UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS PRÓ-REITORIA DE EXTENSÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO PÚBLICA DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA ABORDAGEM AO PROCESSO DE EXECUÇÃO DE OBRAS NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS. Autor: ROGERIO FORTUNATO JUNIOR Trabalho de conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato - Sensu em Gestão Pública do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Especialista em Gestão Pública. Orientador: Prof. Dr. Néocles Alves Pereira São Carlos Maio/2010

2 ROGERIO FORTUNATO JUNIOR MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA ABORDAGEM AO PROCESSO DE EXECUÇÃO DE OBRAS NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS. Trabalho de conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato - Sensu em Gestão Pública do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Especialista em Gestão Pública. Orientador: Prof. Dr. Néocles Alves Pereira São Carlos Maio/2010

3 FICHA CATALOGRÁFICA F7791 (Cutter) F7451 (Cutter Sanborn) UFSCar/BCo Fortunato Junior, Rogerio Modelagem de Processos de Negócios: uma abordagem ao Processo de Execução de Obras na Universidade Federal de São Carlos / Rogerio Fortunato Junior. São Carlos, p. Monografia (Curso de Pós-Graduação Lato Sensu) Universidade Federal de São Carlos. Departamento de Engenharia de Produção. 1.Modelagem de Processos de Negócios. 2.Gestão por Processos. I.Universidade Federal de São Carlos. Departamento de Engenharia de Produção. CDU: 658.5

4 ROGERIO FORTUNATO JUNIOR TÍTULO: MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA ABORDAGEM AO PROCESSO DE EXECUÇÃO DE OBRAS NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS. OBJETIVO: OBTENÇÃO DO TÍTULO DE ESPECIALISTA EM GESTÃO PÚBLICA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS PRÓ-REITORIA DE EXTENSÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO PÚBLICA DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UFSCAR Data de Aprovação: de de 2010 Nota: Prof. Dr. Néocles Alves Pereira Orientador Universidade Federal de São Carlos Prof. Dr. Manoel Fernando Martins Universidade Federal de São Carlos Prof. Dr. Luiz Antonio Nigro Falcoski Universidade Federal de São Carlos

5 À minha esposa Janete e minha filha Barbara pelo apoio incondicional e In memoriam de Rogerio Fortunato.

6 AGRADECIMENTOS Ao meu orientador, Professor Doutor Néocles Alves Pereira, pela atenção, capacidade de transmissão de conhecimento, organização, exigência acadêmica e ajuda na transposição de dificuldades. Aos docentes do Curso de Especialização em Gestão Pública pela dedicação à Educação e Formação Profissional. Aos companheiros de trabalho, Fernando Amorim de Souza, José Cláudio Ferreira e Alex Elias Carlino, que colaboraram com a disponibilização de informações, discussão ao longo trabalho, apoio e valiosas sugestões.

7 EPÍGRAFE "Mantenha seus pensamentos positivos, porque seus pensamentos tornam-se suas palavras. Mantenha suas palavras positivas, porque suas palavras tornam-se suas atitudes. Mantenha suas atitudes positivas, porque suas atitudes tornam-se seus hábitos. Mantenha seus hábitos positivos, porque seus hábitos tornam-se seus valores. Mantenha seus valores positivos, porque seus valores... Tornam-se seu destino." Mahatma Gandhi

8 RESUMO Neste trabalho fazemos uma abordagem ao processo de execução de obras numa Instituição Federal de Ensino Superior, especificamente na Universidade Federal de São Carlos, com o objetivo de registrar formalmente os processos das unidades nele envolvidos, analisar e propor melhorias que conduzam à melhoria de desempenho, produtividade, qualidade e redução do lead-time. A Modelagem de Processos de Negócios (MPN) é uma das metodologias empregadas para registrar formalmente os meios e modos como se desenvolvem as atividades de uma organização, permitindo assim sua análise, identificação de problemas e proposição de melhorias, além de permitir que pessoas estranhas aos processos possam visualizar, compreender e eventualmente se inserir nele. Ao longo do trabalho será feito o detalhamento dos principais processos, identificação de problemas e gargalos, e respectivas análises, sendo então apresentadas diversas considerações para a melhoria dos processos que podem ser implantadas pela instituição em estudo, bem como por outras organizações que apresentem estruturas processuais, organizacionais similares.

9 ABSTRACT In this work, we make an approach to the process of execution of buildings in a Federal Institution of Higher education, specifically in the Federal University of São Carlos, with the objective of registering the processes of the units formally in him involved, to analyze and to propose improvements, increase productivity, quality and the lead-time reduction. The Businesses Processes Modeling (BPM) is one of the employed methodologies for the formal registry of the means and manners of development and analysis of the activities of an organization, this analysis become possible the identification of problems and proposition of improvements, besides allowing that strange people to the processes can visualize, to understand and eventually to participate in him. Along the work it will be done the study in a more detailed way of the main processes, identification of problems and bottlenecks, and respective analyses, being then presented several suggestions for the improvement of the processes that can be implanted by the other institutions, as well as organizations that present similar procedural and organizational structures.

10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES LISTA DE FIGURAS Figura 1. 1: Volume de recursos aplicados em obras e número de obras Figura 1. 2: Estrutura do Trabalho Figura 2. 1: Elementos de um processo Figura 2. 2: Fluxo em Estruturas Funcionais Figura 2. 3: Gestão por Processos Figura 2. 4: Caixa Preta versus Caixa Transparente Figura 3. 1: Visão básica dos elementos do IDEFφ Figura 3. 2: Esquema de detalhamento de funções do IDEFφ Figura 3. 3: Atividades realizadas durante a Modelagem de Processos de Negócios da Organização Figura 3. 4: Os doze processos teóricos de gestão de Subempreiteiros Figura 3. 5:Macroprocessos do Modelo de Processos para a Gestão de Subempreiteiros - MPGEs Figura 3. 6: Os 14 (quatorze) processos definidos pelo Modelo de Processos para a Gestão de Subempreiteiros - MPGSEs.. 43 Figura 3. 7: Simbologia adotada pelo fluxograma (MPGEs) Figura 3. 8: Modelo de Processos para Gestão de Subempreiteiros - MPGEs Figura 3. 9: (continuação): Modelo de Processos para Gestão de Subempreiteiros - SEs (MPGEs) Figura 4. 1: Estrutura Organizacional da UFSCar dos Órgãos Colegiados da UFSCar e de primeiro escalão Figura 4. 2: Organograma Geral da UFSCar Figura 4. 3: Interação entre os atores Figura 4. 4: Organograma da Prefeitura Universitária Figura 4. 5: Organograma Escritório de Desenvolvimento Físico Figura 4. 6: Estrutura de abordagem para caracterização do problema Figura 4. 7: Processos de Gestão e Controle da Prefeitura Universitária Figura 4. 8: Macroprocessos da Gestão da Prefeitura Universitária Figura 4. 9: SIPOC Figura 4. 10: Macroprocessos Divisão de Fiscalização de Obras Figura 4. 11: Macroprocessos Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações Figura 4. 12: Macroprocessos Secretaria de Administração e Finanças Figura 4. 13: Macroprocessos Divisão de Serviços Gerais Figura 4. 14: Macroprocessos Divisão de Manutenção Figura 4. 15a: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras Figura 4. 16: Fluxograma Funcional AS-IS de uma obra na UFSCar Figura 4. 17: Diagrama de Ishikawa Causa-Efeito: Foco nos obras com problemas de execução e desempenho

11 Figura 4. 18: Diagrama de Ishikawa - Causa-Efeito: Foco nos Aditamentos Figura 5. 1: Forças Corporativas e seus vetores de influência Figura 5. 2a: Proposta de Cronograma Detalhado de Execução de Obra (simulação) - gráfico de Gantt Figura 5. 3: Visão Geral da Caracterização do Problema Figura 5. 4: Visão Geral das Propostas de Melhorias nos Processos LISTA DE QUADROS Quadro 2. 1: Características de Gestão: Foco na Estrutura Funcional x Foco nos Processos Quadro 3. 1: Comparativo dos Casos de Estudo Quadro 4. 1: Descrição dos macroprocessos da Prefeitura Universitária Quadro 4. 2: Descrição dos macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras Quadro 4. 3: Primitivas EPC Quadro 4. 4: Quadro resumo de informações relativas às obras concluídas na UFSCar entre jan/2007 a dez/ Quadro 4. 5: Estimativa Esforço de Fiscalização Obra Nova 102 Quadro 4. 6: Estimativa Esforço de Fiscalização Obra de Reforma Quadro 4. 7: Sete Desperdícios da Produção versus Obras, adaptado de SILVA (2008) Quadro 4. 8: Matriz B.A.S.I.C.O.: Problemas Gerais de Fiscalização de Obras Quadro 4. 9: Descrição Diagrama Ishikawa: Foco nos Aditamentos Quadro 5. 1: Relação Sugestões de Melhoria X Causas Principais e Secundárias do Diagrama de Ishikawa Quadro 5. 2: Matriz B.A.S.I.C.O.: Sugestões Específicas Relativas a Aditamentos Quadro 5. 3: Discriminação das Notas adotadas na Matriz B.A.S.I.C.O Quadro 5. 4: Discriminação dos Pesos adotados na Matriz B.A.S.I.C.O Quadro 5. 5: Matriz de Responsabilidades dos Processos/Atividades Críticas Inter-Unidades Quadro 5. 6: Matriz de Responsabilidades Inter-Unidades Quadro 5. 7: Proposta Novo Modelo de Cronograma Físico- Financeiro Baseado em Cronograma Detalhado (simulação). 134 Quadro 5. 8: Proposta de Modelo de Controle de Medições X Cronograma Físico-Financeiro Projetado X Executado (simulação) Quadro 5. 9: Fases e técnicas utilizadas na pesquisa

12 ABREVIATURAS e SIGLAS ARIS ARchitecture of Integrated Information Systems BPM Businesses Processes Modeling CASE Computer-Aided Software Engineering CONFEA Conselho Federal de Engenharia DiEET Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações DiFO Divisão de Fiscalização de Obras DiMan Divisão de Manutenção. DiSG Divisão Serviços Gerais DPN Descrição dos Processos de Negócios EDF Escritório de Desenvolvimento Físico ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produção EPC Event Driven Process Chain ERP Enterprise Resource Planning FAI.UFSCar Fundação de Apoio Institucional ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico da UFSCar ICAM Integrated Computer Aided Manufacturing IDEF Integrated Computer Aided Manufacturing Definition IDEFφ Primeiro conjunto de padrões da família IDEF MP Macroprocesso MPGSEs Modelo de Processos para a Gestão de Subempreiteiros, OHNUMA (2003) MPN Modelagem de Processos de Negócios NUMA Núcleo de Manufatura Avançada PDCA Plan-Do-Check-Act. PDPC Process Decision Program Chart PJ Procuradoria Jurídica PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PROAD Pró-Reitoria de Administração PU Prefeitura Universitária SAF Secretaria de Administração e Finanças SERPRO Serviço Federal de Processamento de Dados. SEs Subempreiteiros (OHNUMA) SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal SIMEC Sistema Integrado de Monitoramento Execução e Controle do Ministério da Educação. SIPOC Suppliers Inputs Process Outputs e Customers UML Unified Modeling Language

13 12 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO JUSTIFICATIVAS OBJETIVOS MÉTODO DA PESQUISA DELIMITAÇÕES ESTRUTURA DO TRABALHO BASE CONCEITUAL GESTÃO POR PROCESSOS CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO APLICAÇÕES DA LITERATURA CASO-1: Proposta de Modelagem do Processo de Desenvolvimento do Produto, visando o seu entendimento e melhoria (ESTORILIO et al., 2000) CASO-2: Um estudo de aplicação de modelagem de processo de negócio para apoiar a especificação de requisitos de um sistema (ANDRADE et al., 2004) CASO-3: Modelo de Processos para a Gestão de Subempreiteiros: Estudo de casos em empresas construtoras de edifícios (OHNUMA, 2003) QUADRO COMPARATIVO DOS CASOS DE ESTUDO CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA UFSCAR GESTÃO DA UFSCAR PREFEITURA UNIVERSITÁRIA MACROPROCESSOS RELATIVOS À CONSTRUÇÃO DE UMA OBRA NA UFSCAR DETALHAMENTO DOS MACROPROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS - DiFO ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO-CONTROLE NA CONSTRUÇÃO DE UMA OBRA NA UFSCAR CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO PROPOSTAS DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO- CONTROLE RELATIVOS A OBRAS NA UFSCAR PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO- CONTROLE VINCULADAS AO DIAGRAMA EPC DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO- CONTROLE VINCULADAS AOS DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO DISCUSSÃO

14 13 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS GLOSSÁRIO ANEXOS

15 14 1. INTRODUÇÃO Este capítulo irá contextualizar a execução de uma obra por uma Instituição Federal de Ensino Superior - IFES, e apresenta os objetivos, método de pesquisa e delimitações do trabalho CONTEXTUALIZAÇÃO Este trabalho se propõe a mapear, diagnosticar e propor melhorias dos processos envolvidos na gestão da execução de obras na Universidade Federal de São Carlos UFSCar, considerando a grande demanda dos setores envolvidos nessas atividades, visto o crescimento constante da área física que vem ocorrendo nos últimos anos. Neste sentido será empregada a metodologia de Modelagem de Processos de Negócios, observando as seguintes principais etapas: Base Conceitual; Aplicações da Literatura; Mapeamento dos Processos Atuais de Gestão da Execução de Obras (AS IS); Diagnóstico e Proposta de Melhoria dos Processos de Gestão da Execução de Obras (TO BE). O objetivo a ser alcançado é a promoção de ações que permitam a superação das dificuldades e problemas identificados, tendo por conseqüência o aumento da eficiência da gestão de obras na UFSCar JUSTIFICATIVAS A Universidade Federal de São Carlos vem registrando na última década um expressivo crescimento de sua área física e de seus sistemas infra-estruturais, decorrentes de políticas de investimento governamentais, tanto da esfera Federal como da

16 15 Estadual, de Emendas Parlamentares, de órgãos fomento à pesquisa e também através de parcerias com empresas privadas que buscam a excelência das pesquisas e aplicações desenvolvidas na Universidade. Importante salientar que estamos registrando um crescimento expressivo a partir de 2006, tanto em volume de recursos como em quantidade de obras fiscalizadas, conforme Figura Figura 1. 1: Volume de recursos aplicados em obras e número de obras Ainda na Figura 1. 1 encontram-se indicados o número de obras corresponde a todas as intervenções civis realizadas, abrangendo: obras novas, reformas, modernização de instalações e redes de infra-estrutura, com prazos de execução variando desde 30 dias até 240 dias. Contudo esses recursos, muito importantes para o crescimento da instituição, são disponibilizados de forma assistemática, causando demandas superiores à capacidade de resolução disponível atualmente, com severos impactos nos setores técnicos responsáveis pelo desenvolvimento desses projetos, das contratações, da fiscalização de obras e manutenção. Visto que este quadro de crescimento da sua área construída e da infra-estrutura vem se dando de forma inversa ao que ocorre com seus quadros técnicos, que são os responsáveis pela concretização das atividades envolvidas nestes processos,

17 16 provocando sobrecarga de trabalho por excesso de demanda, que deve continuar em médio prazo, é necessário buscar alternativas para a superação destes problemas, que devido à sua complexidade, pouca sistematização, inexistência de registros formais dos processos e capacidade de processamento inferior a demanda, geram conflitos, retrabalho, recursos e tempo adicionais Assim, este trabalho se propõe a identificar os processos envolvidos na concretização de uma obra, diagnosticar os processos com suas inter-relações e proposição de melhorias, utilizando para tanto os conhecimentos da área de Modelagem de Processos OBJETIVOS OBJETIVOS GERAIS A proposta deste trabalho é identificar e registrar os macroprocessos relacionados à concretização de uma obra na Universidade Federal de São Carlos, identificar e analisar os gargalos e propor melhorias que tornem esses processos mais eficazes. Neste contexto empregaremos as técnicas da área de Modelagem de Processos de Negócios MPN e de métodos auxiliares para identificar, analisar e priorizar os problemas versus propostas de melhoria. De forma complementar, o mapeamento dos macroprocessos e suas relações com os demais setores, permitirá registrar explicitamente os processos e os seus relacionamentos entre as diversas unidades envolvidas, facilitando sua compreensão por novos partícipes OBJETIVOS ESPECÍFICOS O desenvolvimento do trabalho será estruturado da seguinte forma: I. Identificar os principais macroprocessos envolvidos na concretização de uma obra na UFSCar, a partir de sua contratação, execução, pagamentos, recebimento da obra, entrega aos usuários e operação/manutenção da

18 17 edificação, demandando a interação intensiva de várias unidades, que por sua vez executam as mais diversas atividades, com diferentes graus de dependência e interrelacionamento. II. Aplicar a Modelagem de Processos de Negócios, detalhando os processos relativos à execução física das obras e suas relações com os demais setores. III. Analisar e identificar gargalos, através de técnicas de análise. IV. Racionalizar e/ou propor novos procedimentos, explicitar responsabilidades e minimizar tempo e recursos, de forma a tornar os processos mais eficazes. V. Promover a transformação de conhecimento tácito em conhecimento explícito, através do registro formal desses processos, que contribuirá para a compreensão dos processos na organização e facilitará a sua compreensão, tanto por pessoas internas ou externas à organização MÉTODO DA PESQUISA Neste trabalho foi empregada a metodologia da pesquisa-ação, por seu caráter participativo, aplicável à solução de problemas complexos, por sua aplicabilidade e consideração do envolvimento e proximidade do pesquisador com o objeto da pesquisa. Para Thiollent (1997), apud FERRAZ (2009), o estudo dos processos e de seus problemas se dará em conjunto com os operadores, construindo uma resolução de um problema coletivo. A pesquisa-ação será desenvolvida observando as seguintes fases: Fase exploratória: onde se conhece o universo a ser estudado, seus membros, visões dos processos e problemas, expectativas, através de entrevistas com os principais atores envolvidos, e elaboração de um primeiro diagnóstico.

19 18 Problematização: identificação do problema alvo e limitações do trabalho. Estudo da base conceitual relativa à Modelagem de Processos de Negócios: a. Processo b. Gestão por Processos c. Ferramentas de apoio à Modelagem de Processos de Negócios - MPN Estudo de Casos: busca de casos de aplicação de MPN em situações similares. Elaboração de modelos representativos dos processos: elaboração de uma MPN relativa ao processo de execução de obras na UFSCar. Análise: desenvolver a análise do modelo, identificar gargalos, retrabalho, fluxos, inter-relacionamento de unidades e problemas. Propostas de Melhorias: propor melhorias que os tornem os processos mais eficazes DELIMITAÇÕES Considerando que uma obra é um conjunto de processos especializados, de alta complexidade, que exigem a interação de diversos profissionais e setores, composto pelas seguintes principais etapas: Identificação de demandas; Planejamento; Captação de recursos; Desenvolvimento de projetos; Licitação; Contratação; Execução (empresas contratadas); Fiscalização da Execução; Entrega final do edifício; Operação e Manutenção.

20 19 Neste estudo iremos nos restringir aos processos relativos à execução física das obras e fiscalização da execução, esta última uma atribuição da Divisão de Fiscalização de Obras da Prefeitura Universitária da UFSCar, e suas relações com os demais setores, de forma a identificar gargalos e propor melhorias que tornem esses processos mais eficazes. As melhorias de procedimentos identificadas, bem como as propostas que afetem somente a Prefeitura Universitária, serão comunicadas com a recomendação para implantação imediata. Já as propostas que implicam em alteração de procedimentos de outras unidades deverão ser apresentadas aos participantes do processo para discussão. 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO Além deste capítulo de introdução, nesta monografia foram desenvolvidos mais cinco capítulos. O capítulo 2 aborda a base conceitual relativa à Gestão por Processos, indicamos algumas ferramentas empregadas para a modelagem de processos e melhoria da qualidade, salientando a importância do conhecimento e registro dos processos. No capítulo 3 são apresentados três estudos de caso, onde foi empregada a modelagem de processos, que foram sintetizados e analisados isoladamente e, ao final do capítulo foi elaborado um quadro comparativo dos três casos de estudo. Neste capítulo constata-se a modelagem de processos permite uma visão geral da organização e salienta práticas importantes para a melhoria dos processos. O capítulo 4 é feita a caracterização do problema, passando por uma descrição da instituição, sua forma de gestão, estrutura organizacional e principais atores relacionados à gestão-execução-controle de obras. Foram elaborados desenhos dos macroprocessos, de cada uma das unidades integrantes da Prefeitura Universitária, o detalhamento dos processos da

21 20 Divisão de Fiscalização de Obras, por ser o setor responsável pelas obras contratadas e as análises, identificação de problemas e suas causas, identificando-se que problemas gerados em fases anteriores à contratação das obras causam diversas dificuldades durante a sua execução. No capítulo 5 são feitas propostas de melhoria do processo de gestão-execução-controle relativos a obras na UFSCar, tiveram por base as análises e causas identificadas no capítulo 4, sendo utilizadas técnicas de priorização, elaboração de matriz de responsabilidades e propostas de detalhamento dos projetos que podem minimizar problemas na fase de execução da obra. O capítulo 6 apresenta as considerações finais do trabalho, salientando a importância da modelagem e gestão por processos para a melhoria do desempenho das organizações, indica as principais contribuições deste trabalho e tece recomendações quanto à sua implantação na instituição. Figura 1. 2: Estrutura do Trabalho A Figura 1. 2 é a representação simplificada da estruturação das principais etapas e do desenvolvimento deste trabalho.

22 21 2. BASE CONCEITUAL Este capítulo tem por objetivo apresentar alguns conceitos fundamentais que serão necessários para o desenvolvimento das análises e utilização da técnica de Modelagem de Processos de Negócios - MPN. Assim, estaremos apresentando as definições de processos, gestão por processos, ferramentas de apoio empregadas em MPN e descrição do âmbito de atividades de organizações similares à que este trabalho pretende abordar GESTÃO POR PROCESSOS Neste tópico abordaremos a gestão por processos, definir seus conceitos básicos e apresentar as principais diferenças entra gestão organizacional sob a perspectiva de uma estrutura organizacional e outra com foco nos processos PROCESSOS O conceito de processo é aplicável aos mais diversos ramos de atividades, processu, palavra de origem latina, sendo um verbo que indica uma sucessão de mudanças numa direção definitiva, maneira de operar, resolver ou ensinar ou ainda uma série de ações sistemáticas visando a certo resultado. Para a engenharia de software processo é um conjunto de passos parcialmente ordenados, cujo objetivo é alcançar uma meta: entregar um produto de software de maneira eficiente, previsível e que atinja as necessidades de negócio. Na gerência de operações, processo é a seqüência de passos, tarefas e atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída. Exemplos de processos incluem a formação, preparação, tratamento ou melhora de materiais em suas características físicas ou químicas, resultando na sua transformação. De modo geral pode-se dizer que: processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que recebe um input (entrada),

23 22 adiciona valor e fornece um output (saída) (HARRINGTON, 1991), conforme representado na Figura 2.1. Figura 2. 1: Elementos de um processo. Fonte: HARRINGTON, Importante registrar que uma grande parcela das organizações se orienta para a execução de tarefas, que normalmente se vinculam às funções, que se restringem às suas estruturas organizacionais tradicionais, assim, pensar a organização através de seus objetivos vinculados a processos é uma tarefa desafiadora, pois traz em si o conceito de transversalidade de operações, compartilhamento de decisões e por que não dizer redução de poder (HAMMER e CHAMPY, 1994, apud SARTORELI, 2006). Divergindo das organizações tradicionais, onde o ótimo do todo é buscado através do ótimo das tarefas individuais, sejam elas de pessoas ou de unidades, o foco no processo busca o ótimo do todo, prevalecendo sobre o ótimo das partes, pois o mais importante e o resultado do processo e não os ótimos parciais (ROTONDARO, 2001, apud SARTORELI, 2006) O que é Gestão por Processos? Na maioria das organizações estão estruturadas de forma verticalizada, por funções, agrupadas por seus conhecimentos e habilidades específicas, contudo os processos agregadores de valor e suas saídas ocorrem de modo transversal pela organização, causando sérias dificuldades ao se entrecruzar com a estrutura funcional verticalizada. Conforme o entendimento de Rados et al. (1998), a Gestão por Processos busca o conhecimento dos fluxos de trabalho, seus

24 23 processos, impactos e dependências dos setores envolvidos nessa cadeia processual, identificando processos-chave e gargalos, permitindo que os colaboradores de níveis inferiores possam atuar na resolução de problemas interdepartamentais, com melhora de desempenho, de forma antagônica a solução de problemas numa estrutura funcional tradicional a solução de problemas interdepartamentais exige o envolvimento dos gerentes de departamentos para sua solução, que restringem iniciativas e obrigam a verticalização das soluções e encaminhamentos, representados na Figura 2.2. Figura 2. 2: Fluxo em Estruturas Funcionais. Fonte: SANTOS, Assim a gestão de uma organização por processos, mesclada a uma estrutura organizacional tradicional é uma questão complexa, mas por outro lado, identifica e orienta seus esforços na melhoria de suas as vantagens competitivas. Segundo Santos (2002), as principais vantagens potenciais associadas à visão processual em uma organização são: direciona a organização a manter seu foco nos clientes; maior coordenação e integração do trabalho; tempos de respostas mais rápidos; antecipar e controlar mudanças; facilita a efetivação de mudanças complexas; melhoria dos seus inter-relacionamentos; permite a visão sistêmica das atividades da organização;

25 24 mantém o foco no processo; previne a ocorrência de erros; auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor; desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio; maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários. Figura 2. 3: Gestão por Processos. FONTE: RADOS et al., A gestão por processos pode ser visualizada então, como uma ação transversal à estrutura organizacional, conforme representado na Figura 2.3. Harrington, 1991, apud Sartorelli, 2006, apresenta um quadro onde busca identificar as principais características entre as diferentes formas de gestão de organizações, a visão com foco na estrutura funcional está comentada na primeira coluna e a visão com foco nos processos é comentada na segunda coluna, cf. indicados no Quadro 2.1.

26 25 Foco na Estrutura Funcional Os problemas da organização são os funcionários Cada um cuida do seu serviço Cada um sabe do seu serviço Avalia-se o desempenho dos indivíduos Problemas? Mude os funcionários Sempre é possível achar alguém melhor É preciso controlar os empregados Não confiar em ninguém Quem é responsável pelo erro? Foco nos Processos Os problemas da organização estão nos processos As pessoas ajudam a fazer as coisas acontecerem Todos sabem como seu serviço se encaixa no processo total Avalia-se o desempenho dos processos Problemas? Mude os processos Sempre é possível aperfeiçoar os processos É preciso treinar as pessoas Estamos nisso juntos O que permitiu que o erro acontecesse? Corrigir os erros Orientação para a própria organização Estabilizar o processo Orientação para os clientes. Daí decorre o lucro Quadro 2. 1: Características de Gestão: Foco na Estrutura Funcional x Foco nos Processos. FONTE: SARTORELI, Podemos dizer que enquanto as estruturas organizacionais funcionais compartimentam trabalhos, funções, conhecimento e atribuições as estruturas focadas nos processos buscam a minimização dessas barreiras, conhecimento amplo dos processos, maior interação e aumento da eficiência Aplicações de Modelagem de Processos de Negócios - MPN A utilização da MPN segundo Pereira (2008) permite a identificação das políticas gerenciais, dos fluxos de informações, da forma de armazenamento das informações, dos procedimentos, dos processos e o registro formal do conhecimento da organização, com isso é possível proceder à simulação de propostas de melhoria dos processos.

27 26 Para Santos et al. (2004) apud Pereira, as aplicações da MPN são: Redesenho de processos: tem por objetivo o re-projeto do trabalho considerando os processos. Normalmente é feito em duas etapas, sendo a primeira a construção de um modelo da situação atual (AS IS), na segunda etapa é feita a análise e proposta de melhorias (TO BE), podendo abranger alterações dos processos, desenvolvimento e/ou compra de sistemas de informação, revisão da estrutura e alteração do fluxo de informações/processos. Análise e melhorias de processos: estudo de possíveis melhorias, empregando técnicas de análise, por exemplo: 5W1H, que permite simplificar, eliminar, reunir ou padronizar os processos. Adicionalmente, se considerarmos os tempos envolvidos das atividades, é possível a identificação de gargalos, execução de atividades em paralelo e otimização de recursos. SIPOC (Suppliers Inputs Process Outputs - Consumers): método de análise mais abrangente, considerando todos os envolvidos no processo, os processos em si, além de efetuar mensurações, sejam dos resultados, dos tempos, dos custos, da qualidade e outros. Sistemas Integrados de Gestão: suporta as etapas de préimplantação, implantação e pós-implantação de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). Projeto de Sistemas de Informação: permite o conhecimento da organização, maior eficiência de seus processos, evita sistemas redundantes, utilização de base única ou integrada de dados, permitindo uso de ferramentas do tipo CASE (Computer-Aided Software Engineering). Identificação, seleção e monitoração de indicadores de desempenho: permite a adoção de indicadores mais globais e representativos, visto que os processos atravessam a organização de forma transversal, proporcionando

28 27 indicadores compartilhados e integrados, aos invés de indicadores locais desbalanceados. Análises Organizacionais: permite buscar o redesenho da estrutura organizacional mais adequado à orientação por processos. Outras Aplicações: registro e gerência do conhecimento organizacional, workflow, organização da documentação técnica, inserção de novos colaboradores, benchmarking com o uso de modelos de referência e outros Ferramentas de apoio à Modelagem de Processos A modelagem dos processos é elemento fundamental para a elaboração de uma representação dos processos executados numa organização, de modo a permitir sua compreensão, monitoramento, identificação de gargalos e proposição de melhorias. Segundo Santos (2002), a elaboração de um modelo deve observar os seguintes princípios: Aderência: identifica o quanto um modelo está perto de representar a estrutura real modelada. Relevância ou Suficiência: cada objeto representado em um modelo deve ter um propósito, e sendo assim, um modelo não deve conter mais informações do que o necessário. Custo/Benefício: avaliar a quantidade de trabalho aplicada para a criação do modelo versus a utilidade do modelo versus tempo de uso do modelo. Clareza: capacidade de transmissão do significado no modelo. Comparabilidade: orienta a comparação de diferentes processos, sendo necessária a aplicação do mesmo método para a elaboração de modelos com a utilização dos mesmos objetos, correção/uniformização na nomenclatura e níveis de detalhamento. Estruturação Sistemática: capacidade de integração com outras modelagens.

29 28 O fundamental é permitir a construção de uma representação gráfica do modelo de negócios, saindo de uma situação de caixa preta para uma situação de caixa transparente, que atenda os princípios da modelagem e permita o conhecimento dos processos envolvidos (ROMANO et al.) conforme representado pela Figura 2.4. Figura 2. 4: Caixa Preta versus Caixa Transparente. Fonte: ROMANO et al., As ferramentas de suporte ao processo de modelagem podem também ser classificadas sob o aspecto construtivo e referencial metodológico utilizado (BASTOS e CAMEIRA, 2001 apud SILVA, 2009), conforme o seguinte: I. Ferramentas de desenho gráfico, sem referencial metodológico e não baseada em banco de dados: estas ferramentas têm por objetivo principal permitir a elaboração da representação de processos, diagramas de fluxo, estruturas ideográficas e outros de forma clara e compreensível, utilizando para tanto elementos gráficos básicos, sem condicionantes de representação e/ou metodológicas pré-determinadas. Exemplos: MS Power Point e Corel Draw. II. Ferramentas com referências metodológicas, não baseadas em banco de dados: este grupo de ferramentas traz embutido o agrupamento de objetos de representação ideográfica vinculados a diversos tipos de metodologias de engenharia de processos, tendo por principal vantagem a padronização da representação. Exemplos: Visio, Flow Charter e yed Graph Editor.

30 29 III. Ferramentas com referências metodológicas, baseada em banco de dados: são ferramentas mais complexas, onde não somente as referências metodológicas são fatores condicionantes, mas também o desenho dos modelos, fluxo, processos e inter-relacionamentos, vão sendo integrados a uma base de dados que poderá ser manipulada, análises, simulações, emissão de relatórios (com ou sem filtros), consultas e demais facilidades que um banco de dados permite. Exemplos: Aris Toolset, System architect e Software e Arpo Modeler. O procedimento de registro dos processos pode empregar diversos tipos de representação, tais como: Organogramas Fluxogramas de processos Fluxogramas de processos funcionais Fluxogramas Geográficos Diagramas EPC (Event Driven Chain Process) Modelagem UML (Unified Modeling Language) FERRAMENTAS DA QUALIDADE As ferramentas da qualidade compreendem um conjunto de técnicas de: registro e análise de dados, diagramas de relacionamento, levantamento de idéias, propostas de melhoria e técnicas de priorização de propostas, que podem ser empregadas de forma isolada ou em conjunto, estas técnicas podem ser buscadas em MARTINS (2009). A seguir relacionamos algumas dessas ferramentas: Folha de Verificação Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Histograma Diagrama de Dispersão Fluxograma Gráfico de Controle

31 30 Brainstorming 5W1H ou 5W2H (What/Why/Where/When/ Who/How/How much) Diagrama em Árvore Diagrama em Matriz Técnicas de Priorização/Redução PDPC (Process Decision Program Chart) 2.3. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO 2 Neste capítulo abordamos os conceitos que serão aplicados no desenvolvimento deste trabalho e apresentamos a base conceitual que permitirá a identificação dos principais macroprocessos, bem como o detalhamento das atividades da Divisão de Fiscalização de Obras, através da elaboração de um modelo do tipo EPC e de sua análise. Salientamos a aplicabilidade do método em praticamente todas as áreas onde se deseje o conhecimento, registro e melhoria dos processos, podendo citar como exemplo: Prestação de Serviços; Linha de Manufatura; Organizações Privadas e Organizações Públicas.

32 31 3.APLICAÇÕES DA LITERATURA Neste capítulo apresentaremos três casos da literatura, onde foram utilizados os conceitos principais da Modelagem de Processos de Negócios, com diferentes objetivos específicos, mas que validam a aplicação modelagem dos processos, como forma de identificar potenciais metodologias de abordagem e construção de modelos, bem como possíveis formas de melhoria de procedimentos a serem incorporadas. O primeiro caso se trata da aplicação do método em duas empresas do ramo industrial, focado nos processos de Desenvolvimento do Produto, utilizando a metodologia IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition). O segundo caso estudado é a aplicação da modelagem para a identificação dos requisitos para o desenvolvimento de um sistema informacional para uma instituição pública, empregando a notação UML (Unified Modeling Language). O terceiro caso estuda as formas de gerenciamento de serviços de subempreiteiros de três empresas construtoras utilizando a modelagem de processos para o conhecimento e proposição de um modelo gerencial, com a notação básica de fluxogramas. Em cada um dos casos é apresentado um Resumo, que é uma transcrição dos casos de estudo citados, bem como uma síntese e uma análise do mesmo. Na síntese buscamos descrever sucintamente e imparcialmente o caso. Na análise procuramos identificar pontos fortes e fracos do caso. No final do capítulo apresentamos um quadro comparativo geral dos três casos de estudo.

33 CASO-1: Proposta de Modelagem do Processo de Desenvolvimento do Produto, visando o seu entendimento e melhoria (ESTORILIO et al., 2000) RESUMO As pressões geradas pela competição industrial têm levado as empresas a buscarem recursos tecnológicos visando à redução no tempo de desenvolvimento, menor custo e melhor qualidade. Entretanto, muitas delas são introduzidas no processo de desenvolvimento sem um planejamento adequado. Como conseqüência, o processo vem apresentando um perfil cada vez mais complexo, dificultando o seu entendimento e gerenciamento. A questão é como manter a competitividade no nível exigido beneficiando-se das tecnologias existentes, sem perder a visão geral do processo e, consequentemente, o seu controle. Partindo do princípio de que o processo precisa ser entendido, otimizado, para então obter os reais benefícios buscados com as tecnologias existentes, o artigo apresenta uma proposta para o entendimento e modelagem do processo de desenvolvimento do produto. A proposta baseia-se em duas experiências práticas em campo industrial; a primeira numa empresa de grande porte brasileira e a segunda numa empresa global de médio porte, localizada na Inglaterra. O artigo discute as limitações das abordagens adotadas nas duas empresas e por que a nova proposta seria mais adequada para o entendimento do processo SÍNTESE O artigo aborda questões vitais para a sobrevivência das empresas nos tempos atuais, tais como: competitividade, qualidade, tempo de desenvolvimento de produtos, resolução de problemas, tecnologia, otimização e gerenciamento. Neste contexto complexo os autores propõem a utilização das ferramentas de modelagem de processos, no caso específico modelagem dos processos de desenvolvimento do produto, como forma de permitir o entendimento dos processos envolvidos, a forma como são feitos (AS IS), identificação de possibilidades

34 33 de otimização (TO BE), neste estudo foram objetos de estudo duas empresas, uma nacional de grande porte e outra inglesa de médio porte. Para a compreensão de como essas empresas desenvolvem seus processos foi feita através de um estudo de modelagem de seus processos, utilizando-se ferramentas diferentes, no caso da empresa nacional de grande porte foi empregada a modelagem através de um flowchart utilizando-se o software VISIO 5.0, para a representação da sua cadeia de atividades, através da entrevista dos stakeholders, para obtenção de uma visão global, detalhamento gradativo do modelo e sua validação passo-a-passo. No caso da empresa inglesa foi adotada uma variante da metodologia IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition), que possui relação com a tecnologia de produção integrada assistida por computador ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing), e que permite a modelagem funcional do sistema de produção, ver figuras 3.1 e 3.2. Figura 3. 1: Visão básica dos elementos do IDEFφ. FONTE: NUMA-SP

35 34 Figura 3. 2: Esquema de detalhamento de funções do IDEFφ. FONTE: NUMA-SP As figuras indicam a quantidade de informação agregada na notação IDEFφ, figura 3.1, e também o processo de detalhamento de um processo, figura 3.2. Os modelos foram sendo validados paulatinamente pelos envolvidos nos processos e apresentados em reuniões de trabalho e seminários. Verificaram que a representação da cadeia de processos foi mais facilmente compreendida através de fluxogramas, e o modelo IDEFφ foi considerado mais complexo para seu desenvolvimento e validação. Ressaltam que em ambos os casos a modelagem dos processos foi considerada importante para o conhecimento da organização e promoção de melhorias. Os autores sugerem que a elaboração de modelos possa ser iniciada através da elaboração de um fluxograma, que permitirá o estudo e identificação de problemas, bem como possíveis soluções, caso os problemas persistam, desenvolve-se uma segunda etapa através da metodologia IDEFφ ANÁLISE O artigo é bastante interessante, pois mostra a versatilidade e aplicabilidade da metodologia de mapeamento de processos,

36 35 especificamente na área de modelagem de processos, para a compreensão da cadeia de processos para o desenvolvimento de produtos, validando as hipóteses elaboradas ao longo do processo. Outro ponto relevante apresentado pelos autores é a proposta de abordagem de complexidade escalonada para a modelagem, conforme apresentado na figura 3.2., partindo de ferramentas menos complexas, no caso o fluxograma, a partir de entrevistas com os interessados, e avaliação dos resultados, e caso necessário empregar ferramentas mais complexas, no caso o IDEFφ, que seria construído através de reuniões e seminários. Em ambos os casos a validação dos modelos deve ser feita através de sua apresentação e redesenho, até sua estabilização e aceitação pela maioria dos envolvidos. A identificação dos principais processos se deu, inicialmente, através das entrevistas com os stakeholders, que foi abordado pelo demais participantes, estabelecendo um ciclo de registro, depuração e validação CASO-2: Um estudo de aplicação de modelagem de processo de negócio para apoiar a especificação de requisitos de um sistema (ANDRADE et al., 2004) RESUMO Freqüentemente especificações de sistemas são criadas sem que o real problema da organização seja contextualizado, ou sem que haja real entendimento de suas necessidades. Por meio da modelagem de processos de negócio é possível compreender melhor o ambiente no qual o sistema a ser construído irá funcionar, facilitando assim a identificação e análise de seus requisitos. Este trabalho descreve um caso de aplicação de técnicas de modelagem de processos de negócio como subsídio à especificação de um sistema informatizado para uma instituição pública do estado de Minas Gerais, descrevendo o processo utilizado e apresentando os resultados obtidos.

37 SÍNTESE Trata-se do estudo de caso de aplicação de Modelagem de Processos de Negócios, utilizando a notação UML (Unified Modeling Language) em uma instituição pública do Estado de Minas Gerais, aplicado por consultores contratados para o desenvolvimento de sistemas computacionais de suporte às suas atividades, como forma de conhecer os processos e dinâmica da organização, bem como suas necessidades, problemas e identificar possíveis melhorias, necessários para a elaboração da solução de informatização para seus processos internos e integração entre suas áreas. Nesse processo foram identificados os seguintes principais problemas: lentidão de vários processos, transferência de dados de forma manual, retrabalho, excesso de material impresso, grandes volumes de arquivamento físico, descentralização, replicação e inconsistência de informação. Para atingir seus objetivos a consultoria utilizou a MPN como método estruturador tanto de seus trabalhos como para o mapeamento da organização em foco, conforme figura 3.3. A elaboração da MPN foi feita através de 11 oficinas, com duração de 4 horas cada, ficando especificados 21 casos de uso do negócio, envolvendo 18 dos 29 setores da organização, tendo sido documentadas 183 atividades e identificados 101 entidades de negócio, que permitiu visualizar 64 possíveis usos de sistema e identificar três grandes produtos a serem desenvolvidos. A MPN também permitiu a documentação da execução interna de seus processos, através dos relatórios Descrição dos Processos de Negócios DPN, que é a versão documental do MPN e a possibilidade de fracionar o desenvolvimento do sistema.

38 37 Figura 3. 3: Atividades realizadas durante a Modelagem de Processos de Negócios da Organização. FONTE: ANDRADE et al., 2004

39 ANÁLISE O artigo descreve a abordagem metodológica de uma empresa de consultoria da área de desenvolvimento de software com o uso da ferramenta MPN, para a identificação precisa dos processos da organização pública, identificação de problemas e proposição de melhorias. Os autores verificaram que a aplicação da MPN é um fator de redução de riscos para no desenvolvimento de sistemas de informatização, pois as soluções são ajustadas pelo modelo, que é validado pelos seus operadores, na fase de ajuste do modelo. Importante ressaltar que a MPN permite o fracionamento racional do sistema, considerando que muitas vezes os recursos disponíveis são insuficientes para o desenvolvimento integral do sistema, mas fica prevista a sua integração futura. A abordagem permitiu a identificação dos processos chave do negócio, que segundo SCHMIDT (2003), podem ser identificados por: Representar sérios riscos para a vida humana, para o meio ambiente e/ou colocam em risco uma grande quantidade de recursos. Seus resultados produzem alto impacto para os clientes. Falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema. São críticos para a consecução da estratégia da organização. Os autores ressaltam ainda que a MPN permite a integração de novas pessoas na organização através do estudo dos documentos gerados no processo.

40 CASO-3: Modelo de Processos para a Gestão de Subempreiteiros: Estudo de casos em empresas construtoras de edifícios (OHNUMA, 2003) RESUMO Sob a ótica das empresas construtoras, a evolução do setor da construção civil e, particularmente da construção de edifícios, tem sido caracterizada pela necessidade de um melhor tratamento da interface cliente-fornecedor, seja em um ambiente interorganizações (empresa construtora com seus fornecedores de materiais, de serviços de execução, de projetos etc.) seja em um ambiente intra-organização (entre os departamentos/funções da empresa). De fato, ao atuar na sua interface com seus fornecedores, a empresa construtora consegue melhor responder a diferentes critérios competitivos que permitem que ela se imponha face a seus concorrentes, num mercado cada vez mais disputado (qualidade, custos, prazo, tecnologias etc.). Dentre esses fornecedores, os de serviços de execução ou subempreiteiros aparecem como tendo um papel cada vez mais importante, devido a uma tendência marcante no sub-setor pela subcontratação de tais serviços. Nesse contexto de mudança de paradigmas, a busca por uma integração interna na empresa entre os diversos processos (ou departamentos) envolvidos no relacionamento com estes fornecedores acaba sendo uma condição a ser alcançada para que as empresas consigam melhorias (de qualidade, produtividade etc.) na forma de gestão dos subempreiteiros (SEs). O presente trabalho objetiva assim propor um Modelo de Processos para a Gestão de Subempreiteiros (MPGSEs) voltado às empresas construtoras de edifícios. Toda a pesquisa ocorre com base numa revisão bibliográfica e em três estudos de caso realizados em empresas construtoras. Num primeiro momento, focam-se os principais conceitos envolvidos na gestão por processos, comparando-a a pratica corrente de uma empresa

41 40 estruturada por departamentos. Realiza-se também um estudo dos principais motivos que têm levado as empresas construtoras a adotarem a estratégia da subcontratação dos serviços de execução. Finalmente, são discutidas as principais atividades envolvidas numa gestão de SEs com o propósito de se estruturar um modelo de gestão, abrangendo o planejamento, a contratação e o gerenciamento da produção. A pesquisa revela que há em evidência nas empresas construtoras pesquisadas uma sistemática na forma de gestão dos SEs, principalmente em decorrência da implementação de sistemas de gestão da qualidade com base na série de normas NBR ISO No entanto, observa-se que ainda existe a possibilidade da proposição de melhorias, seja na compatibilização entre os processos de macroplanejamento & orçamento da obra, de seleção para contratação, de controle da qualidade e de medição dos serviços, ou numa definição mais clara entre as atribuições/responsabilidades que estejam envolvidas no processo de produção SÍNTESE O autor aborda a forma de gerenciamento da contratação de subempreiteiros por três empresas construtoras, todas com certificação ISO 9002, atuantes nos municípios de São Paulo e Rio de Janeiro, que adotam a terceirização de forma parcial ou integral diversos de seus processos e ou setores, tais como: marketing, projetos e planejamento da produção, jurídico, contabilidade, informática, vendas e serviços de execução (subempreiteiros). O estudo correlaciona as empresas sob os seguintes principais aspectos: Caracterização; Estruturas Organizacional; Tipo de serviços de execução subcontratados; Processo de contratação de subempreiteiros; Processo de Planejamento & Programação das atividades dos subempreiteiros;

42 41 Processo de Controle da Qualidade dos serviços; Processo de Avaliação e Qualificação de subempreiteiros; Processo de Medição e Pagamento do Serviço e Gestão do Contrato de Subempreiteiros; Matriz de responsabilidades; Estes aspectos podem ser consultados nos quadros que se encontram reproduzidos nos anexos 1 a 15. A partir da análise dos levantamentos executados, o autor identifica os principais processos que devem ser observados pelas empresas que contratam serviços terceirizados de execução, que ele chamou de Os doze processos teóricos de gestão de Subempreiteiros, apresentados na figura 3.4. Figura 3. 4: Os doze processos teóricos de gestão de Subempreiteiros. Fonte: OHNUMA, Outro ponto importante destacado no trabalho é a identificação da Matriz de Responsabilidades, reproduzidas nos anexos 12 a 15 deste trabalho, que identificam os principais processos, atores e responsabilidades envolvidos na Gestão de Subempreiteiros, de fácil visualização e compreensão. Da análise dessas matrizes identifica-se que o engenheiro de obra é uma figura central desses processos.

43 42 Por fim o autor elabora um Modelo de Processos para a Gestão de Subempreiteiros MPGSEs, que considera os desafios de gerenciar um grande número de informações dos processos, para tomada de decisões, registro de dados, comunicação com fornecedores e gestão do processo de produção, decorrentes da prática de contratação de serviços de execução junto a Subempreiteiros, descrevendo cada uma dessas atividades, cf. detalhado nos anexos 1 a 15. Esta situação obriga as empresas a mudar a forma de relacionamento intra-organização, bem como a forma de se relacionar com seus fornecedores, inter-organizações, assim o autor apresenta o MPGSEs como uma forma de estruturar metodologicamente esses processos, cf. figuras 3.5, 3.6, 3.7 e 3.8. Figura 3. 5:Macroprocessos do Modelo de Processos para a Gestão de Subempreiteiros - MPGEs. Adaptado de OHNUMA, Observamos que os macroprocessos apresentados na figuras 3.5 e 3.6 são formas de representação do ciclo PDCA (Plan-Do-Act- Check), que é um dos pilares das teorias de melhoria contínua da qualidade.

44 43 Figura 3. 6: Os 14 (quatorze) processos definidos pelo Modelo de Processos para a Gestão de Subempreiteiros - MPGSEs. FONTE: OHNUMA, A figura 3.6 é uma representação dos macroprocessos do Modelo de Gestão de Subempreiteiros de OHNUMA, idealizado como três grandes macroprocessos, de Planejamento, de Contratação e de Gerenciamento, que por sua vez são detalhados nos principais quatorze processos do modelo.

45 44 Figura 3. 7: Simbologia adotada pelo fluxograma (MPGEs). FONTE: OHNUMA, A figura 3.7 apresenta a simbologia empregada pelo autor na representação do modelo de gestão proposto por OHNUMA. A seguir as figuras 3.8 e 3.9 apresentam o modelo completo, observando a notação indicada na figura 3.7, que mostra os quatorze principais processos, atividades e decisões a serem executadas na aplicação do modelo.

46 45 Figura 3. 8: Modelo de Processos para Gestão de Subempreiteiros - MPGEs. Fonte: OHNUMA, 2003.

47 46 Figura 3. 9: (continuação): Modelo de Processos para Gestão de Subempreiteiros - SEs (MPGEs) Fonte: OHNUMA, 2003.

48 47 O trabalho identifica a importância de se ter uma visão sistêmica da empresa como uma cadeia de processos, do seu fluxo de atividades, não desconstrói a estrutura funcional das organizações estudadas, salienta a matriz de responsabilidades, ressalta importância do engenheiro de obra como interlocutor de feedback e do gestor financeiro, defendendo também o emprego de tecnologia como facilitador, tanto dos processos construtivos como de registro de informações e de controle ANÁLISE O trabalho de OHNUMA, em relata e analisar a forma como se dão os processos de gestão de contratos de subempreiteiros, em três empresas atuantes no setor da construção civil, todas com certificação ISO 9002, sob os aspectos dos macroprocessos de planejamento, contratação e gerenciamento do contrato e da execução e do feedback, de forma similar ao ciclo PDCA, ver figuras 3.5 e 3.6. Durante o estudo desenvolvido ele detalha os procedimentos adotados pelas empresas, orientados pelos princípios da Qualidade Total, identificando os quatorze principais macroprocessos, listados a seguir: Formação de Preços do Serviço; Planejamento da Produção; Planejamento de Contratações; Avaliação Inicial ou Pré-Qualificação; Seleção para Contratação; Gestão de Cadastro; Controle da Qualidade do Serviço; Planejamento e Programação; Treinamento; Avaliação e Qualificação; Medição do Serviço; Pagamento do Serviço e Gestão do Contrato.

49 48 Feita essa identificação, o autor OHNUMA propõe um Modelo de Processos para Gestão de Subempreiteiros (MPGEs), representado pelo fluxograma desses processos, ver figura 3.6, que se adéqua às atividades do setor privado, mas que não pode ser aplicado integralmente no setor público, decorrente das prescrições legais impostas para a contratação de obras públicas. O modelo de gestão proposto, orientado para a gestão por processos permite sua implantação em estruturas organizacionais tradicionais, reduzindo assim os impactos reativos que decorrem de grandes mudanças na estrutura organizacional. A Matriz de Responsabilidades permite identificar as responsabilidades atribuídas a cada participante do processo, bem como identificar todos os envolvidos em um determinado processo, conforme definido no PMBOK Guide (2004), permite com relativa facilidade a compreensão dos atores envolvidos, canais de comunicação, produto esperado e direciona a organização no sentido de documentar seus processos, que pode ser aplicada também no setor público. As considerações do autor ressaltam o papel do engenheiro de obra como figura central no modelo de gestão de subempreiteiros proposto, por sua participação em todas as etapas, tanto nas empresas estudadas como na sua proposta de seu modelo de gestão, bem como da importância da gestão financeira e da aplicação de recursos tecnológicos, tanto nos processos construtivos como no uso de ferramentas informacionais que auxiliam esses processos. Como o estudo foi feito com apenas três empresas, todas elas certificadas pela NBR ISO 9002, seus resultados não podem ser diretamente estendidos a outras empresas de mesmo porte não certificadas, pois estas não possuiriam diversos conceitos metodológicos e culturais presentes nas empresas estudadas, implicando em processos de evolução a serem buscados por seus gestores.

50 QUADRO COMPARATIVO DOS CASOS DE ESTUDO Característica Caso-1: Caso-2: Caso-3: Objetivo Tipo de Empresa Ferramenta de Análise Procedimentos Metodologia Avaliação Geral Uso ferramentas de modelagem, conhecimento processos AS IS e TO BE Ramo industrial, sendo uma nacional grande porte e uma inglesa de médio porte Fluxograma, Software VISIO, detalhamento e validação gradativos Entrevistas, workshops e painéis para visualização, discussão e validação. Fluxograma e IDEFφ Recomenda uso de fluxogramas e importância do conhecimento do processo para proposição de melhorias. Conhecimento dos processos de uma instituição pública para a Especificação de requisitos de sistema informacional Empresa Pública do Estado de Minas Gerais Modelagem de Processos de Negócios, notação UML, geração de MPN e relatório DPN Elaboração de modelo para obtenção de informações dos processos, a partir de oficinas e especificação do sistema UML A aplicação da MPN permitiu o conhecimento dos processos institucionais, forneceu parâmetros confiáveis para o desenvolvimento do sistema e sua modularização. Integração interna dos processos entre empresas construtoras e subempreiteiros, buscando melhoria da qualidade e produtividade, através de Modelo de Processos para Gestão de Subempreiteiros Empresas do setor de construção, certificadas NBR ISO 9002 Fluxograma Entrevistas, identificação das: estruturas organizacionais, processos, matriz de responsabilidades Fluxograma Identificação de procedimentos adotados pelas empresas e indicação dos principais macroprocessos a serem controlados.

51 50 Característica Caso-1: Caso-2: Caso-3: Identificação de Gargalos Ferramentas de Qualidade Empregadas Pontos Positivos Pontos Negativos Destaques Aplicabilidade no Serviço Público Construção do fluxograma dos processos AS IS, permitindo análises e melhorias posteriores. Através do desenvolvimento de MPN dos casos de usos de negócio. Por meio da análise dos registros dos principais processos, suas inter-relações e comparação cruzada entre as empresas analisadas. Fluxograma. Fluxograma. Fluxograma, Planejamento, Controle da Qualidade. Montagem do fluxograma e validações passo-a-passo com os envolvidos. Primeira abordagem através de IDEFφ. Permitiu validar a aplicação de MPN, com linguagem UML, passando pela identificação e registro formal de seus processos. A linguagem UML tem vocação para sistemas de Tecnologia de Informação (TI), não sendo de fácil assimilação por outras áreas. Cria um modelo para contratação de subempreiteiros, baseado em critérios de qualidade, desde o planejamento até a conclusão do contrato. Todas as empresas pesquisadas já tinham processos de certificação ISO 9002 em andamento, não sendo ainda uma característica geral do setor de construção civil. Construção do Construção MPN, Matriz de modelo e geração de DPN Responsabilidades, redesenho e possibilidade prevista também como os de nos procedimentos envolvidos modularização recomendados no de sistemas. PMBOK. Permite. Permite. Restrita a alguns processos em decorrência de legislação de licitações especificas do setor público. Quadro 3. 1: Comparativo dos Casos de Estudo O Quadro 3. 1 nos permite afirmar a importância da modelagem para a compreensão dos processos, sua avaliação e proposição de melhorias. A modelagem permite ainda a modularização, tanto

52 51 dos problemas como das soluções, permitindo a abordagem por etapas, conforme a possibilidade e impactos CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO 3 Neste capítulo foram apresentados, comentados e sintetizados, três casos de estudo, com aplicação de metodologias de modelagens diferentes, com o objetivo de validar o método, identificação de similaridades e sua aplicabilidade no desenvolvimento do estudo dos processos envolvidos na execução de uma obra na UFSCar.

53 52 4.CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA Neste capítulo será apresentada uma visão geral das atividades desenvolvidas na Prefeitura Universitária, de forma a permitir uma melhor compreensão das suas atividades, sendo um detalhamento do apresentado no item 2.4 deste trabalho, focado nas atividades da unidade UFSCAR A Universidade Federal de São Carlos foi criada em 1968, tendo iniciado suas atividades acadêmicas em 1970, então com apenas 96 alunos. O campus foi implantado na área da antiga Fazenda Trancham, que foi desapropriada pela Prefeitura Municipal de São Carlos, às margens da Rodovia Washington Luís, inicialmente com a adaptação das instalações existentes, sendo que esses trabalhos foram coordenados pro uma Comissão Municipal. De uma propriedade rural do final da década de 60, o campus da UFSCar transformou-se numa pequena cidade, com uma população flutuante da ordem de pessoas/dias, mais de 150 edificações, totalizando uma área construída maior que metros quadrados, sistemas infra-estruturais de produção, reservação e distribuição de água potável, redes de esgoto, de energia elétrica, sistema de telefonia com 1600 ramais, sistema viário, equipes de manutenção, urbanização, transporte, vigilância patrimonial, diversas unidades de prestação de serviços, tais como: biblioteca, restaurante universitário, quadras, ginásios, piscinas, serviço médico, alojamentos estudantis, teatros, auditórios e postos bancários GESTÃO DA UFSCAR A gestão da Universidade Federal de São Carlos se dá através de uma estrutura de Órgãos Colegiados, formuladores de políticas e regramentos institucionais e de sua superposição à estrutura administrativa de primeiro escalão, que promove o funcionamento da instituição, conforme a Figura 4. 1.

54 53 Figura 4. 1: Estrutura Organizacional da UFSCar dos Órgãos Colegiados da UFSCar e de primeiro escalão. Fonte: BRASIL, UFSCar, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA UFSCAR Para a compreensão dos processos envolvidos na concepção, execução e fiscalização de obras na UFSCar é importante ter uma visão da interação entre estes atores e também da estrutura organizacional geral da UFSCar e em detalhe dos organogramas da Prefeitura Universitária e do Escritório de Desenvolvimento Físico, por serem as unidades que se relacionam estritamente durante a execução de obras, a primeira por ser a responsável pela concepção e a segunda pela fiscalização a execução, conforme representado na Figura 4. 2.

55 54 Figura 4. 2: Organograma Geral da UFSCar Podemos identificar na estrutura os seguintes principais níveis hierárquicos: Administração Superior: Reitoria e Pró-Reitorias; Centros Acadêmicos e Unidades Especiais, Secretarias e Coordenadorias: Prefeitura Universitária, Informática, Escritório de desenvolvimento Físico e outras. A interação entre os setores e atores envolvidos na execução de uma obra na UFSCar pode ser visualizada na Figura 4. 3, nela pode-se identificar que praticamente todos os envolvidos se relacionam, daí a importância do esclarecimento das atividades, responsabilidades e fluxo de informações nessas comunicações.

56 55 Figura 4. 3: Interação entre os atores. Podemos observar na Figura 4. 3 que praticamente todos os atores se interrelacionam, em momentos distintos ou não, daí a complexidade e ficarão explicitadas no decorrer do detalhamento dos processos de fiscalização da execução de uma obra na UFSCar e também nas análises desses processos ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA A Prefeitura Universitária tem uma estrutura organizacional que apresenta características funcionais, apresentada da Figura 4. 4, sendo que a unidade tem por principais atribuições: gerenciamento do espaço físico dos campi, operação dos sistemas infra-estruturais, fiscalização de obras, manutenção, logística e segurança patrimonial.

57 Figura 4. 4: Organograma da Prefeitura Universitária 56

58 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO ESCRITÓRIO DE DESENVOLVIMENTO FÍSICO A estrutura organizacional do Escritório de Desenvolvimento Físico, que é o setor responsável pelo desenvolvimento dos projetos de: ocupação espacial, edificações, infra-estrutura, sinalização corporativa e paisagismo, tendo também caráter funcional e está apresentada na Figura Figura 4. 5: Organograma Escritório de Desenvolvimento Físico

59 PREFEITURA UNIVERSITÁRIA A Prefeitura Universitária atua na gestão dos serviços de logística, manutenção, segurança e infra-estrutura que permitem desenvolvimento das atividades-fim da instituição e o funcionamento das unidades de prestação de serviços à comunidade, sendo também um setor estratégico para a instituição. Justifica-se o papel estratégico desta unidade para a Universidade Federal de São Carlos, principalmente nos últimos anos, ao se observar o crescimento registrado, tanto do seu número de alunos e de suas instalações físicas, decorrentes de políticas de Governo que investiram recursos para a expansão do setor educacional, além da constante obtenção de êxitos na captação de recursos extra-orçamentários, através da disputa em editais públicos, de emendas parlamentares e através de parcerias diversas, que são integralmente empregados na melhoria de suas instalações, equipamentos e infra-estrutura para o ensino e pesquisa, que acabam por gerar um esforço adicional para o desenvolvimento dos projetos e execução de obras. Neste contexto é importante salientar que a execução das obras na UFSCar está vinculada a proporcionar condições satisfatórias para o desenvolvimento das atividades fim da UFSCar, tendo se tornado um fator crítico de sucesso para a instituição, contudo a demanda que vem se apresentando é muito superior à capacidade de resolução dos setores envolvidos, acabando por gerar problemas às unidades envolvidas nesses processos. Na Figura 4. 6 apresentamos as etapas que serão desenvolvidas para a caracterização das principais atividades da Prefeitura Universitária.

60 59 Figura 4. 6: Estrutura de abordagem para caracterização do problema A Figura 4. 6 mostra a forma como será estruturada a caracterização dos macroprocessos da Prefeitura Universitária, sendo o primeiro registro formal da estrutura organizacional e das suas atividades, e em maior nível de detalhamento os macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras, por ser a unidade responsável pela fiscalização da execução das obras no campus, foco principal deste trabalho. Apresentamos na Figura 4. 7 um panorama geral dessas atividades desenvolvidas pela Prefeitura Universitária, onde se poderá perceber a complexidade das atividades das unidades.

61 60 Essas atividades podem ser diagramadas e agrupadas em macroprocessos, conforme apresentado na Figura 4. 8, que são descritas no Quadro 4. 1: Descrição dos macroprocessos da Prefeitura Universitária.

62 Figura 4. 7: Processos de Gestão e Controle da Prefeitura Universitária 61

63 Figura 4. 8: Macroprocessos da Gestão da Prefeitura Universitária 62

64 63 Nota-se que na Figura 4. 8 que há um conjunto de macroprocessos que necessitam ser monitorados, delimitados em tracejado, esse monitoramento, somado aos macroprocessos MP-30 e MP-35 convergem para o MP-40, referente à elaboração de relatórios. As demais responsabilidades da Prefeitura Universitária encontram-se abrangidas pelos macroprocessos MP- 45, MP-50, MP-55 e MP-60, onde MP significa Macroprocesso e o número após o hífen a referência do macroprocesso. A seguir apresentamos uma caracterização mínima de cada um dos principais macroprocessos em termos das principais atribuições e serviço, bem como seus principais INPUTS e OUTPUTS. Isto permitirá uma melhor compreensão de cada macroprocesso, e proceder ao aprofundamento da análise daqueles de maior interesse, além disso, permite a continuidade de trabalhos futuros de forma modular. O Quadro 4. 1: Descrição dos macroprocessos da Prefeitura Universitária, apresenta de forma simplificada, o previsto na abordagem SIPOC da metodologia de Gestão por Processos, que permite a identificação dos participantes, dos processos, da agregação de valor e possibilita mensurações, representado na Figura Figura 4. 9: SIPOC FONTE: SCHIMDT (2003)

65 64 MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA Divisão de Fiscalização de Obras - DiFO MP-5 FISCALIZAR CONTRATOS DE EXECUÇÃO DE OBRAS NOVAS E REFORMAS DESCRIÇÃO Compreende a execução de procedimentos de fiscalização de obras civis, regidos pela Lei Federal nº 8.666/93 (Lei de Licitações), Normas Técnicas, Instruções Normativas dos Ministérios, prescrições do Conselho Federal de Engenharia - CONFEA e demais legislações específicas, abrangendo a execução de obras novas, reformas e infra-estrutura, aplicando os conhecimentos técnicos de engenharia e observância dos contratos, especificações técnicas, planilha orçamentária, cronograma, pagamento dos serviços executados e recebimento provisório da obra. INPUTS: - Unidades: Pró-Reitoria de Administração - PROAD, PU e Fundação de Apoio Institucional ao Desenvolvimento Cientifico e Tecnológico da UFSCar - FAI.UFSCar. - Contratos de obras públicas, planilhas, cronogramas, projetos executivos - Solicitação de relatórios de obras para: Administração, Agências Financiadoras e Ministérios (Saúde, Educação, Justiça, etc.) OUTPUTS: - Unidades: PROAD, FAI.UFSCar, PJ, EDF e Empresas Contratadas - Medições de Serviços Executados; - Documentação das obras: cópia contrato, planilhas de medição, comunicações à empresa, diário de obras, fotos; - Analisar solicitações de aditamento. - Relatórios de obras; - Atualização de informações sobre as obras nos sistemas: SIMEC - Sistema Integrado de Monitoramento Execução e Controle do Ministério da Educação; SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal, integrante do SERPRO Serviço Federal de Processamento de Dados. - Termo de Recebimento Provisório da Obra e Quadro 4. 1: Descrição dos macroprocessos da Prefeitura Universitária continua

66 65 MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA Divisão de Manutenção DiMan MP-10 EXECUTAR A MANUTENÇÃO PREDIAL E DA INFRAESTRUTURA DESCRIÇÃO Abrange as atividades de manutenção das instalações das edificações e da infra-estrutura do campus, gerenciando o trabalho de equipes especializadas de: - manutenção civil norte, - manutenção civil sul, - administradores de edifício, - serviços de apoio, - serralheria; - controle equipamentos de proteção contra e combate a incêndios e - oficina de móveis. INPUTS: - Todas unidades do campus: requisições de serviços de manutenção - PU: demanda para elaboração de termos de referência de contratos de serviços de manutenção continuados e especificações de serviços pontuais. OUTPUTS: - PU, PROAD, PJ, e Empresas Contratadas - Medições de Serviços Executados, relatórios de serviços, comunicações às empresas - Termos de Referência para contratação de serviços continuados e Especificações para contratação de serviços específicos. - Orçamentos; - Orientações aos setores de manutenção civil e predial; - Especificações de materiais de manutenção; - Elaboração de relatórios setoriais; continua

67 66 MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações - DiEET MP-15 DESENVOLVER PROJETOS E MANTER A INFRAESTRUTURA DE ELÉTRICA, LÓGICA E TELEFONIA DESCRIÇÃO É o setor responsável pela operação e manutenção dos sistemas infraestruturais de eletricidade e telecomunicações do campus, fiscaliza a execução de instalações, especifica as diretrizes de projeto de instalações e de infraestrutura e elabora orçamentos, em apoio ao Escritório de Desenvolvimento Físico. INPUTS: - PU, EDF, PROAD, FAI.UFSCar, Departamentos e Unidades - Requisições de Serviços de manutenção elétrica e de telefonia, solicitações de reformas de instalações elétricas e telefônicas, solicitação de projetos de instalações e de infra-estrutura de elétrica, lógica e telefonia OUTPUTS: - Projetos de infraestrutura e instalações de elétrica, lógica e telefonia; - Orçamentos; - Especificações; - Requisições para contratação de serviços; - Orientações aos setores de manutenção elétrica e de telefonia; - Especificações de materiais de manutenção; - Requisições de materiais de manutenção das instalações; - Elaboração de relatórios setoriais; - Realizar medições de serviços realizados; - PU, PROAD, PJ, EDF e empresas contratadas e - Elaboração de Termos de Referência para contratação de serviços continuados e Especificações para contratação de serviços específicos. continua

68 67 MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA Divisão de Serviços Gerais DiSG MP-20 GERENCIAR OS SERVIÇOS DE APOIO/LOGÍSTICA DESCRIÇÃO Gerencia os serviços de apoio e logística para todas as unidades e setores do campus, nas seguintes áreas: - Limpeza; - Vigilância; - Portaria; - Zeladoria de salas de aula (bedel); - Urbanização; - Transporte; - Gerenciamento e Manutenção da Frota e - Controle de Pragas. INPUTS: - Recebimento de requisições de viagens; - Recebimento de demandas de segurança; - Recebimento de demandas da comunidade; - Recebimento de Requisições de Serviço; - Vistoria das dependências do campus e; - Demandas decorrentes de crescimento da área física. OUTPUTS: - Monitoramento da execução de serviços de: limpeza, vigilância, portaria, zeladoria de salas de aula (bedel), urbanização, transporte e desinsetização. - Elaboração de Termos de Referência para contratação de serviços continuados; - Execução da Fiscalização dos contratos de serviços e - Elaboração de relatórios setoriais. continua

69 68 MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA Prefeito Universitário MP-25 MONITORAR DESEMPENHO E/OU EVOLUÇÃO Prefeito Universitário MP-30 SOLICITAR RECURSOS PARA CUSTEIO ATIVIDADES DE APOIO DESCRIÇÃO Monitora o desenvolvimento e promoção de ajustes às necessidades das atividades dos diversos setores da Prefeitura Universitária para atendimento das demandas da comunidade universitária INPUTS: - demandas da comunidade universitária - demandas das Divisões da Prefeitura Universitária - relatórios parciais dos setores OUTPUTS: - análises e relatórios dos trabalhos desenvolvidos - ajustes e garantia de condições de trabalho adequadas para melhoria de desempenho das equipes de manutenção, fiscalização de obras e logística. Solicita os recursos para o custeio das atividades de apoio, abrangendo plano de compras de material de consumo e contratação de serviços de terceiros. INPUTS: - recebimento de demandas da comunidade e - recebimento de demandas das Divisões da Prefeitura Universitária OUTPUTS: - previsão orçamentária anual; - relatório de execução orçamentária - encaminhamento de Requisições de Compras continua

70 69 MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA Secretaria de Administração e Finanças SAF MP-35 CONTROLAR OS RECURSOS DE CUSTEIO E PAGAMENTOS Prefeito Universitário MP-40 ELABORAR RELATÓRIOS DESCRIÇÃO Manter o controle dos recursos e gastos da unidade, obter cotações de materiais e serviços, encaminhar e controlar as requisições de compras, receber materiais e equipamentos, anotar e encaminhar as notas fiscais dos fornecedores para pagamento. INPUTS: - requisições de compra de: materiais de consumo; - requisições para contratação de serviços; - requisições para contratação de obras; - requisições para compra de material permanente; - recebimento de materiais e equipamentos e - recebimento de Notas Fiscais de Serviços Executados OUTPUTS: - requisições de compras classificadas e autorizadas pelo Prefeito Universitário; - relatórios parciais de execução orçamentária Elaborar relatórios de prestação de contas da unidade. INPUTS: - relatórios das Divisões da Prefeitura Universitária - anotações das demandas recebidas - anotações do monitoramento do desenvolvimento das ações dos setores OUTPUTS: - relatórios de atividades da Prefeitura Universitária continua

71 70 MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA Prefeito Universitário MP-45 PARTICIPAR DO GRUPO GESTOR DE OBRAS Prefeito Universitário MP-50 ELABORAR PROPOSTAS DE EMENDAS EXTRA- ORÇAMENTÁRIAS DESCRIÇÃO Participar das atividades do Grupo Gestor de Obras, ajudando no planejamento, acompanhamento e informando o desenvolvimento das obras. INPUTS: - informações dos setores envolvidos na coordenação, desenvolvimento de projetos, jurídico, licitação, orçamento, fiscalização e administração Superior OUTPUTS: - relatórios informacionais sobre a situação de desenvolvimento de projetos e execução de obras Elaborar propostas e projetos voltados à obtenção de recursos extraorçamentários, focados na possibilidade de solução de problemas, oportunidades de investimento e atingimento de objetivos institucionais. INPUTS: - demandas da comunidade - demandas identificadas pelas Divisões da Prefeitura Universitária - demandas da Administração Superior OUTPUTS: - estudo preliminar - orçamento estimativo - proposta e justificativa de emenda ao orçamento da União continua

72 71 MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITÁRIA Prefeito Universitário MP-55 PARTICIPAR EM CONSELHOS E ÓRGÃOS COLEGIADOS Prefeito Universitário MP-60 ASSESSORAR A REITORIA DESCRIÇÃO Participar dos seguintes colegiados: Conselho Universitário, Conselho de Administração e Conselho da Coordenadoria de Meio Ambiente. INPUTS: - convocatória e pauta da Reunião - solicitação de esclarecimentos por parte dos integrantes - dos Conselhos ou Órgão Colegiado OUTPUTS: - participação nas reuniões - apresentação de informações e relatórios Assessorar a Reitoria nas questões relativas à administração dos campi, planejamento, infraestrutura, reformas e objetivos institucionais relativos à infraestrutura dos campi. INPUTS: - recebimento de demandas da Administração Superior OUTPUTS: - estudo preliminar - orçamento estimativo - especificações técnicas - apresentação à Reitoria para apreciação

73 MACROPROCESSOS RELATIVOS À CONSTRUÇÃO DE UMA OBRA NA UFSCAR Apresentaremos neste item os macroprocessos vinculados à execução de uma obra na UFSCar, para cada uma das Divisões constituintes da Prefeitura Universitária, de modo a fornecer uma visão geral dos impactos de uma obra nas demais unidades, e posterior ênfase central nos trabalhos da Divisão de Fiscalização de Obras - DiFO MACROPROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS - DiFO A Divisão de Fiscalização de Obras - DiFO, foco principal deste trabalho, tem por principal responsabilidade fiscalizar a execução de todas as obras financiadas com recursos públicos e contratadas junto a empresas do setor da construção civil, através de licitação pública, observando as restrições legais, prescrições técnicas, projetos executivos, planilha orçamentária, cronogramas e normas técnicas vigente A gestão da execução de uma obra pelo ente público é uma operação tão ou mais complexa que sua execução no âmbito privado, em decorrência da obrigatoriedade de dar transparência total ao processo de execução de recursos públicos. Trata-se de um serviço de essencial importância para o campus, visto que se encontra em permanente crescimento e modernização de suas instalações, neste contexto as atividades e responsabilidades da equipe de fiscalização de obras apresentam características muito próximas às apresentadas no item 3.3. CASO-3: Modelo de Processos para a Gestão de Subempreiteiros: Estudo de casos em empresas construtoras de edifícios (OHNUMA, 2003). Assim, considerada a importância desse setor para o desenvolvimento da instituição, bem como da execução das obras de acordo com o projeto licitado e sua entrega ao usuário final, passaremos a estudar mais detalhadamente os

74 73 macroprocessos envolvidos, tal como suas tarefas são executadas hoje, apresentados na Figura 4. 10: Macroprocessos Divisão de Fiscalização de Obras, que estão comentados no Quadro 4. 2: Descrição dos macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras, onde apresentamos uma caracterização dos principais macroprocessos, em termos das suas principais atribuições e serviços, bem como seus principais INPUTS e OUTPUTS. Isto permitirá uma melhor compreensão de cada macroprocesso, e proceder ao aprofundamento da análise daqueles de maior interesse. No diagrama de macroprocessos da Figura podemos compreender como acontece o fluxo principal do processo de gestão da fiscalização de obras na UFSCar, nele encontram-se delimitadas três regiões, que serão comentadas a seguir: Região A: os macroprocessos MP-5.5 e MP-5.10 tratam dos demandantes iniciais das atividades de fiscalização, ainda antes da sua contratação, que ocorre após a conclusão do processo licitatório. Nesta etapa já é possível ter um indicador do esforço de fiscalização necessário, considerando a concomitância de outras obras e a equipe de fiscalização disponível. Região B: o macroprocesso MP-5.25 é um marco de controle, pois efetiva a relação entre a UFSCar e a empresa contratada para a execução de uma obra, já o MP-5.30, emissão da Ordem de Serviço, é o indicador da data inicial a partir da qual o prazo para a execução da obra passa a ser contado. Essa comunicação é condicionada ao recebimento de cópia do contrato assinado, que faz com que haja uma defasagem entre a data de assinatura e a de efetivo início da obra, que pode variar entre 2 dias úteis até casos extremos de 30 dias, devido principalmente a problemas transitórios e/ou burocráticos, tais como: férias, recessos, falta de substitutos e outros.

75 74 Região C: envolve os macroprocessos relativos à resolução de dúvidas, esclarecimentos e adequações, MP-5.45, MP e MP-5.60, respectivamente, sendo atividades de responsabilidade de outras unidades, concorrem com os outros trabalhos em desenvolvimento nesses setores, podendo ocasionar grandes atrasos ou mesmo paralisação dos serviços até sua resolução, com impactos no prazo da obra. Os macroprocessos MP-5.60, MP-5.70 e MP-5.75, compreendem as atividades de aferição dos trabalhos executados, aferição de medições e lançamento de informações dos sistemas SIAFI e SIMEC.

76 Figura 4. 10: Macroprocessos Divisão de Fiscalização de Obras 75

77 76 MACRO PROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS EDF MP-5.5 EDF ENCAMINHA PROJETOS E ESPECIFICAÇÕES FAI.UFSCar MP-5.10 FUNDAÇÃO ENCAMINHA PROJETOS E ESPECIFICAÇÕES Secretaria da DiFO/PU-Gab DiFO MP-5.15 RECEBER PROJETOS, PLANILHA ORÇAMENTÁRIA E ESPECIFICAÇÕES DA OBRA MP-5.20 ABRIR PASTA DE DOCUMENTAÇÃO DA OBRA DESCRIÇÃO O Escritório de Desenvolvimento Físico - EDF encaminha uma cópia dos projetos e especificações da obra a ser licitada, para a Divisão de Fiscalização de Obra para conhecimento se familiarização com o novo projeto. A Fundação de Apoio Institucional da UFSCar FAI.UFSCar encaminha uma cópia dos projetos e especificações da obra a ser licitada, para a Divisão de Fiscalização de Obra para conhecimento se familiarização com o novo projeto. Recebimento, conferência e protocolo da documentação recebida, neste momento a DiFO estuda o projeto e planeja o esforço de fiscalização que será necessário. A DiFO faz a abertura de uma Pasta de Documentação da Obra, cf. previsto na Lei de Licitações, Lei Federal nº 8.666/93, onde serão arquivados todos os documentos relativos ao andamento da obra, planilha, especificações, comunicações, medições e termo de recebimento. INPUT: documentação da obra OUTPUT: pasta classificada para arquivamento da documentação oficial da obra Quadro 4. 2: Descrição dos macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras continua

78 77 MACRO PROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS PROAD ou FAI.UFSCar DiFO DiFO MP-5.25 PROAD ENCAMINHA CÓPIA CONTRATO MP-5.30 EMITIR ORDEM DE SERVIÇO PARA INÍCIO DA OBRA MP-5.35 FISCALIZAR A DA EXECUÇÃO DA OBRA DESCRIÇÃO A Pró-Reitoria de Administração PROAD ou Fundação de Apoio Institucional da UFSCar FAI.UFSCar encaminha uma cópia do contrato, juntamente com as especificações técnicas, após conclusão do processo de licitação, para a Divisão de Fiscalização de Obra, para que esta acione a contratada a dar início aos trabalhos. A DiFO emite uma Ordem de Serviço OS para a empresa contratada, autorizando o início dos trabalhos e convoca uma reunião para troca de informações, contatos, esclarecimentos. INPUT: cópia do contrato da obra OUTPUT: emissão da Ordem de Serviço É a tarefa mais complexa das atividades da DiFO, compreendendo uma rotina de vistoria diária das obras, sendo que ao longo do processo de construção é obrigatória a verificação e autorização expressa da Fiscalização em média de três serviços essenciais, cf. previsto nas especificações e/ou Normas Técnicas pertinentes, por etapa, sendo que uma obra é constituída de cerca de 15 etapas, gerando assim um total de 45 pontos de verificação para cada obra. INPUT: verificação da execução dos serviços contratados, baseado nos projetos e especificações OUTPUT: anotações no Diário de Obra e/ou comunicação à empresa no caso de nãoconformidades continua

79 78 MACRO PROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS DiFO DiFO DiFO MP-5.40 APROVAR SERVIÇOS MP-5.45 RESOLVER DÚVIDAS E/OU ADEQUAÇÕES DOS PROJETOS MP-5.50 REPROVAR SERVIÇOS E SOLICITAR CORREÇÕES DESCRIÇÃO Aprovar os serviços executados de acordo com as especificações e/ou Normas Técnicas, permitindo a continuidade dos serviços subseqüentes. INPUT: verificar a conformidade dos serviços OUTPUT: aprovação ou não dos serviços executados O processo de esclarecimento de dúvidas pode levar a duas situações: - O esclarecimento não implica em aditamento de serviços e/ou quantidades, havendo continuidade dos trabalhos. - O esclarecimento implica em aditamento de serviços e/ou quantidades, havendo necessidade de adequações de quantidades, serviços ou ambos, que necessita de autorização prévia do ordenador de despesa para a continuidade dos trabalhos. - Observações: - Este processo implica no acionamento de setores externos à DiFO, ocasionando atrasos no cronograma até a resolução do problema. - Muitas vezes ocorre a continuidade dos trabalhos após a autorização tácita pelo ordenador de despesa, para evitar atrasos no cronograma da obra. INPUT: solicitação de esclarecimentos ou autorização de acréscimo de serviços/quantidades por parte do contratado OUTPUT: esclarecimento, com ou sem necessidade de aditamento ao contrato. A fiscalização reprova os serviços executados, solicita a correção, indicando o problema identificado, volta a verificar se a correção foi feita, caso contrário notifica a empresa, podendo chegar à aplicação de penalização prevista em contrato, no caso de não atendimento às solicitações de correção dos serviços. INPUT: verificação de serviço não-conforme. OUTPUT: solicitar a correção de acordo com especificações e projeto. continua

80 79 MACRO PROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS EDF MP-5.55 ESCLARECIMENTO ESCR. DESENV. FÍSICO - EDF DESCRIÇÃO A DiFO encaminha o questionamento da empresa ao EDF para análise e manifestação. OBS.: este processo pode implicar na paralisação dos serviços dependentes, provocando atrasos no cronograma da obra. DiEET MP-5.60 ESCLARECIMENTO DIV. ELÉTRICA E TELECOM. DiEET A DiFO encaminha o questionamento da empresa à DiEET para análise e manifestação. OBS.: este processo pode implicar na paralisação dos serviços dependentes, provocando atrasos no cronograma da obra. DiFO MP-5.65 EXECUTAR MEDIÇÕES E LANÇAR NOTAS FISCAIS NO SISTEMA SERPRO (30/30DIAS) A Fiscalização realiza a medição dos serviços executados pela contratada, verificando as quantidades realizadas, caso existam serviços de instalações elétricas/telefonia/lógica, encaminha para a DiEET se manifestar, e autoriza o pagamento caso todos os serviços estejam em conformidade, fazendo o lançamento no SIAFI. Este ciclo de atividades se repete a cada 30 dias. INPUT: recebimento de Boletim de Medição de Serviços executados. OUTPUT: aprovação da Medição e lançamento no SIAFI;. continua

81 80 MACRO PROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS DiFO DiFO DiFO MP-5.75 INSERIR INFORMAÇÕES DA EVOLUÇÃO DA OBRA NO SISTEMA SIMEC MP-5.80 EMITIR TERMO DE RECEBIMENTO PROVISÓRIO OBRA MP-5.85 ENTREGAR OBRA AOS USUÁRIOS DESCRIÇÃO A Fiscalização de obra deve inserir informações no Sistema SIMEC do Ministério da Educação, sobre a evolução da obra, justificativas, valores pagos e fotos atualizadas. INPUT: Boletim de Medição OUTPUT: inserção de informações no SIMEC e sistemas de informação da Administração da UFSCar. Ao término da execução da obra, a Fiscalização emite o Termo de Recebimento Provisório, condicionado à execução de todos os serviços previstos nos projetos e especificações. INPUT: Recebimento e aprovação da última Medição da Obra OUTPUT: emissão de Termo de Recebimento Provisório É feita a comunicação da conclusão da obra para a Administração e/ou interessado na edificação, indicando a disponibilidade da edificação para ocupação. INPUT: pagamento da última medição OUTPUT: comunicação oficial da entrega da obra à Administração Superior e/ou interessado.

82 MACROPROCESSOS DA DIVISÃO DE ENGENHARIA ELÉTRICA E TELECOMUNICAÇÕES DiEET A Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações DiEET, tem por atribuições e responsabilidades a operação e manutenção dos sistemas infra-estruturais de eletricidade e telecomunicações do campus, fiscalizar a execução de instalações, desenvolver projetos e especificar as diretrizes de projeto de instalações, coordenar o desenvolvimento de projetos por terceiros, elaborar orçamentos, interagindo fortemente com as atividades do Escritório de Desenvolvimento Físico EDF bem como nas atividades de projeto desenvolvidas na FAI.UFSCar, desde sua concepção até a execução. Assim apresentamos na Figura 4. 11, o dois conjuntos de macroprocessos desenvolvidos na Divisão, o relativo a projetos e o relativo à execução propriamente dita, vinculado ou não às atividades da Divisão de Fiscalização de Obras. Ainda em relação à Figura 4. 11: Macroprocessos Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações, comentamos a seguir as regiões nela indicadas: Região D: delimita os macroprocessos relativos às atividades de recepção de demandas, desenvolvimento de projetos, orçamentos, especificações, encaminhamento ao EDF para anexação ao projeto básico ou emissão de requisição para a Pró-reitoria de Administração para abertura de processo de licitação. Região E: define os macroprocessos relativos à fiscalização da execução de serviços ou obras de instalações elétricas, de telefonia ou de lógica, resolução de dúvidas, realização de medições de serviços executados, lançamentos de informações nos sistemas SIAFI e SIMEC, de forma independente ou mediante demanda da Divisão de Fiscalização de Obras, conforme o escopo da obra.

83 Figura 4. 11: Macroprocessos Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações 82

84 MACROPROCESSOS DA SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS SAF É a unidade da Prefeitura universitária responsável pelo controle dos recursos disponibilizados e gastos da unidade, obter cotações de materiais e serviços junto a potenciais fornecedores, de modo a precisar o custo dos suprimentos necessários à manutenção e outras atividades, encaminhar e controlar as requisições de compras, receber materiais e equipamentos, anotar e encaminhar as notas fiscais dos fornecedores para pagamento. Sendo uma unidade de gestão de recursos e suprimentos, interage com todas as demais unidades da Prefeitura Universitária. Também é importante fornecedora de informações relativas às despesas efetuadas, tanto para efeito de controle como para a elaboração de relatórios de prestação de contas internos, tais como: Conselho de Administração, Reitoria e Pró-Reitoria de Administração, como para órgãos de controle da União. Na Figura 4. 12: Macroprocessos Secretaria de Administração e Finanças apresentamos os macroprocessos da unidade, observando que possui uma forte interação com as unidades, que apresentam as demandas e junto à Pró-Reitoria de Administração PROAD, que efetivamente realiza os processos licitatórios.

85 Figura 4. 12: Macroprocessos Secretaria de Administração e Finanças 84

86 MACROPROCESSOS DA DIVISÃO DE SERVIÇOS GERAIS - DiSG A Divisão de Serviços Gerais é responsável pela disponibilização, fiscalização e gerencia dos seguintes serviços de apoio e logística para a comunidade do campus: - Limpeza; - Vigilância; - Portaria; - Zeladoria de salas de aula; - Urbanização; - Transporte; - Gerenciamento e Manutenção da Frota e - Controle de Pragas. Esse setor é impactado pela execução de obras no campus das seguintes formas: Aumento da área de limpeza; Aumento da demanda por serviços de vigilância patrimonial; Aumento da demanda de serviços de apoio a aulas teóricas; Aumento demanda de controle de pragas; Aumento do esforço para contratação de serviços continuados e Aumento do esforço de fiscalização dos serviços Estes serviços são solicitados pelo Prefeito Universitário e são objeto de novas contratações ou aditamento de contratos vigentes de mesma natureza. Essas relações da DISG com obras novas estão apresentadas na Figura 4. 13: Macroprocessos Divisão de Serviços Gerais.

87 Figura 4. 13: Macroprocessos Divisão de Serviços Gerais. 86

88 MACROPROCESSOS DA DIVISÃO DE MANUTENÇÃO DiMan A Divisão de Manutenção desenvolve as atividades relativas à manutenção da infra-estrutura, das instalações e de suas edificações. Essas tarefas são executadas por administração direta através de equipes compostas por servidores do quadro, ou por administração indireta, que implica na contratação de serviços especializados, de forma pontual ou continuada, implicando nestes casos na elaboração de termos de referência, especificações e previsão de custos, de modo a permitir a abertura de processo licitatório. Este setor é fortemente impactado pelo crescimento da instituição, seja na operação e manutenção da infra-estrutura existente, que já atingiu seu limite operacional, pelo processo de envelhecimento das edificações e obsolescência de suas instalações prediais, pela redução do quadro de pessoal operacional. Outro fator gerador de demanda é a adoção de tipologias construtivas de difícil manutenabilidade e de alto risco de ocorrência de eventos danosos, tais como: sistemas de cobertura com uso de calhas em locais densamente arborizados com alto risco de entupimento de calhas e bocais; elementos de pouca durabilidade frente ao uso intensivo; elevadores de baixa capacidade em locais de grande fluxo pessoas; elementos de acabamento de difícil reposição sejam pelo seu custo, como pela falta de disponibilidade no mercado; falta de sistemas de segurança passivos, tais como: grades, caixilhos com vãos menores, elementos que não permitam a sua escalada e outros. Entendemos ser interessante a execução de relatório de Avaliação Pós-Ocupação de edifícios com alto índice de ações de manutenção, de forma a identificar e evitar a repetição de soluções não-adequadas e onerosas para edificações públicas. Apresentamos na Figura os macroprocessos da DiMan relativos a obras novas ou reformas.

89 Figura 4. 14: Macroprocessos Divisão de Manutenção. 88

90 DETALHAMENTO DOS MACROPROCESSOS DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS - DiFO Conforme premissa, iremos proceder somente ao detalhamento dos macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras utilizando a modelagem EPC Event Driven Process Chain, Cadeia de Processos Dirigida por Eventos, ficando em aberto a outros estudiosos o desenvolvimento similar deste trabalho para outras unidades da Prefeitura Universitária. A modelagem detalhada dos processos envolvidos na execução de uma obra permitirá: A identificação de todas as atividades; A validação dos processos junto a seus executores; O registro formal desses processos; Seu estudo e eventual proposição de melhorias e Facilitação da inclusão de novos participantes nas equipes. Segundo XEXÉO (2006), o método de modelagem EPC é uma simplificação do método ARIS, sigla para ARchitecture of Integrated Information Systems, Sistemas de Informação de Arquitetura Integrada, de grande aceitação, muitas vezes associado à implantação de sistemas ERP. Neste método um processo é modelado segundo uma cadeia de eventos e funções. Ainda segundo XEXÉO, as primitivas para o desenvolvimento da modelagem EPC são as seguintes: Funções: representam atividades tangíveis, decisões, processamento de informações, tarefas ou passos do processo que precisam ser executadas; são possivelmente iniciadas ou habilitadas por eventos; possivelmente geram eventos; consomem recursos, exigem gerenciamento, tempo, e atenção. Eventos: representam situações, ou estados do sistema, antes ou depois da execução de uma função; pode ser uma

91 V 90 pré-condição ou uma pós-condição para uma função e não consome tempo nem recursos por si só. Conectores Lógicos: permitem a unificação e separação de fluxos segundo os conceitos de E, OU ou OU-exclusivo. Apresentamos a seguir o Quadro 4. 3, com os símbolos empregados na modelagem EPC, que serão empregados no decorrer deste estudo. Tipo Símbolo Definição Evento Função Conector XOR V Fluxo Caminho Um evento descreve uma ocorrência que causa um efeito (função) Uma função descreve uma transformação (uma mudança no estado do sistema) Um conector estabelece uma relação lógica entre funções e eventos Um fluxo descreve uma relação lógica ou temporal entre funções e eventos Um caminho estabelece uma relação entre processos Quadro 4. 3: Primitivas EPC Fonte: XEXÉO (2006). A seguir apresentamos o detalhamento da modelagem EPC dos processos da Divisão de Fiscalização de Obras, da Figura 4. 15a até a Figura 4.14f, onde P significa Processo e o número após o hífen a referência do processo.

92 Figura 4. 15a: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras 91

93 Figura 4.14b: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras 92

94 Figura 4.14c: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras 93

95 Figura 4. 14d: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras 94

96 Figura 4. 14e: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras 95

97 Figura 4. 14f: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras 96

98 97 Analisando o diagrama EPC, ver Figura 4. 15, constatamos que os procedimentos executados obedecem ao previsto em legislação específica, orientações do Tribunal de Contas da União e normas técnicas, não cabendo alterações dos procedimentos. Por outro lado verificamos que as atividades de relacionamento inter-unidades são fatores causadores de atraso, tornando-se atividades alvo para melhoria da eficiência, potenciais tais como: aguardo de recebimento de cópias de documentos básicos (contrato e termos aditivos), já tendo ocorrido demoras de acima de 20 dias para recebimento da cópia do contrato, sem a qual não é possível ao fiscal da obra emitir a Ordem de Serviço; aguardo de esclarecimentos de dúvidas: que podem se originar na falta de dados no projeto, diferenças de quantitativos, dados preliminares incorretos, interferências de campo não identificadas e outros, isso tudo somado ao excesso de demanda no setor de projetos faz com que haja demora na resolução dos problemas, estes atrasos podem ser superiores a 30 dias. O esclarecimento de dúvidas torna-se um gargalo no processo de fiscalização de obras à medida que impede a execução de tarefas que dependam de sua definição, implicando em atraso na entrega da obra, além de gerar custos adicionais, tanto pelo consumo de horas adicionais em retrabalho como em custos diretos decorrentes do acréscimo de serviços ou de quantitativos.

99 ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO-CONTROLE NA CONSTRUÇÃO DE UMA OBRA NA UFSCAR Neste item iremos a analisar o processo de Gestão-Execução- Controle na construção de uma obra na UFSCar, empregando algumas técnicas de análise de problemas, comumente conhecidas como Ferramentas da Qualidade para a identificação de problemas, levantamento de propostas de melhorias e priorização de soluções, com o objetivo de implantar melhorias nos processos e consequentemente da qualidade das obras na UFSCar APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO PROCESSO DE ANÁLISE DA GESTÃO-EXECUÇÃO-CONTROLE DE OBRAS DA UFSCAR Nas análises deste trabalho empregaremos: Planilha de Obras Executadas, Diagrama de Causa-Efeito, Brainstorming e Técnicas de Priorização/Redução, tanto de problemas, como de propostas de melhorias e de implantação. A execução de uma obra na Universidade Federal de São Carlos é um processo complexo, que envolve as seguintes principais unidades funcionais da instituição: Demandante: Reitoria, Centros Acadêmicos, Departamentos, Docentes e Unidades Administrativas, ou seja, praticamente toda a instituição pode apresentar demandas. Escritório de Desenvolvimento Físico - EDF: unidade responsável pelo desenvolvimento do projeto. Pró-Reitoria de Administração- PROAD: setor responsável pela alocação de recursos, autorização da realização da licitação e realização do certame licitatório. Procuradoria Jurídica PJ: elaboração dos editais de licitação e termos aditivos. Prefeitura Universitária: unidade responsável pela fiscalização da execução da obra contratada. Como forma de compreender o relacionamento dessas unidades foi elaborado um fluxograma funcional para uma obra nova ou

100 99 reforma na UFSCar, apresentado na Figura 4. 16: Fluxograma Funcional AS-IS de uma obra na UFSCar. Figura 4. 16: Fluxograma Funcional AS-IS de uma obra na UFSCar

101 100 Em complementação às informações do fluxograma da Figura podemos observar que o EDF é o receptor de todas as demandas por obras, existe um excesso de demanda de projetos e que não há uma priorização clara. Esse fluxograma é importante para registrar o vínculo entre a execução de obra e o setor de projetos, pois demonstra a interdependência das unidades e permite visualizar o impacto e conseqüente gasto de recursos e tempo para a execução de um termo aditivo, sendo uma das causas da prorrogação de prazo de execução. Analisando a Planilha de Obras Executadas entre janeiro/2007 a dezembro/2008, ver ANEXO-16: Relação de obras concluídas na UFSCar entre jan/2007 a dez/2008, construímos o Quadro 4. 4, apresentado a seguir: Informação Índice Quantidade total de obras concluídas Quantidade total de obras com aditivo de valor Quantidade de obras que atrasaram 54 obras 18 obras 46 obras % obras com aditamento de valor 33% % obras com prorrogação de prazo 85% Média % de atraso em relação ao previsto 29% Quadro 4. 4: Quadro resumo de informações relativas às obras concluídas na UFSCar entre jan/2007 a dez/2008. FONTE: Relatório da Divisão de Fiscalização de Obras Analisando esses índices em conjunto com a equipe de fiscalização de obras foram indicadas as seguintes principais causas:

102 101 Projetos incompletos e/ou inclusos na obra: imprecisão de dados, falta de interfaceamento de projetos, baixo nível de detalhamento; Demora na definição/ajuste/esclarecimentos: gerando aditamentos de prazo e escopo; Prazos Exíguos e/ou Insuficientes para execução; Num processo de Brainstorming, também realizado junto aos envolvidos com a fiscalização de obras, foram identificadas ainda outras causas que levam a problemas de execução e desempenho nas obras, apresentadas abaixo: Quadro de servidores insuficientes; Falta de Diretrizes de Projeto; Falta de um sistema informatizado para controle das obras; Inexistência de um Fluxograma e Matriz de Responsabilidades; Como forma de aprofundar, identificar e relacionar esses problemas foram desenvolvidos dois estudos do esforço de fiscalização, desenvolvidos no item ESFORÇO TRABALHO RELATIVO AOS PROCESSOS DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS, e construído um diagrama de causa-efeito focado nas obras que apresentaram problemas de execução e desempenho potenciais, apresentamos na Figura 4. 17, também construído em conjunto e validado pelos integrantes da Divisão de Fiscalização e Obras ESFORÇO TRABALHO RELATIVO AOS PROCESSOS DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS Apresentamos a seguir dois estudos relacionados aos esforços de fiscalização, com as seguintes características: Obra Nova: construção de um departamento acadêmico, um pavimento, estrutura convencional de concreto armado, acabamento simples, instalações hidráulicas simples, instalações de elétrica, dados e voz. Área de 1000 m2 até 1600 m 2. Prazo Execução: 180 dias, ver Quadro 4. 5.

103 102 Obra de Reforma: reforma de dependências de um departamento acadêmico, consistindo de reforma de cobertura, reforma dos sanitários, adequações de redes hidráulicas, alteração de lay-out interno, execução de alvenarias, revestimentos, pisos e pintura. Área de até 400 m 2. Prazo Execução: 120 dias, ver Quadro Quadro 4. 5: Estimativa Esforço de Fiscalização Obra Nova OBRA NOVA - PRAZO 180 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADÊMICO ÁREA = 1000 até 1600 M2 DIAS FISCAL. DIARIA HORAS FISC. 180 MINUTOS HORAS DEC. TOTAL SERVIÇOS PRELIMINARES 5 0,00 0,00 LIMPEZA TERRENO ,50 1,00 CANTEIRO DE OBRA ,00 1,00 LOCAÇÃO ,00 4,00 MOVIMENTO DE TERRA 10 0,00 0,00 CORTE/ATERRO ,50 2,50 TRANSPORTE DE MATERIAL ,50 2,50 COMPACTAÇÃO MECANIZADA ,50 2,50 FUNDAÇÕES ESPECIAIS 24 0,00 0,00 LOCAÇÃO ,00 2,00 EXECUÇÃO ,50 10,00 ARRASAMENTO ,25 0,75 INFRA-ESTRUTURA 35 0,00 0,00 ESCAVAÇÃO DE VALAS ,50 1,50 ARMADURA ,50 4,00 FORMAS ,50 2,50 CONCRETAGEM ,00 2,00 DESFORMA ,50 1,00 TEMPO DE CURA ,25 5,25 REATERRO ,50 1,50 SUPERESTRUTURA 36 0,00 0,00 ARMADURA ,50 5,00 FORMAS-ESCORAMENTO ,50 5,00 CONCRETAGEM ,00 2,00 TEMPO DE CURA ,25 5,25 DESFORMA ,50 2,00 VEDAÇÃO 36 0,00 0,00 MARCAÇÃO ,50 2,50 ELEVAÇÃO ,50 12,50 CINTAS E PILARETES ,50 2,50 RESPALDO - ENCUNHAMENTO ,50 7,50 ESQUADRIAS 11 0,00 0,00 VERIFICAÇÃO MATERIAIS ,75 0,75 INSTALAÇÃO ESQUADRIA ,75 7,50 COBERTURA 7 0,00 0,00 VERIFICAÇÃO TELHAS ,75 0,75 VERIFICAÇÃO CALHAS RUFOS CONDUTORES ,00 1,00

104 103 OBRA NOVA - PRAZO 180 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADÊMICO ÁREA = 1000 até 1600 M2 DIAS FISCAL. DIARIA HORAS FISC. 180 MINUTOS HORAS DEC. TOTAL MONTAGEM COBERTURA ,75 3,75 INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS 8 0,00 0,00 VERIFICAÇÃO REDES EXISTENTES ,00 2,00 MARCAÇÃO REDES EXTERNAS ,00 2,00 MARCAÇÃO PONTOS INTERNOS ,00 2,00 VERIFICAR MATERIAIS ,75 0,75 VERIFICAR EXECUÇÃO ,75 3,75 TESTES ,00 2,00 INSTALAÇÕES ELÉTR-LÓGICA-TELEF 26 0,00 0,00 VERIFICAÇÃO REDES EXISTENTES ,00 2,00 MARCAÇÃO REDES EXTERNAS ,00 2,00 MARCAÇÃO PONTOS INTERNOS ,00 4,00 VERIFICAR MATERIAIS ,00 2,00 VERIFICAR EXECUÇAO ,00 40,00 TESTES ,00 6,00 IMPER E ISOLAÇÃO TÉRMICA 5 0,00 0,00 VERIFICAR MATERIAIS ,50 0,50 VERIFICAR EXECUÇÃO ,75 1,50 TESTE ESTANQUEIDADE ,75 1,50 REVEST. (PISOS/PAREDES/FORROS) 60 0,00 0,00 VERIFICAR MATERIAIS ,75 0,75 CHAPISCO ,75 3,75 MASSA ÚNICA ,75 15,00 REVESTIMENTOS-AZULEJOS ,75 7,50 REGULARIZAÇÃO DE PISO ,75 3,75 PISOS FUNDIDOS - GRANILITE ,75 22,50 PISOS CERÂMICOS/VINILICOS ,75 7,50 FORROS ,75 7,50 VIDROS 6 0,00 0,00 VERIFICAR MATERIAIS ,50 0,50 VERIFICAR COLOCAÇÃO ,75 3,75 PINTURA 36 0,00 0,00 VERIFICAR MATERIAIS ,75 0,75 PREPARO SUPERFICIES ,50 2,50 PINTURA DE FUNDO ,75 7,50 PINTURA DE ACABAMENTO ,75 15,00 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 10 0,00 0,00 CALÇADAS EXTERNAS ,50 5,00 GRAMADOS ,50 5,00 ÁRVORES ,50 2,50 LIMPEZA INTERNA OBRA ,50 5,00 LIMPEZA EXTERNA OBRA ,50 2,50 EQUIPAMENTOS ESPECIAIS 30 0,00 0,00 ELEVADORES ,33 10,00 COMPRESSORES ,33 5,00 ALARMES ,50 5,00 REGISTROS - INFORMAÇÕES - MEDIÇÕES 6 0,00 0,00 MEDIÇÕES ,00 12,00

105 104 OBRA NOVA - PRAZO 180 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADÊMICO ÁREA = 1000 até 1600 M2 DIAS FISCAL. DIARIA HORAS FISC. 180 MINUTOS HORAS DEC. TOTAL LANÇAMENTO SISTEM SIAFI/SERPRO 6, ,33 2,00 DIÁRIO OBRA / COMUNICAÇÕES ,33 56,00 INFORMAÇÕES INTERNAS - GRUPO ,25 6,00 OBRAS SIMEC ,67 4,00 QUANT. TOTAL DE HORAS DE FISCALIZAÇÃO OBRA 180 DIAS= 392,25 Nº MESES= 6,00 HORA/MÊS= 65,38 CARGA MENSAL TRABALHO= 29,7% Quadro 4. 6: Estimativa Esforço de Fiscalização Obra de Reforma OBRA REFORMA - PRAZO 120 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADÊMICO ÁREA: até 400M2 DIAS FISCAL. DIARIA HORAS FISC. 120 [MINUTOS] HORAS DEC. TOTAL SERVIÇOS PRELIMINARES 3 0,00 0,00 LIMPEZA TERRENO ,50 0,50 CANTEIRO DE OBRA ,00 1,00 LOCAÇÃO ,00 2,00 MOVIMENTO DE TERRA 7 0,00 0,00 CORTE/ATERRO ,50 2,00 TRANSPORTE DE MATERIAL ,50 2,00 COMPACTAÇÃO MECANIZADA ,50 1,50 FUNDAÇÕES ESPECIAIS 13 0,00 0,00 LOCAÇÃO ,00 2,00 EXECUÇÃO ,50 5,00 ARRASAMENTO ,25 0,50 INFRA-ESTRUTURA 31 0,00 0,00 ESCAVAÇÃO DE VALAS ,50 1,50 ARMADURA ,50 2,00 FORMAS ,50 2,00 CONCRETAGEM ,00 2,00 DESFORMA ,50 1,00 TEMPO DE CURA ,25 5,25 REATERRO ,50 1,50 SUPERESTRUTURA 30 0,00 0,00 ARMADURA ,50 3,00 FORMAS-ESCORAMENTO ,50 2,50 CONCRETAGEM ,00 2,00 TEMPO DE CURA ,25 5,25 DESFORMA ,50 1,00 VEDAÇÃO 21 0,00 0,00 MARCAÇÃO ,50 2,50 ELEVAÇÃO ,50 7,00 CINTAS E PILARETES ,50 1,50 RESPALDO - ENCUNHAMENTO ,50 4,50

106 105 OBRA REFORMA - PRAZO 120 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADÊMICO ÁREA: até 400M2 DIAS FISCAL. DIARIA HORAS FISC. 120 [MINUTOS] HORAS DEC. TOTAL ESQUADRIAS 6 0,00 0,00 VERIFICAÇÃO MATERIAIS ,75 0,75 INSTALAÇÃO ESQUADRIA ,75 3,75 COBERTURA 6 0,00 0,00 VERIFICAÇÃO TELHAS ,75 0,75 VERIFICAÇÃO CALHAS RUFOS ,00 1,00 CONDUTORES MONTAGEM COBERTURA ,75 3,00 INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS 8 0,00 0,00 VERIFICAÇÃO REDES EXISTENTES ,00 2,00 MARCAÇÃO REDES EXTERNAS ,00 2,00 MARCAÇÃO PONTOS INTERNOS ,00 2,00 VERIFICAR MATERIAIS ,75 0,75 VERIFICAR EXECUÇÃO ,75 3,75 TESTES ,00 2,00 INSTALAÇÕES ELÉTR-LÓGICA-TELEF 15 0,00 0,00 VERIFICAÇÃO REDES EXISTENTES ,00 2,00 MARCAÇÃO REDES EXTERNAS ,00 2,00 MARCAÇÃO PONTOS INTERNOS ,00 4,00 VERIFICAR MATERIAIS ,00 2,00 VERIFICAR EXECUÇAO ,00 20,00 TESTES ,00 4,00 IMPER E ISOLAÇÃO TÉRMICA 5 0,00 0,00 VERIFICAR MATERIAIS ,50 0,50 VERIFICAR EXECUÇÃO ,75 1,50 TESTE ESTANQUEIDADE ,75 1,50 REVEST. (PISOS/PAREDES/FORROS) 40 0,00 0,00 VERIFICAR MATERIAIS ,50 0,50 CHAPISCO ,50 2,00 MASSA ÚNICA ,50 7,50 REVESTIMENTOS-AZULEJOS ,50 4,00 REGULARIZAÇÃO DE PISO ,50 2,50 PISOS FUNDIDOS - GRANILITE ,50 7,50 PISOS CERÂMICOS / VINILICOS ,50 4,00 FORROS ,50 2,50 VIDROS 3 0,00 0,00 VERIFICAR MATERIAIS ,50 0,50 VERIFICAR COLOCAÇÃO ,75 1,50 PINTURA 19 0,00 0,00 VERIFICAR MATERIAIS ,75 0,75 PREPARO SUPERFICIES ,50 1,50 PINTURA DE FUNDO ,75 3,75 PINTURA DE ACABAMENTO ,75 7,50 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 5 0,00 0,00 CALÇADAS EXTERNAS ,50 2,50 GRAMADOS ,50 2,50 ÁRVORES ,50 1,00 LIMPEZA INTERNA OBRA ,50 2,50 LIMPEZA EXTERNA OBRA ,50 1,50

107 106 OBRA REFORMA - PRAZO 120 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADÊMICO ÁREA: até 400M2 DIAS 120 [MINUTOS] FISCAL. DIARIA HORAS DEC. HORAS FISC. TOTAL REGISTROS - INFORMAÇÕES - MEDIÇÕES 6 0,00 0,00 MEDIÇÕES ,50 6,00 LANÇAMENTO SISTEMA SIAFI/SERPRO 4, ,33 1,33 DIÁRIO OBRA / COMUNICAÇÕES ,33 40,00 INFORMAÇÕES INTERNAS - GRUPO OBRAS ,25 4,00 SIMEC ,67 2,67 QUANT. TOTAL DE HORAS DE FISCALIZAÇÃO 230,25 Nº MESES= 4,00 HORA/MÊS= 57,56 CARGA MENSAL= 26,2% Considerando que em um mês são trabalhadas 220 horas, temos uma equivalência de carga mensal de trabalho de 29,7% do tempo de um engenheiro fiscal de obras, para uma obra de 180 dias e, analogamente de 26,2% para obras de reformas de 120 dias, isto implica em dizer que um engenheiro pode fiscalizar adequadamente até 3 obras em concomitância, segundo o modelo apresentado. Os profissionais da Divisão de Fiscalização de Obras argumentam que é possível realizar uma boa fiscalização de até 4 obras, pois nem todas têm o mesmo grau de dificuldade e/ou complexidade e também pela questão da não-concomitância das etapas que consomem maiores esforços da fiscalização, na maioria dos casos. Considerando que a equipe de fiscalização conta atualmente com apenas 2 engenheiros do quadro de servidores efetivos, isto implica em dizer que a capacidade máxima de fiscalização seria de 8 obras concomitantes, além desse número a fiscalização perde em qualidade, pois tem que reduzir o tempo e/ou a freqüência das vistorias das obras. As formas de contornar este problema são duas: aumentar o número de engenheiros do quadro, que está fora da governabilidade da instituição e/ou

108 107 contratar serviços de fiscalização de obras junto a empresas especializadas, para as obras excedentes, que implica em previsão destes custos no investimento da obra. O fato dos engenheiros fiscais de obras serem obrigados a executar a fiscalização de um número de obras superiores ao ideal traz como conseqüência problemas na execução e desempenho da obra. Apresentamos na Figura 4. 17: Diagrama de Ishikawa Causa- Efeito: Foco nos obras com problemas de execução e desempenho, uma análise baseada no método de Ishikawa, variando ligeiramente do original, no que diz respeito às causas primárias, que foram levantadas num processo de brain-storming e desenvolvidas em discussões.

109 Figura 4. 17: Diagrama de Ishikawa Causa-Efeito: Foco nos obras com problemas de execução e desempenho 108

110 109 Avaliando a Figura 4. 17: Diagrama de Ishikawa Causa-Efeito: Foco nos obras com problemas de execução e desempenho, podemos fazer uma correlação com os Sete Desperdícios, conceituado na Lean Manufactoring, citados por SILVA (2008), sendo que encontramos diversos deles ocorrendo no processo de execução de obras na UFSCar. Principais Desperdícios da Produção em Massa (Sete Desperdícios) Produção em excesso Espera Transporte Processamento Estoque Movimentação Correção Correlação com o Processo de Execução de Obras na UFSCar Grande impacto tanto nas equipes de projeto como de fiscalização. Atraso por falta de detalhamento e demora na definição de ajuste e/ou alteração, sendo um dos gargalos da execução. Deslocamentos adicionais de pessoas para reuniões de trabalho para discussão de ajuste e/ou negociações de aditamentos e/ou supressão de serviços. Falta de diretrizes claras de projeto, de procedimentos, de prazos e de responsabilidades. Levantamento de quantidades imprecisos (por excesso e por falta). Falta de procedimentos definidos, tramitação de documentos e falta de fluxograma. Retrabalho, serviços rejeitados, custos adicionais e insatisfação dos usuários. Quadro 4. 7: Sete Desperdícios da Produção versus Obras, adaptado de SILVA (2008)

111 110 Continuando o processo de avaliação dos problemas identificados no Diagrama de Ishikawa na Figura 4. 17, foi elaborada uma matriz de priorização, apresentada no Quadro 4. 8: Matriz B.A.S.I.C.O.: Problemas Gerais de Fiscalização de Obras, conforme PEREIRA, esta técnica tem o objetivo de relativizar e priorizar os problemas e seus impactos, de forma a permitir o delineamento de ações que permitam a resolução ou minimização desses problemas. O método consiste em atribuir notas/pesos para cada um dos problemas em relação às seguintes questões: Benefícios para a Organização; Abrangência de pessoas beneficiadas; Satisfação interna; Investimentos necessários; Cliente, no nosso caso usuários/demandantes e Operacionabilidade. A escala adotada varia de 1 até 5, observando os critérios apresentados junto ao Quadro 4. 8.

112 111 PROBLEMAS GERAIS DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS CRITÉRIOS BENEFÍCIOS ABRANGÊNCIA SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO INVESTIMENTO REQUERIDO CLIENTE EXTERNO SATISFEITO OPERACIONALIDADE PROBLEMAS B A S I C O INEXISTÊNCIA DE FLUXOGRAMA E MATRIZ DE RESPONSABILIDADES QUADRO DE SERVIDORES INSUFICIENTES PROJETOS INCOMPLETOS FALTA DE DIRETRIZES DE PROJETO ELEVADO NÚMERO DE ADITAMENTOS NOS CONTRATOS PRAZOS EXÍGUOS PARA EXECUÇÃO DAS OBRAS FALTA DE SISTEMA INFORMATIZADO PARA CONTROLE DAS OBRAS Nota Benefícios Abrangência Satisfação interna Investimentos Cliente Operação 5 Impacto muito De vital Total importância (de 70 a 100%) Muito grande Pouquíssimo investimento grande com o cliente Muito fácil 4 Significativo Muito grande (de 40 a 70%) Grande Algum investimento Impacto grande Fácil 3 Razoável Razoável Média Médio investimento Bom impacto Média facilidade 2 Poucos benefícios (de 20 a 40%) Pequena (de 5 a 20%) 1 Algum benefício Muito pequena Quase não é notada Altíssimo investimento Pequena Alto investimento Pouco impacto Difícil Nenhum impacto Muito difícil SCORE Quadro 4. 8: Matriz B.A.S.I.C.O.: Problemas Gerais de Fiscalização de Obras

113 112 Analisando o Quadro 4. 8 podemos dizer que três problemas impactam mais fortemente as atividades de fiscalização de obras: o elevado número de aditamentos nos contratos, os prazos exíguos para a execução das obras e insuficiência de servidores na equipe de fiscalização, esta constatação é corroborada pelos dados constantes no Quadro e através do estudo do esforço de fiscalização apresentados no Quadro 4. 5 e no Quadro Os outros problemas também podem ser considerados importantes, visto que a faixa de variação da análise é relativamente estreita, ficando entre 18 e 26, numa escala que permite uma variação máxima de 6 a 30. Atribuímos essa pequena variação à natureza e origem dos problemas, que se vinculam a projetos pouco detalhados, baseados em informações incompletas e imprecisas, que são constadas apenas durante a execução da obra, obrigando o setor de projetos a fazer a sua revisão e adequação através de termos aditivos. Continuando com o mesmo procedimento de detalhamento dos problemas elaboramos um novo Diagrama de Causa-Efeito, ver Figura 4. 18, agora com foco no problema que apresentou a maior pontuação, por entender que esse problema tem maior importância visto que em 33% das obras houve aditamento de valores e que em 85% foi necessária a prorrogação dos prazos de execução, também em decorrência dos aditamentos, conforme dados apresentados no Quadro No Quadro 4. 9: Descrição Diagrama Ishikawa: Foco nos Aditamentos, é feito um comentário detalhado da Figura 4. 18, de modo a complementar as informações, pois consideramos ser o principal fator de atrasos nas obras, além de seu impacto no seu custo final.

114 Figura 4. 18: Diagrama de Ishikawa - Causa-Efeito: Foco nos Aditamentos 113

115 114 CAUSA PRINCIPAL PROJETOS POUCO DETALHADOS PRAZOS EXÍGUOS CAUSAS SECUNDÁRIAS PROGRAMA DE NECESSIDADES BÁSICO PNB POUCO DETALHADO C-1 FALTA DE INTERFACEAMENTO DOS PROJETOS C-2 POUCO TEMPO PARA DESENVOLVIMENTO DE ESTUDOS PRELIMINARES, ANTEPROJETOS E PROJETOS EXECUTIVOS C-3 PRAZOS VINCULADOS EXECUÇÃO FINANCEIRA C-4 PRAZOS POLÍTICOS C-5 FALTA DE DETALHAMENTO DO CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DA OBRA C-6 Quadro 4. 9: Descrição Diagrama Ishikawa: Foco nos Aditamentos DESCRIÇÃO O processo de elaboração do PNB muitas vezes não é compreendido plenamente pelos clientes, por terem pouca familiaridade com a linguagem e leitura de elementos gráficos técnicos, sendo importante precisar os layouts no tocante a instalação de equipamentos, estes fatores acabam por gerar demandas e custos adicionais no decorrer da obra. O interfaceamento dos projetos promove o desenvolvimento de soluções integradas, sua falta é notada principalmente nas falhas de desempenho, por não levar em conta experiências anteriores, compartilhamento de soluções, fatores limitantes, tanto físicos como financeiros, que facilitam os processos de ajustes e desenvolvimento dos projetos. Há uma relação biunívoca entre o tempo para desenvolvimento de projetos e sua qualidade, que pode ser facilmente entendida pela citação de ADAMS (2008): um litro d água não cabe num dedal, por mais rápido que você o despeje. Devido ao elevado número de projetos pendentes, à sobrecarga de trabalho, prazo de execução financeira e tempo de desenvolvimento dos projetos, contabilizando um tempo total de atraso e deadline que condicionam a execução das obras dentro da sobra de tempo disponível, e não do tempo real necessário, de modo a adequar ao prazo de prestação de contas dos recursos. continua

116 115 CAUSA PRINCIPAL LEVANTAMENTO DE CAMPO IMPRECISOS DIFERENÇA DE QUANTITATIVOS DE SERVIÇOS CAUSAS SECUNDÁRIAS NÃO É FEITO ESTUDO DE SONDAGEM C-7 NÃO É FEITO LEVANTAMENTO TOPOGRÁFICO C-8 VISTORIA DE CAMPO IMPRECISA (INFRAESTRUTURA E AMBIENTAL) C-9 INEXISTÊNCIA DE CADASTRO PRECISO DA INFRA-ESTRUTURA C-10 IMPRECISÃO DE DADOS DE CAMPO C-12 FALTA DE TEMPO PARA REVISÃO DO ORÇAMENTO C-11 DESCRIÇÃO O levantamento de dados de campo é um fator critico para a localização, concepção, detecção de interferências, condicionantes, registro fotográfico, estudo de viabilidade, opções soluções técnicas, previsão de infra-estrutura, relação urbana e previsão de custos precisa, entre outros. Este trabalho, além de minuciosa vistoria do local, deve ser complementado por trabalhos técnicos complementares, tais como: levantamento planialtimétrico cadastral e sondagens de subsolo, entre os principais, devem ser executados em concomitância ao desenvolvimento do estudo de viabilidade. Podemos citar alguns exemplos das decorrências da não execução desses serviços antes da contratação das obras, todas levando a aditamento de serviços: Previsão incorreta da profundidade de fundações profundas; Previsão incorreta de volumes de terraplenagem; Previsão incorreta de comprimentos de tubulações de infra-estrutura de água, esgoto e águas pluviais; Impossibilidade de ligação de redes de esgoto por gravidade; Interferências de natureza ambiental, tais como: árvores nativas e não-observância de distâncias de afastamentos de corpos d água; Danos à infra-estrutura existente; Necessidade de desvio da infra-estrutura existente; O tempo é um dos recursos mais escassos em todas a atividades e compromete a qualidade e precisão.

117 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO 4 Neste capítulo transmitimos um panorama geral da organização, detalhamos as estruturas organizacionais que estão mais estritamente ligadas no processo de gestão da execução das obras, que são: a Prefeitura Universitária, através da sua Divisão de Fiscalização de Obras, responsável pela fiscalização da execução e objeto principal de deste estudo, e o Escritório de Desenvolvimento Físico, responsável pelo desenvolvimento dos projetos e resolução de dúvidas ao longo do processo de execução. Descrevemos e modelamos os macroprocessos das unidades da Prefeitura Universitária, com detalhamento aprofundado das atividades da Divisão de Fiscalização de Obras, que é o objeto principal deste trabalho, identificamos e analisamos os principais problemas. Foram utilizados os conceitos visitados no capítulo 2 e empregadas algumas ferramentas da qualidade para a análise dos problemas e sua priorização. Neste processo de análise e priorização dos principais problemas foram feitas diversas sugestões pelos integrantes da fiscalização, que serão consideradas mais adiante neste trabalho.

118 PROPOSTAS DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO- CONTROLE RELATIVOS A OBRAS NA UFSCAR Neste capítulo serão elaboradas sugestões de melhorias nos processos relacionados às atividades da gestão, execução e controle relativos a obras na UFSCar, baseados nas análises desenvolvidas no item 4.6. ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO- EXECUÇÃO-CONTROLE NA CONSTRUÇÃO DE UMA OBRA NA UFSCAR PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO- CONTROLE VINCULADAS AO DIAGRAMA EPC DA DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS Da análise do diagrama EPC, Figura 4. 15a: Detalhamento dos Macroprocessos da Divisão de Fiscalização de Obras constatamos que os procedimentos executados obedecem ao previsto em legislação específica, orientações do Tribunal de Contas da União e normas técnicas. Assim esse diagrama não deverá ter suas atividades e eventos alterados, a variável que deve ser melhorada são relativas às atividades que dependem de outros setores, ou seja, nos momentos de recebimento de cópias de documentos básicos (contrato e termos aditivos), esclarecimentos de dúvidas, pois temos casos aonde esses tempos chegam a ser superiores a 30 dias, implicando em atraso tanto no início como na entrega da obra e durante a execução pela empresa contratada, quando ocorre a não observância dos cronogramas previstos em contrato, decorrente de causas provocadas tanto pela própria contratada como por parte da instituição. Propomos que seja acordado entre os setores responsáveis pelas atividades internas e externas ao processo, conforme o seguinte: Adoção e observância de prazos para encaminhamento de documentos: sugere-se no máximo 1 dia útil após a assinatura das partes, visto que apesar de serem atividades de pouca agregação de valor, a documentação constitui e valida os marcos legais para inicio das relações entre as partes e rege o inicio formal da

119 118 execução das obras, tendo impacto no prazo de entrega da obra. Avaliação de pedidos de esclarecimentos: que seja feita no período máximo de 2 dias úteis quanto à sua pertinência e de prazo adicional máximo de 5 dias no caso de necessidade de elaboração de termos aditivos. Esta sugestão tem grande impacto na carga de trabalho dos setores. A adoção deste regramento, qualquer que seja o prazo estabelecido para resolução, representa grande impacto no desenvolvimento dos trabalhos nas obras, sendo comuns casos que justificam a prorrogação do prazo de execução, com grandes impactos no planejamento geral da instituição e dos usuários finais da edificação e também nos custos das obras. Criação de uma Matriz de Responsabilidades dos Processos/Atividades inter-unidades: tendo por finalidade o registro das responsabilidades dos envolvidos, tanto dos atores internos à instituição como dos contratados, formalizando as relações e permitindo a busca de informações precisas ao longo do processo. Prazos de execução: solicitar ao setor de projetos que promova um planejamento mais detalhado dos prazos de execução para as obras, o índice de 85% de obras executadas em prazos superiores ao estimado não pode ser atribuído somente a problemas de execução, verificamos a recorrência de definição de prazos não factíveis, muitas vezes vinculados aos prazos de execução financeira dos projetos, desvinculados da realidade e/ou sem considerar os custos adicionais decorrentes de produção forçada. A melhoria das práticas de procedimentos de planejamento permitirá observar de forma mais rígida os prazos de execução previstos, juntamente com um maior esforço da fiscalização de obras, tanto no acompanhamento do cronograma, quanto na aplicação das penalidades previstas em lei. Observar a concomitância de obras e a disponibilidade de absorção da equipe de fiscalização de obras, para poder prever a necessidade de contratação ou não de serviços de

120 119 fiscalização complementares, com impacto no custo final da obra, sendo essencial para a garantia da qualidade das obras, sendo uma ação baseada em dados do planejamento global das obras da instituição. Estas sugestões têm o objetivo de eliminar tempo de espera, que justifiquem atrasos na execução e entrega da obra e garantia da qualidade das construções. Não podemos deixar de mencionar a necessidade de promover estudos similares de análise de processos nas unidades participantes do processo global de planejamento e desenvolvimento de projetos de obras, como forma motivar um processo de melhoria global da qualidade dos processos relacionados às obras na UFSCar PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTÃO-EXECUÇÃO- CONTROLE VINCULADAS AOS DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO Os diagramas de causa-efeito, apresentados na Figura e Figura 4. 18, bem como os comentários relativos ao Quadro 4. 8: Matriz B.A.S.I.C.O.: Problemas Gerais de Fiscalização de Obras e Quadro 4. 9: Descrição Diagrama Ishikawa: Foco nos Aditamentos, nos permitem a elaboração de um conjunto de propostas de soluções que buscam minimizar os problemas relativos a aditamentos, que por conseqüência deverão minimizar a prorrogação dos prazos da obras e promover a elaboração de projetos de maior completude técnica. Estas propostas se complementam com as apresentadas no item anterior e foram levantadas com a ajuda de integrantes da Divisão de Fiscalização de Obras e incorporação da experiência decorrente da gestão das atividades da Prefeitura Universitária e de suas relações com o Escritório de Desenvolvimento Físico. As propostas são as seguintes: Conhecimento do diagrama EPC das atividades da Fiscalização de Obras, desenvolvido neste trabalho, que facilitará a compreensão e inserção de novos membros na equipe de fiscalização;

121 120 Contratação de novos servidores e/ou colaboradores temporários, considerando que o esforço de fiscalização exigido e o quadro de servidores da Divisão de Fiscalização de Obras, conforme demonstrado no Quadro 4. 5 e Quadro 4. 6, sendo que a instituição tem baixa governabilidade desta alternativa, e/ou através da contratação de consultorias especializadas tanto em projetos como em fiscalização de obras, cujos custos devem ser previstos ainda na etapa de planejamento, dependendo da disponibilidade/capacidade da equipe de fiscalização; Elaboração e implantação de Diretrizes de Projeto, que facilitarão as atividades tanto da Fiscalização como da Manutenção e Operação das edificações; Sistema informatizado para controle de obras, que permitirá o registro e análise de informações das obras, quanto ao seu desenvolvimento e custos, esta proposta é parcialmente atendida pelo Sistema de Monitoramento de Obras do Ministério da Educação SIMEC; Planejamento detalhado das obras, gerando prazos de execução realistas e um cronograma detalhado da execução da obra, conforme apresentado na Figura 5. 2, que deve ser incluído no edital, e no Quadro 5. 7: Proposta Novo Modelo de Cronograma Físico-Financeiro, que permitirá um melhor acompanhamento de metas por parte da fiscalização de obras e, caso necessário, a aplicação gradativa das penalidades previstas em lei nos momentos de medição, conforme proposto no Quadro 5. 8: Proposta de Modelo de Controle de Medições X Cronograma Físico-Financeiro Projetado X Executado; Aumentar nível de detalhamento das demandas durante o plano de necessidades básicas; Prever tempo suficiente para desenvolvimento dos projetos; Promover reuniões de interfaceamento das equipes de projeto; Desenvolver um planejamento geral que contemple as restrições de execução de ordem temporal, financeira e

122 121 políticas, para o desenvolvimento do projeto e execução da obra; Contratar empresa especializada para execução de um levantamento cadastral e planialtimétrico do campus; Elaborar lista de verificação de campo detalhada, melhorando a precisão dos dados de campo; Contratar serviços de topografia junto a empresas especializadas; Contratar serviços de sondagem junto a empresas especializadas; Promover a capacitação contínua dos profissionais em metodologia e técnicas de orçamento e planejamento de obras. Desse conjunto de propostas, um grupo se destaca por ser vinculada ao gargalo identificado neste trabalho, que são as relacionadas ao aditamento de serviços e prazos nas obras. Considerando a amplitude do conjunto de propostas, foi elaborada uma matriz de relacionamento entre as causas principais e causas secundárias da Figura 4. 18, sintetizado no Quadro 5. 1., feito isto foi aplicado um método de priorização, neste caso a matriz B.A.S.I.C.O., atribuindo pesos diferenciados para os critérios, relacionados ao aditamento, que é a atividade gargalo, conforme apresentado no Quadro 5. 2.

123 DIFERENÇA DE QUANTITA- TIVO DE SERVIÇOS LEVANTAMENTO DE CAMPO IMPRECISOS PRAZOS EXÍGUOS PROJETOS POUCO DETALHADOS CAUSAS PRINCIPAIS AUMENTAR DETALHAMENTO DAS DEMANDAS DURANTE O PLANO DE NECESSIDADES BÁSICAS PREVER TEMPO SUFICIENTE PARA DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS PROMOVER REUNIÕES DE INTERFACEAMENTO DAS EQUIPES DE PROJETO DESENVOLVER CRONOGRAMA DETALHADO DA EXECUÇÃO DA OBRA, QUE DEVE SER INCLUÍDO NO EDITAL DESENVOLVER UM PLANEJAMENTO GERAL QUE CONTEMPLE AS RESTRIÇOES DE EXECUÇÃO FINANCEIRA E POLÍTICAS CONTRATAR EMPRESA ESPECIALIZADA PARA EXECUÇÃO DE UM LEVANTAMENTO CADASTRAL E PLANIALTIMÉTRICO DO CAMPUS ELABORAR LISTA DE VERIFICAÇÃO DE CAMPO DETALHADA CONTRATAR SERVIÇOS DE TOPOGRAFIA DE EMPRESA ESPECIALIZADA CONTRATAR SERVIÇOS DE SONDAGEM DE EMPRESA ESPECIALIZADA MELHORAR PRECISÃO DOS DADOS DE CAMPO ADOTAR E CAPACITAR OS PROFISSIONAIS EM METODOLOGIA E TÉCNICAS DE ORÇAMENTO PREVER TEMPO PARA CONSTRUÇÃO DO ORÇAMENTO 122 SUGESTÕES DE MELHORIA CAUSAS SECUNDÁRIAS PROGRAMA DE NECESSIDADES BÁSICO POUCO DETALHADO C-1 FALTA DE INTERFACEAMENTO DOS PROJETOS C-2 POUCO TEMPO PARA DESENVOLVIMENTO DE ESTUDOS PRELIMINARES, ANTEPROJETOS E PROJETOS EXECUTIVOS C-3 PRAZOS VINCULADOS EXECUÇÃO FINANCEIRA C-4 PRAZOS POLÍTICOS C-5 FALTA DE DETALHAMENTO DO CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DA OBRA C-6 NÃO É FEITO ESTUDO DE SONDAGEM C-7 NÃO É FEITO LEVANTAMENTO TOPOGRÁFICO C-8 VISTORIA DE CAMPO IMPRECISA (INFRAESTRUTURA E AMBIENTAL) C-9 INEXISTÊNCIA DE CADASTRO PRECISO DA INFRA-ESTRUTURA C-10 IMPRECISÃO DE DADOS DE CAMPO C-12 FALTA DE TEMPO PARA REVISÃO DO ORÇAMENTO C-11 TIPO DE INTERAÇÃO/MELHORIA - FORTE - MÉDIA - FRACA Quadro 5. 1: Relação Sugestões de Melhoria X Causas Principais e Secundárias do Diagrama de Ishikawa

124 123 O grau de relacionamento entre as sugestões e as causas, apresentadas no Quadro 5. 1 já permitem uma identificação das ações que apresentarão maior impacto para a redução do número de aditamentos contratuais. Nota-se uma clara correlação entre a necessidade de melhoria da precisão do projeto, orçamento e planejamento, sem o que não se conseguirá reduzir os aditamentos durante a fase de execução das obras para a correção de falhas e ajustes.

125 124 SUGESTÕES AUMENTAR DETALHAMENTO DAS DEMANDAS DURANTE O PROGRAMA DE NECESSIDADES BÁSICAS PREVER TEMPO SUFICIENTE PARA DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS PROMOVER REUNIÕES DE INTERFACEAMENTO DAS EQUIPES DE PROJETO DESENVOLVER CRONOGRAMA DETALHADO DA EXECUÇÃO DA OBRA, QUE DEVE SER INCLUÍDO NO EDITAL DESENVOLVER UM PLANEJAMENTO GERAL QUE CONTEMPLE AS RESTRIÇOES DE EXECUÇÃO FINANCEIRA E POLÍTICAS CONTRATAR EMPRESA ESPECIALIZADA PARA EXECUÇÃO DE UM LEVANTAMENTO CADASTRAL E PLANIALTIMÉTRICO DO CAMPUS ELABORAR LISTA DE VERIFICAÇÃO DE CAMPO DETALHADA CONTRATAR SERVIÇOS DE TOPOGRAFIA DE EMPRESA ESPECIALIZADA CONTRATAR SERVIÇOS DE SONDAGEM DE EMPRESA ESPECIALIZADA MELHORAR PRECISÃO DOS DADOS DE CAMPO ADOTAR E CAPACITAR OS PROFISSIONAIS EM METODOLOGIA E TÉCNICAS DE ORÇAMENTO PREVER TEMPO PARA CONSTRUÇÃO DO ORÇAMENTO CRITÉRIOS BENEFÍCIOS ABRANGÊNCIA B Peso=3 3X3= 9 5x3= 15 5x3= 15 3x3= 9 5x3= 15 5x3= 15 4x3= 12 4x3= 12 4x3= 12 4x3= 12 4x3= 12 5x3= 15 A Peso=1 4x1= 4 5x1= 5 4x1= 4 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 4x1= 4 4x1= 4 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO S Peso=1 3x1= 3 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 INVESTIMENTO REQUERIDO I Peso=3 4x3= 12 3x3= 9 3x3= 9 4x3= 12 3x3= 9 3x3= 9 4x3= 12 4x3= 12 4x3= 12 4x3= 12 3x3= 9 3x3= 9 CLIENTE EXTERNO SATISFEITO C Peso=1 4x1= 4 5x1= 5 4x1= 4 4x1= 4 4x1= 4 3x1= 3 3x1= 3 2x1= 2 2x1= 2 4x1= 2 2x1= 2 2x1= 2 OPERACIONALIDADE O Peso=2 4x2= 8 2x2= 4 3x2= 6 3x2= 6 2x2= 4 2x2= 4 4x2= 8 4x2= 8 4x2= 8 4x2= 8 3x2= 6 2x2= 4 SCORE N i P i Quadro 5. 2: Matriz B.A.S.I.C.O.: Sugestões Específicas Relativas a Aditamentos

126 125 Nota N i Benefícios Abrangência 5 De vital importância 4 Significativo 3 Razoável 2 1 Poucos benefícios Algum benefício Total (de 70 a 100%) Muito grande (de 40 a 70%) Razoável (de 20 a 40%) Pequena (de 5 a 20%) Muito pequena Satisfação interna Muito grande Grande Média Pequena Quase não é notada Investimentos Requeridos Pouquíssimo investimento Quadro 5. 3: Discriminação das Notas adotadas na Matriz B.A.S.I.C.O. Cliente Impacto muito grande com o cliente Impacto grande Operacionalidade Muito fácil Difícil Algum investimento Fácil Médio investimento Bom impacto Média facilidade Alto investimento Pouco impacto Altíssimo investimento Nenhum impacto Muito difícil Critério Peso P i Benefícios 3 Abrangência 1 Satisfação Interna 1 Investimentos 3 Cliente 1 Operacionalidade 2 Justificativa Tem o maior valor da escala adotada por considerar os benefícios na adoção da proposta de melhoria Tem peso unitário por considerarmos que a nota em si já traduz a importância da abrangência Tem peso unitário por considerarmos que a nota em si já traduz a importância da satisfação interna Tem o maior valor da escala adotada por ser um dos fatores limitantes para a implantação. Tem peso unitário por considerarmos que a nota em si já traduz a importância do cliente Tem valor intermediário na escala adotada por considerarmos importante a diferenciação da implantação da proposta Quadro 5. 4: Discriminação dos Pesos adotados na Matriz B.A.S.I.C.O.

127 126 No Quadro 5. 3 e Quadro 5. 4, apresentamos os critérios para as notas e pesos adotados na composição da matriz B.A.S.I.C.O.. Analisando o Quadro 5. 1 em conjunto com o Quadro 5. 2 verificamos que a faixa de variação do score das sugestões varia de 39 a 45 pontos, numa escala que tem como limite inferior 11 e superior 55 pontos, assim podemos dizer que todas as sugestões são importantes para a redução do número de aditamentos em obras, ficando a implantação restrita à disponibilidade de recursos para investimento, salientando que os recursos necessários para a contratação desses serviços e/ou consultorias devem ser previstos na etapa de planejamento. Salientamos que caso não sejam observadas essas necessidades, será mantida a situação atual de imprecisão de dados fundamentais para o desenvolvimento dos projetos, propagando erros e imprecisões que necessitarão ser corrigidos através de aditamentos no decorrer da obra. No Quadro 5. 5: Matriz de Responsabilidades dos Processos/Atividades Críticas Inter-Unidades, apresentado a seguir, são relacionadas às atividades inter-unidades, seus responsáveis, as ações esperadas e prazo ou freqüência de execução, que são consideradas críticas em razão de: poder impactar a execução da obra; provocar e justificar atrasos na entrega; serem obrigações legais; promover a integração das equipes; registrar as experiências e permitir e induzir a melhoria da qualidade das obras.

128 127 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DOS PROCESSOS/ATIVIDADES CRÍTICAS INTER-UNIDADES PROCESSO/ATIVIDADE RESPONSÁVEL AÇÃO PRAZO ou FREQUÊNCIA Encaminhamento contratos assinados e cópias proposta comercial da empresa PROAD ou FAI.UFSCAR Encaminhar cópias do contrato e proposta comercial da empresa para a Divisão de Fiscalização de Obras - DiFO Máximo 2 dias úteis após assinatura Esclarecimentos de projetos executivos Pedido de Aditamento de ordem técnica ou quantitativos Pedido de Aditamento de prorrogação decorrente de intemperismo Projeto: Prazo Execução Obra Projeto: Cronograma Físico-Financeiro Detalhado FEEDBACK Diário de Obras EDF e/ou DiEET EDF DiFO EDF EDF DiFO e DiEET e DiMan e EDF DiFO Análise, emissão de parecer e encaminhamento de cópia para a DiFO Análise, emissão de parecer e encaminhamento de cópia para a DiFO Análise, emissão de parecer e encaminhamento do pedido de prorrogação à PROAD Adoção de prazos realistas Elaboração de cronograma executivo detalhado, que permita a cobrança de metas da empresa contratada de forma precisa Reunião para troca e formalização de feedback entre as equipes de projeto, fiscalização de obra e manutenção Manter registro atualizado das principais ocorrências, e trabalhos em execução e eventuais problemas. Quadro 5. 5: Matriz de Responsabilidades dos Processos/Atividades Críticas Inter-Unidades Máximo 4 dias úteis a partir do protocolo no setor Máximo 4 dias úteis a partir do protocolo no setor Máximo 10 dias úteis a partir do protocolo no setor Toda obra Obras de maior vulto ou estratégicas Em dois momentos: - no decorrer da obra e - no máximo 15 dias do término da obra Diário

129 128 O Quadro 5. 5 propõe um elemento novo no processo de gestão de obras na UFSCar, que é a formalização de uma Matriz de Responsabilidades, ela busca estabelecer os responsáveis por processos/atividades que são consideradas críticas e, além disso, estabelece prazos ou freqüências para a sua realização. Podemos afirmar que seria o início da implantação de princípios de qualidade no processo, por estabelecer um regramento, tempos de resposta, registro de experiências, feedback e integração dos participantes no processo, podendo ser entendido como um alinhamento das forças corporativas e de seus de vetores de influência, que pode ser exemplificado pela Figura Esta proposta depende da aceitação dos envolvidos ou através de determinação feita por instância superior às unidades. Figura 5. 1: Forças Corporativas e seus vetores de influência Fonte: BOTAFOGO (2009).

130 PREFEITO UNIVERSITÁRIO DIRETOR DIVISÃO DE FISCALIZAÇÃO DE OBRAS ENGENHEIRO FISCAL DE OBRAS DIRETOR DIVISÃO DE ENGENHARIA ÉLÉTRICA E TELECOM. DIRETOR ESCRITÓRIO DE DESENVOLV. FÍSICO DIRETOR DIVISÃO PROJETOS DIRETOR DIVISÃO ENGENHARIA 129 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES INTER-UNIDADES = APROVA = EXECUTA = CONTROLA RESPONSÁVEIS PRINCIPAIS PROCESSOS OU ATIVIDAES PREFEITURA UNIVERSITÁRIA PU PU & EDF ESCRITÓRIO DE DESENVOLVIMENTO FÍSICO - EDF EMITIR ORDEM DE SERVIÇO PARA INÍCIO DA OBRA FISCALIZAR OBRA EXECUTAR MEDIÇÕES INSERIR INFORMAÇÕES SIAFI INSERIR INFORMAÇÕES SIMEC ESCLARECER DÚVIDAS DE PROJETO E/OU DE EXECUÇÃO RECEBER SOLICITAÇÃO DE ADITAMENTOS ENCAMINHAR PEDIDOS DE ADITAMENTO PARA PRORROGAÇÃO DE PRAZOS DEVIDO A INTEMPERISMO ENCAMINHAR PEDIDOS DE ADITAMENTO PARA PRORROGAÇÃO DE PRAZOS E/OU VALORES, DECORRENTES DE ALTERAÇÕES TÉCNICAS (PROJETO E/OU QUANTITATIVOS E/OU MATERIAIS) EMITIR TERMO RECEBIMENTO PROVISÓRIO DA OBRA ENTREGAR OBRA AOS USUÁRIOS Quadro 5. 6: Matriz de Responsabilidades Inter-Unidades

131 130 O Quadro 5. 1 propõe a formalização das responsabilidades dos atores envolvidos no processo, sejam da Prefeitura Universitária, sejam do Escritório de Desenvolvimento Físico, sendo que as tarefas devem ser executadas conforme os padrões estabelecidos, tanto pela sua criticidade, conforme Quadro 5. 5, como em razão da periodicidade estabelecida pela legislação e contrato da obra. Podemos identificar que a Divisão de Engenharia Elétrica e Telecomunicações participa tanto das responsabilidades de fiscalização como de esclarecimento de dúvidas de projeto, visto que participa também da sua elaboração. Considerando a importância de instrumentalizar a fiscalização de obras com um cronograma detalhado, que deve ser parte integrante do edital, que permita acompanhar a evolução da obra de forma mais precisa e, ao mesmo tempo, garantir que o planejamento da obra considere prazos realistas, apresentamos a seguir na Figura 5. 2 uma proposta do grau de detalhamento que criaria melhores condições de trabalho, tanto da fiscalização como das empresas contratadas para a execução a obra.

132 Figura 5. 2a: Proposta de Cronograma Detalhado de Execução de Obra (simulação) - gráfico de Gantt 131

133 Figura 5. 2b: Proposta de Cronograma Detalhado de Execução de Obra (simulação) - gráfico de Gantt - continuação 132

134 133 O cronograma detalhado das etapas de execução de uma obra, conforme Figura 5. 2, permite à equipe de fiscalização da obra exercer a cobrança de metas e, eventual penalização, ao longo de todo o tempo de execução, além disso, demonstra que houve o devido cuidado no planejamento da execução, reduzindo a possibilidade de erros e adoção de tempos de execução muito curtos, que implicam em custos adicionais, que comumente não são considerados nos orçamentos, tais como: segundo-turno, horas-extras, adicional noturno, transporte de pessoal e outros. Este detalhamento do cronograma também permite à equipe de fiscalização identificar a possibilidade de atender a novas demandas ou se haverá necessidade de solicitar a contratação de serviços complementares, pois o esforço de fiscalização varia ao longo da execução de uma obra. Ainda como forma de auxiliar as tarefas da fiscalização de obras, se propõe a adoção de um modelo de cronograma de físico-financeiro, de uma obra fictícia com duração de 180 dias, conforme Quadro 5. 7 e Quadro 5. 8, que devem ser parte integrante do edital, explicitando os percentuais a serem executados, calculados de acordo com o cronograma detalhado da execução da obra, já prevendo o seu uso como no processo de aferição e medição dos serviços executados. Salientamos que esses cronogramas deverão vincular-se ao planejamento da execução da obra, de onde se originam os prazos e percentuais a serem executados.

135 134 Proposta de Novo Modelo de Cronograma Físico-Financeiro Quadro 5. 7: Proposta Novo Modelo de Cronograma Físico-Financeiro Baseado em Cronograma Detalhado (simulação) Proposta de Modelo de Controle de Medições X Cronograma Físico-Financeiro Projetado X Executado

136 135 Quadro 5. 8: Proposta de Modelo de Controle de Medições X Cronograma Físico-Financeiro Projetado X Executado (simulação) OBSERVAÇÃO: ESTE FORMULÁRIO DEVE SER PREENCHIDO E ENTREGUE À FISCALIZAÇÃO PELA EMPRESA CONTRATADA, JUNTO COM A PLANILHA DE MEDIÇÃO DETALHADA, COMO FORMA DE OBRIGAR A EMPRESA A DETECTAR EVENTUAIS PROBLEMAS E ATRASOS NA EXECUÇÃO, BEM COMO MELHORAR SEU DESEMPENHO E MÉTODOS DE CONTROLE.

137 136 O Quadro 5. 7 e o Quadro 5. 8, em conjunto com um cronograma de execução detalhado, permitem à fiscalização da obra o exercício pleno do acompanhamento da execução da obra e seu término dentro do prazo previsto, além de servir como alerta quando da constatação de atrasos em relação ao programado e, eventualmente, como instrumento para a eventual penalização da empresa executora da obra, gerado pelo próprio contratado.

138 DISCUSSÃO O trabalho foi desenvolvido buscando observar uma estruturação lógica, esboçada inicialmente na Figura 1. 2, e seguindo esse plano, desenvolveu-se e aprofundou-se gradualmente na questão em estudo, com a aplicação de diversos conceitos e ferramentas, abordadas no capítulo 2. Adicionalmente na Figura 5. 3 uma visão geral da caracterização do problema e na Figura 5. 4 a visão geral das propostas de melhoria dos processos, de forma a especificar a contribuição do trabalho. Importante salientar que foram feitas variações na amplitude dos pesos adotados nas análises do Quadro 5. 2, na tentativa de validar os resultados, em um processo similar aos empregados na análise de sensibilidade de modelos, verificando-se a manutenção do agrupamento das propostas. Esse comportamento pode evidenciar que todas as ações propostas têm semelhantes graus de importância e de impactos. Ainda na seção 4.4.2, foi elaborada uma estimativa do esforço de fiscalização com o objetivo de permitir um dimensionamento apropriado da equipe de fiscalização versus o volume de obras, bem como frequentes manifestações relativas ao excesso de carga de trabalho por parte da Divisão de Fiscalização de Obra, que podem ocasionar problemas que serão detectados apenas na ocupação, causando transtornos aos usuários e via de regra de correção mais trabalhosa. As buscas por trabalhos afins, relativos ao tempo ou esforço de trabalho de fiscais de obra não encontraram êxito, tanto na literatura referente a planejamento e controle de obras na construção civil, como em consulta feita junto a outros órgãos de Instituições de Ensino Superior, constante nos Anexos 17, 18 e 19. Foram encontradas duas únicas abordagens referentes ao esforço de fiscalização, vinculadas ao seu custo e rateio, que são apresentadas a seguir:

139 138 Custo indireto da obra: como sendo um dos itens componentes de despesas indiretas da Administração, assim como custos de contabilidade, elaboração de folha de pagamento, secretaria, aluguéis, equipamentos de informática, comunicação e outros. Estes custos são rateados entre as obras, de acordo com o volume de obras, contudo não foram encontrados indicadores do tipo: número de obras por engenheiro ou área de obra por engenheiro/fiscal ou outros. Custo direto da obra: neste caso o esforço e fiscalização é computado diretamente no custo da obra, quando se considera a presença contínua de um fiscal que tem por atribuição a observação do projeto e qualidade da execução, como forma de garantir ao investidor a execução da totalidade do projetado e a qualidade da execução, neste caso o esforço de fiscalização seria de no mínimo uma obra por fiscal, aumentando o número de fiscais por obra conforme a especialidade do serviço em execução, sendo comum a necessidade da presença de pelo menos dois profissionais de engenharia (civil e elétrica). Considerando que as atividades de fiscalização de obras no setor público são muito importantes, pois trata-se da gestão da aplicação de recursos da sociedade, buscamos informações junto a outras instituições de ensino do sistema federal, de mesmo porte e maiores, através de consulta sobre o volume de obras realizado e equipe de fiscalização empregada, contudo não recebemos retorno de nenhuma delas sobre seus procedimentos, tendo aguardado perto de um mês por alguma manifestação. Assim não podemos afirmar categoricamente que a relação estimada neste trabalho de quatro obras por engenheiro, conforme a sua complexidade e área total máxima em torno de 5000 m 2 (área média de 1250 m 2 /obra), é usual ou não no âmbito do setor público.

140 Figura 5. 3: Visão Geral da Caracterização do Problema 139

141 140 Figura 5. 4: Visão Geral das Propostas de Melhorias nos Processos Na Figura 5. 3 temos delimitada a região F, que contém os principais macroprocessos relativos aos objetivos do trabalho, nas etapas de estudo, detalhamento e análises. Já na Figura 5. 4, a região G contém os macroprocessos onde foram elaboradas sugestões de melhoria com as causas e a priorização das sugestões. A região H consiste na sistematização das propostas. Todas discutidas no capítulo 5.

142 141 Quanto à metodologia da pesquisa-ação, na qual este trabalho foi desenvolvido, apresentamos no Quadro 5. 9, que foi adaptado de KRAFTA et al. (2007) e do proposto no item 1.4 deste trabalho, um demonstrativo das principais etapas do método, técnicas e tempo de execução. FASE DO ESTUDO Fase Exploratória Fase Planejamento Fase de Ação Fase de Avaliação TÉCNICAS UTILIZADAS Elaboração da Proposta de Trabalho (Monografia) Entrevistas Observação Análise do material inicial MPN macroprocessos Definição problemas prioritários Detalhamento dos macroprocessos Ferramentas de Análise Proposição de Melhorias Elaboração dos textos e análises Conclusão do Trabalho (Monografia) Divulgação do trabalho junto às unidades envolvidas Negociação entre as partes envolvidas Implementação das propostas em caráter experimental Verificar os resultados Promover ajustes Ampliar a experiência a outras unidades. PERÍODO DE EXECUÇÃO Agosto/2009 A Setembro/2009 Outubro/2009 A Abril/2010 Maio/2010 A partir de julho/2010 Quadro 5. 9: Fases e técnicas utilizadas na pesquisa Fonte: adaptado de KRAFTA et al. (2007) O Quadro 5. 9 busca representar as fases teóricas da pesquisaação com as etapas efetivamente percorridas no desenvolvimento deste trabalho, explicitamos que as fronteiras indicadas são muito tênues, tendo ocorrido alguns saltos e retornos decorrentes de ajustes ao longo do tempo, necessários para a coerência do trabalho. Observamos ainda que as fases de Ação e

143 142 Avaliação ainda não se encontram concluídas, por ultrapassarem o escopo e temporalidade proposta inicialmente neste trabalho RELAÇÃO COM OS DEMAIS PROCESSOS As atividades de fiscalização de obras envolvem, além das atividades técnicas diretamente vinculadas à execução dos serviços, a participação concomitante dos seguintes setores da instituição e usuários: Reitoria, Pró-Reitorias e Administração Superior, em relação ao alcance dos objetivos planejados, captação de recursos e garantia de condições adequadas de funcionamento da instituição. Pró-Reitoria de Administração - ProAd, responsável pela autorização da despesa, aditamentos referentes à obra e ao acréscimo de serviços de apoio (segurança, limpeza, manutenção predial, urbanização e outros), articulador da área financeira, contábil e jurídica do processo da obra. Setor Financeiro e Setor Contábil, pertencentes à ProAd, para a execução dos pagamentos das medições e verificação de quitação de tributos e demais obrigações. Setor de Convênios, pertencente à ProAd, responsável pela prestação de contas junto aos órgãos federais, às agências financiadoras e outros tipos de fontes de recursos. Procuradoria Jurídica, vinculada à Advocacia Geral da União AGU, executando serviços junto à UFSCar, relativos à execução contratual, confecção de termos aditivos e aplicação de penalidades, conforme o caso. Escritório de Desenvolvimento Físico - EDF, tanto nos processos de obras já contratadas, como no planejamento geral das obras dos campi, gerenciando o desenvolvimento de projetos executivos e projetos para captação de recursos junto a órgãos de fomento. Setores de Arquitetura e de Engenharia, pertencentes ao EDF ou FAI.UFSCar, para a promoção de ajustes técnicos no decorrer da execução das obras, com influência direta no

144 143 prazo e custo da obra, bem como nos casos de aditamento de serviços. Interfaceamento junto aos usuários, tanto durante a execução, através de visitas às obras, como na pósocupação, na busca de solução de eventuais problemas de funcionamento/uso da edificação. Setores de manutenção civil, manutenção elétrica e limpeza, vinculados à Prefeitura Universitária PU, que executará os serviços de manutenção e da operacionalidade da edificação, vinculado diretamente aos tipos de solução adotados pelo projeto, sendo altamente desejável a adoção de padrões de materiais e componentes, com vistas a facilitar as ações de manutenção e implicações nos custos operacionais. Setor de segurança, vinculado à PU, que será mais ou menos impactado, conforme a concepção arquitetônica da edificação, no caso de necessidades especiais de segurança, tais como sistemas de alarme, estes custos devem ser incluídos no custo da obra e no caso de vigilância orgânica o custo da contratação de postos de vigilância, representam grande impacto financeiro, que deveriam ser submetidos previamente ao ordenador de despesa, sob risco de não ter a necessidade atendida, elevando os riscos ao patrimônio. Portanto, as propostas deverão ser apresentadas, discutidas e negociadas com essas unidades, em consonância com a metodologia da pesquisa-ação, correspondendo às fases de ação e de avaliação, mostradas no Quadro 5. 9.

145 CONSIDERAÇÕES FINAIS Tendo identificado e registrado todos os macroprocessos da Prefeitura Universitária, relacionados à execução de obras na UFSCar, bem como executado análises para a identificação dos principais gargalos e proposição de melhorias, podemos considerar que os objetivos gerais deste trabalho, declarados no item 1.3.1, foram atingidos. Avaliando agora os objetivos específicos, apresentados no item , entendemos que: os macroprocessos relativos à execução de obras na UFSCar foram mapeados, conforme se observa no capítulo 4 do trabalho; a caracterização do problema foi realizada de forma abrangente e detalhada, permitindo o conhecimento dos processos, seus problemas e elaboração de análises; a base conceitual da Modelagem de Processos de Negócios foi estudada e empregada em todas as etapas deste trabalho; os estudos de caso apresentados aplicaram a MPN de forma diferenciada, com o objetivo de validar as diferenças de métodos/detalhamento; o detalhamento dos processos de execução de obras na UFSCar foi elaborado; os processos de análise, foram desenvolvidos de forma sistemática, com uso de ferramentas simples e de fácil compreensão por pessoas externas ao processo; os inter-relacionamentos das unidades, bem como sua intensidade e criticidade foram identificados e que foram propostas diversas melhorias que objetivam o aumento da eficiência do processo, de forma global, com redução do lead time e de recursos, tanto humanos como financeiros. Desta forma, entendemos que o trabalho atingiu os objetivos propostos.

146 145 Com relação às principais contribuições deste trabalho, destacamos os seguintes tópicos: registrar formalmente os processos, permitindo seu conhecimento e facilitação da inserção de novos colaboradores; estimar/sugerir prazos de processamento para alguns dos processos/atividades de unidades envolvidas, tais como: esclarecimentos e tramitação de documentos, salientando que este procedimento pode ser estendido às demais unidades da instituição; propor a adoção de uma Matriz de Responsabilidades, dando clareza às relações e responsabilidades dos diversos atores envolvidos, permitindo a rastreabilidade ao longo do processo, entendemos que esta proposta também possa ser adotada pelas demais unidades da instituição; explicitar mais detalhadamente o cronograma de execução da obra, indicando todas as principais tarefas, de forma a calcular o prazo de execução o mais próximo do real o possível, dando maior credibilidade ao planejamento; estimar o esforço de fiscalização de uma obra e, por consequência, identificar a quantidade de obras que a equipe de fiscalização tem condições de fiscalizar eficientemente. e por último ratificar que, quanto maior for o nível de detalhamento dos projetos, menores serão as ocorrências de problemas durante a execução das obras. Entendemos que a implantação das propostas apresentadas deverá ocorrer após a realização de apresentações às unidades externas à Prefeitura Universitária, obtendo a sua validação e eventuais ajustes junto às demais unidades, de modo similar ao processo desenvolvido por ESTORILIO (2000), apresentado no estudo de caso-1, ver item , de que a modelagem deve permitir a visão geral do processo, garantir sua compreensão, possibilitar a implementação e sua avaliação, para então ser otimizado.

147 146 Podemos ainda sugerir que este trabalho tenha continuidade através do desenvolvimento do estudo aprofundado das outras unidades da Prefeitura Universitária, de modo análogo ao executado para a Divisão de Fiscalização de Obras, bem como a realização de estudos mais aprofundados sobre o esforço de trabalho relativo à fiscalização de obras. E por fim, propor a extensão/aplicação deste estudo a outros órgãos, tanto da própria instituição, como pela Administração Pública, tais como: Prefeituras Universitárias, Órgãos de Fiscalização e Auditoria e Unidades Administrativas, buscando ampliar os conhecimentos, verificar a consistência de procedimentos e identificar eventuais inovações/melhorias.

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151 GLOSSÁRIO 5W1H: sigla em inglês de: Who, When, What, Where, How, Why (tradução: Quem, Quando, O quê, Onde, Como e Porquê). ARIS: sigla em inglês de: sigla para ARchitecture of Integrated Information Systems (tradução: Arquitetura de Sistemas de Informação Integrados). AS IS: do inglês: como é. BENCHMARKING: é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark. Brainstorming: do inglês: tempestade cerebral; tempestade de idéias; consiste em deixar vir à tona todas as idéias possíveis, geradas pelo grupo interessado, sem críticas durante a sua exposição. CASE: sigla em inglês de: Computer-Aided Software Engineering (tradução: Engenharia de Software Auxiliada por Computador). Uma ferramenta CASE é um aplicativo que auxilia os profissionais envolvidos na tarefa de produzir sistemas. O tipo de ajuda que a ferramenta fornece, depende exclusivamente da proposta do fabricante. CUSTOMERS: do inglês: consumidores. EPC: sigla em inglês de: Event Driven Process Chain (tradução: Cadeia de Processos Dirigida por Eventos). FEEDBACK: é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente.

152 FLOWCHART: fluxograma, representação de procedimentos, etapas, sistemas e/ou módulos, composta por figuras geométricas interconectada por linhas. INPUTS: do inglês: entradas. LEAD TIME: do inglês: tempo de aprovisionamento; é o período entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. LEAN MANUFACTORING: do inglês: produção enxuta. MARKETING: é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definição de 2005). MEASURES: do inglês: medições, indicadores, controle. OUTPUTS: do inglês: saídas. PROCESS: do inglês: processo. REQUIREMENTS: do inglês: requisitos, necessidades. SCORE: contagem, pontuação. STAKEHOLDERS: em português, parte interessada ou intervenente, é um termo usado em administração que se refere a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma empresa, de maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa). Alguns exemplos possíveis de stakeholders de uma empresa são: Acionistas, Donos, Investidores, Empregados, Clientes, Fornecedores, Sindicatos, Associações Empresariais, Associações Profissionais, Comunidades onde a empresa tem operações: associações de vizinhos, Governo (local, estadual, federal), Concorrentes, etc. SUPLIERS: do inglês: fornecedores. TO BE: do inglês: como será. WORKSHOPS: do inglês: reunião de grupos de trabalho interessados em determinado projeto ou atividade para

153 discussão e/ou apresentação prática do referido projeto ou atividade.

154 ANEXOS

155 ANEXO-1: Caracterização das três empresas construtoras FONTE: OHNUMA, 2003.

156 ANEXO-2: Caracterização da estrutura organizacional das três empresas construtoras FONTE: OHNUMA, 2003.

157 ANEXO-3: Organograma da empresa construtora A FONTE: OHNUMA, 2003.

158 ANEXO-4: Organograma da empresa construtora B FONTE: OHNUMA, 2003.

159 ANEXO-5: Organograma da empresa construtora C FONTE: OHNUMA, 2003.

160 ANEXO-6: Resultados obtidos dos entrevistados diante da subcontratação dos serviços de execução FONTE: OHNUMA, 2003.

161 ANEXO-7: Análise de alguns aspectos frente à subcontratação dos serviços de execução do ponto de vista das três empresas executoras. FONTE: OHNUMA, 2003.

162 ANEXO-8: Processo de Planejamento & Orçamento da Obra das três empresas. FONTE: OHNUMA, 2003.

163 ANEXO-9: Processo de Planejamento & Programação de Atividades dos Subempreiteiros das três empresas. FONTE: OHNUMA, 2003.

164 ANEXO-10: Processo de Controle da Qualidade do Serviço das três empresas. FONTE: OHNUMA, 2003.

165 ANEXO-11: Processo de Medição e Pagamento do Serviços Gestão do Contrato de subempreiteiros das três empresas. FONTE: OHNUMA, 2003.

166 ANEXO-12: Matriz de Responsabilidades da Empresa A. FONTE: OHNUMA, 2003.

167 ANEXO-13: Matriz de Responsabilidades da Empresa B. FONTE: OHNUMA, 2003.

168 ANEXO-14: Matriz de Responsabilidades da Empresa B. FONTE: OHNUMA, 2003.

169 ANEXO-15: Matriz de Responsabilidades da Empresa B. FONTE: OHNUMA, 2003.