Aula: Comunicação. Processo decisório. Controle. Sistema de medição do desempenho.

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1 Aula: Comunicação. Processo decisório. Controle. Sistema de medição do desempenho. www. 1

2 Comunicação nas organizações www. 2

3 Comunicação A comunicação deficiente provavelmente é a principal fonte de conflitos interpessoais no trabalho Para que ela seja eficiente, ela deve incluir: Transferência do significado Compreensão do significado Nas organizações, deve haver uma preocupação tanto com a comunicação com o público externo quanto com o público interno. 3

4 Comunicação A comunicação tem quatro funções básicas nas organizações: Controle Motivação Expressão emocional Informação Alguns fatores que influenciam a comunicação: Cultura organizacional Estrutura organizacional 4

5 Comunicação O processo de comunicação possui 8 partes: 1. Emissor 2. Codificação 3. Mensagem 4. Canal 5. Decodificação 6. Receptor 7. Ruído 8. Feedback (por conta dele tanto emissor quanto receptor podem ser considerados fontes e destinatários). 5

6 Comunicação A comunicação pode fluir em diferentes sentidos: Horizontal (muitas vezes informal) Vertical (geralmente formal) Ascendente Descendente 6

7 Comunicação Tipos de comunicação: Oral Escrita Não-verbal Redes de comunicação formal: Círculo Cadeia Roda Todos os canais Redes de rumores (comunicação informal) 7

8 Comunicação Que canal de comunicação escolher? Mandar informações por é o mesmo que pessoalmente? Como você se sentiria se a empresa estiver demitindo as pessoas por ou SMS? Quanto mais fora de rotina e ambíguafor a mensagem, mais rico deverá ser o canal! Além disso tanto o funcionário, quanto a organização devem buscar as informações necessárias para o trabalho! 8

9 Comunicação Principais barreiras à comunicação eficaz: Filtragem; Percepção seletiva; Sobrecarga de informação; Politicamente correto; Idioma; Silêncio; Medo da comunicação; Diferenças de gênero; Emoções 9

10 Comunicação O contexto cultural também influencia na comunicação: Culturas de alto contexto, como a japonesa utilizam aspectos não verbais com mais ênfase; Culturas de baixo contexto, como a alemã, utilizam sobretudo a comunicação verbal! Vamos ver agora algumas questões! 10

11 Processo decisório www. 11

12 Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. Geralmente se associam à resolução problemas ou aproveitamento de oportunidades. Processo Decisório 12

13 Modelos básicos de tomada de decisões: Modelo racional clássico(homo economicus) = decisões ótimas. Modelo intuitivo. Processo Decisório Modelo da racionalidade limitada (homem administrativo) = decisões satisfatórias! Você acredita que todas a melhor decisão é tomada com base em todas as informações disponíveis? Vamos ver o próximo slide... 13

14 Processo Decisório 14

15 Processo Decisório Elementos de uma decisão: 1. O estado da natureza; 2. O tomador de decisões; 3. Os objetivos; 4. As preferências; 5. A situação; 6. A estratégia; 7. O resultado 15

16 Processo Decisório Condições da tomada de decisão (estado da natureza): Certeza: a decisão é feita com 100% de certeza sobre qual será o resultado. As informações são perfeitas e a racionalidade é ótima. Risco: há mais de um resultado possível, mas se pode atribuir probabilidades para a realização de cada um deles. Incerteza: não se conhecem as informações necessárias para atribuir probabilidades aos resultados da decisão. O futuro é imprevisível. Turbulência: é uma condição que ocorre quando há grandes mudanças ou não há clareza quanto ao futuro desejado. 16

17 Processo Decisório Tipos de decisão: Decisões estratégicas x decisões administrativas (táticas) x decisões operacionais. Decisões individuais x decisões coletivas. Decisões rotineiras x decisões inovadoras. Decisões imediatas x decisões mediatas. Decisões premeditadas x decisões improvisadas. Decisões programadas x decisões não programadas. 17

18 Processo Decisório Etapas do processo decisório e principais técnicas: 1. Identificação do problema / oportunidade (Ishikawa; 5W2H; Pareto) 2. Diagnóstico (Ishikawa; 5W2H; Pareto) 3. Geração de alternativas (Brainstorming; Brainwriting) 4. Escolha de uma alternativa (vantagens x desvantagens; Tabela de decisões e árvore de decisões; Campo de forças; Modelo multicriterial) 5. Avaliação da decisão (vantagens x desvantagens; Tabela de decisões e árvore de decisões; Campo de forças; Modelo multicriterial). 18

19 Gráfico de Ishikawa 19

20 5W2H: Processo Decisório What O que deve ser executado? Who Quem irá executar a tarefa? Where Onde a tarefa será executada? When Quando a tarefa será executada? Why Por que a tarefa será executada? How Como a tarefa será executada? How much Quanto custa para executar a tarefa? 20

21 Processo Decisório Gráfico de Pareto: Pareto foi um economista que apontou em seus estudos que 80% da renda se concentraria na mão de 20% da população (princípio 80/20 ou 30/70) Juran adaptou os conceitos de pareto para a qualidade na produção e apontou que o mesmo acontece na empresa com outras variáveis; É um gráfico de barras verticais juntamente com uma curva. Nos eixos verticais encontram-se o número de ocorrências e o percentual acumulado de ocorrências. No eixo horizontal encontra-se as causas ou problemas. 21

22 Gráfico de Pareto: Processo Decisório Utilizando-se do Diagrama de Pareto é possível identificar quais as causas ou quais os problemas que são mais relevantes para a organização e que, se tratados, podem melhorar o desempenho da organização mais facilmente. O mesmo princípio pode ser importado ainda para outras áreas da organização como Compras e sua Curva ABC. Para construção do gráfico é cecessário o levantamento das frequências através de uma tabela. 22

23 Diagrama de Pareto 23

24 Diagrama de Pareto 24

25 Processo Decisório Brainstorming: Tempestade de idéias! Possui os seguintes princípios básicos: Inexistência de críticas; Incentivo à ideia absurda; Enstímulo à quantidade; Melhoramentos e analogias 25

26 Brainstorming: Processo Decisório Segue o seguinte roteiro: 1. Informação ao grupo sobre os objetivos do brainstorming e domínio da metodologia pelo coordenador; 2. Exposição do problema a ser discutido; 3. Cada membro apresenta ideias, possibilitando reação em cadeia; 4. Primeiros 10 a 15 minutos para o bombardeio de ideias ; 26

27 Processo Decisório Brainstorming: Segue o seguinte roteiro: 5. Um relator anota as ideias; 6. Seleção das ideias mais promissoras; 7. Aglutinação das ideias para que virem um projeto a ser implementado. 27

28 Brainstorming: Processo Decisório Podeser de doistipos: Brainstorming estruturado: cada membro dá sua opinião em cada rodada. Vantagem: os membros maistímidosparticipammelhor. Desvantagem: perda de dinamicidade. Brainstorming não estruturado: cada pessoa dá sua opinião quando quiser. Vantagem: o processo é maisdinâmicoe interativo. Desvantagem: as pessoasmaistímidastêmdificuldadede participar. 28

29 Brainwriting: Processo Decisório É uma técnica de geração de ideias similar ao brainstorming, com a diferença que as ideias não são faladas em vós alta, mas sim escritas em um papel, para posterior complementação por outros membros do grupo e discussão ao final do processo. 29

30 Processo Decisório Análise de vantagens e desvantagens: São levantados os prós e contras de cada alternativa; Eles são então comparados, para se encontrar a alternativa que mais vale a pena. É como uma análise de custo x benefício! 30

31 Processo Decisório Tabela de decisões: A tabela representa os critérios das decisões a serem tomadas. Exemplo: 31

32 Processo Decisório Árvore de decisões: Associada à tabela de decisões; É uma mera representação gráfica da tabela. Exemplo: 32

33 Campo de forças: Processo Decisório É uma análise das forças a favor e contra as alternativas. Ex.: 33

34 Modelo multicriterial: Processo Decisório Organiza-se uma tabela com os vários critérios importantes; São estabelecidos pesos e notas para cada critério; Através de uma fórmula pré-definida, os critérios são ponderados e a melhor alternativa é apontada. 34

35 Controle www. 35

36 Controle O controleé a função do processo administrativo ligada ao monitoramento, verificação e ação corretiva sobre os processos da organização e suas pessoas. Faz parte do processo de: 36

37 Controle Pressupõe a existência de um plano a ser seguido. No passado, o foco da administração era o controle, mas hoje abre-se mais espaço para as outras funções do processo administrativo. O controle é um mecanismo de auxílio para que os objetivos da organização sejam atingidos. 37

38 Controle Todomecanismode controledeveincluir(haynes e Massie, 1969): Objetivo: o controle requer um objetivo, um fim predeterminado, um plano, uma linha de atuação, um padrão, uma norma, uma regra decisória, um critério ou uma unidade de medida. Medição: o controle requer um meio de medir a atividade desenvolvida. O que não se pode medir não se pode administrar. Comparação: um procedimento para comparar tal atividade com o critério definido. Correção: algum mecanismo que corrija a atividade em curso para permitir-lhe alcançar os resultados desejados. 38

39 Controle E para que serve o controle? (Hellriegel e Slocum Jr.) Padronizar o desempenho Proteger os bens organizacionais Padronizar a qualidade de produtos e serviços Limitar a quantidade de autoridade Medir e dirigir o desempenho das pessoas Como meios preventivos para o alcance dos objetivos organizacionais Para Chiavenato(2007) ele serve para: Corrigir falhas e erros existentes Prevenir novas falhas e erros. 39

40 Tipos de controle: Controle Controle pré-ação: buscam garantir a disponibilidade de recursos antes mesmo da execução da ação. Exemplo: orçamentos, cronogramas, etc. Facilitam o controle desde o início, mas não apresentam soluções para os problemas do dia-a-dia. Controle de direção:são os controles que buscam detectar desvios durante a execução, propondo correção de rumos quando possível. Controle de sim/não (ou de triagem):são aqueles que proporcionam um momento para verificar a aprovação de um procedimento. Surgem os checkpoints para verificação. Infelizmente, não facilitam um controle de direção. Controle pós-ação:é a medição do resultado após a ação, não havendo tempo para correção de rumos. Apesar disso, geram insumos para novos processos de planejamento. 40

41 Controle Níveis de controle: Controle estratégico:é o que acontece no nível institucional, sendo mais genérico, sintético e orientado para o todo organizacional. Controle tático:acontece no nível intermediário da organização, sendo um pouco mais detalhado do que o estratégico. É voltado para o médio prazo, para uma unidade de análise organizacional específica (área, departamento, etc.), e seus recursos. Controle operacional:é mais detalhado e analítico, voltado para cada tarefa ou operação, com foco no curto prazo. 41

42 Controle Etapas para a realização do controle nas organizações: 1. Estabelecimento de padrões de desempenho e critérios para comparação futura; 2. Avaliação dos resultados e desempenhos alcançados pela organização; 3. Comparação entre o desempenho/resultado alcançado e o desempenho/resultado fixado inicialmente; 4. Estabelecimento de ações corretivas para corrigir os rumos. 42

43 Controle Alguns elementos normalmente medidos pelo controle: Lucratividade Competitividade Eficiência Eficácia Efetividade Qualidade Inovação Produtividade Qualidade de vida no trabalho Etc. 43

44 Sistema de medição de desempenho. www. 44

45 Indicadores É através dos indicadores que as organizações conseguem monitorar o desempenho de suas atividades. O desempenho (e os indicadores) estarão relacionados com: Esforços + (ou ) Resultados E para que servem os indicadores?... 45

46 Indicadores Indicadores servem para: Mensurar resultados e possibilitar a gestão do desempenho. Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de decisões. Contribuir para a melhoria contínua dos processos. Facilitar o planejamento e o controle do desempenho. Viabilizar a análise comparativa com outras áreas e organizações. 46

47 Indicadores A medição do desempenho deve permitir ainda: Indicadores em diferentes dimensões de esforços e resultados, com pesos diferentes para cada realidade organizacional. Geração de metas para cada indicador, que possam ser monitoradas e aprimoradas, permitindo a gestão do desempenho. Vamos conhecer os principais mitos sobre os indicadores... 47

48 4 Principais mitos: Indicadores 1) Preciso medir tudo : A medição absoluta na organização é um mito. A construção e o monitoramento de indicadores possui custos. (pessoal, financeiro, tempo...) Deve-se medir apenas o que é importante, significativo e que vale a pena. Deve haver seletividadeno estabelecimento de indicadores! 48

49 4 Principais mitos: Indicadores 2) Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações Não é preciso ter todasas informações, mas apenas as relevantes e custo-efetivas! Muitas informações custam caro e tomam tempo. A capacidade de racionalidade é limitada. Deve-se preferir informações facilmente disponíveis e utilizar-se de aproximações numéricas, em vez de dados detalhados. 49

50 4 Principais mitos: Indicadores 3) primeiro medir, depois ver o que se faz com a medida : Medir possui um custo As medidas servem para controlar/melhorar o desempenho. As mudanças para melhoria do desempenho devem ser orientadas pelas medições. Finalmente: só se deve fazer as medições relativas aos pontos que se pretende controlar e melhorar! 50

51 4 Principais mitos: 4) preciso, sobretudo, do sistema de informática perfeito para isso : Mais um mito! Indicadores O mais importante é um bom modelo de mensuração. A sistemática a ser utilizada é muito mais importante do que o sistema de informática! 51

52 Indicadores Componentes básicos de um indicador: Medida: grandeza que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas. Fórmula: padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo. Índice (número): valor de um indicador em um determinado momento. Padrão: índice arbitrário e aceitável para comparação com o índice real. Meta: índice cujo cumprimento é buscado pela organização. 52

53 Lembrando: Desempenho = esforços + resultados. Assim, os indicadores podem ser de uma das seguintes dimensões: Dimensões de resultado: Eficiência; Eficácia; Efetividade Dimensões de esforços: Economicidade; Excelência; Indicadores Execução. 53

54 Indicadores 54

55 Indicadores. Dimensão Eficiência Eficácia Efetividade Economicidade Excelência Execução Elementos da cadeia de valor associados Insumos e Produtos Produtos Impactos Insumos Insumos e Ações Ações 55

56 Eficiência: Indicadores. É a relação entre os produtos e serviços gerados com os insumos utilizados. Conceito ligado à produtividade. Exemplo: custo por vacina aplicada em uma campanha de vacinação. 56

57 Eficácia: Indicadores. É a quantidade e qualidade dos produtos entregues ao usuário. É atingida quando os objetivos fixados em termos de produtos são atingidos. Exemplo: meta de vacinação em uma campanha. 57

58 Efetividade: Indicadores. São os impactosgerados pelos resultados de produtos, serviços, processos e projetos. Conceito ligado ao valor agregado ou transformações promovidas no contexto geral. É a dimensão mais ligada à missão organizacional. Aqui, os indicadores são mais difíceis de serem mensurados. Exemplo: nível de contaminação anual como consequência de uma campanha de vacinação. 58

59 Economicidade: Indicadores. Dimensão ligada à obtenção e uso dos recursos com o menor custo possível, mantidos os níveis que qualidade e quantidade exigidos. Exemplo: preços pagos pela vacina em relação aos preços de mercado. 59

60 Excelência: Indicadores. Refere-se à conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelênciapara os processos, atividades e projetos. É um elemento transversal, passando toda a organização; Exemplo: indicadores de excelência em gestão. 60

61 Execução: Indicadores. Refere-se à realização dos processos, projetos e planos conforme o estabelecido. É o acompanhamento da execução em relação ao previsto. Exemplo: indicadores de fases do projeto executados conforme o cronograma. 61

62 Indicadores Dez passos para a construção de indicadores: 1. Identificação do nível, dimensão, subdimensão e objetos de mensuração; 2. Estabelecimento dos indicadores de desempenho; 3. Validação preliminar com os stakeholders; 4. Construção de formulas e estabelecimento de metas; 5. Definição dos responsáveis;

63 Indicadores Dez passos para a construção de indicadores: 6. Geração do sistema de coleta de dados; 7. Ponderação e validação final dos indicadores c/ stakeholders.; 8. Mensuração dos resultados; 9. Análise e interpretação dos indicadores; 10. Comunicação do desempenho e gestão da mudança. Vamos organizar esta sequência em um fluxograma... 63

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65 Indicadores Componentes básicos de um indicador: Medida: grandeza que permite classificar as características, resultados e consequências medidas; Fórmula: padrão matemático que expressa a forma de cálculo do indicador; Índice (número): valor de um indicador em determinado momento. Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento; Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado em um período. 65

66 Indicadores 8 Critérios fundamentais em um indicador: 1) Seletividade ou importância: devem ser escolhidos indicadores importantes para suprir informações sobre as estratégias e prioridades da organização, suas ações, produtos, etc. 2) Simplicidade, clareza, intelegibilidade ou comunicabilidade: os indicadores devem ser simples, claros e fáceis de ser compreendidos e comunicados. Devem carregar significado. Os termos utilizados devem ser de fácil compreensão por todos os stakeholders

67 Indicadores 8 Critérios fundamentais em um indicador: 3) Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: eles devem representar as etapas mais críticas que se propõem a medir, devem apresentar dados confiáveis e devem ser sensíveis para mensurar modificações importantes nas variáveis medidas. 4) Investigabilidade: eles devem ser fáceis de serem analisados, registrados e retidos, além de permitir investigações sobre o fenômeno estudado por meio de juízos de valor

68 Indicadores 8 Critérios fundamentais em um indicador: 5) Comparabilidade: os indicadores devem ser comparáveis com as referências utilizadas, séries históricas, etc. 6) Estabilidade:os indicadores e seus procedimentos para coleta, cálculo, análise, etc., devem ser sistemáticos e constantes, sem grandes alterações, para que séries históricas de análise coerentes possam ser construídas. 7) Custo-efetividade: eles devem ser factíveis e viáveis, possuindo viabilidade e importância em relação aos custos que se incorre para viabilizá-lo. 8) Relevância:deve-se verificar se a escolha de um indicador atende às expectativas dos públicos interessados para que ele seja relevante! 68

69 Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores: Indicadores simples: valor numérico; Indicadores compostos (ou relativos): Proporção ou coeficiente (ex.: coeficiente de mortalidade = número de óbitos / população total) Porcentagem; Razão ou índice (entre dois números A e B); Taxa (ex.: coeficiente x 1000) Indicadores complexos: índices agregados como o IDH (índice de desenvolvimento humano) 69

70 Indicadores lead e lag Tipos de indicadores: Lead(tendência): indicadores indutores do desempenho, tais como: absenteísmo, horas de atendimento ao cliente, etc. São preditorespor natureza, mas de difícil identificação e capturação. Lag(resultado): indicadores que medem os resultados alcançados dentro de uma perspectiva histórica. Ex.: volume de vendas, lucro por ação, satisfação do funcionário, etc. São fáceis de identificar, mas observam o passado, não refletindo perspectivas presentes e futuras. 70

71 Indicadores lead e lag Exemplo de indicador lead e lag: Fonte: 71

72 Questões www. 72