o usuário-chave é diferente de quem não trabalha junto no que tange às atividades do projeto. 7.2 Caracterização da amostra As empresas dos respondentes foram categorizadas por segmentos de atuação, os quais foram relacionados na pesquisa para classificação pelos respondentes. Destacam-se as empresas de desenvolvimento e implantação de sistemas com 36,4% dos respondentes e as empresas prestadoras de serviços com 24,4% (TAB. 2).

97 95 TABELA 2 Ramo de Atividade Frequência Percentual Desenvolvimento / Implementação de Sistemas 64 36,4% Prestação de Serviços 43 24,4% Agronegócio 28 15,9% Indústria 20 11,4% Comércio Atacadista 6 3,4% Construção Civil 4 2,3% Comércio Varejista 2 1,1% Outros 9 5,1% Total ,0% Fonte: Elaborado pelo autor. Construção Civil 2% Comércio Varejista 1% Outros 5% Comércio Atacadista 4% Indústria 11% Desenvolvimento / Implementação de Sistemas 36% Agronegócio 16% Prestação de Serviços 25% Gráfico 1: Empresas por ramo de atividade. Fonte: Elaborado pelo autor. Em relação ao número de profissionais na empresa, observa-se uma predominância de empresa de grande porte (independentemente da atividade TAB. 3). Tal classificação toma como base o critério utilizado pelo SEBRAE, o qual se baseia no número de empregados de uma empresa bem como sua atividade (QUADRO 20). Como a maioria das empresas possui mais de 500 empregados, garante-se então essa predominância de empresas de grande porte com 68,7%.

98 96 Porte Comércio e Serviços Indústria Micro até 9 com até 19 Pequena de 10 a 49 de 20 a 99 Média de 50 a a 499 Grande mais de 100 mais de 500 Quadro 20: Critério de classificação de porte SEBRAE. Fonte: SEBRAE (2009) TABELA 3 Número de profissionais Número de Funcionários Frequência Percentual Até ,6% De 51 a ,2% De 101 a ,4% De 501 a ,2% De 1001 a ,8% Mais de ,7% Total ,0% Fonte: Elaborado pelo autor. Mais de % Até 50 14% De 51 a % De 101 a 500 7% De 1001 a % De 501 a % Gráfico 2: Número de profissionais. Fonte: Elaborado pelo autor. Os respondentes, conforme a empresa e a atividade exercida no projeto, foram classificados entre funcionários de empresas fornecedoras e/ou implantadoras

99 97 ERP ou funcionários de empresa usuárias, sendo que, do total de 176 respondentes, 51,1% são funcionários de empresas fornecedoras e/ou implementadoras de ERP e 48,9% são funcionários de empresas usuárias do software ERP, conforme apresentado na TAB. 4. TABELA 4 Tipo de Funcionário Frequência Percentual Funcionário de Empresa Usuária do ERP 86 48,9% Funcionário de Fornecedor e/ou Implantador de ERP 90 51,1% Total ,0% Fonte: Elaborado pelo autor. Quanto ás características pessoais e profissionais dos respondentes, são 63,1% do sexo masculino (TAB. 5). A maioria (85,2%) possui a graduação completa ou pós-graduação (latu ou stricto sensu).tab. 6. TABELA 5 Sexo Frequência Percentual Feminino 65 36,9% Masculino ,1% Total ,0% Fonte: Elaborado pelo autor. TABELA 6 Grau de Escolaridade Frequência Percentual Graduação em andamento 26 14,8% Graduação 71 40,3% Pós-Graduação 64 36,4% Mestrado 14 8,0% Doutorado 1 0,6% Total ,0% Fonte: Elaborado pelo autor.

100 98 Mestrado 8% Doutorado 1% Graduação em andamento 15% Pós- Graduação 36% Graduação 40% Gráfico 3: Formação dos respondentes. Fonte: Elaborado pelo autor. Existe também por parte dos respondentes considerável experiência em projetos, visto que mais de dois terços dos mesmos (72,7%) possuem mais de dois anos de experiência (TAB. 7). TABELA 7 Tempo de experiência em projetos Frequência Percentual Até 2 anos 48 27,3% De 2 a 5 anos 52 29,5% De 6 a 10 anos 46 26,1% De 11 a 20 anos 25 14,2% Mais de ,8% Total ,0% Fonte: Elaborado pelo autor.

101 99 De 11 a 20 anos 14% Mais de 20 3% Até 2 anos 27% De 6 a 10 anos 26% De 2 a 5 anos 30% Gráfico 4: Anos de experiência em projetos. Fonte: Elaborado pelo autor. O número de projetos realizados também perfaz um volume considerável, indicando maturidade dos respondentes, visto que 57,3% destes já trabalharam em mais de cinco projetos (ainda, 29,5% trabalharam em mais de vinte projetos), conforme apresentado na TAB. 8. TABELA 8 Número de projetos Frequência Percentual Um projeto 29 16,5% Dois projetos 13 7,4% De 3 a 5 projetos 33 18,8% De 6 a 10 projetos 22 12,5% De 11 a 20 projetos 27 15,3% Mais de ,5% Total ,0% Fonte: Elaborado pelo autor.

102 100 Mais de 20 31% Um projeto 17% Dois projetos 7% De 11 a 20 projetos 15% De 6 a 10 projetos 14% De 3 a 5 projetos 19% Gráfico 5: Participação em projetos. Fonte: Elaborado pelo autor. As funções de analista e de implantador de sistema correspondem a 29% dos respondentes, seguido pelos usuários-chave com 18,2% e gerentes de projeto com 12,5%. A soma dessas três categorias de respondentes corresponde a 59,7% do total de respondentes. Durante a implantação do software, o Analista/ Consultor de implantação é o que mais se relaciona com o usuário-chave, seguido do Usuário Final. Após a entrada em produção, o usuário final é quem mais se relaciona com o usuário-chave. TABELA 9 Papel exercido no projeto Frequência Percentual Analista / Consultor implantação 51 29,0% Usuário-chave 32 18,2% Gerente de Projeto 22 12,5% Analista de Desenvolvimento 14 8,0% Consultor / Líder de Projeto 14 8,0% Consultor Processo 13 7,4% Usuário Final 13 7,4% Gerente / Analista de TI 11 6,3% Outros 6 3,4% Total ,0% Fonte: Elaborado pelo autor.

103 101 Gerente / Analista de TI 6% Usuário Final 7% Consultor Processo 7% Outros 4% Analista / Consultor implantação 29% Consultor / Líder de Projeto 8% Analista de Desenvolvimento 8% Gerente de Projeto 13% Usuário-chave 18% Gráfico 6: Papel exercido no projeto. Fonte: Elaborado pelo autor. Os respondentes, conforme a atividade exercida no projeto, foram classificados entre os que trabalham próximos e os que trabalham distantes, sendo que, do total de 176 respondentes, 30,1% executam atividades não próximas ao usuário-chave, porém as atividades do usuário-chave afetam, mesmo que indiretamente, as atividades desses respondentes, e 51,7% deles executam atividades juntamente com usuários-chave, conforme apresentado na TAB. 10. TABELA 10 Grupo de Trabalho Grupo de trabalho Função no exercida no projeto Frequência Quantidade de respondentes Percentual Analista / Consultor implantação 51 Próximo Analista de Desenvolvimento 14 Consultor Processo ,7% Usuário Final 13 Consultor / Líder de Projeto 14 Distante Gerente de Projeto 22 Gerente / Analista de TI ,1% Outros 6 Unidade de Análise Usuário-chave ,3% Total ,0% Fonte: Elaborado pelo autor.

104 Análises dos resultados Inicialmente procedeu-se à avaliação dos comportamentos através do intervalo de confiança para a média. Todas as médias do grupo de comportamentos relacionadas ao negócio apresentaram limite inferior superior a 3,5. Conforme o critério apresentado no QUADRO 19, isso indica que todos os comportamentos possuem alta importância. Para permitir ainda assim uma classificação desses comportamentos, procedeu-se a uma avaliação complementar, considerando comportamentos com média igual ou superior a 5,5 como fundamentais. O ponto de corte 5,5 justifica-se pelo fato de que, considerando o critério de arredondamento para o inteiro essa média é igual a 6, atingindo então a nota máxima na escala original de Likert utilizada no questionário. Considerando o intervalo de confiança, a análise supracitada pode ser traduzida em tal intervalo conter o valor 5,5 ou o limite inferior ser maior que tal ponte de corte Grupo de competências relacionadas ao negócio Iniciando as análises a partir dos comportamentos passíveis de observação do grupo de competências relacionadas ao negócio listados na tabela 11, pode-se observar que apenas possui conhecimento prático dos processos de sua área de negócio foi considerada fundamental (o valor 5,5 está contido no intervalo de confiança). Reitera-se que todos os comportamentos possuem alta importância, mas se destaca o já referido.

105 103 TABELA 11 Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao negócio Competência Domínio da Área de Atuação Visão geral da empresa Comportamentos Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação. Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. Entendimento da organização, suas áreas, papéis e responsabilidades. Intervalo de Confiança de 95% para a média Limite Inferior Média Limite Superior 5,17 5,30 5,43 5,38 5,48 *5,57 5,21 5,31 5,41 Entendimento da cultura da organização. 4,98 5,09 5,20 Visão geral do negócio Visão de Futuro Entendimento das práticas e abordagens do negócio. Conhecer as particularidades do negócio da empresa. Possuir Visão de Futuro, pensamento estratégico futuro quanto ao negócio da empresa. 5,05 5,14 5,24 5,06 5,18 5,30 4,78 4,93 5,08 * Comportamentos fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor. De maneira desagregada por perfil do respondente, na tabela 12 observam-se diferenças na determinação de comportamentos fundamentais, apesar de todos os comportamentos, de maneira generalizada, serem considerados de alta importância. Os usuários-chave classificaram quatro dos comportamentos como sendo fundamentais, a saber: Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação. Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. Entendimento da organização, suas áreas, papéis e responsabilidades. Entendimento da cultura da organização. Os respondentes que trabalham próximos bem como os que trabalham distantes apresentaram apenas dois comportamentos como sendo fundamentais, apresentados na TAB. 12 e assinalados com um *.

106 104 TABELA 12 Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao negócio por grupo de trabalho Competência Domínio da Área de Atuação Comportamentos Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação. Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. Grupo de Trabalho Próximo Limite Inferior Média Usuário-chave Grupo de Trabalho Distante Limite Limite Superior Inferior Média Limite Limite Superior Inferior Média Limite Superior 5,2 5,4 *5,5 5,2 5,4 *5,6 4,8 5,1 5,4 5,3 5,5 *5,6 5,3 5,4 *5,6 5,3 5,5 *5,6 Visão geral da empresa Visão geral do negócio Visão de Futuro Entendimento da organização, suas áreas, papéis e responsabilidades. Entendimento da cultura da organização. Entendimento das práticas e abordagens do negócio. Conhecer as particularidades do negócio da empresa. Possuir Visão de Futuro, pensamento estratégico futuro quanto ao negócio da empresa.. * Comportamentos fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor. 5,1 5,2 5,4 5,2 5,4 *5,6 5,2 5,4 *5,6 4,8 5,0 5,2 5,1 5,3 *5,5 5,0 5,1 5,3 5,1 5,2 5,3 4,7 5,0 5,2 5,0 5,2 5,3 5,0 5,2 5,4 4,8 5,0 5,3 5,1 5,3 5,4 4,6 4,8 5,1 4,8 5,1 5,4 4,7 5,0 5,2 De maneira a representar as competências, é necessário agregar comportamentos através da média dos comportamentos que as compõem. Antes de agregar os comportamentos, é necessário validar a consistência interna dos construtos. Para avaliar a consistência interna de cada um dos construtos, verificou-se a confiabilidade dos mesmos, bem como a unidimensionalidade. A confiabilidade foi avaliada segundo o Alfa de Cronbach. Tal medida varia de 0 a 1. Quanto mais próximo de 1 é o Alfa de Cronbach, maior a indicação de confiabilidade do construto. A indicação de Malhotra (2001) é que esses valores devem ser superiores a 0,60. Para avaliar a unidimensionalidade, verificou-se inicialmente a adequação da amostra utilizando o teste de esfericidade de Bartlett. Quando o valor p encontrado no teste é inferior a 0,05, existe a indicação de adequação da amostra. Diante dos resultados de adequação da amostra para utilização da análise fatorial, esta foi avaliada com os itens de cada construto. O objetivo era que os itens dentro de cada construto originassem apenas um fator. Segundo Hair et al. (2005). a

107 105 variância explicada do fator resultante deve ser a maior possível, preferencialmente acima de 0,70. Na competência domínio na área de atuação, foi encontrado um Alfa de Cronbach de 0,392, valor inferior ao recomendado por Malhotra (2001). Como o construto é composto por apenas duas variáveis, decidiu-se dividir o mesmo em outros dois, a saber: Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação. Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. Nesse sentido, não se realizou a análise fatorial, visto que cada uma das novas competências é composta por um único comportamento. Outro construto que apresentou Alfa de Cronbach inferior ao recomendado por Malhotra (2001) foi visão geral do negócio. Nesse caso, apesar de o valor encontrado ser inferior a 0,6, optou-se por manter o construto conforme concebido, visto que este apresentou unidimensionalidade e um percentual satisfatório de variância explicada pelo fator resultante. TABELA 13 Avaliação da consistência interna das competências relacionadas ao negócio Competências avaliadas Valor p do teste de Bartlett Alfa de Cronbach final da escala Análise Fatorial Variância Explicada (%) Domínio da área de atuação 0,001 0, Visão geral da empresa 0,000 0,637 73,415 Visão geral do negócio 0,000 0,544 69,206 *Visão de Futuro * A competência visão do futuro já era originalmente composta por apenas uma questão. Fonte: Elaborado pelo autor. Com isso, os construtos referentes às competências do negócio validadas foram: Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação. Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio.

108 106 Visão geral da empresa. Visão geral do negócio. Visão de Futuro. A FIG. 25 demonstra a estrutura do grupo de competências do negócio após a adequação da amostra. Figura 25: Estrutura de competências do negócio após adequação da amostra. Fonte: Elaborado pelo autor. Para os três demais grupos de competência (técnicas, interpessoais e pessoais) não existiram problemas na avaliação da consistência interna e os resultados dos seus respectivos comportamentos, validação e intervalos de confiança são apresentados a seguir. Para as competências que possuem mais de um comportamento, foi utilizada a média como representante. O resultado para cada uma das competências é apresentado na TAB. 14. Pode-se observar que apenas a competência possuir conhecimento prático dos processos de sua área de negócio foi considerada fundamental (o valor 5,5 está contido no intervalo de confiança). Reitera-se que todas as competências possuem alta importância, destacando-se se a já referida.

109 107 TABELA 14 Competências relacionadas ao negócio Geral Comportamentos Limite Inferior Média Limite Superior Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação. 5,2 5,3 5,4 Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. 5,4 5,5 *5,6 Visão geral da empresa. 5,1 5,2 5,3 Visão geral do negócio. 5,1 5,2 5,2 Visão de futuro. 4,8 4,9 5,1 Fonte: Elaborado pelo autor. A tabela 15 demonstra as competências relacionadas ao negócio analisadas por grupo de trabalho do respondente. TABELA 15 Competências relacionadas ao negócio por grupo de trabalho Comportamentos Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação. Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. Grupo de Trabalho Próximo Limite Inferior Média Limite Superior Usuário-chave Limite Inferior Média Limite Superior Grupo de Trabalho Distante Limite Inferior Média Limite Superior 5,2 5,4 *5,5 5,2 5,4 *5,6 4,8 5,1 5,4 5,3 5,5 *5,6 5,3 5,4 *5,6 5,3 5,5 *5,6 Visão geral da empresa. 5,0 5,1 5,3 5,2 5,3 *5,5 5,1 5,3 5,4 Visão geral do negócio. 5,1 5,2 5,3 4,8 5,0 5,2 5,1 5,2 5,4 Visão de futuro. 4,6 4,8 5,1 4,8 5,1 5,4 4,7 5,0 5,2 Fonte: Elaborado pelo autor. A TAB. 15 indica que a visão geral da empresa é considerada pelo usuáriochave uma competência fundamental, o que não é compartilhado pelos demais respondentes. Os respondentes que trabalham próximos ao usuário-chave assim como ele próprio indicam que possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologia na área de atuação e conhecimento prático também são fundamentais,

110 108 sendo essa última também compartilhada pelos respondentes que trabalham distante. Novamente é importante destacar que todas as competências são de alta importância Grupo de competências técnicas Iniciando a análise do grupo de competências técnicas, considerando o intervalo de confiança, a análise supracitada pode ser traduzida em tal intervalo conter o valor 5,5 ou o limite inferior ser maior que tal ponte de corte. Pode-se observar na TAB. 16 que nenhum dos comportamentos do grupo de competências técnicas foi considerado fundamental (o valor 5,5 está contido no intervalo de confiança). Reitera-se que, considerando a avaliação dos respondentes sem considerar o perfil, todos os comportamentos são considerados importantes, mas os comportamentos possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar e possuir especialização (pós-graduação) na área de atuação tiveram suas notas bem próximas da média geral, que é o valor de 3,5. TABELA 16 Comportamentos técnicos Competência Métodos e processos Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferilos para a realidade do negócio. Visão sistêmica Formação acadêmica Fonte: Elaborado pelo autor. Comportamentos Dominar as técnicas de mapeamento de processos. Entender o que é missão, função, mapa de atividades, padrão operacional de processo. Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias. Capacidade de transferir, aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio. Capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais usuários. Ter pensamento sistêmico, sempre avaliando o impacto de uma decisão nas demais atividades da empresa e do projeto. Perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa. Possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar. Possuir especialização (pós-graduação) na área de atuação. Intervalo de Confiança de 95% para a média Limite Inferior Média Limite Superior 4,39 4,56 4,73 4,28 4,44 4,61 5,05 5,18 5,31 5,04 5,19 5,33 5,21 5,34 5,47 5,14 5,27 5,40 5,27 5,38 5,49 4,08 4,26 4,44 3,43 3,63 3,82

111 109 A TAB. 17 indica que os comportamentos capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias e capacidade de transferir, aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio são consideradas pelo usuário-chave como comportamento fundamental, o que não é compartilhado pelos demais respondentes. Os respondentes que trabalham próximos e os que trabalham distantes do usuário-chave, assim como eles próprios, indicam que capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais usuários, ter pensamento sistêmico [...], e perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa também são fundamentais. TABELA 17 Comportamentos técnicos por grupo de trabalho Competência Métodos e processos Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio. Comportamentos Dominar as técnicas de mapeamento de processos. Entender o que é missão, função, mapa de atividades, padrão operacional de processo. Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias. Capacidade de transferir, aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio. Capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais usuários. Grupo de Trabalho Próximo Limite Inferior Média Limite Superior Limite Inferior Usuário Chave Média Limite Superior Grupo de Trabalho Distante Limite Inferior Média Limite Superior 4,4 4,6 4,9 4,2 4,5 4,9 4,2 4,5 4,7 4,2 4,4 4,7 4,1 4,4 4,7 4,2 4,5 4,8 4,9 5,1 5,3 5,0 5,3 *5,5 4,9 5,2 5,4 4,9 5,1 5,3 5,1 5,4 *5,7 4,9 5,2 5,4 5,1 5,3 *5,5 5,4 5,6 *5,8 5,0 5,3 *5,6 Visão sistêmica Formação acadêmica Ter pensamento sistêmico, sempre avaliando o impacto de uma decisão nas demais atividades da empresa e do projeto. Perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa. Possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar. Possuir especialização (pós-graduação) na área de atuação. * Comportamentos fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor. 5,1 5,3 *5,5 5,1 5,3 *5,5 5,0 5,2 *5,5 5,2 5,4 *5,6 5,0 5,3 *5,5 5,2 5,4 *5,6 4,1 4,3 4,6 3,8 4,3 4,8 3,8 4,1 4,4 3,3 3,6 3,9 3,4 3,8 4,2 3,3 3,6 3,9 Após validar a partir da tabela 18 a consistência interna de cada um dos construtos do grupo de competência técnica, verificou-se a confiabilidade dos

112 110 mesmos, bem como a unidimensionalidade. Os resultados de adequação da amostra foram utilizados para avaliação da análise fatorial com os itens de cada construto. Com isto pode-se verificar que os itens dentro de cada construto originaram apenas um fator maior que 0,70, o que é recomendado por Hair et al. (2005). TABELA 18 Avaliação da consistência interna das competências técnicas Competências avaliadas Valor p do teste de Bartlett Alfa de Cronbach final da escala Análise Fatorial Variância Explicada (%) Métodos e processos 0,000 0,773 81,517 Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferilos para a realidade do negócio. 0,000 0,831 74,921 Visão sistêmica. 0,000 0,785 82,824 Formação acadêmica. 0,000 0,761 80,771 Fonte: Elaborado pelo autor. De forma geral, pode-se observar na TAB. 19 que nenhuma das competências do grupo de competências técnicas foi considerada fundamental (o valor 5,5 está contido no intervalo de confiança), porém todas são importantes. TABELA 19 Competências técnicas Geral Comportamentos Limite Inferior Média Limite Superior Métodos e processos 4,3 4,5 4,7 Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio. 5,1 5,2 5,4 Visão sistêmica. 5,2 5,3 5,4 Fonte: Elaborado pelo autor. Formação acadêmica. 3,8 3,9 4,1 A TAB. 20 indica que as competências capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio são consideradas pelo usuário-chave como competências fundamentais, o que é compartilhado pelo grupo de respondentes que não trabalham próximo a este. Os

113 111 respondentes que trabalham próximos, os que trabalham distantes do usuário-chave assim como eles próprios indicam que visão sistêmica também é uma competência fundamental. TABELA 20 Competências técnicas por grupo de trabalho Comportamentos Grupo de Trabalho Próximo Limite Inferior Média Limite Superior Usuário Chave Limite Inferior Média Limite Superior Grupo de Trabalho Distante Limite Inferior Média Limite Superior Métodos e processos. 4,3 4,5 4,8 4,2 4,5 4,8 4,2 4,5 4,7 Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio. 5,0 5,2 5,3 5,2 5,4 *5,6 5,0 5,2 *5,5 Visão sistêmica. 5,2 5,3 *5,5 5,1 5,3 *5,5 5,1 5,3 *5,5 Formação acadêmica. 3,7 3,9 4,2 3,6 4,1 4,5 3,6 3,9 4,2 Fonte: Elaborado pelo autor Grupo de competências interpessoais Avançando para o grupo de competências interpessoais, a TAB. 21 indica que os comportamentos capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe, capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não o resultado individual e expressar-se bem, de tal modo que possa ser compreendido, são considerados por todos os respondentes como comportamentos fundamentais.

114 112 TABELA 21 Comportamentos interpessoais Geral Competência Comportamentos Limite Inferior Média Limite Superior Capacidade de compreender e dar sentido a ideias Capacidade de julgamento Capacidade de motivar e envolver Capacidade de negociação Capacidade de trabalhar em equipes Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis Desenvolvimento de visão comum Capacidade de compreender, dar sentido e formalizar as ideias Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência ou quaisquer interesses pessoais Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais funcionários da empresa de forma que todos contribuam para o cumprimento das atividades Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do projeto Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as situações de conflito Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no sistema e/ou processos Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades com objetivos comuns Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não o resultado individual Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe do projeto, bem como com os demais funcionários da empresa em todos os níveis Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no projeto Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho, evitando o trabalho competitivo entre as pessoas Obtenção de consenso entre o grupo quanto às necessidades de mudança nos processos de trabalho 5,2 5,3 5,4 5,3 5,4 *5,5 5,1 5,2 5,4 5,1 5,2 5,3 5,1 5,2 5,4 5,0 5,1 5,2 4,9 5,1 5,2 5,1 5,3 5,4 5,2 5,3 5,4 5,4 5,5 *5,6 5,2 5,3 5,4 5,0 5,1 5,3 4,9 5,1 5,2 4,8 5,0 5,1 Liderança Capacidade de liderar equipes de trabalhos 4,9 5,0 5,1 Capacidade de influenciar os integrantes da equipe 4,7 4,9 5,0 Saber comunicar-se Ouvir, processar e compreender as diferentes necessidades dos demais integrantes da equipe do projeto Expressar-se bem, de tal modo que possa ser compreendido Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais Ter empatia integrantes da equipe que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e sugestões * Comportamentos fundamentais 5,0 5,2 5,3 5,3 5,4 *5,5 5,2 5,3 5,4 Fonte: Elaborado pelo autor. Avaliando o grupo de trabalho dos respondentes, a TAB. 22 indica que somente os comportamentos criar clima de estímulo ao desenvolvimento das

115 113 atividades do projeto, obtenção de consenso entre o grupo [...], capacidade de liderar equipes de trabalhos, capacidade de influenciar os integrantes da equipe e ouvir, processar e compreender [...] não são considerados como comportamentos fundamentais por pelo menos um dos 3 (três) grupos de trabalho. Competência Capacidade de compreender e dar sentido a ideias Capacidade de Julgamento Capacidade de motivar e envolver Capacidade de negociação Capacidade de trabalhar em equipes Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis TABELA 22 Comportamentos interpessoais por grupo de trabalho Comportamentos Capacidade de compreender, dar sentido e formalizar as ideias. Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe. Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados. Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência ou quaisquer interesses pessoais. Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais funcionários da empresa de forma que todos contribuam para o cumprimento das atividades. Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do projeto. Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as situações de conflito. Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no sistema e/ou processos. Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades com objetivos comuns. Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não o resultado individual. Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe do projeto, bem como com os demais funcionários da empresa em todos os níveis. Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no projeto. Grupo de Trabalho Próximo Limite Inferior Média Usuário-chave Grupo de Trabalho Distante Limite Limite Superior Inferior Média Limite Limite Superior Inferior Média Limite Superior 5,1 5,2 5,4 5,1 5,3 *5,5 5,1 5,3 *5,5 5,2 5,4 *5,5 5,3 5,5 *5,7 5,2 5,4 *5,6 5,1 5,3 *5,5 5,0 5,3 *5,5 4,9 5,1 *5,4 5,0 5,2 5,4 4,8 5,1 *5,5 4,9 5,2 *5,4 5,0 5,2 5,4 5,1 5,4 *5,7 4,9 5,2 *5,4 4,9 5,1 5,3 4,8 5,1 5,4 4,8 5,1 5,3 4,8 5,0 5,2 5,0 5,3 *5,6 4,8 5,0 5,3 5,0 5,2 5,4 5,3 5,5 *5,7 4,9 5,2 *5,5 5,1 5,3 5,4 5,2 5,4 *5,6 5,0 5,2 *5,4 5,4 5,5 *5,7 5,4 5,6 *5,8 5,1 5,3 *5,5 5,1 5,3 5,4 5,3 5,5 *5,7 5,0 5,2 *5,4 5,0 5,2 5,3 5,2 5,4 *5,6 4,7 5,0 5,2 (continua)

116 114 Competência Desenvolvimento de visão comum Liderança Saber comunicarse Ter empatia Comportamentos Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho, evitando o trabalho competitivo entre as pessoas. Obtenção de consenso entre o grupo quanto às necessidades de mudança nos processos de trabalho. Capacidade de liderar equipes de trabalhos. Capacidade de influenciar os integrantes da equipe. Ouvir, processar e compreender as diferentes necessidades dos demais integrantes da equipe do projeto. Expressar-se bem, de tal modo que possa ser compreendido. Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais integrantes da equipe que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e sugestões. * Comportamentos fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor. Grupo de Trabalho Próximo Limite Inferior Média Usuário-chave (continuação) Grupo de Trabalho Distante Limite Limite Superior Inferior Média Limite Limite Superior Inferior Média Limite Superior 4,8 5,0 5,3 5,1 5,4 *5,6 4,7 4,9 5,2 4,8 5,0 5,1 4,9 5,1 5,3 4,6 4,9 5,1 4,7 4,9 5,1 4,9 5,1 5,4 4,7 5,0 5,3 4,6 4,8 5,1 4,3 4,7 5,1 4,7 5,0 5,3 4,9 5,1 5,3 5,1 5,3 5,4 4,9 5,2 5,4 5,2 5,4 *5,5 5,2 5,4 *5,7 5,2 5,5 *5,7 5,1 5,2 5,4 5,3 5,5 *5,7 5,1 5,3 *5,5 Após validar a consistência interna de cada um dos construtos do grupo de competências interpessoais, verificou-se a confiabilidade deles, bem como a unidimensionalidade. Os resultados de adequação da amostra foram utilizados para avaliação da análise fatorial com os itens de cada construto. Com isto pode-se verificar que os itens dentro de cada construto originaram apenas um fator maior que 0,70, o que é recomendado por Hair et al. (2005).

117 115 TABELA 23 Avaliação da consistência interna das competências interpessoais Competências avaliadas Capacidade de compreender e dar sentido a ideias Valor p do teste de Bartlett Alfa de Cronbach final da escala Análise Fatorial Variância Explicada (%) 0,000 0,784 82,275 Capacidade de julgamento 0,000 0,762 80,919 Capacidade de motivar e envolver 0,000 0,795 83,009 Capacidade de negociação 0,000 0,812 84,572 Capacidade de trabalhar em equipes 0,000 0,760 80,739 Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis 0,000 0,736 79,535 Desenvolvimento de visão comum 0,000 0,747 79,995 Liderança 0,000 0,753 80,326 Saber comunicar-se 0,000 0,637 73,928 *Ter empatia * Apenas uma questão representa o grupo, por isso não existe razão para obter as estatísticas apresentadas. Fonte: Elaborado pelo autor. De forma geral, pode-se observar a partir da TAB. 24 que a única competência do grupo de competências interpessoais a ser considerada fundamental foi capacidade de trabalhar em equipes (o valor 5,5 está contido no intervalo de confiança), porém reitera-se que todas são consideradas importantes. Competências TABELA 24 Competências interpessoais Limite Inferior Geral Média Limite Superior Capacidade de compreender e dar sentido a ideias 5,2 5,3 5,4 Capacidade de julgamento 5,1 5,2 5,3 Capacidade de motivar e envolver 5,0 5,2 5,3 Capacidade de negociação 5,0 5,2 5,3 Capacidade de trabalhar em equipes 5,3 5,4 *5,5 Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis 5,1 5,2 5,3 Desenvolvimento de visão comum 4,9 5,0 5,1 Liderança 4,8 4,9 5,1 Saber comunicar-se 5,2 5,3 5,4 Ter empatia 5,2 5,3 5,4 * Competências fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor.

118 116 A TAB.25 indica que as únicas competências que não foram consideradas fundamentais por nenhum dos grupos de trabalho foram capacidade de julgamento, desenvolvimento de visão comum e liderança. Competências Capacidade de compreender e dar sentido a ideias TABELA 25 Competências interpessoais por grupo de trabalho Grupo de Trabalho Próximo Limite Inferior Média Limite Superior Usuário-chave Limite Inferior Média Limite Superior Grupo de Trabalho Distante Limite Inferior Média Limite Superior 5,3 5,2 5,4 5,4 5,3 *5,6 5,3 5,2 *5,5 Capacidade de julgamento 5,3 5,1 5,4 5,2 4,9 5,4 5,1 4,9 5,3 Capacidade de motivar e envolver 5,2 5,0 5,3 5,3 5,0 *5,5 5,1 4,9 5,3 Capacidade de negociação 5,1 4,9 5,3 5,4 5,2 *5,6 5,1 4,9 5,4 Capacidade de trabalhar em equipes Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis Desenvolvimento de visão comum 5,4 5,3 *5,5 5,5 5,3 *5,7 5,2 5,0 5,4 5,2 5,1 5,4 5,4 5,3 *5,6 5,1 4,9 5,3 5,0 4,8 5,2 5,2 5,0 5,4 4,9 4,7 5,1 Liderança 4,9 4,7 5,1 4,9 4,6 5,2 5,0 4,8 5,3 Saber comunicar-se 5,2 5,1 5,4 5,3 5,2 *5,5 5,3 5,1 *5,5 Ter empatia 5,2 5,1 5,4 5,5 5,3 *5,7 5,3 5,1 *5,5 * Competências fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor Grupo de competências pessoais Finalizando a análise dos grupos de competências, identificou-se a partir da TAB. 26 que somente o comportamento relacionado ao grupo de competências pessoais ter capacidade de decisão não é considerado por todos os respondentes como comportamento fundamental.

119 117 TABELA 26 Comportamentos pessoais Geral Competência Comportamentos Limite Inferior Média Limite Superior Iniciativa de ação e resolução de problemas Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que contribuam para o projeto, bem como para resolver os problemas 5,2 5,4 *5,5 Ter capacidade de decisão Abertura para adaptar a mudanças Ter capacidade de decisão 5,1 5,3 5,4 Estar disposto a rever o processo de trabalho 5,3 5,4 *5,5 Adaptar-se as novas situações quando necessário frente a novos desafios impostos pelo projeto 5,3 5,4 *5,6 Capacidade de gerar resultados efetivos Ser ético Ser íntegro Comprometer-se com o projeto e com os prazos estabelecidos por este Executar suas atividades com qualidade para que estas contribuam para o resultado do projeto Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionários de empresa Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da empresa Prezar pela integridade pessoal, cumprir os requisitos legais aos quais empresa está submetida Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma direta ou indireta ao seu papel. 5,4 5,5 *5,6 5,4 5,5 *5,6 5,4 5,5 *5,6 5,2 5,3 *5,5 5,3 5,4 *5,5 5,4 5,5 *5,6 Ser profissional * Comportamentos fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor. Desempenhar os requisitos necessários para o exercício da função Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos 5,3 5,4 *5,5 5,5 5,6 *5,7 Avaliando o grupo de trabalho dos respondentes, a TAB. 27 indica que somente o comportamento ter capacidade de decisão não foi considerado como comportamento fundamental pelos 3 (três) grupos de trabalho, simultaneamente. O grupo de trabalho próximo considerou esse comportamento como importante.

120 118 Competência Iniciativa de ação e resolução de problemas Ter capacidade de decisão Abertura para adaptar a mudanças Capacidade de gerar resultados efetivos Ser ético Ser íntegro Ser profissional TABELA 27 Comportamentos pessoais por grupo de trabalho Comportamentos Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que contribuam para o projeto, bem como para resolver os problemas. Grupo de Trabalho Próximo Limite Inferior Média Limite Superior Usuário Chave Limite Inferior Média Limite Superior Grupo de Trabalho Distante Limite Inferior Média Limite Superior 5,2 5,3 *5,5 5,2 5,4 *5,6 5,2 5,4 *5,6 Ter capacidade de decisão. 5,1 5,2 5,4 5,2 5,4 *5,6 4,9 5,2 *5,5 Estar disposto a rever o processo de trabalho. Adaptar-se as novas situações quando necessário frente a novos desafios impostos pelo projeto. Comprometer-se com o projeto e com os prazos estabelecidos por este. Executar suas atividades com qualidade para que estas contribuam para o resultado do projeto. Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionários de empresa. Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da empresa. Prezar pela integridade pessoal, cumprir os requisitos legais aos quais a empresa está submetida. Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma direta ou indireta ao seu papel. Desempenhar os requisitos necessários para o exercício da função. Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos. * Comportamentos fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor. 5,1 5,3 *5,5 5,3 5,5 *5,7 5,4 5,5 *5,7 5,3 5,4 *5,6 5,3 5,5 *5,7 5,3 5,5 *5,7 5,3 5,5 *5,6 5,1 5,4 *5,7 5,3 5,5 *5,7 5,5 5,6 *5,7 5,3 5,5 *5,7 5,3 5,5 *5,7 5,4 5,5 *5,7 5,4 5,6 *5,8 5,2 5,4 *5,7 5,2 5,4 *5,5 5,2 5,5 *5,7 5,0 5,2 *5,5 5,3 5,5 *5,6 5,3 5,5 *5,8 5,1 5,3 *5,6 5,4 5,5 *5,7 5,6 5,7 *5,9 5,2 5,4 *5,6 5,3 5,4 *5,5 5,2 5,5 *5,8 5,1 5,4 *5,6 5,5 5,6 *5,7 5,6 5,8 *5,9 5,3 5,5 *5,7 Após validar a consistência interna de cada um dos construtos do grupo de competências pessoais, verificou-se a confiabilidade dos mesmos, bem como a unidimensionalidade. Os resultados de adequação da amostra foram utilizados para avaliação da análise fatorial com os itens de cada construto. Com isto pode-se verificar que os itens dentro de cada construto originaram apenas um fator maior que 0,70, o que é recomendado por Hair et al. (2005).

121 119 TABELA 28 Avaliação da consistência interna das competências pessoais Competências avaliadas * Iniciativa de ação e resolução de problemas Valor p do teste de Bartlett Alfa de Cronbach final da escala Análise Fatorial Variância Explicada (%) *Ter capacidade de decisão Abertura para adaptar a mudanças 0,000 0,805 84,144 Capacidade de gerar resultados efetivos 0,000 0,785 83,120 Ser ético 0,000 0,737 80,132 Ser íntegro 0,000 0,784 83,325 Ser profissional 0,000 0,713 77,771 * Apenas uma questão representa o grupo e nesse sentido não existe razão para obter as estatísticas apresentadas Fonte: Elaborado pelo autor. De forma geral, pode-se observar a partir da TAB. 29 que as únicas competências do grupo de competências pessoais a não serem consideradas como fundamentais foram iniciativa de ação e resolução de problemas e ter capacidade de decisão. TABELA 29 Competências pessoais Geral Competências Limite Inferior Média Limite Superior Iniciativa de ação e resolução de problemas 5,2 5,3 5,4 Ter capacidade de decisão 5,1 5,3 5,4 Abertura para adaptar a mudanças 5,3 5,4 *5,5 Capacidade de gerar resultados efetivos 5,4 5,5 *5,6 Ser ético 5,3 5,4 *5,5 Ser íntegro 5,4 5,5 *5,6 Ser profissional 5,4 5,5 *5,6 * Competências fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor. Avaliando o grupo de trabalho dos respondentes, a TAB. 30 indica que somente a competência ter capacidade de decisão não foi considerada como competência fundamental pelos 3 (três) grupos de trabalho, simultaneamente. O

122 120 grupo que trabalha próximo ao usuário-chave considerou essa competência como importante. TABELA 30 Competências pessoais por grupo de trabalho. Competências Iniciativa de ação e resolução de problemas.. Grupo de Trabalho Próximo Limite Inferior Média Limite Superior Usuário-chave Limite Inferior Média Limite Superior Grupo de Trabalho Distante Limite Inferior Média Limite Superior 5,3 5,2 *5,5 5,4 5,2 *5,6 5,4 5,2 *5,6 Ter capacidade de decisão. 5,2 5,1 5,4 5,4 5,2 *5,6 5,2 4,9 *5,5 Abertura para adaptar a mudanças. Capacidade de gerar resultados efetivos. 5,4 5,2 *5,5 5,5 5,3 *5,7 5,5 5,3 *5,7 5,5 5,4 *5,7 5,4 5,2 *5,6 5,5 5,3 *5,7 Ser ético. 5,5 5,3 *5,6 5,5 5,4 *5,7 5,3 5,1 *5,5 Ser íntegro. 5,5 5,4 *5,6 5,6 5,5 *5,8 5,4 5,1 *5,6 Ser profissional. 5,5 5,4 *5,6 5,6 5,4 *5,8 5,4 5,2 *5,6 * Competências fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor. 7.4 Análise dos respondentes pelo tipo de empresa Iniciando a análise pelo tipo de empresa da qual o respondente é funcionário, a TAB. 31 indica que somente os comportamentos, a seguir listados não obtiveram consenso quanto à classificação de importante ou fundamental, entendimento da organização [...], capacidade de transferir, aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio, capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais usuários, ter pensamento sistêmico [...], capacidade de compreender, dar sentido e formalizar as ideias, capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados, capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto [...], capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no sistema e/ou processos e estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe do projeto [...]. A empresa usuária considerou fundamentais todos os comportamentos descritos, exceto o comportamento entendimento da organização, suas áreas, papéis e responsabilidades. Em contraposição, o grupo de funcionários

123 121 do fornecedor e/ou implantador de ERP considerou somente este como fundamental.

124 122 TABELA 31 Comportamentos por tipo de empresa Comportamentos Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação. Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. Entendimento da organização, suas áreas, papéis e responsabilidades. Funcionário de Empresa Usuária Limite Inferior Média Limite Superior Funcionário de Fornecedor e/ou Implantador de ERP Limite Inferior Média Limite Superior 5,1 5,3 *5,5 5,1 5,3 *5,5 5,3 5,5 *5,6 5,4 5,5 *5,6 5,1 5,3 5,4 5,2 5,3 *5,5 Entendimento da cultura da organização. 5,0 5,1 5,3 4,9 5,0 5,2 Entendimento das práticas e abordagens do negócio. 4,9 5,1 5,2 5,1 5,2 5,4 Conhecer as particularidades do negócio da empresa. 5,0 5,2 5,3 5,0 5,2 5,4 Possuir Visão de Futuro, pensamento estratégico futuro quanto ao negócio da empresa. 4,8 5,0 5,2 4,7 4,9 5,1 Dominar as técnicas de mapeamento de processos. 4,2 4,5 4,7 4,4 4,6 4,9 Entender o que é missão, função, mapa de atividades, padrão operacional de processo. 4,2 4,4 4,7 4,2 4,4 4,7 Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias 5,0 5,2 5,4 5,0 5,2 5,3 Capacidade de transferir, aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio. Capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais usuários. Ter pensamento sistêmico, sempre avaliando o impacto de uma decisão nas demais atividades da empresa e do projeto. Perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa 5,1 5,3 *5,5 4,9 5,1 5,3 5,3 5,5 *5,6 5,0 5,2 5,4 5,2 5,3 *5,5 5,0 5,2 5,4 5,2 5,3 *5,5 5,3 5,4 *5,6 Possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar. 4,0 4,3 4,5 4,0 4,3 4,5 Possuir especialização (pós-graduação) na área de atuação. 3,3 3,6 3,8 3,4 3,7 4,0 Capacidade de compreender, dar sentido e formalizar as ideias. 5,2 5,3 *5,5 5,0 5,2 5,3 Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe. 5,4 5,5 *5,6 5,2 5,3 *5,5 Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados 5,2 5,3 *5,5 4,9 5,1 5,3 Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência ou quaisquer interesses pessoais. Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais funcionários da empresa de forma que todos contribuam para o cumprimento das atividades. Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do projeto. Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as situações de conflito. Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no sistema e/ou processos. Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades com objetivos comuns. Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não o resultado individual. 5,1 5,3 5,4 4,9 5,1 5,3 5,2 5,3 *5,5 4,9 5,1 5,3 5,0 5,1 5,3 4,8 5,1 5,3 4,9 5,2 5,4 4,8 5,0 5,2 5,2 5,4 *5,5 5,0 5,2 5,4 5,2 5,3 5,4 5,0 5,2 5,4 5,4 5,5 *5,6 5,3 5,4 *5,6 (continua)

125 123 (continuação) Comportamentos Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe do projeto, bem como com os demais funcionários da empresa em todos os níveis. Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no projeto. Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho, evitando o trabalho competitivo entre as pessoas. Obtenção de consenso entre o grupo quanto às necessidades de mudança nos processos de trabalho. Funcionário de Empresa Usuária Limite Inferior Média Limite Superior Funcionário de Fornecedor e/ou Implantador de ERP Limite Inferior Média Limite Superior 5,2 5,4 *5,5 5,1 5,2 5,4 5,1 5,2 5,4 4,9 5,1 5,3 4,9 5,1 5,3 4,8 5,0 5,3 4,8 5,0 5,1 4,7 4,9 5,2 Capacidade de liderar equipes de trabalhos. 4,9 5,0 5,2 4,7 4,9 5,2 Capacidade de influenciar os integrantes da equipe. 4,7 4,9 5,1 4,6 4,8 5,0 Ouvir, processar e compreender as diferentes necessidades dos demais integrantes da equipe do projeto. 5,1 5,2 5,3 4,9 5,1 5,3 Expressar-se bem, de tal modo que possa ser compreendido. 5,3 5,4 *5,6 5,2 5,4 *5,6 Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais integrantes da equipe que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e sugestões. Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que contribuam para o projeto, bem como, para resolver os problemas. 5,2 5,3 5,4 5,1 5,3 *5,5 5,2 5,4 *5,5 5,2 5,3 *5,5 Ter capacidade de decisão. 5,1 5,2 5,4 5,1 5,3 5,4 Estar disposto a rever o processo de trabalho. 5,4 5,5 *5,6 5,1 5,3 *5,5 Adaptar-se a novas situações, quando necessário, frente a novos desafios impostos pelo projeto. Comprometer-se com o projeto e com os prazos estabelecidos por este. Executar suas atividades com qualidade para que estas contribuam para o resultado do projeto. Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionários de empresa. Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da empresa. Prezar pela integridade pessoal, cumprir os requisitos legais os quais empresa está submetida. Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma direta ou indireta ao seu papel. Desempenhar os requisitos necessários para o exercício da função. 5,4 5,5 *5,6 5,2 5,4 *5,5 5,3 5,5 *5,7 5,3 5,4 *5,6 5,4 5,5 *5,7 5,4 5,5 *5,7 5,5 5,6 *5,7 5,3 5,5 *5,6 5,1 5,3 *5,5 5,2 5,4 *5,5 5,3 5,5 *5,6 5,3 5,4 *5,5 5,5 5,6 *5,7 5,3 5,5 *5,6 5,3 5,5 *5,6 5,2 5,4 *5,5 Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos. 5,6 5,7 *5,8 5,4 5,5 *5,7 * Comportamentos fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor. Finalizando a análise do perfil dos respondentes agrupados pelo tipo de empresa, a TAB. 32 evidencia que de todos os comportamentos considerados como fundamentais, somente não obtiveram consenso quanto à classificação de importante ou fundamental as competências visão sistêmica, capacidade de

126 124 compreender e dar sentido a ideias e ter empatia. De todas as competências consideradas como fundamentais por pelos funcionários de ambos os tipos de empresa, a empresa usuária considerou todas como fundamentais, exceto ter empatia. TABELA 32 Competências por tipo de empresa Competências Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação. Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. Funcionário de Empresa Usuária Limite Inferior Média Limite Superior Funcionário de Fornecedor e/ou Implantador de ERP Limite Inferior Média Limite Superior 5,1 5,3 *5,5 5,1 5,3 *5,5 5,3 5,5 *5,6 5,4 5,5 *5,6 Visão geral da empresa. 5,1 5,2 5,4 5,1 5,2 5,3 Visão geral do negócio. 5,0 5,1 5,2 5,1 5,2 5,3 Visão de Futuro. 4,8 5,0 5,2 4,7 4,9 5,1 Métodos e processos. 4,3 4,5 4,7 4,3 4,5 4,7 Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio. 5,2 5,3 5,5 5,0 5,2 5,3 Visão sistêmica. 5,2 5,3 *5,5 5,1 5,3 5,5 Formação acadêmica. 3,7 3,9 4,1 3,7 4,0 4,2 Capacidade de compreender e dar sentido a ideias. 5,3 5,4 *5,5 5,1 5,3 5,4 Capacidade de julgamento. 5,2 5,3 5,4 4,9 5,1 5,3 Capacidade de motivar e envolver. 5,1 5,2 5,4 4,9 5,1 5,3 Capacidade de negociação. 5,1 5,3 5,4 4,9 5,1 5,3 Capacidade de trabalhar em equipes. 5,3 5,4 *5,5 5,2 5,3 *5,5 Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis. 5,2 5,3 5,4 5,0 5,1 5,3 Desenvolvimento de visão comum. 4,9 5,0 5,2 4,8 5,0 5,2 Liderança. 4,8 5,0 5,1 4,7 4,9 5,1 Saber comunicar-se. 5,2 5,3 5,4 5,1 5,2 5,4 Ter empatia. 5,2 5,3 5,4 5,1 5,3 *5,5 Iniciativa de ação e resolução de problemas. 5,2 5,4 *5,5 5,2 5,3 *5,5 Ter capacidade de decisão. 5,1 5,2 5,4 5,1 5,3 5,4 Abertura para adaptar a mudanças. 5,4 5,5 *5,6 5,2 5,4 *5,5 Capacidade de gerar resultados efetivos. 5,4 5,5 *5,6 5,3 5,5 *5,6 Ser ético. 5,3 5,4 *5,6 5,3 5,4 *5,6 Ser íntegro. 5,4 5,5 *5,6 5,3 5,4 *5,6 Ser profissional. * Competências fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor. 5,5 5,6 *5,7 5,3 5,4 *5,6

127 Análise do relacionamento das competências por perfil do respondente Com o intuito de avaliar o relacionamento das competências e as variáveis de perfil utilizou-se a técnica CHAID. As figuras 26 e 27 apresentam os resultados que se mostraram significativos no que tange à diferença de médias. São apresentadas apenas as árvores que demonstraram existir diferença significativa entre as competências em questão com as variáveis de perfil. Figura 26: Resultados que se mostraram significativos no que tange à diferença de médias. Fonte: Elaborado pelo autor. Podemos identificar a partir da figura 26 que os indivíduos com participação em até vinte projetos (correspondente a 70,5% da amostra) tendem a atribuir maior relevância para a competência de capacidade de julgamento (média igual 5,306), capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis (média igual 5,306), iniciativa de ação e ter capacidade de decisão (média igual 5,371) do que indivíduos com participação em mais de vinte projetos que consideraram, respectivamente (média igual a 4,962), (média igual a 5,000) e (média igual a 4,962).

128 126 A FIG. 27 mostra a existência de diferença significativa no que tange à visão do negócio e ao tempo de experiência do entrevistado. Figura 27: Diferença no que tange à visão do negócio e ao tempo de experiência do entrevistado. Fonte: Elaborado pelo autor. Os indivíduos com o tempo de experiência igual ou inferior a 10 anos (correspondente a 83,0% da amostra) atribuem menor relevância (média igual a 5,103) para a visão geral do negócio que indivíduos que possuem tempo de experiência superior a 10 anos (correspondente a 17,0% da amostra com média igual a 5,433). 7.6 Análise qualitativa do questionário O questionário possuía, na sua parte final, duas perguntas abertas nas quais os respondentes poderiam incluir, respectivamente, as competências que na sua visão não estavam presentes na pesquisa, bem como descrever comentários a respeito do tema projeto de ERP. As respostas passaram pela análise de conteúdo, sendo categorizadas

129 127 conforme sua significância e confrontadas com as competências que fazem parte do questionário. Deste trabalho foram identificadas na tabela 33 dezesseis citações que correspondem a 9 (nove) competências que não foram citadas no questionário da pesquisa, das quais 3 foram mencionadas duas vezes ou mais: organização (5 citações), saber documentar (3 citações) e trabalhar sob pressão (2 citações). TABELA 33 Competências x Número de citações Número Competências de citações Capacidade de diferenciar causas de sintomas 1 Gestão do Escopo 1 Organização 5 Respeitar hierarquias em suas decisões 1 Saber documentar 3 Saber interpretar cronograma 1 Ter reconhecimento do empenho dos demais envolvidos no projeto 1 Trabalhar sob pressão 2 Conhecimentos mínimos de Informática (Word, Excel, Power Point ou similares) 1 Total geral 16 Fonte: Elaborado pelo autor. Percebe-se pelos comentários dos respondentes no ANEXO C que a menção dessas competências devem-se às características próprias dos projetos dos quais os respondentes estão participando. Todos os comportamentos que foram inseridos pelos respondentes estão listados no ANEXO C. Também foi incluído no ANEXO D um quadro com as inserções que na visão do autor não se classificam como competências e sim como requisitos da função. Além das competências e requisitos, os usuários inseriram vários comentários interessantes. A seguir, serão transcritos alguns que, na visão do autor, estão mais relacionados ao tema do projeto. O sucesso de um projeto de implantação de ERP está diretamente ligado ao comprometimento das pessoas, ao planejamento dos trabalhos, à equipe de suporte. Acho que faltou mencionar neste questionário os métodos utilizados para convencer aos usuários, chave ou não, da importância de um projeto como este dentro de uma organização, bem como as melhorias trazidas pelo mesmo. Nos casos em que já atuei, as maiores dificuldades que encontrei, foram em relação à dificuldade de mudança de processos, principalmente no que envolve pessoas, e o desafio de manter a confiabilidade das informações dentro do sistema. Na maioria dos casos, usuários insatisfeitos

130 128 com mudanças de estrutura ou processos, ou até mesmo movidos pelo medo de demissões, acabam por alimentar o sistema com informações inexatas ou "pela metade" a fim de invalidar e inviabilizar o processo. Por isto acho extremamente importante estimular o lado propaganda do processo de implantação, pois a partir do momento que convencemos os usuários das melhorias que serão trazidas por novas tecnologias, o projeto tem muito mais chance de dar certo. Encarar o mesmo como ferramenta facilitadora e multiplicadora de resultados e performances e não como divisora de opiniões e pessoas. Implantar projetos SAP e configurar o sistema é fácil, o difícil é romper a barreira dos interesses individuais das pessoas e a falta de conhecimento dos processos. O problema do Software é o Peopleware. Acredito que aqui estão expostas competências e ideias, porém dificilmente serão todas conseguidas em uma única pessoa. E existem competências aqui expostas que são mais do Gerente de Projetos do que do usuáriochave. Os comentários inseridos pelos respondentes estão listados no ANEXO C. 7.7 Estrutura das competências Após validação da possibilidade de criação de uma combinação linear adequada de duas ou mais questões para compor uma competência e estas com seu grupo, chegou-se a uma composição convalidada, a qual está apresentada na FIG. 28, em fonte preta. Inicialmente foram propostas 25 competências; após a validação, a competência domínio da área de atuação foi desdobrada em duas competências, compondo então 26 competências: possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação e possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. Considerando as 3 (três) competências mais citadas pelos respondentes, surge a figura com a inserção das competências descritas em fonte vermelha, ficando então 29 competências requeridas. É importante destacar que essas 3 (três) competências não foram avaliadas quanto a sua importância por todos os respondentes da pesquisa. Neste sentido, não se pode considerá-las como importantes ou imprescindíveis.

131 129 Figura 28: Competências. Fonte: Elaborado pelo autor. A seguir, serão apresentadas as conclusões desta pesquisa.

132 130 8 CONCLUSÕES O objetivo deste trabalho foi identificar as competências necessárias para qualificação dos usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP. No entendimento do autor, o objetivo geral foi atendido, assim como os específicos. O primeiro deles era a realização de uma ampla revisão da literatura para identificar quais são as principais competências requeridas para os usuários-chave de projetos de software ERP. Segundo Webster e Watson (2002), uma revisão efetiva cria uma fundação para o avanço do conhecimento por facilitar o desenvolvimento da teoria e clarificar onde é necessária mais pesquisa. Na revisão da literatura, não foram encontrados trabalhos específicos sobre competências dos usuários-chaves, sendo então necessário iniciar a pesquisa a partir da identificação das mesmas. Nesse sentido, a partir de uma ampla revisão bibliográfica foram identificadas as competências mais citadas por diversos autores para diversas profissões, destas o autor elencou as 25 (vinte e cinco) mais aludidas que foram convalidadas pela população pesquisada como importantes, sendo várias consideradas imprescindíveis. Após isto, essas 25 (vinte e cinco) competências tiveram suas composições validadas por métodos estatísticos, das quais uma teve sua composição dividida em duas, resultando então, na visão de todos os respondentes 26 (vinte e seis) competências validadas como importantes, destas 8 (oito) foram consideradas como fundamentais para a execução do papel dos usuários-chave em projetos de implantação de ERP. É importante destacar que ocorreram 9 (nove) citações de competências nas questões abertas, das quais 3 tiveram mais de uma citação. Destaca-se a competência organização, que obteve 5 (cinco) citações, saber documentar com 3 (três) citações e trabalhar sob pressão com 2 (duas) citações. O segundo objetivo específico era, por meio do instrumento de pesquisa, identificar o conjunto de competências mais importantes para os usuários-chave na visão dos fornecedores e/ou implementadores de ERP. Esse objetivo é adverso ao terceiro objetivo, o qual foi identificar as competências mais importantes dos usuários-chave na visão das empresas que implantaram o software ERP, ou seja, na visão da empresa usuária do software. As descobertas foram semelhantes, as duas empresas legitimaram a importância de todas as competências, tendo pouca

133 131 diferenciação na avaliação das competências imprescindíveis. Isto demonstra uma uniformidade na visão das empresas usuárias e implementadoras quanto ao perfil ideal dos usuários chaves. O quarto e quinto objetivos específicos eram a identificação do conjunto de competências mais importantes para os usuários-chave, respectivamente, na visão dos componentes da equipe que trabalham diretamente com o mesmo e dos componentes que não trabalham próximo, porém possuem atividades que se relacionam. Os dois grupos de respondentes legitimaram a importância de todas as competências, diferenciando-se somente na avaliação das competências fundamentais. O grupo que trabalha próximo considera fundamental que o usuário chave domine conceitualmente a área de atuação e tenha capacidade de trabalhar em equipe. Em contrapartida o grupo que trabalha distante enfatiza importância maior na capacidade de absorver o conhecimento e transferi-los para os demais usuários, sendo necessário para isto saber comunicar-se e ter empatia. O QUADRO 21 demonstra as competências citadas nos objetivos classificadas como imprescindíveis. Ele apresenta a percepção de todos os respondentes conforme descrito no primeiro objetivo, bem como pelos perfis referidos nos objetivos segundo ao quinto, sendo estes: somente dos usuárioschave, somente do grupo de respondentes que trabalha próximo, ou seja, executa atividades em conjunto, do grupo de respondentes que trabalha distante, porém possui atividades relacionadas, dos respondentes da empresa usuária e dos respondentes da empresa fornecedora e/ou implantadora de ERP. Foi incluída na análise final a visão do próprio usuário-chave, sendo que o mesmo avaliou 19 competências como fundamentais. Este foi o que atribuiu o maior número de competências como fundamentais, seguido pelo grupo de usuários que trabalham distantes do usuário-chave com 13 competências classificadas como fundamentais. Pode-se destacar o grupo de competências pessoais no qual somente a competência ter capacidade de decisão não foi citada como imprescindível por todos os respondentes. Os respondentes usuários-chave e o grupo de respondentes que trabalham distantes a este consideram que estas são imprescindíveis. Pode-se destacar também a competência possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio, que foi avaliada como imprescindível por todos os perfis avaliados, bem como por todos os respondentes.

134 132 Grupo Competências Geral Usuário Chave Grupo de Trabalho Próximo Grupo de Trabalho Distante Empresa Usuária Empresa Fornec. 1. Comp. Relacionadas ao Negócio 2. Comp. Técnicas 3. Comp. Interpessoais 4. Comp. Pessoais Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio Visão geral da empresa Visão geral do negócio Visão de futuro X X X X X X X X X X Métodos e processos Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a X X realidade do negócio. Visão sistêmica X X X X Formação acadêmica Capacidade de compreender e dar sentido a idéias Capacidade de julgamento Capacidade de motivar e envolver Capacidade de negociação Capacidade de trabalhar em equipes Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis Desenvolvimento da visão comum Liderança X X X X X X X X X X X Saber comunicar-se X X Ter empatia X X X Iniciativa de ação e solução de problemas X X X X X X Ter capacidade de decisão X X Abertura para adaptar a mudanças X X X X X X Capacidade de gerar resultados efetivos X X X X X X Ser ético X X X X X X Ser íntegro X X X X X X Ser profissional X X X X X X X Quadro 21: Resumo das competências fundamentais. Fonte: Elaborado pelo autor. Percebe-se pela análise do quadro que ambos os perfis avaliados possuem expectativas um pouco diferentes sobre a atuação do usuário chave, cada um conforme as atividades que executa dentro do projeto. Como os usuários-chaves estão inseridos no maior número de atividades no projeto, bem como suas atividades se relacionam com as demais, estes julgam como imprescindíveis um número maior de competências devido à interação com os demais grupos. Não

135 133 houve nenhuma competência que os demais perfis de respondentes definiram como fundamentais que os usuários-chave não a tivessem considerado. Isto demonstra a preocupação do usuário chave em estar apto a executar com qualidade todas as atividades impostas para este no projeto. O termo competência é muito amplo, envolve outras dimensões que não foram enfatizadas neste trabalho. O autor desta dissertação acredita que há muito que avançar na questão das competências para os usuários-chave de projetos ERP, bem como no âmbito das competências dos demais componentes da equipe de projeto e competências da organização, principalmente desta no que tange à maturidade em projetos e aprendizagem organizacional, pois ambos possuem forte relação com os projetos de ERP. Sabe-se que as competências são valiosas, mas se precisa saber o quanto e como desenvolvê-las com efetividade. Necessita-se de, junto ao projeto, pôr em prática a gestão de competências, mapeando inicialmente o gap (diferença entre as competências requeridas e as existentes na empresa), com isto definir as estratégias de desenvolvimento de competências e a mensuração das entregas, dos resultados obtidos pelos usuários em detrimento dos resultados esperados. No entanto, há que se considerar a abrangência limitada do levantamento empírico realizado para validação das competências identificadas e estabelecimento de seus níveis requeridos, isto limita a ampliação dos resultados obtidos. Algumas recomendações podem ser feitas para futuros projetos: a) Acréscimo na pesquisa de um segundo instrumento, o qual seja uma entrevista em profundidade para averiguar os motivos que levam à escolha de determinadas competências pelos diversos papéis exercidos no projeto. b) Identificar se as características ou diferentes perfis dos projetos podem direcionar a necessidade de diferentes competências. c) Avaliar as competências dos usuários chaves na perspectiva da entrega e a sua complexidade. Espera-se que a compilação de diversas referências bibliográficas e da categorização das competências sejam referências para a reflexão crítica dos

136 134 usuários-chaves, bem com uma referência para a formação de equipes de projetos ERP.

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154 ANEXO A Instrumento de Pesquisa 152