Resumo Executivo A liderança criativa: um novo desafio [1]

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1 Resumo Executivo A liderança criativa: um novo desafio [1] Nos últimos anos, mais um desafio surgiu e se somou àqueles com os quais os líderes têm de lidar no dia-a-dia das organizações: desenvolver e praticar a liderança criativa. Em uma recente pesquisa feita com mais de 1500 CEOS em corporações de todo o mundo, O IBM Institute for Business Value and IBM Strategy and Change perguntou-lhes qual seria, em sua opinião, o maior desafio de gestão na atualidade. A resposta da maioria foi: entender a complexidade e aprender a lidar com ela. Entre as atitudes necessárias para tanto, eles destacaram a liderança criativa que, em síntese inclui o desenvolvimento das seguintes habilidades: a) admitir a ambiguidade e a incerteza; b) assumir riscos que desafiem modelos de negócio anteriores; d) ir além dos estilos de gestão ditos testados e comprovados. A prática dessas novas atitudes comporta adaptação contínua, intensificação de estudos de caso como ferramentas de aprendizagem, agir co rapidez apesar da incerteza, introduzir inovações radicais e aprender técnicas de persuasão e compartilhamento do poder, entre várias outras Hoje, tais habilidades figuram entre as comumente ensinadas nos MBAs das escolas de negócio que se destacam como pioneiras na implantação da gestão da complexidade como disciplina acadêmica. Essas escolas vão além de recomendações genéricas, e hoje pode-se dizer que a gestão da complexidade conta com um apreciável repertório de métodos e técnicas. Fica evidente, portanto, que pensar e agir tanto de modo local quanto de maneira global, segundo as necessidades das organizações e do mercado, passa a fazer parte das tarefas das lideranças atuais. Os empresários e executivos precisam estar atentos aos novos desafios da competitividade corporativa, os quais repercutem de modo direto na gestão de suas carreiras. Quatro deles, entre outros, podem ser considerados essenciais: a) desenvolver habilidades de liderança criativa que se estendam à organização inteira; b) saber reintegrar conhecimentos dispersos; b) saber inspirar visão de futuro; b) saber como criar comprometimento compartilhado. No entanto, mesmo que as pessoas estejam dispostas a se comprometer, é preciso que se tenha clareza sobre o que fazer para que elas se tornem capazes de lidar com a complexidade e a instabilidade dos novos tempos. A complexidade não pode ser compreendida e trabalhada por meio de modos de pensar simplificadores. Não é um conjunto de fenômenos que se possa simplificar além de um certo ponto nem muito menos medir. Não é possível enfrentar a diversidade e instabilidade cada vez maiores do mundo atual por meio de modos de pensar simplistas, imediatistas e locais como os hoje 1

2 predominantes em nossas sociedades. Portanto, é preciso mudar de modo de pensar, desenvolver novas formas de raciocínio que levem a níveis adequados de adaptabilidade e integração às novas realidades. Essa é uma das principais tarefas dos líderes criativos. Para ajudá-los a desempenhá-la, novas metodologias de educação e treinamento vêm sendo desenvolvidas e já estão disponíveis. Falar sobre elas é o objetivo dos artigos que seguirão. Resumo Executivo Gestão da complexidade: definições e desafios [2] No artigo anterior foi posta a questão: o que as lideranças estratégicas precisam fazer para lidar com a complexidade, a incerteza e a instabilidade dos tempos atuais? A resposta foi que já existem métodos e técnicas para isso. Seu conjunto se denomina de pensamento complexo ou pensamento complexo. São duas abordagens muito semelhantes. Na prática, quando se fala em pensamento complexo fala-se em pensamento complexo e vice-versa. Essas duas iniciativas estão na base de boa parte das estratégias de ensino da Business School São Paulo. A complexidade não é um conceito teórico e sim um fato. Corresponde à multiplicidade, ao entrelaçamento e à contínua interação da infinidade de sistemas e fenômenos que compõem o mundo natural e as sociedades humanas. É preciso, portanto, entendê-los e aprender a lidar com eles. Não importa o quanto tentemos, é impossível reduzir a complexidade a fórmulas redutoras. Não se pode trabalhá-la por meio de modelos mentais simplificadores. O modelo mental cartesiano que predomina em nossa cultura baseia-se na lógica binária, a lógica do ou/ou. Fragmenta as coisas e fenômenos e procura trabalhá-los em separado. É necessário mas não suficiente: dada a sua natureza mais operacional, não é adequado para aplicações estratégicas. Não é útil para pensar além do curto prazo e fora de contextos restritos de espaço e tempo. Por isso 2

3 precisa ser complementado pelo pensamento sistêmico, que vê as coisas em termos globais e é adequado para pensar de modo estratégico e a médio/longo prazo. O pensamento complexo/complexo faz a ponte entre os modelos cartesiano e sistêmico. Permite que trabalhemos com as partes sem perder de vista o todo e vice-versa. Proporciona meios de trabalhar com estruturas, padrões e tendências, e não apenas com eventos isolados. Seus conceitos, métodos e técnicas capacitam-nos a entender a complexidade e fazer sua gestão. Em termos mundiais há várias escolas, empresas e consultorias que já o utilizam nos EUA, na Inglaterra, no Canadá e na Austrália, entre outros países. No Brasil, a Business School São Paulo é a única escola de negócios que participa desse grupo, faz intercâmbio com vários de seus membros e tem metodologias próprias. Como resultado da utilização do pensamento complexo/complexo, é possível: 1. Entender o que é complexidade, pensamento sistêmico, auto-organização e suas aplicações ao universo das empresas. 2. Entender como funcionam os sistemas complexos que incluem os seres humanos e suas organizações. 3. Entender por que soluções imediatistas que parecem simples e óbvias podem provocar problemas ainda maiores do que aqueles que se pretende resolver. 4. Entender que a maioria das situações do cotidiano segue determinados padrões. 5. Aprender a pensar não só em termos de curto prazo e em contextos restritos de espaço (pensamento operacional/local), mas também em termos de médio/longo prazo e contextos amplos de espaço (pensamento estratégico/global). Além disso, aprender a utilizar um ou o outro modo de pensar segundo as necessidades e circunstâncias. A questão que se segue é evidente: como o pensamento complexo vem sendo praticado no dia-adia das corporações? Há exemplos claros disponíveis? A resposta é sim e este será o tema do próximo artigo. Gestão da complexidade e pensamento complexo: exemplos de aplicação [3] 3

4 O artigo anterior termina com uma questão importante: como o pensamento complexo vem sendo praticado no dia-a-dia das corporações? Há exemplos claros disponíveis? A resposta é positiva, e neste texto apresentaremos dois exemplos. O primeiro situa o problema e diz como solucioná-lo sem no entanto explicar como. O outro mostra uma aplicação do pensamento complexo. Em uma entrevista, o conhecido executivo americano Jack Welch foi perguntado sobre o que os executivos deveriam fazer diante da pressão dos mercados por resultados de curto prazo, aliada à crescente necessidade de pensar também em termos de longo prazo. Eis a sua resposta: A solução é uma só: gestão. (...) Equilibrar as demandas por resultados trimestrais com a pressão por lucros futuros. (...) Lidar com um paradoxo foi para isso que o contrataram. (...) Qualquer um pode gerenciar só o curto prazo. Basta espremer os seus custos até o bagaço. Também é simples se concentrar apenas na administração de longo prazo. (...) O difícil é fazer ambos ao mesmo tempo, e isso exige liderança. O líder é um sujeito de fibra, visão e coragem, capaz de lidar com as expectativas de curto e longo prazo ao mesmo tempo. (Exame. São Paulo, 11/4/2007). Mas como fazer isso? Por meio de um conjunto de conceitos, métodos e técnicas a que se deu o nome de pensamento complexo. Na prática, o pensamento complexo é principalmente útil como um instrumento de tomada de decisões e resolução de problemas. Entre muitas outras aplicações, ele pode ser usado sempre que surgem situações em que há duas alternativas insatisfatórias e é necessário combinar as duas. Vejamos um exemplo. Em 1978, os engenheiros da Sony Corporation tentaram desenvolver um pequeno gravador de som estéreo. Não conseguiram. Fizeram apenas um aparelho pequeno que não era capaz de gravar. O projeto foi rotulado de fracassado e descartado. Em 1979, para atender a um pedido de Akio Morita, então co-chairman da Sony, o coordenador do setor de áudio, Nobutishi Kihara, imaginou que esse projeto falhado poderia ser ligado a outro, também da Sony, que consistia em desenvolver fones leves de ouvido e também tinha sido posto de lado. Propôs então que os dois produtos fossem combinados para produzir uma máquina portátil capaz de tocar fitas com som estéreo. O som seria transmitido pelos fones. Assim nasceu o Sony Walkman. Como sempre ocorre nesses casos, não faltou quem zombasse da idéia de que um gravador de fitas incapaz de gravar e sem alto-falantes fosse vendável. Mas a Sony mostrou que todos estavam errados. Com efeito, Morita apostou que renunciaria ao seu cargo na empresa se o Walkman não vendesse ao menos 100 mil unidades nos primeiros dois anos após o lançamento. A prática mostrou que as vendas nesse período somaram 1,5 milhão de unidades. isoladas? Que conclusões podem ser tiradas de eventos aparentemente devidos só a insights ou intuições Se pensarmos em termos imediatistas, casos como a criação do Walkman Sony (ou do Jet Ski, que resultou da combinação da motocicleta com o esqui aquático) são mesmo ocorrências fortuitas. 4

5 Porém, se refletirmos com cuidado verificaremos que tais fatos são manifestações de fenômenos mais amplos. Se estes forem corretamente estudados, transformados em conceitos e depois em ferramentas operacionais, passarão de insights a ações que podem ser reproduzidas. Deixarão de ser ocasionais e terão utilidade prática. Foi assim que foram desenvolvidos os conceitos e as ferramentas operacionais do pensamento complexo. A capacidade de integrar idéias aparentemente incompatíveis (no caso da Sony, os projetos mal sucedidos do gravador e dos fones de ouvido), e com isso produzir algo inteiramente novo é inata em determinadas pessoas. São as chamadas pessoas complexoas. No entanto, desde que se criem as ferramentas conceituais e operacionais adequadas, o pensamento complexo pode ser ensinado por meio de treinamento adequado. É o que vem sendo feito em grandes empresas e escolas de negócio de todo o mundo. Tudo isso vem transformando o pensamento complexo um instrumento valioso em várias áreas dos negócios e da administração, como análise de conjunturas, sustentabilidade, estratégia e construção de cenários, criatividade e inovação, tomada de decisões e resolução de problemas. Gestão da complexidade e pensamento complexo: síntese e perspectivas [4] Ao encerrar esta série de artigos, convém lembrar uma pesquisa feita em 2006 nos EUA com as 500 melhores empresas escolhidas pela revista Fortune. Eis o resultado: 85% dos diretores entrevistados declararam que suas corporações não tinham um nível suficiente de líderes globais. Como definir esse tipo de liderança? A experiência mostra que líderes estratégicos ou globais são pessoas capazes de lidar eficazmente com as seguintes dimensões: a) o local e o global; c) o curto, o médio e o longo prazo; d) o quantitativo e o qualitativo; e) o mecânico e o humano. Não há dúvida de que há métodos e ferramentas adequados para fazer a gestão do que ocorre em contextos locais, de curto prazo e de natureza quantitativa e mecânica. Foi assim durante toda a era industrial, na qual o médio e o longo prazo, os aspectos qualitativos e o lado humano da gestão sempre foram postos em segundo plano. 5

6 Mas os tempos mudaram e hoje as coisas não são tão simples, mecânicas e previsíveis como antes. Estamos em uma época de grande incerteza, instabilidade e Porém, como há muito tempo já havia observado Albert Einstein, tudo mudou menos o nosso modo de pensar. Hoje privilegiam-se os resultados de curto prazo, mesmo quando isso resulta em um déficit da qualidade de vida de quem trabalha nas empresas. Por outro lado, há fortes evidências de que as competências há pouco utilizadas para definir os líderes globais são a chave para a resolução de muitos dos problemas das empresas sem perda do pragmatismo, da competitividade e da lucratividade. Consideremos a questão do curto prazo e dos contextos locais; do médio prazo e dos contextos de média extensão; e do longo prazo e do contexto global. Para a gestão do curto prazo (o horizonte próximo), contamos com as ferramentas e os processos. Para perscrutar o longo prazo (o horizonte remoto), há os métodos de elaboração de cenários. No primeiro caso os resultados logo aparecem, por isso são tão desejados. No segundo caso as perspectivas são abstratas mas também atraentes. O problema está no médio prazo (o horizonte médio). É possível fazer a gestão do curto e do longo prazo dando relativamente pouca relevância ao lado humano das empresas. No entanto, no médio prazo é preciso lidar mais de perto com a dimensão organizacional e seus aspectos fundamentais: as pessoas, a cultura, a história, os valores, as estruturas e os sistemas administrativos. É no horizonte médio que os resultados antes alcançados se consolidam e surgem resultados novos. É aqui que os resultados são testados e geram a competitividade e a sustentabilidade das empresas. Mas para lidar com esse horizonte é preciso valorizar as pessoas, pois afinal são elas que mantêm tudo isso em funcionamento. Lidar com pessoas não significa apenas rotulá-las de recursos humanos e dar-lhes um departamento específico. São iniciativas importantes, é claro. Porém, mais importante ainda é saber lidar com as pessoas e também com os processos, no curto, no médio e no longo prazo, nos contextos locais, nos de média extensão e no contexto global. Nesse jogo não há aspectos mais ou menos importantes. Tudo é importante. Não é possível passar apressadamente sobre o horizonte médio. É inútil tentar lançá-lo para um futuro remoto ou darlhe pouca importância, pois é nele que os projetos corporativos e seus resultados se estruturam e se aprofundam. Saber lidar com cada um desses horizontes sem perder de vista o conjunto por eles formado é tarefa para líderes estratégicos, aqui incluídos os executivos de RH. Sabe-se que há pessoas que têm essas habilidades de modo intuitivo e as praticam com eficácia. Mesmo sem preparo algum, são capazes de usar o pensamento complexo para resolver problemas e tomar decisões. Mas essas habilidades não dependem sempre da intuição: podem ser aprendidas. Para isso foram desenvolvidas as ferramentas conceituais e operacionais do pensamento complexo. Assim, uma vez 6

7 escolhidas as pessoas, ampliar o número de líderes/executivos estratégicos/globais é uma questão de treinamento. 7