BENCHMARKING INTERNACIONAL

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1 BENCHMARKING INTERNACIONAL

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4 FICHA TÉCNICA Título Setor do Ambiente e Energia Benchmarking Internacional Projeto Interambinerg - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia Entidade Promotora AEP - Associação Empresarial de Portugal Equipa Maria da Conceição Vieira Nuno Ferraz Sofia Roque 2015

5 ÍNDICE 1. ENQUADRAMENTO 9 2. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS Introdução Principais estratégias de internacionalização Preparação de um processo de internacionalização Fatores de motivação da internacionalização Barreiras à internacionalização Matriz de internacionalização Recomendações gerais SETORES DO AMBIENTE E ENERGIA NOS MERCADOS-ALVO Estrutura dos setores do ambiente e da energia na Colômbia, México e Peru 3.2. Presença de empresas portuguesas nos mercados-alvo Presença de empresas estrangeiras nos mercados-alvo BOAS PRÁTICAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO Casos de boas práticas de internacionalização na Colômbia Casos de boas práticas de internacionalização no México Casos de boas práticas de internacionalização no Peru Fatores críticos de sucesso Linhas de ação para a internacionalização nos mercados-alvo Destaque: Importância do relacionamento com key players - entidades públicas, instituições financeiras multilaterais e grandes empresas multinacionais ESTUDO DE CASO: ESPANHA E FRANÇA Ação de empresas espanholas e francesas nos mercados-alvo Vantagens competitivas e fatores de sucesso Análise SWOT Desenvolvimento de ações de triangulação BIBLIOGRAFIA INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 5

6 ÍNDICE DE QUADROS Quadro 1. Quadro 2. Razões dadas pelos empresários para iniciar um processo de internacionalização 28 Fatores relacionados com a escolha de uma estratégia de concentração ou diversificação dos mercados externos 38 Quadro 3. Instituições do setor da água colombiano 42 Quadro 4. Mercado colombiano da água 44 Quadro 5. Mercado colombiano do saneamento 44 Quadro 6. Atribuições dos diferentes níveis de governação, no âmbito da gestão de resíduos, no México 52 Quadro 7. Licenças para a produção de energia no México 57 Quadro 8. Centrais elétricas com investimento estrangeiro no México 58 Quadro 9. Principais EC-RS no Peru 64 Quadro 10. Principais operadores de energia no Peru 68 Quadro 11. Quadro 12. Potência instalada (MW) dos grandes grupos económicos envolvidos na produção de energia no Peru 71 Empresas portuguesas com forte presença no setor do ambiente e energia nos mercados-alvo 72 Quadro 13. Construção e obras públicas (hidráulica) 75 Quadro 14. Construção e obras públicas (energia) 76 Quadro 15. Construção e obras públicas (engenharia e subsolo) 77 Quadro 16. Consultoria (abastecimento de água e saneamento) 78 Quadro 17. Consultoria (energia) 79 Quadro 18. Consultoria (ambiente) 80 Quadro 19. Mercado colombiano da gestão de resíduos 84 Quadro 20. Empresas no setor da água mexicano 90 Quadro 21. Principais empresas a operar no subsetor da energia eólica no México 95 Quadro 22. Principais empresas a operar no subsetor da energia solar fotovoltaica no México 96 Quadro 23. Forças e fraquezas do mercado colombiano 130 Quadro 24. Entidades públicas de interesse nos mercados-alvo 137 Quadro 25. Análise SWOT (empresas francesas) 162 Quadro 26. Análise SWOT (empresas espanholas) Benchmarking Internacional

7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Principais estratégias de internacionalização seguidas pelas empresas portuguesas 18 Figura 2. Razões que levam/podem levar à internacionalização 29 Figura 3. Principais dificuldades para a internacionalização 32 Figura 4. Grau de importância dos riscos para a internacionalização 33 Figura 5. Organização institucional do subsetor água e saneamento colombiano 43 Figura 6. Organização institucional do subsetor da gestão integrada de resíduos colombiano 45 Figura 7. Organização institucional do subsetor energético colombiano 47 Figura 8. Organização institucional do setor da água mexicano 51 Figura 9. Estrutura do setor energético mexicano 56 Figura 10. Capacidade energética autorizada ao setor privado mexicano 57 Figura 11. Organização institucional do setor da água peruano 60 Figura 12. Distribuição das EPS no Peru 61 Figura 13. Categorização dos resíduos sólidos no Peru 63 Figura 14. Organização institucional do setor da energia peruano 67 Figura 15. Produção de energia elétrica no Peru (junho de 2014) 70 Figura 16. Concessões no setor da água detidas pela Veolia na Colômbia 83 Figura 17. Concessões no setor da gestão de resíduos detidas pela Veolia na Colômbia 85 Figura 18. Quota de mercado na produção de energia na Colômbia 87 Figura 19. Quota de mercado na procura de energia na Colômbia 88 Figura 20. Principais empresas a operar no setor das energias renováveis no México 94 Figura 21. Fatores críticos de sucesso em empresas no segmento das turbinas eólicas 120 Figura 22. Financiamento do Banco Mundial à Colômbia, México e Peru ( ) 142 Figura 23. Financiamento do BID à Colômbia, México e Peru ( ) 143 Figura 24. Financiamento da CAF à Colômbia, México e Peru 143 Figura 25. Financiamento do BNAD ao México (31 março de 2014) 144 Figura 26. Estruturação do financiamento do BNAD ao México (31 março de 2014) 144 INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 7

8 8 Benchmarking Internacional

9 1. ENQUADRAMENTO O benchmarking, ao longo dos últimos trinta anos, tem sido utilizado pelas grandes empresas para medirem e compararem os seus processos de negócio, e em particular os ligados à sua internacionalização, visando melhorarem continuamente e conseguirem através desse instrumento, vantagens competitivas em relação à sua concorrência. Para se poderem comparar, é fundamental que as empresas detenham informação fiável. Saber como se comparam as suas práticas com as melhores existentes no setor ao nível dos mercados internacionais é considerado fundamental para incrementar o potencial de sucesso de um processo de internacionalização. Essa informação pode tornar-se fundamental para que as empresas tenham a perceção de que o uso desses instrumentos poderá também conduzir à melhoria dos desempenhos empresariais, nomeadamente ao nível do seu desempenho estratégico e, do quanto é fundamental para a sua subsistência, assim como para a permanente melhoria dos seus processos e da satisfação dos seus stakeholders internos e externos. Se aplicado eficazmente, o benchmarking poderá conduzir as empresas a posições de vantagem em relação à concorrência em termos económicos, políticos, tecnológicos, sociais e outros, face às alterações cada vez mais numerosas e rápidas nos mercados. Tendo em vista a problemática de como incrementar o desempenho da internacionalização das empresas do setor do ambiente e energia nos mercados da Colômbia, México e Peru, o objetivo geral deste estudo é apresentar e verificar a utilização do benchmarking e da sua importância para o incremento do desempenho do negócio, via processo de internacionalização. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 9

10 2. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS 2.1. Introdução De forma ampla e abrangente, a internacionalização pode ser definida como um processo crescente e continuado de envolvimento de operações de uma empresa com países fora da sua base de origem. Embora contenha a palavra "processo", esta definição não indica que a internacionalização deva ser obrigatoriamente composta por características evolutivas, através de etapas sequenciais rígidas e impositivas. Tipicamente, o processo de internacionalização ocorre de forma gradual ou incremental devido à incerteza e imperfeição das informações recebidas sobre o novo mercado. Com a crescente liberalização internacional das atividades comerciais e industriais e com o acentuar da eliminação das fronteiras políticas e económicas, caminhamos a passos largos para uma sólida implementação da globalização da economia mundial. A entrada nos mercados externos é, ao mesmo tempo, uma necessidade e uma oportunidade. É uma necessidade porque o mercado nacional tem vindo a contrair-se, em consequência do ajustamento da economia portuguesa e é cada vez mais vulnerável a concorrentes de todas as partes do mundo, que competem tanto pelo preço como pela diferenciação. Porém, é uma enorme oportunidade, pela dimensão do mercado externo. As empresas devem começar pela identificação prévia das fases ou estádios da sua atividade internacional e definir as motivações que as levam a atuar nos mercados externos. A mais comum é o acesso a novos mercados, mas pode também ser o reforço da rede de cooperação, até com empresas vizinhas, o acesso a matérias-primas e recursos humanos ou o acesso a competências tecnológicas. De seguida, devem selecionar os negócios a internacionalizar, os países de destino e os modos de entrada. A presença nos mercados pode fazer-se através de diversos modos, como a exportação, relações contratuais e investimento direto. A primeira abordagem aos mercados externos faz-se habitualmente através da exportação. O processo de internacionalização via exportação constitui um processo de aprendizagem poderoso para, posteriormente, se adotarem formas de internacionalização mais sofisticadas e arriscadas, uma vez que permitem custos mais baixos de operação inicial, menos riscos e obtenção de lucros mais elevados a curto prazo. Os modos contratuais possibilitam a redução do risco e do investimento inicial, em função da parceria com empresas locais, através da disponibilização de ativos intangíveis (patentes, know-how, marcas, entre outros) para cobrança de direitos. O investimento direto requer uma análise de viabilidade que pondere o ambiente político, legal, económico, social e cultural do país de destino. Não existem soluções únicas nem sequências pré-definidas, assim como não é possível eliminar todos os riscos associados à internacionalização. Porém, a partilha de experiência, o associativismo e o conhecimento de instrumentos alternativos, podem reduzir custos e riscos e permitir um processo de progressiva aprendizagem e rendibilidade. 10 Benchmarking Internacional

11 2.2. Principais Estratégias de Internacionalização Enquadramento O termo "internacionalização" reúne todas as atividades que uma empresa desenvolve para os mercados estrangeiros. É comum associar-se um processo de internacionalização à exportação, mas o termo é muito mais abrangente do que isso, possibilitando inúmeras abordagens distintas. Deste modo, a internacionalização pode assumir muitas formas, como o investimento num país estrangeiro (investimento direto estrangeiro), formação de parcerias com empresas estrangeiras, subcontratação de especialistas estrangeiros, fazer parte de redes internacionais, e muito mais. As formas de internacionalização vão diferir em função da necessidade ou não de investimentos diretos nos mercados-alvo ou de corresponder ou não a uma deslocalização das operações produtivas para outros países. Com base nestas duas variáveis, um processo de internacionalização pode ser enquadrado nas seguintes tipologias: Exportação que é uma operação comercial sem investimento direto no exterior. Pode assumir a forma de exportação indireta de produtos; exportação direta de produtos, exportação de serviços; exportação de know-how, contratos de gestão, venda de tecnologias, etc.; Operação não exportadora sem investimento direto estrangeiro pode assumir as formas de licença, franquia, contrato de fabricação, etc.; Investimento direto estrangeiro consiste numa presença efetiva no país de destino através de unidades de montagem, unidades de fabrico (em propriedade total, conjunta, participações minoritárias, subcontratação internacional), filiais de promoção de vendas, unidades de armazenagem, unidades de serviço, filiais de venda, etc. Estas são as formas clássicas de internacionalização, mas pode assumir-se que este é um processo evolutivo, com a maioria das empresas, à medida que vão aumentando o peso dos mercados externos nos seus negócios, a seguirem um caminho que leva da exportação ao investimento direto estrangeiro. O caso dos licenciamentos e franchisings é um processo paralelo, que está muitas vezes ligado à força de uma marca ou ao próprio modelo de negócio das empresas. Genericamente, os estágios de internacionalização são habitualmente os seguintes: Exportação ocasional; Exportação por intermédio de um agente; Exportação por intermédio de uma filial comercial; Implantação produtiva que se substitui, total ou parcialmente ao fluxo de exportação. A internacionalização é, cada vez mais, uma forma das empresas portuguesas escaparem a um mercado altamente saturado e deprimido, abrindo-lhes novos mercados, criando a possibilidade de maiores receitas e de minimização de custos. Genericamente, pode dizer-se que de um processo de internacionalização advém um fortalecimento da posição comercial, normalização de processos à escala mundial, possibilidade de localizar os diferentes elementos da cadeia de valor nas localizações mais convenientes, maior facilidade no posicionamento de mercado, em função do alinhamento de estratégias de produção, marketing, etc., e a obtenção de um maior número de sinergias, ao nível da criação de parcerias internacionais, aproveitamento de canais de distribuição internacionais, entre outros. No entanto, para que um processo de internacionalização seja bem-sucedido, é necessário escolher a estratégia que mais se enquadre com os objetivos da empresa, e que é o tema que abordamos de seguida. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 11

12 Estratégias de Internacionalização De forma a facilitar o processo de internacionalização das empresas portuguesas, identificámos aquelas que são inequivocamente as principais estratégias de internacionalização seguidas pelas empresas e apresentamos uma abordagem a cada uma dessas mesmas estratégias. Cada uma delas apresenta pontos positivos e negativos, sendo que uma estratégia que é boa para uma empresa pode não o ser para outra. Essencialmente, ao iniciar um processo de internacionalização, a empresa deve ponderar bem as características do seu produto/serviço, a sua capacidade financeira e a sua visão de longo prazo sobre a internacionalização. Esta é uma reflexão que apenas as empresas poderão fazer, esperando nós que a informação aqui apresentada seja um elemento facilitador no momento de decisão por uma estratégia de internacionalização. Exportação A exportação é o modo mais direto de internacionalização. Para uma pequena empresa que não opere no mercado externo é, por vezes, difícil iniciar uma atividade exportadora em função do reduzido conhecimento sobre os mercados, da falta de experiência nos contactos externos, da escassez de recursos humanos qualificados, do fraco poder negocial, etc. Contudo, não se pode deixar de reconhecer que exatamente pelo facto da sua menor dimensão, as PME apresentam duas grandes vantagens relativamente a organizações de maior dimensão, a saber: A flexibilidade e rapidez de reação no aproveitamento de oportunidades de negócio; Uma maior personalização nos contactos que sustentem um relacionamento a longo prazo baseado na confiança. Sem se pretender afirmar que estas são vantagens competitivas universais e válidas para qualquer setor, a verdade é que, com frequência, são trunfos que não devem ser desprezados e que podem fazer toda a diferença na internacionalização de uma PME. Não é assim por mera coincidência que a presença internacional da maioria das PME portuguesas se faça por esta via. Naturalmente, nem tudo são vantagens. A verdade é que a exportação pode trazer outros problemas quando comparado a uma presença efetiva nos mercados-alvo. A desvantagem mais evidente é a existência de barreiras alfandegárias que muitas vezes são colocadas à importação de produtos/serviços nos países de destino. No entanto, como veremos a seguir, a internacionalização através de investimento direto estrangeiro (IDE), também pode apresentar problemas, nomeadamente ao nível fiscal, repatriamento de capitais e contratação de recursos humanos. E se essas barreiras podem por vezes não existir ou, pelo menos, serem minoradas no caso de empresas estrangeiras de grande dimensão, que tragam elevados volumes de investimento a esses países, a verdade é que no caso das PME isso não sucede, trazendo-lhes desvantagens acrescidas. Assim sendo, a exportação é o primeiro passo natural para uma PME que pretenda integrar-se nos mercados internacionais. Sendo a exportação a via mais simples de internacionalização, ela pode, no entanto, envolver opções que requeiram um forte empenhamento e complexidade administrativa. Desde a utilização de uma trading (que poderá contactar diretamente com os clientes, tratar da documentação e transporte das mercadorias) até à criação de uma subsidiária comercial, passando pelo recurso a agentes, distribuidores e equipas de vendas 12 Benchmarking Internacional

13 nesses mercados, há todo um conjunto de diferentes possibilidades em termos de controlo (e portanto de grau de risco/incerteza) e de investimento/rentabilidade. Todavia, em termos estratégicos, é importante que as empresas não vejam os mercados externos apenas como meios de escoamento de produtos: é necessário que comecem também a controlar as redes comerciais e, em muitos casos, a assegurar uma boa assistência. Criação de Subsidiárias A criação ou aquisição de subsidiárias no estrangeiro é uma forma de IDE e é a grande hipótese que se coloca aos empresários portugueses que se queiram fixar em mercados internacionais. Podendo não ser uma solução para a grande maioria das nossas empresas (devido aos investimentos de vulto requeridos na maior parte dos casos) não deve, contudo, deixar de ser equacionada por organizações. É uma solução com vantagens óbvias quando comparada com a exportação. Desde logo o grau de controlo em termos de redes de distribuição, informações sobre o mercado, ações promocionais, etc. é muito maior, o que possibilita uma competitividade acrescida. É provável que o grau de controlo seja maior nos primeiros meses de operação de uma subsidiária, tendendo esse controlo a diminuir quando a subsidiária atinge um certo grau de sucesso. São ainda possíveis sinergias ao nível dos custos, uma vez que a empresa-mãe e subsidiárias podem partilhar sistemas financeiros e serviços administrativos, bem como desenvolver programas de marketing conjuntos. A empresa-mãe controla também os ativos das suas subsidiárias e pode investir nesses ativos da forma que mais lhe convenha nesse momento. Além disso, o tipo de gestão deixará de ser o da empresa individual passando a enquadrar-se numa lógica de grupo com todos os benefícios daí decorrentes. Adicionalmente, a criação de uma subsidiária local facilita a integração no mercado-alvo, bem como o estabelecimento de parcerias com entidades de interesse. Por outro lado, deverão ser ponderados eventuais riscos e desvantagens: elevadas exigências em termos de meios de financiamento e humanos, a complexidade organizacional daí decorrente e o próprio risco inerente a um maior volume de investimento. Adicionalmente, é preciso tempo para estabelecer relações com fornecedores e clientes, embora a aquisição de uma empresa local possa acelerar o processo. Pode ser difícil encontrar trabalhadores qualificados para trabalhar e gerir subsidiárias, e as barreiras culturais podem impedir que a integração das operações da empresa-mãe e subsidiárias seja um processo fluído. A empresa-mãe assume também todos os riscos das suas subsidiárias. Por exemplo, um processo que visa uma subsidiária pode levar a perdas financeiras para a empresa que a controla. A alternativa mais evidente é a já referida estratégia de internacionalização por via da exportação, que permite às empresas evitar os altos custos de criação ou aquisição de empresas. No entanto, o controlo de preços dos produtos exportados pode ser influenciado por tarifas alfandegárias e concorrentes locais de baixo custo. Joint ventures e alianças estratégicas podem ser formas de facilitar a entrada no mercado estrangeiro, mas têm também riscos, nomeadamente, o parceiro local pode ganhar controlo sobre tecnologias proprietárias sem fazer os investimentos necessários e usá-las de forma prejudicial à casa-mãe. Esta e outras estratégias alternativas à criação de empresas subsidiarias em mercados externos serão também alvo de análise ao longo deste estudo. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 13

14 Cooperação Empresarial A cooperação empresarial é uma situação intermédia entre a atuação isolada, nomeadamente a exportação, e o investimento direto estrangeiro, nomeadamente por via da criação de subsidiárias, conjugando em simultâneo algumas das vantagens dessas duas opções. Envolvendo uma multiplicidade de formas o que reflete uma grande flexibilidade negocial entre as partes há, contudo, alguns casos típicos que merecem uma referência especial, a saber: Licença de Exploração; Franchising; Outsourcing; Joint-venture; Consórcio; Cooperação informal. De seguida, aborda-se cada uma destas estratégias de internacionalização. Licença de Exploração Sob a designação de licenças de exploração de marcas e patentes inclui-se uma grande variedade de situações contratuais através das quais uma organização (denominada licenciadora) cede a outra (a concessionária) o direito de produzir e comercializar um produto/serviço dentro de uma área previamente fixada a troco de royalties. Esta estratégia de internacionalização enquadra-se na forma de internacionalização definida anteriormente como "operação não exportadora sem investimento direto estrangeiro". Poderão ser objeto de cedência não só patentes e marcas, mas também direitos de autor e informação comercial e tecnológica considerada "secreta" embora não protegida legalmente como as marcas e patentes. Relativamente à exportação, esta estratégia apresenta, do ponto de vista do licenciador, a vantagem de evitar o investimento (quase) permanente de prospeção bem como de permitir o acesso a mercados que doutra forma poderiam ser inacessíveis. Na perspetiva do concessionário o benefício é também evidente: o rápido acesso a tecnologias, produtos ou marcas já existentes e testados noutros países. No entanto, esta poderá não ser uma estratégia de sucesso para a grande maioria das empresas. Para que seja eficaz, é geralmente necessário que a empresa ofereça um produto/serviço com conteúdo proprietário ou que a empresa seja detentora de uma marca de grande reconhecimento a nível mundial. Ao nível do setor do ambiente e da energia, esta estratégia pode funcionar, por exemplo, para empresas fornecedoras de partes/acessórios a serem utilizadas em equipamentos para instalações ligadas ao abastecimento de água, saneamento, resíduos ou ao setor das energias, e que disponham de um produto que ofereça claras vantagens competitivas face à concorrência, mas que não tenham a capacidade/dimensão necessária para entrar no mercado do fornecimento do próprio equipamento. A empresa pode então licenciar o seu produto inovador e proprietário aos grandes fabricantes mundiais de equipamentos ambientais e energéticos, a troco de uma licença de exploração, por via de, por exemplo, royalties. Uma vez mais, cabe a cada empresa analisar a estratégia de internacionalização que mais se enquadra com a sua visão estratégica e capacidade. 14 Benchmarking Internacional

15 Franchising O franchising, ou franquia, é um tipo particular de licença ou de contrato de assistência. Em geral traduz-se num acordo através do qual uma empresa (o "franchisado") obtém de outra (o "franchisador") o direito de explorar em exclusivo e sob certas condições um produto, uma marca ou tecnologia dentro de uma determinada área. Na prática, esse direito é um package que inclui não só marcas e know-how tecnológico mas também assistência na gestão do negócio, nomeadamente, na área financeira e comercial. Numa palavra, o "franchisado" adquire o direito de gerir um determinado negócio usando a reputação e a técnica do "franchisador". Do ponto de vista prático, as vantagens são similares às já apresentadas para as licenças de exploração embora, como se tornem evidentes de uma forma mais acentuada devido ao carácter mais amplo do contrato de franchising. No caso de uma empresa portuguesa pretender alargar os seus negócios penetrando em novos mercados através de contratos deste tipo, aconselha-se, no entanto, alguma precaução quanto a certos problemas potenciais: eventuais restrições legais no país de "franchisado" e dificuldades em conceber um package adequado a esse mercado bem como de encontrar parceiros suficientemente qualificados. Os problemas mais relevantes com este modelo são também os referidos para a licença de exploração mas ainda mais visíveis no caso do franchising. Regra geral, os franchisings de maior sucesso são empresas que já tinham uma grande dimensão antes de iniciar o processo. Em particular no caso do setor do ambiente e energia português, este não é, à partida um modelo de internacionalização muito viável. Outsourcing O outsourcing, ou subcontratação, consiste na encomenda por parte de uma empresa (denominada principal) de produtos ou partes de produtos - ou meras operações sobre os mesmos a uma outra empresa subcontratada com base em especificações pré-estabelecidas. Tendo em vista assegurar que os produtos ou operações obedeçam aos requisitos pré-estabelecidos, são vulgares os casos em que existe a cedência (para além das especificações técnicas) de know-how tecnológico e mesmo de maquinaria e equipamentos, sendo isto formalizado através de contratos autónomos de assistência técnica ou de licenciamento. Simples nos seus princípios, a subcontratação internacional foi inicialmente desenvolvida pelas grandes empresas japonesas (Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, etc.), o que só prova que, com frequência, as decisões mais eficazes ao nível da gestão têm por base ideias claras e processos simples. Na prática, a subcontratação é uma forma de desintegração vertical, através da qual as empresas se especializam em determinadas funções da cadeia de valor, provavelmente aquelas em que possuem mais vantagens competitivas. As empresas portuguesas poderão, neste campo, assumir dois papéis: o de predominantemente subcontratantes ou o de predominantemente subcontratadas. A primeira hipótese reflete uma estratégia mais atuante e agressiva no mercado. A empresa portuguesa decide, por exemplo com base numa análise SWOT, quais os produtos que pretende explorar, decompõe seguidamente a cadeia de valor e subcontrata as atividades para as quais tem menos aptidões. A segunda estratégia ser predominantemente subcontratado representa uma opção muito mais passiva. Contudo, para muitas empresas portuguesas com recursos, experiência e poder limitados, poderá ser uma solução com interesse até porque permite o contacto com novas formas de organização e gestão, tecnologias e/ou modos de comercialização. Poderá ser uma opção interessante em mercados da América Latina em que já trabalham "gigantes" como a Enel, Veolia ou Iberdrola. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 15

16 Joint-venture Uma joint-venture consiste na participação de várias empresas no capital de uma empresa juridicamente independente, dando assim origem à partilha do respetivo património, lucros e risco de negócio. Podem realçar-se dois aspetos fundamentais que distinguem uma joint-venture de outras formas de colaboração/parceria: A independência jurídica da nova empresa relativamente às que lhe deram origem; A partilha de gestão, o que implica não só a partilha do controlo sobre o património mas também dos lucros ou prejuízos. Sendo uma das formas mais típicas de cooperação, as joint-ventures podem trazer múltiplas vantagens às empresas envolvidas no acordo: Reduções de custos devido a eventuais economias de escala e sinergias; Menores necessidades de financiamento; Acesso a novas formas de organização e métodos de gestão; Penetração em novos mercados; Aquisição de novas tecnologias. Esta é uma estratégia particularmente interessante em mercados como o da América Latina, em que a existência de um parceiro local é fundamental muitas vezes para superar barreiras legais à atividade, mas também como forma de ganhar a confiança dos consumidores e fornecedores e criar uma maior implantação no mercado. Por estas razões, as joint-ventures são cada vez mais utilizadas, o que se deve também a situações como: Os cada vez mais elevados custos da inovação tecnológica, sendo as joint-ventures usadas como forma de partilhar riscos e despesas de investimento em investigação e desenvolvimento (I&D); A legislação sobre investimento estrangeiro de muitos países (em especial, dos em vias de desenvolvimento) que exige a participação no capital por parte de organizações locais; O crescente papel das pequenas e médias empresas nas trocas internacionais, tornando-se esta forma de colaboração um meio de reduzir o investimento e o risco associado à expansão internacional; O cada vez maior nível de concorrência, sendo as joint-ventures utilizadas por razões estratégicas e competitivas. Consórcio Um consórcio consiste na associação de várias empresas dando origem à criação de uma nova organização. Embora, por vezes, se possa confundir com uma joint-venture, o termo consórcio é, em geral, reservado para ações de natureza comercial. As principais vantagens desta estratégia de internacionalização traduzem-se numa economia de custos (uma vez que cada uma das empresas não necessita agora de possuir a sua própria estrutura de representação externa) e numa maior eficácia dos contactos no plano internacional. 16 Benchmarking Internacional

17 Cooperação Informal A colaboração empresarial, tal como tem vindo aqui a ser tratada, é aquela que geralmente se designa por formal, isto é, aquela que envolve um contrato entre as partes envolvidas. No entanto, deve-se salientar que a cooperação é um fenómeno que nem de longe nem de perto se resume à colaboração formal. Com efeito, as empresas não são entidades isoladas e independentes. Elas interagem não só com clientes e fornecedores mas também com concorrentes, organismos estatais, instituições financeiras, clientes de clientes, etc. No fundo, com os stakeholders. Este processo dá com frequência origem a redes de relacionamentos que vão sendo construídas ao longo do tempo e das quais resultam formas de dependência e de adaptação entre as organizações nelas envolvidas. É a partir daqui que se pode ir desenvolvendo uma confiança mútua que poderá propiciar vantagens quer ao nível da estabilidade e segurança do negócio bem como ao nível da eficiência e produtividade fruto de uma melhor coordenação de atividades. Tudo isto, fazendo parte da própria essência da cooperação, não é, na grande maioria dos casos, formalizado por qualquer contrato escrito. Este modelo, que realça o papel da cooperação (informal), da complementaridade e da dependência entre os atores económicos, é conhecido por Network Approach. Trata-se de um modelo cuja relevância e especificidade conceptual aconselham um tratamento à parte e distinto do estudo da cooperação formal. No entanto, parece-nos que é um modelo com relevâncias para as empresas portuguesas com interesse em iniciar um processo de internacionalização no setor do ambiente e da energia nos países da América Latina objeto deste estudo. Com efeito, há inúmeros players com os quais o estabelecimento de cooperação, nem que por uma via informal, seria de grande importância. É o caso das entidades públicas nos mercados-alvo, uma vez que os setores do ambiente e da energia são, na maioria dos casos, altamente dependentes e concentrados no Estado e poder local (o setor das utilities, particularmente os serviços de abastecimento de água, saneamento e gestão de resíduos é usualmente competência do poder local). Para além das entidades públicas, o estabelecimento de cooperação informal com instituições financeiras multilaterais é também um fator crítico de sucesso, uma vez que, face à enormidade do investimento necessário em infraestruturas nos países em discussão, este é muitas vezes financiado em grande medida por estas mesmas instituições, que de resto, abrem continuamente concursos públicos e oportunidades de procurement para as empresas atentas. Resta apenas referir o mais evidente, que é a existência de cooperação com empresas locais, muitas vezes "desbloqueadores" para a entrada em mercados estrangeiros, ou a cooperação com instituições sem fins lucrativos, parte da sociedade civil, como as ONG (organizações não governamentais). Para finalizar, parece-nos relevante ilustrar aquela que é a realidade portuguesa em termos da seleção da estratégia de internacionalização a seguir. Segundo um estudo realizado conjuntamente pela Deloitte e pela AICEP em 2014, as empresas portuguesas apostam fundamentalmente na exportação para o cliente final (69%), fator ao qual não será alheia a tradicional falta de dimensão das empresas nacionais. Outra opção popular foi a exportação via agentes ou distribuidores, que recolheu 55% das preferências. Quando confrontadas com a possibilidade de escolherem novas estratégias de internacionalização no futuro, a maiorias das empresas mantem-se fiel à exportação via agentes ou distribuidores, bem como à exportação para o cliente final mas também ao investimento direto, em vertente de atividade comercial, como se pode ver na figura seguinte. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 17

18 Fonte: AICEP Figura 1 Principais estratégias de internacionalização seguidas pelas empresas portuguesas 18 Benchmarking Internacional

19 2.3. Preparação de um Processo de Internacionalização Enquadramento O processo de internacionalização pode ser um excelente negócio para a empresa, desde que aconteça de forma planeada, consciente e desde que se tenha o domínio das regras do comércio externo. Caso contrário, as vendas ao exterior podem representar prejuízo e uma péssima experiência às empresas. No caso de Internacionalização de empresas, os profissionais qualificados devem possuir conhecimentos em relações internacionais, comércio externo, economia, contabilidade, direito e administração. Na base deste processo, a informação assume um papel crítico, pois é a base e a fundamentação de todas as decisões. É importante estar informado tanto sobre os aspetos internos (custos, capacidade de produção, etc.) como sobre os externos (custos da exportação, taxas de câmbio (de moeda nacional e internacional), etc.), muitas vezes desconhecidos ou difíceis de serem mensurados. Podem iniciar o processo de exportação aquelas empresas que avaliaram sua capacidade de internacionalização e encaram a exportação como uma estratégia para melhorar a competitividade. Esta está interligada a um compromisso com a qualidade, criatividade e profissionalismo. A exportação é uma atividade de médio a longo prazo, que exige planeamento de recursos e paciência, o que regularmente não abunda em épocas de crise, quando a mera sobrevivência se torna a prioridade da empresa. Dificilmente se obtém êxito no mercado externo quando não se o tem no mercado interno. Assim sendo, não é viável encarar a exportação como um salva-vidas ou válvula de escape quando o mercado interno está em crise. Quanto ao destino das exportações, o ideal seria basear-se numa pesquisa de mercado prévia, para um lugar onde se encontre condições de entrar de forma mais rentável e com custos e riscos o mais baixos possível. Na prática, as empresas começam de forma casual, respondendo a pedidos ou participando em feiras internacionais. O melhor seria iniciar com mercados onde se pode adquirir experiência com menores custos. Deve desenvolver-se um plano de internacionalização porque reduz ao mínimo as decisões irracionais perante os imprevistos, reduz os conflitos ao redor dos objetivos que a empresa quer atingir, aumenta a preparação da empresa para o câmbio, fornece um esquema para a constante avaliação das atividades, disciplina de forma sistemática o planeamento e responde às três grandes perguntas: Aonde estou? Aonde quero ir? Como chegar lá? Uma vez compreendido o que é comércio externo e quando é a hora de se ir ao encontro do mesmo, é necessário entender o que é estratégia e como esta pode auxiliar o planeamento da internacionalização de uma empresa. Como se Faz Tal como acontece com a conceção e implementação de outras estratégias definidas para a empresa, também a estratégia de internacionalização passa por uma análise do mercado, da concorrência, dos potenciais clientes e dos pontos fracos e fortes da estrutura, por forma a que se possam definir objetivos e linhas de ação. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 19

20 Identificação de Oportunidades No âmbito da formulação da estratégia de internacionalização é importante criar um sistema de vigilância a nível internacional, de forma a poder eliminar à partida os espaços geográficos internacionais que não tenham potencial de expansão ou nos quais a concorrência já domine o mercado. É uma fase complexa, em que se deve fazer uma análise do ambiente concorrencial internacional e que inclui: Análise da atratividade do setor a definição da dinâmica internacional do setor, das pressões externas (regulamentares, socioeconómicas, tecnológicas, grau de protecionismo, etc.) e da segmentação da indústria internacional (identificação e seleção dos critérios de segmentação); Agressividade concorrencial visa fazer uma análise das características do sistema concorrencial internacional e as reestruturações observadas ou previstas, bem como proceder à identificação das forças da concorrência internacional (ameaça de novos concorrentes ou de produtos substitutos e o poder negocial dos fornecedores e dos clientes); Definição dos fatores críticos de sucesso do setor deverá analisar estes fatores, quer do ponto de vista da oferta quer da procura nos mercados internacionais. De seguida, deverá criar cenários de evolução possíveis e quais as estratégias vencedoras em cada um dos cenários. Nesta fase é fundamental que se realize um estudo prévio e cauteloso não só dos potenciais clientes e das condições concorrenciais prevalecentes no novo destino (vulgarmente designado, por estudo de mercado), mas também das possibilidades de retaliação no mercado de origem das empresas (ou até dos produtos ) que se veem confrontados com um novo desafio. Com esta análise atenua-se o risco ao selecionar o mercado onde atuar, com base em critérios lógicos. De uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado onde se pretende vender, a recolha de dados como o PIB e PIB per capita, população, índices de poder de compra, distribuição de população pelo meio urbano e rural, são números que ajudam a conhecer um país. A sua atualidade é muito importante, pelo que estes números não devem ter mais do que três anos, e sempre que possível devem ser comparados com os do nosso país, para uma análise mais fácil e para possibilitar estabelecer algumas correlações simples. Identificação dos Pontos Fortes e Fracos da Empresa Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua internacionalização. Podem-se definir três níveis de diagnóstico: Internacionalização inicial avalia o potencial da empresa para desenvolver relacionamentos negociais duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de adaptação da sua oferta e processos de compra e venda aos mercados internacionais; Implementação o desafio deste tipo de diagnóstico é de avaliar as condições para se poder criar e implementar uma estratégia de desenvolvimento internacional, associada à capacidade para gerir e controlar o negócio à distância. Internacionalização análise da capacidade de concorrer globalmente. 20 Benchmarking Internacional

21 Elaboração da Estratégia e dos Objetivos No que diz respeito à conceção e à implementação de uma estratégia de internacionalização, as localizações possíveis de intervenção são cruciais, definindo os locais onde as empresas irão atuar e que serão os locais da comercialização e fabrico dos seus produtos ou expandir as suas funções de apoio. Nesta fase, faz-se a triagem das localizações através da comparação dos elementos de atração das diversas alternativas e hierarquização das preferências, combinados com os trunfos que poderão valorizar a empresa nos vários locais. Pode utilizar uma grelha de comparação de atrativos em vários países, usando critérios como: O potencial do mercado Para avaliar o potencial de um mercado, as principais informações a recolher são as seguintes: Situação e tendências demográficas; Situação económica geral; Dimensão e tendências do mercado; Análise dos fatores culturais e sociais; Análise da concorrência; Características dos canais de distribuição e de comunicação existentes. Regulamentação Deve ser estudada sob os seguintes aspetos principais: Barreiras à entrada: eventuais restrições à importação, à produção ou à venda dos produtos considerados; Regulamentação respeitante ao preço; Restrições eventuais relativas aos movimentos de capitais e «repatriamento» dos lucros; Possibilidade de obter ajudas dos poderes públicos; Legislação social, respeitante por exemplo ao emprego de pessoal estrangeiro, nível de salários mínimos, restrições aos licenciamentos, etc.; Regulamentação da publicidade; Certificações nacionais obrigatórias. Avaliação dos riscos políticos É importante, tratando-se de países cuja estabilidade política e institucional não esteja assegurada, avaliar a natureza e a importância dos riscos aos quais se expõe a empresa ao implantar-se nesse mercado: mudanças sociais suscetíveis de provocar uma crise económica ou financeira, riscos de nacionalização de empresas estrangeiras, riscos de alterações desfavoráveis da legislação existente, etc. As grandes opções da empresa no plano internacional Consiste em definir as prioridades, em termos de produtos e de atividades, os objetivos qualitativos e quantitativos a atingir e o horizonte temporal da estratégia de internacionalização. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 21

22 Nesta fase, há que ter em conta o ciclo-de-vida do produto, o grau de acessibilidade do mercado, o montante de investimento a fazer e o período de tempo até atingir o break-even e determinar as formas de abordagem adequadas. Inclui a tomada de decisões relativas às formas de entrada em cada uma das localizações alvo - através, por exemplo, de parcerias com as empresas locais ou de uma estratégia de conquista de terreno aos concorrentes - e às pressões relacionadas com a coordenação organizacional. As decisões mais importantes são relativas ao: Nível de envolvimento da empresa no estrangeiro, em função dos seus recursos financeiros, técnicos e humanos; Nível de controlo exigido pelos dirigentes e o nível dos riscos suportados em cada cenário em análise; Compatibilidade entre as fases de internacionalização iniciais e a sua sustentabilidade a longo prazo. Complementaridade, ou antagonismo, gerado entre a sede e as filiais internacionais. Preparar a Empresa Atualmente, é um erro comum às empresas portuguesas considerar que a única diferença introduzida com o processo de internacionalização é apenas comercializar os seus produtos fora de portas, em mercados diferentes. Este pressuposto, frequentemente, é base do insucesso destas empresas, pois ignoram as exigências da realidade que a globalização dos mercados veio trazer na realização das transações económicas. Alterações na Organização Quando as empresas passaram por processos de internacionalização, existem vários aspetos importantes que alteram o desempenho da organização, nomeadamente, ao nível do processo industrial, novas matériasprimas, novas embalagens, novas rotinas, etc. Alguns dos exemplos mais frequentes são: Todo o material de promoção e apoio, assim como folhetos técnicos, ensaios e boletins de análises têm de ser emitidos no idioma do país de destino; Adaptação de produtos às normas em vigor noutros países. Modificação do tamanho das paletes. A norma europeia da europalete força as empresas exportadoras dentro da UE a utilizar uma medida comum a todos os países, ainda que dentro dos respetivos países as medidas possam ser muito diferentes. Para operar num mercado global muitas empresas tiveram que mudar, por exemplo, toda a arquitetura dos seus armazéns para armazenarem os seus produtos acabados em paletes homogéneas nas medidas, tal como os seus clientes no estrangeiro; Alterações nas condições dos transportes. O limite de carga que cada camião pode carregar pode diferir de país para país. Com a apresentação destes exemplos pode-se verificar que existem muitas alterações que implicam custos, alterações de procedimentos, e até, admissão de pessoal especializado. Perante esta multiplicidade de cenários e tendo em consideração a decisão de avançar na direção dos mercados externos, devem ser criados os mecanismos para ultrapassar as contrariedades, que podem passar por três fases: 22 Benchmarking Internacional

23 A primeira fase consiste em recolher informação relevante sobre qualquer processo de venda. De uma maneira natural, esta função torna-se responsabilidade do departamento comercial, uma vez que são os vendedores a charneira entre o mercado e o resto da organização. É aqui que se sente, em muitos casos, o primeiro ponto fraco da empresa, o baixo nível das equipas de vendas. Uma primeira iniciativa, com resultados quase imediatos, é aumentar a formação da equipa de vendas. Insistir na recolha de toda a informação, deixando claro que este é um ponto muito importante do qual pode depender o sucesso do negócio. A segunda fase, vai ser o tratamento da informação na empresa. Deve ser organizada uma equipa, para analisar os diferentes requisitos e, imediatamente tomar uma atitude que permita ultrapassar o problema. É muito importante dar uma resposta rápida. As empresas nos outros países aceitam que haja problemas, não aceitam é que não sejam resolvidos, e rapidamente. Uma equipa funcional, e sem demasiados elementos deve ter um elemento comercial, um de qualidade, e um da produção. Em alguns casos, pode ser incluído um elemento da logística. A terceira fase, por fim deve ser implementada a mudança, e informados os clientes das alterações introduzidas. Efeitos na Cultura da Empresa Deve ser preocupação da empresa proporcionar as ferramentas que permitam ultrapassar barreiras tão diversas como: Diferentes níveis de desenvolvimento entre os países; Diferenças culturais; Nível de educação; Processos negociais; Diferentes idiomas. Os diferentes métodos utilizados, tem como finalidade facilitar a comunicação entre as empresas, com os benefícios inerentes ao criar melhores mecanismos para fazer negócio. Dentro das empresas, é relativamente fácil proporcionar formação na área dos idiomas ou técnicas de vendas e/ou negociação. Mais difícil é o défice cultural existente entre o nosso país e a maioria dos nossos parceiros. Algumas das modificações sentidas na cultura de empresa, são as seguintes: Alterações da gestão da empresa Tornam-se fundamentais para adequar a empresa a um mundo mais profissional e evoluído, mas sobretudo diferente. Em muitos casos a gestão torna-se menos autocrática e mais fluida, criam-se novos modelos de organogramas com o objetivo de se tornarem mais eficazes. Alterações na responsabilização de todos os elementos da empresa, de modo a responder aos novos desafios dos novos mercados Um dos efeitos mais notórios são as normas de qualidade e ambientais, mais exigentes nos mercados de exportação, onde se tornam fatores críticos do sucesso de uma empresa exportadora. Inclusão de elementos de outros países nos quadros da empresa Isto traz aos funcionários a consciência da sua presença global, e melhora a transferência de informação sobre o mercado. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 23

24 Certificação de Produtos No panorama atual e dada a concorrência, o utilizador tem à sua disposição uma oferta variada quando pretende escolher um produto. Em contrapartida, nem sempre dispõe de informação clara e objetiva que lhe permita assegurar-se do nível de qualidade e fiabilidade dos produtos que adquire. A certificação de produtos permite fazer a diferença, porque fornece a prova da conformidade de um produto com uma referência, indicando que o produto é seguro e desempenha com qualidade as funções para as quais foi concebido. A certificação é, para além de uma ferramenta de marketing essencial para um produto, um elemento chave para o seu posicionamento no mercado, nomeadamente no mercado externo. Certificação de Sistemas de Gestão A certificação do sistema de gestão de uma empresa requer a intervenção de um organismo externo acreditado ao nível nacional (Instituto Português da Qualidade), devendo este ser reconhecido internacionalmente de modo a que o certificado emitido tenha valor no mercado destino. O âmbito da certificação do sistema de gestão pode, de acordo com a exigência do mercado destino, estar situada ao nível da qualidade, ambiente, segurança, qualidade alimentar, responsabilidade social, entre outros. A certificação de uma entidade traduz-se pela emissão de um certificado de conformidade que comprova que a entidade tem em funcionamento um sistema de gestão, que lhe permite garantir a conformidade dos seus produtos ou serviços com os requisitos pré-estabelecidos. As vantagens internacionalmente reconhecidas pela certificação podem caracterizar-se por: Melhoria na organização interna; Melhoria da imagem; Aumento da satisfação/confiança dos clientes; Aumento da motivação/envolvimento no sistema, por parte dos colaboradores internos; Confiança no sistema; Melhoria da posição competitiva; Aumento da produtividade; Redução de custos; Acesso a determinados mercados e concursos; Facilidade de acesso a informação, entre outros. Num mercado cada vez mais competitivo, exigente e global a qualidade assume um papel preponderante no funcionamento e êxito de uma entidade. É, assim, consensual, considerar vital para uma organização a implementação de um sistema de gestão da qualidade. A sua posterior certificação, permite a avaliação contínua da sua implementação, adequabilidade e eficácia, por profissionais independentes e de reconhecida competência técnica. O sistema de gestão da qualidade e a sua certificação tem várias vantagens, quer a nível interno, quer a nível externo. A nível interno, a certificação contribui para uma clara melhoria da empresa, proporcionando organização e disciplina, definição correta de funções e de objetivos de cada um dos utilizadores do sistema. 24 Benchmarking Internacional

25 Por outro lado, evita a realização de auditorias dos clientes, uma vez que as entidades certificadoras, enquanto entidades independentes, e credíveis, do cliente e do fornecedor, se tornam o garante do bom funcionamento do sistema da qualidade do seu fornecedor. A nível externo, a certificação confere às empresas um maior prestígio nos mercados onde operam, uma vez que conseguem evidenciar qualidade perante os seus clientes e face à concorrência, conduzindo, naturalmente, a uma maior fidelização dos clientes e uma significativa redução dos conflitos com os mesmos. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 25

26 2.4. Fatores de Motivação de Internacionalização Enquadramento A estratégia é uma parte integrante do futuro que moldará os objetivos da empresa. Deste modo é uma decisão muito importante no longo prazo. Para a maioria das PME, a internacionalização não faz parte da sua estratégia e a maioria dos gestores de PME recentemente criadas preferem focar-se no mercado local, até que a empresa se torne suficientemente forte face à concorrência local. Esta é uma estratégia sem sentido, uma vez que as PME funcionam numa escala menor do que as empresas multinacionais e o fator de risco é por isso maior. A internacionalização como resultado de uma estratégia sólida poderá revelar-se como bem sucedida e constituir uma vantagem competitiva para a empresa no mercado mundial. A internacionalização está interligada à perspetiva de cadeia de valor, ou seja, maximizar o retorno e minimizar os custos de aquisição, produção e vendas. Enumeram-se de seguida alguns fatores de motivação para a internacionalização das empresas portuguesas: Acesso a novos mercados (através da diversificação de mercados) e clientes para produtos e serviços já existentes; Capitais provenientes da entrada em mercados estrangeiros; Acesso a processos de produção de grande valor e minimização dos custos de trabalho: mão-de-obra barata, mão-de-obra especializada, matérias-primas, etc.; Desenvolvimento de competências nucleares (tecnologia, know-how, para as empresas mais orientadas estrategicamente); Gestão de risco empresarial; Lançamento de novos produtos através do aumento da competição internacional no mercado interno (quanto mais complexa for a forma da internacionalização, maior o efeito na competitividade); Trabalho em rede que advém da interação entre empresas e pode levar à transferência de conhecimento e colaboração na investigação e desenvolvimento (isto aplica-se para estratégias mais complexas e a projetos de maiores dimensões). De seguida abordam-se alguns potenciais fatores de motivação para a internacionalização, enquadrados nas suas duas principais vertentes: a exportação e o investimento direto estrangeiro. Motivações para a Exportação A exportação é a mais simples maneira de entrar no mercado externo, já que o risco é reduzido e o comprometimento de recursos ao nível da gestão e financeiros é relativamente baixo. A exportação é uma alternativa atraente, quando: A empresa é pequena e não dispõe de recursos suficientes para montar uma joint-venture ou implantar-se via investimento direto; Um comprometimento elevado é desaconselhável devido a riscos políticos, incerteza ou à baixa atratividade do mercado; Não há pressão política ou económica para produzir no exterior. 26 Benchmarking Internacional

27 A iniciação duma empresa na exportação pode-se dar em função da ocorrência de fatores tais como: Pedidos inesperados do exterior, Existência de capacidade ociosa (idle), Mercado interno saturado ou muito competitivo, Incentivos governamentais, Produto singular ou exclusivo, Vantagens competitivas da empresa (tecnologia, marketing etc.), Melhor uso dos recursos, maiores lucros e desejo da gestão. Motivações para o Investimento Direto Estrangeiro Algumas das principais motivações para a realização de investimentos diretos no estrangeiro são as seguintes: Explorar ativos específicos da empresa e as suas competências distintivas; Explorar os recursos de outros países, como matérias-primas ou mesmo ao nível das competências técnicas; Perseguir o ciclo-de-vida do produto, isto é, quando o produto atingir a fase de maturidade nos países mais desenvolvidos, o mesmo é lançado em países com menor nível de rendimento; Explorar crescimento superior e oportunidades de lucro em mercados externos; Diluir os riscos entre vários países; Superar barreiras comerciais, que dificultem ou tornem menos vantajosa a exportação. Esta estratégia de internacionalização articula-se em torno de cinco dimensões principais que convergem para os objetivos do crescimento da empresa e da poupança de custos à escala mundial, a saber: Fortalecimento da Posição Comercial A ocupação de posições comerciais fortes, ou até dominantes, nos principais mercados mundiais, permite maximizar o volume de vendas e beneficiar de economias de escala e de experiência. Normalização de Processos Fazer com que o produto seja igual no seu país de origem e em qualquer outro mercado internacional permite potenciar as vantagens do efeito de experiência. Localização dos Elementos da Cadeia de Valor Uma empresa que internacionaliza a sua atividade pode localizar os vários elementos da sua cadeia de valor investigação e desenvolvimento, produção, montagem final e distribuição onde for mais vantajoso para si e onde tiver um maior número de recursos essenciais ao seu funcionamento. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 27

28 Facilidade do Posicionamento A uniformidade das estratégias, de marketing, de produção, etc., aumenta a facilidade na definição do posicionamento. Obtenção de Sinergias Maior número de sinergias, nomeadamente ao nível da criação de parcerias internacionais, obtenção de licenças, aproveitamento de canais de distribuição internacionais, entre outros, conseguidas através da grande interdependência e maior cooperação entre as diversas localizações mundiais. A Visão das Empresas Mais importante do que predicados teóricos sobre os méritos e as motivações das empresas para a internacionalização é a opinião dessas mesmas empresas sobre o que as leva a encetar esses mesmos processos de internacionalização. A consultora Deloitte, conjuntamente com a AICEP, realizou em 2014 um inquérito a mais de 400 empresários, de modo a aferir quais as suas motivações para a iniciarem processos de internacionalização. O quadro seguinte apresenta os resultados obtidos. Quadro 1 Razões dadas pelos empresários para iniciar um processo de internacionalização Razão Total Melhorar margens e rentabilidade 57% Saturação do mercado nacional 53% Explorar nichos de mercado 47% Resposta a clientes globais 35% Diversificação de risco 33% Potenciar economias de escala 31% Potenciar economias de experiência 12% Integração da cadeia de valor 11% Aquisição de know-how 9% Melhorar o acesso a fontes de financiamento 5% Eficiência fiscal 3% A crise económica em Portugal 1% Pelo prazer/desafio 1% Já é uma empresa internacional 1% Fonte: AICEP 28 Benchmarking Internacional

29 A sua análise atenta permite concluir que as respostas mais dadas foram: "para melhorar margens e rentabilidades", "devido a saturação do mercado interno", "para explorar nichos de mercado", "para dar resposta a clientes globais", "para diversificação do risco" e "para potenciar economias de escala". A totalidade das razões dadas pelos empresários para justificar os processos de internacionalização é ilustrada na figura seguinte. O gráfico é construído agregando as 3 razões prioritárias para os empresários. Fonte: AICEP Figura 2 Razões que levam/podem levar à internacionalização INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 29

30 2.5. Barreiras à Internacionalização Enquadramento Existem inúmeras barreiras à internacionalização, quer do ponto de vista meramente legal, como a existência de barreiras à entrada (como tarifas alfandegárias), quer barreiras mais pessoais para a empresa, como a aversão do gestor ao risco, por exemplo. Genericamente, podemos falar nas seguintes barreiras à internacionalização: A política nacional de exportações; A distância comparativa de marketing; A falta de compromisso do gestor com a internacionalização; Restrições económicas externas, Concorrência forte. Relativamente à política nacional de exportações, esta refere-se fundamentalmente a situações como a ausência de assistência e incentivos do governo local (incentivos fiscais, facilidades no repatriamento de capitais, zonas francas, etc.) e às barreiras à entrada, como impostos aduaneiros ou proibição da importação de determinadas mercadorias. Relativamente às barreiras à entrada, estas podem ser de diferentes tipos, nomeadamente: Barreiras administrativas e legais obrigam, por exemplo, as empresas a adaptar os seus produtos e serviços às regulamentações locais. A própria localização está condicionada pela concessão de licenças por parte da administração pública. Os regimes fiscais diferem de país para país, consoante o tipo de empresa e de atividade exercida. Práticas profissionais diferentes apesar das inúmeras tentativas de globalização das práticas profissionais, a cultura de cada país reflete-se profundamente na cultura das organizações e nos métodos de trabalho das pessoas. Heterogeneidade dos gostos e costumes locais os consumidores de diferentes países têm necessidades e comportamentos distintos, o que limita a oferta das empresas e aumenta os seus custos de adaptação dos produtos e serviços à nova envolvente. Diferentes canais de distribuição e sistemas de logística os sectores da grande distribuição são os mais afetados porque se falharem os meios de distribuição dos seus produtos, toda a sua atividade poderá correr sérios riscos. Características físicas dos produtos os produtos de carácter perecível não podem percorrer grandes distâncias, o que força determinadas indústrias a construir infraestruturas produtivas de base perto das zonas de comercialização internacionais, aumentando consideravelmente os custos de entrada no mercado. Continuando com a análise às barreiras à internacionalização, a distância comparativa de marketing refere-se a distintos padrões de qualidade e segurança, falta de exposição a outras culturas, diferenças nos produtos e hábitos do consumidor, dificuldades em entender práticas de negócios no exterior, dificuldades em obter representação adequada no exterior, práticas competitivas distintas, sistemas de transporte inadequado, carência de serviço no exterior, falta de canais de distribuição no exterior, diferenças de idioma e cultura, etc. 30 Benchmarking Internacional

31 A falta de compromisso do gestor com a internacionalização, transparece nos itens: burocracia (normas de exportação confusas), amplo mercado doméstico, falta de tempo da gestão de topo, custo de exportar consome todo o lucro, dificuldades em obter documentos, licenças, dificuldades em determinar oportunidades no exterior (falta de informações sobre os mercados externos), capital insuficiente, etc. As restrições económicas externas prendem-se com o facto de, por vezes, as empresas terem maiores dificuldades na obtenção dos capitais necessários para financiar os seus investimentos no exterior. É o que sucede hoje em dia, com o crédito às empresas em níveis muito baixos, excetuando os casos pontuais de grandes empresas. Por outro lado, é sabido que a maioria das empresas portuguesas não tem capitais próprios avultados e lida com situações de tesouraria complexas. No entanto, as empresas podem e devem procurar outro tipo de soluções, como o apoio por via de fundos comunitários, linhas de financiamento à exportação, agências de investimento nos mercados-alvo, etc. Finalmente, as questões relacionadas com uma concorrência forte são muitas vezes um grande impedimento a que se inicie um processo de internacionalização. Num mundo cada vez mais globalizado, as empresas portuguesas veem-se forçadas muitas vezes a competir com empresas oriundas de países em que os custos de produção são muito inferiores e em que os apoios estatais são muito superiores (como é o caso em países como a China ou a Índia). Para além disso, muitas vezes existe também a concorrência de grandes multinacionais nos mercados-alvo, o que torna a decisão ainda mais complexa. No entanto, este não deve nunca ser um fator que demova as empresas de se internacionalizarem. Devem, no entanto, procurar estabelecer uma estratégia de diferenciação e apostar na qualidade e inovação, uma vez que no fator preço, bem como pela dimensão, será difícil às empresas obterem sucesso em grandes mercados internacionais como a Colômbia ou o México. A Visão das Empresas Uma vez mais, e recorrendo de novo ao estudo conjunto da Deloitte e da AICEP, parece-nos importante apontar aquelas que são para as empresas as maiores barreiras à internacionalização. A maioria das empresas aponta o desconhecimento dos mercados internacionais e as barreiras à entrada nos mercados-alvo como as principais dificuldades. Outros fatores apontados são a mobilização de recursos financeiros, o desconhecimento do modo de negociação/processo de decisão nos países de destino, a dificuldade de obtenção de recursos qualificados nos mercados de destino, a falta de apoios/incentivos governamentais à internacionalização, o desconhecimento da língua dos países de destino e/ou outras barreiras culturais, a ausência de acordos para evitar a dupla tributação ou de promoção e proteção recíproca de investimentos, a falta de apoio e/ou compromisso da equipa de gestão para o programa de internacionalização ou ainda a inexistência de recursos internos para endereçar estes temas. Um facto curioso no estudo efetuado em 2014 é que, face ao mesmo estudo realizado em 2012, a falta de apoios e incentivos governamentais à internacionalização deixou de ser uma preocupação tão premente para as empresas. De facto, se em 2012, 51% das empresas apontavam este fator como decisivo, em 2014 este valor cai para os 29%. A figura seguinte apresenta os resultados do "Estudo sem fronteiras - PMEs levantam voo", relativamente às principais barreiras à internacionalização para os empresários portugueses. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 31

32 Fonte: AICEP Figura 3 Principais dificuldades para a internacionalização Paralelamente, as empresas inquiridas identificaram também a importância que dão a alguns fatores de risco à internacionalização, como o risco de crédito (prazos de recebimento), risco de dependências dos agentes/parceiros locais, falta de conhecimento do enquadramento legal e fiscal, risco cambial, risco na expatriação de capital investido nos países de destino, perda de controlo sobre ativos próprios ou danos na imagem/reputacionais. As respostas mais dadas pelos inquiridos foram o risco de crédito (38% das empresas), o risco de dependência dos agentes/parceiros locais (27%), a falta de conhecimento do enquadramento legal e fiscal (25%) e o risco na expatriação de capital investido. A figura seguinte apresenta o grau de importância dado pelas empresas a cada um dos riscos definidos, numa escala de 0 (nada importante) a 10 (muito importante). O risco mais referido pelas empresas (risco de crédito), colheu uma média de 7,25 de importância pelas empresas. De salientar que, pese embora não seja uma parte muito significativa, não deixa de ser algo preocupante que alguns dos inquiridos não se sentiram habilitados a responder a algumas das questões colocadas. 32 Benchmarking Internacional

33 * Não sabe/não responde Fonte: AICEP Figura 4 Grau de importância dos riscos para a internacionalização Adicionalmente, outros estudos/inquéritos realizados às empresas, apontam fatores adicionais de perigo para a internacionalização, nomeadamente: Barreiras administrativas; Problemas logísticos; Dificuldades no contacto com os mercados (venda e relações comerciais); Definição de uma estratégia de negócios e plano de internacionalização; Adaptação de processos e tecnologia; Problemas de instalação; Qualidade dos serviços de apoio em Portugal; Construção de uma rede empresarial para a internacionalização. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 33

34 2.6. Matriz de Internacionalização Existem inúmeros métodos para empresas efetuarem uma análise custo/benefício sobre os mercados em que planeiam atuar, uma vez que cada país apresenta um universo único de novas leis, processos de infraestrutura, regimes políticos e económicos, entre outros. Decidimos aqui destacar a análise PEST, que nos parece uma das mais simples e eficazes de usar, permitindo uma análise rápida e fiável. A análise PEST surgiu da necessidade de se estudar e tentar medir fatores macroeconómicos das regiões onde a empresa atua, sendo possível ser utilizado na análise das ameaças e oportunidades identificadas na matriz SWOT. O termo PEST é um acrónimo para os termos Politic, Economic, Social e Technological, que, em português significa: Político, Económico, Social e Tecnológico. Para a elaboração de uma análise PEST devem ter-se em conta os seguintes fatores. Fatores Políticos A estabilidade política; O funcionamento do sistema jurídico; O funcionamento do sistema judicial; Os riscos militares; A estrutura de regulamentação para seus negócios; A regulamentação laboral; A política fiscal; As normas técnicas de embalagem e segurança. Fatores Económicos Qual o modelo económico do país; Qual o custo do país ; Qual o modelo cambial e o seu risco; Como funciona o sistema financeiro; Qual a taxa de juro média no país; Quais os acordos existentes entre aquele país e o da empresa (proteção recíproca de investimentos, para evitar a dupla tributação, etc.); Qual a taxa de crescimento económico e da inflação; Qual o ciclo económico atual (recessão, recuperação, crescimento); Qual a disponibilidade de força de trabalho e de capitais. 34 Benchmarking Internacional

35 Fatores Sociais Como funciona a estrutura social do país; Qual a relação entre ricos e pobres; Qual a escolaridade média da população adulta; Qual o nível de consciência ambiental no país; Quais as peculiaridades culturais do país. Fatores Tecnológicos Quais as inovações tecnológicas existente no país; Quais os estímulos ao desenvolvimento tecnológico; Qual o custo de transferência tecnológica; Qual a população de técnicos; Qual a taxa de difusão tecnológica; Qual é a melhoria da oferta com o uso de novas tecnologias; Qual é a melhoria do custo com o uso de novas tecnologias. Após a ponderação de todos estes fatores, a empresa deverá ter uma boa ideia sobre o risco envolvido na entrada num determinado mercado externo. Naturalmente, para além deste método, recomenda-se a utilização de outros em simultâneo, como a análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), que permite identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças associadas à entrada num novo mercado. Qualquer uma destas análises aos mercados internacionais deve ser precedida por uma análise similar à envolvente interna da empresa, bem como da delineação de uma estratégia de internacionalização bem definida, de modo a garantir as condições máximas para o sucesso do processo de internacionalização a iniciar. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 35

36 2.7. Recomendações Gerais Naturalmente, um processo de internacionalização será sempre algo muito específico à realidade de cada empresa, não havendo uma "solução mágica" para uma internacionalização bem sucedida. No entanto, há algumas recomendações que podem e devem ser encaradas como "rule of thumb" num processo de internacionalização. Decidimos apresentar 8 recomendações que nos parecem fundamentais. 1.º Analisar as Condições da Empresa e do Mercado Que aspetos deverá abranger a estratégia de internacionalização da sua empresa? Que magnitude é que ela poderá atingir? Que funções poderá abarcar? Que tipo de decisões é que irão decorrer dela? As respostas a estas e a outras questões pertinentes numa fase pré-internacionalização serão dadas nas seguintes etapas. 2.º Analisar a Estratégia Global da Empresa a Longo Prazo É um elemento determinante da estratégia de internacionalização, que está ligado a três fatores: Historial internacional da empresa inclui a sua experiência acumulada no estrangeiro e os sucessos e fracassos de tentativas de internacionalização passadas; Cultura de internacionalização está relacionada com a tradição de abertura internacional, o interesse pelos mercados além-fronteiras e a expansão geográfica das redes de contactos; Personalidade das partes integrantes ou seja, a maior ou menor resistência à internacionalização por parte dos gestores, acionistas, colaboradores, etc. 3.º Identificar as Oportunidades e Ameaças Internacionais É importante montar um sistema de informação a nível internacional, de forma a poder eliminar à partida os espaços geográficos internacionais que não tenham potencial de expansão ou nos quais a concorrência já domine o mercado. É uma fase complexa, em que se deve fazer uma análise do ambiente concorrencial internacional, que incluirá os seguintes elementos: Análise da atratividade do setor ou seja, a definição da dinâmica internacional do setor, das pressões externas (regulamentares, socioeconómicas, tecnológicas, grau de protecionismo, etc.) e da segmentação do setor internacional (identificação e seleção dos critérios de segmentação); Descrição da agressividade concorrencial visa fazer uma análise das características do sistema concorrencial internacional e as reestruturações observadas ou previstas, bem como proceder à identificação das forças da concorrência internacional (ameaça de novos concorrentes ou de produtos substitutos e o poder negocial dos fornecedores e dos clientes); Definição dos fatores críticos de sucesso do setor deverá ser feita uma análise a estes fatores, quer do ponto de vista da oferta quer da procura nos mercados internacionais. De seguida, devem criar-se cenários de evolução possíveis e definidas as estratégias ganhadoras em cada um dos cenários. 36 Benchmarking Internacional

37 4.º Elaborar um Diagnóstico Internacional dos Pontos Fortes e Fracos da Empresa Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua internacionalização. Há três níveis de diagnóstico: Internacionalização inicial avalia o potencial da sua empresa para desenvolver relacionamentos negociais duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de adaptação da sua oferta e processos de compra e venda aos mercados internacionais; Implementação o desafio deste tipo de diagnóstico é avaliar se está em condições de elaborar e implementar uma estratégia de desenvolvimento internacional, associada à capacidade para gerir a diversidade e controlar o negócio à distância; Internacionalização analisa a capacidade de concorrer globalmente com uma ampla integração de funções a uma escala mundial. 5.º Formular a Estratégia de Internacionalização Diagnosticada a situação, é então delineada a estratégia e tomadas as três decisões mais importantes do processo. Essas decisões são apresentadas nos passos seguintes. 6.º Definir as Grandes Opções da Empresa no Plano Internacional Consiste em definir as prioridades, em termos de produtos e de atividades, os objetivos qualitativos e quantitativos a atingir e o horizonte temporal da estratégia de internacionalização. Nesta fase, há que ter em conta o ciclo-de-vida do produto, o grau de acessibilidade do mercado, o montante de investimento a fazer e o período de tempo até atingir o break-even. 7.º Selecionar as Localizações Possíveis São as prioridades geográficas para as quais a empresa irá orientar a comercialização e fabrico dos seus produtos ou expandir as suas funções de apoio. Nesta fase, faz-se a triagem das localizações através da comparação dos elementos de atração das diversas alternativas e hierarquização das preferências, combinados com os trunfos que poderão valorizar a empresa nos vários locais. Pode-se utilizar uma grelha de comparação de atrativos em vários países, usando critérios como o potencial de mercado, a sensibilidade aos preços, o acesso a canais de distribuição e a qualidade dos intermediários. Esta é uma parte fundamental da estratégia de internacionalização e não deve ser encarada de ânimo leve. Uma teoria fundamental sobre a abordagem aos mercados internacionais sugere dois critérios para a seleção dos mercados, a saber: O número de mercados a serem atendidos; O grau de similaridade entre os mesmos. Em função do primeiro critério, pode-se ter uma concentração ou diversificação de mercado, de acordo com situações relacionadas ao produto, ao mercado e ao marketing, como pode ser visto no quadro seguinte. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 37

38 O grau de semelhança entre os mercados refere-se à opção de procurar mercados que apresentem características semelhantes ao mercado doméstico ou a empresa deve procurar uma complementaridade entre mercados. A vantagem do primeiro enfoque é a possibilidade da empresa obter redução nos problemas de coordenação e controlo do seu programa de marketing, bem como de obter poupanças nos custos de produção (devido ao menor nível de adaptação requerido) e de marketing. A escolha de mercados não semelhantes pode refletir a vontade da empresa de equilibrar flutuações cíclicas ou de reduzir os riscos. Quadro 2 Fatores relacionados com a escolha de uma estratégia de concentração ou diversificação dos mercados externos Fatores que Favorecem a Concentração Fatores de Produto Fatores que Favorecem a Diversificação Fatores de Produto Produto que requer uma adaptação aos diferentes mercados; Compras repetitivas; Produto no meio do seu ciclo-de-vida. Produto pode ser vendido em muitos países sem adaptação; Compras não repetitivas; Produto no começo ou no fim do seu ciclode-vida. Fatores de Mercado Fatores de Mercado Número limitado de mercados comparáveis; Muitos mercados similares; Mercados/segmentos com volume elevado; Pequenos mercados/segmentos estreitos; Mercados estáveis; Mercados instáveis; Fidelidade de compra elevada; Baixa fidelidade de compra; Baixo risco de reação da concorrência em cada mercado geográfico. Risco importante de reação da concorrência em cada mercado geográfico. Fatores de Marketing Fatores de Marketing Necessidade de adquirir um conhecimento aprofundado do mercado e/ou dos intermediários; Investimentos importantes para atingir a massa critica de cada país (em atividades promocionais, serviço pós-venda); Insuficiência de recursos para se ocupar de novos problemas de gestão. Poucos conhecimentos a obter do mercado e/ou dos intermediários; Poucos investimentos necessários para atingir a massa critica de cada país; Recursos adequados para gerir novos problemas. Fonte: Joffre 38 Benchmarking Internacional

39 8.º Determinar as Formas de Abordagem Adequadas Inclui a tomada de decisões relativas às formas de entrada em cada uma das localizações alvo através, por exemplo, de parcerias com as empresas locais ou de uma estratégia de conquista de terreno aos concorrentes e às pressões relacionadas com a coordenação organizacional. As decisões mais importantes são relativas a: Nível de envolvimento da empresa no estrangeiro, em função dos seus recursos financeiros, técnicos e humanos; Nível de controlo exigido pelos dirigentes e o nível dos riscos suportados em cada cenário em análise; Compatibilidade entre as fases de internacionalização iniciais e a sua sustentabilidade a longo prazo; Complementaridade, ou antagonismo, gerado entre a sede e as filiais internacionais. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 39

40 3. SETORES DO AMBIENTE E ENERGIA NOS MERCADOS- ALVO 3.1. Estrutura dos Setores do Ambiente e da Energia na Colômbia, México e Peru Setor do Ambiente e da Energia na Colômbia Os diversos setores que compõem o Setor do Ambiente e Energia (água, saneamento, resíduos sólidos, energia) partilham grande parte dos intervenientes institucionais na Colômbia, estando organizados de forma muito similar. Isto deve-se ao facto de a lei 142, de 1994, uma das peças legislativas de maior relevo para o setor, contemplar disposições que abrangem todos estes serviços, que são referidos na Colômbia como "serviços públicos domésticos". No essencial, pode falar-se em três esferas de influência distintas: a nível nacional, fundamentalmente através dos Ministérios, que efetuam o planeamento em matéria ambiental no país e de entidades específicas, concebidas para a monitorização e regulação do setor. Ao nível regional, encontram-se os Departamentos, unidade administrativa de nível regional, bem como diversas entidades ambientais, que assumem essencialmente funções de controlo do setor ao nível regional. Ao nível local, segundo a referida lei 142, de 1994, os Municípios são a entidade de maior relevo, uma vez que é a eles que cabe garantir que os serviços públicos domésticos chegam efetivamente às populações na sua jurisdição. Uma vez que o mercado ambiental colombiano está completamente aberto a entidades públicas, privadas ou mistas, nacionais ou estrangeiras, estes serviços são normalmente prestados por uma entidade de um destes tipos, que deve ser constituída com o objeto social de prestação de serviços públicos domésticos, podendo prestar mais do que um serviço (água, saneamento, gestão de resíduos e energia). Para tal, o nome desta entidade deve ser seguido pelas siglas S.A. (de sociedade de ações, condição obrigatória para o efeito) e E.S.P. (Empresa de Serviços Públicos). A lei 143, de 1994, introduz legislação específica para o setor energético, estabelecendo a distinção entre produtores, transmissores, distribuidores e comercializadores, aplicando-se algumas restrições relativamente à prática simultânea de algumas destas atividades. Subsetor Água e Saneamento O setor da água na Colômbia apresenta uma clara diferenciação de funções, estabelecendo um contraste entre atores de nível nacional, regional e local. A nível nacional, o Ministério da Habitação, Cidades e Território (MHCT), através de um Vice Ministério dedicado às questões da água e saneamento (o Departamento de Água Potável e Saneamento Básico - DAPSB), assume a responsabilidade principal, uma vez que está encarregue de formular e implementar políticas e planos setoriais, financiar algumas obras e oferecer apoio aos prestadores de serviços urbanos e rurais. 40 Benchmarking Internacional

41 Sob a sua alçada, a Comissão de Regulação da Água Potável e Saneamento Básico (CRA), encarrega-se da conceção de metodologias de custos e tarifas a serem praticadas pelos operadores. Ainda sob a tutela do Ministério da Habitação, Cidades e Território, o Instituto de Hidrologia, Meteorologia e Estudos Ambientais (IDEAM), é responsável pela produção de informação para a gestão de recursos naturais e pelo apoio ao Sistema Nacional Ambiental (SINA). O SINA não é mais do que um conjunto de orientações, normas atividades, recursos, programas e instituições que permitem a colocação em marcha de princípios gerais ambientais para a sustentabilidade. Ainda a nível nacional, há mais três ministérios com funções no setor da água, a saber: Ministério da Saúde e da Proteção Social (MSPS), cuja atividade no setor se relaciona mais com a qualidade de vida das populações; Ministério da Fazenda e Crédito Público (MFCP), cuja atividade no setor se relaciona com o financiamento e apoio no acesso a crédito, particularmente através do FINDETER; Ministério do Ambiente e do Desenvolvimento Sustentável (MADS), que manifesta a sua influência essencialmente a nível regional, através das CAR (descritas mais abaixo). Finalmente, uma outra entidade a nível nacional, o Departamento Nacional de Planeamento (DNP), assume também funções no setor da água colombiano. O DNP é a referência técnica no que toca às decisões estratégicas políticas e de investimento, que promovam o bem-estar e a prosperidade do país. A sua missão é liderar, coordenar e articular o planeamento de médio e longo prazo, com vista a uma desenvolvimento sustentável e inclusivo no país. Sob a sua alçada, podemos encontrar a Superintendência de Serviços Públicos Domésticos (SSPD), que supervisiona o desempenho das empresas prestadoras de serviços de abastecimento de água e saneamento, bem como a qualidade do serviço prestado. Todas as entidades referidas anteriormente estão, naturalmente, debaixo da influência da mais importante instituição no país, a Presidência da República. Ao nível regional, os Departamentos são os coordenadores da implementação da política para o setor da água. Também a nível regional, é de relevar a influência das Direções de Saúde, que efetuam o controlo da qualidade das águas e das Autoridades Ambientais, sob a forma das Corporações Autónomas Regionais (CAR). As CAR são entidades públicas regionais encarregues de administrar, dentro da sua área de jurisdição, o meio ambiente e recursos naturais renováveis, em prol do desenvolvimento sustentável e sob a tutela do Ministério do Ambiente e do Desenvolvimento Sustentável. As CAR são ainda responsáveis pela importante tarefa de adjudicar concessões de água para todos os usos, formular planos de ordenamento e gestão de bacias hidrográficas e controlar a poluição da água. Ao nível local, os Municípios assumem a responsabilidade pela prestação dos serviços de abastecimento de água e saneamento (de forma direta ou indireta), que fazem uso de recursos provenientes do Estado para subsidiar o acesso das populações mais pobres, bem como obras e investimentos em geral. Finalmente, encontramos os operadores dos serviços, encarregues de administrar, operar e manter os sistemas de água e saneamento no país. Estes operadores podem ser os próprios municípios (a operar diretamente os serviços), empresas de serviços públicos de caráter público, privado ou misto ou associações do tipo comunitário. Atualmente, há mais de 12 mil operadores de serviços de abastecimento de água e saneamento na Colômbia, sendo que cerca de são organizações comunitárias. As restantes 55 entidades compreendem empresas municipais, mistas ou privadas. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 41

42 O quadro seguinte apresenta as funções essenciais de alguns dos principais intervenientes no setor da água colombiano, mencionadas anteriormente. Quadro 3 Instituições do setor da água colombiano Instituição Funções MHCT - DAPSB DNP Formulação de políticas, planos e programas; Coordenação das entidades do setor; Regulamentação técnica do setor; Financiamento de obras e adjudicações diretas para projetos; Fortalecimentos de prestadores de municípios de menor dimensão; Apoio à criação de empresas privadas e microempresas comunitárias. Seguimento e avaliação de políticas, programas e projetos de investimento; Conceção e formulação de políticas setoriais; Assistência técnica a municípios e departamentos; Apoio à CRA e SSPD. MSPS MFCP IDEAM Supervisão e controlo da qualidade da água para consumo humano Alocação de recursos aos municípios Produção de dados e informação ambiental e realização de estudos, investigação, inventários e atividades de gestão da informação. Conceção de metodologias de custos e tarifas; CRA Definição de parâmetros de qualidade na prestação de serviços; Regulação de monopólios; Conceção de metodologias de medição da eficiência da gestão dos operadores. Em 2015, será a entidade líder e impulsionadora do desenvolvimento do setor da água na Colômbia. SSPD Supervisão do cumprimento das normas técnicas e de qualidade na prestação de serviços de abastecimento de água e saneamento; Gestão do Sistema Único de Informação (SUI). Departamentos O seu papel histórico é o de organizar sistemas para coordenar os prestadores de serviços e promover esquemas regionais, quando aconselhável. Com as alterações recentes na lei (nomeadamente os Planos Departamentais de Água), os Departamentos tornam-se atores principais na prestação de serviços de abastecimento de água e saneamento na Colômbia. Operadores Há diferentes tipos de operadores públicos, privados e mistos que prestam serviços de abastecimento de água e saneamento, muitas vezes conjuntamente com serviços de gestão de resíduos, particularmente nos municípios de maior dimensão. Há também operadores que prestam serviços em mais do que um município. Fonte: IRC A figura seguinte apresenta um organigrama do setor da água na Colômbia. 42 Benchmarking Internacional

43 INSTITUIÇÕES FUNÇÕES Presidência da República Conceção e implementação de políticas Ministério da Habitação, Cidades e Território Departamento Nacional de Planeamento (DNP) Ministério da Saúde e da Proteção Social Ministério da Fazenda e Crédito Público Seguimento e avaliação do investimento setorial, assistência técnica Regulação ambiental Regulação da qualidade de vida FINDETER Financiamento e apoio no acesso a crédito IDEAM Produção de informação para gestão de recursos naturais e apoio à SINA NÍVEL LOCAL NÍVEL REGIONAL NÍVEL NACIONAL Comissão de Regulação da Água Potável e Saneamento Básico (CRA) Regulação de monopólios, tarifas e do mercado Superintendência de Serviços Públicos Domésticos (SSPD) Controlo e supervisão da prestação dos serviços públicos Autoridades Ambientais Desenvolvimento e controlo de políticas e regulamentação ambiental, poluição e usos de recursos hídricos Direções de Saúde Controlo da qualidade das águas Departamentos Assistência técnica, criação de esquemas regionais e cofinanciamento Municípios Assegurar a prestação eficiente dos serviços Empresas de serviços públicos (públicas, privadas, mistas) Organizações autorizadas do tipo comunitário Fonte: DNP Figura 5 Organização institucional do subsetor água e saneamento colombiano INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 43

44 Ao nível empresarial, a maioria das empresas a operar no setor da água colombiano são empresas públicas, usualmente de caráter municipal. Analisando o ramo "água", dos seis maiores operadores, apenas um é uma empresa privada, havendo ainda duas empresas mistas e três empresas públicas, como se pode ver no quadro seguinte. Os maiores operadores são a Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá E.S.P e a EPM - Empresas Públicas de Medellín E.S.P.. Quadro 4 Mercado colombiano da água Empresa Subscritores anuais Tipo de Entidade Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá E.S.P Pública Empresas Públicas de Medellín E.S.P Pública Empresas Municipales de Cali E.I.C.E E.S.P Pública Sociedad de Acueducto, Alcantarillado y Aseo de Barranquilla S.A. E.S.P Privada Acueducto Metropolitano de Bucaramanga S.A. E.S.P Mista Aguas de Cartagena S.A. E.S.P Mista Fonte: CRA Em termos do ramo saneamento, a situação é idêntica, uma vez que os maiores operadores neste ramo são também os maiores operadores do ramo água. Quadro 5 Mercado colombiano do saneamento Empresa Subscritores anuais Tipo de Entidade Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá E.S.P Pública Empresas Públicas de Medellín E.S.P Pública Empresas Municipales de Cali E.I.C.E E.S.P Pública Sociedad de Acueducto, Alcantarillado y Aseo de Barranquilla S.A. E.S.P Privada Acueducto Metropolitano de Bucaramanga S.A. E.S.P Mista Aguas de Cartagena S.A. E.S.P Mista Fonte: CRA Subsetor da Gestão Integrada de Resíduos O setor da gestão de resíduos colombiano assume uma organização em tudo similar ao setor da água, com uma esfera nacional com competências de planificação política, regulação e supervisão do setor, através de entidades como o Ministério do Ambiente e do Desenvolvimento Sustentável (MADS), o Ministério da Habitação, Cidades e Território (MHCD), o Ministério da Saúde e Proteção Social (MSPS), a Comissão de Regulação da Água Potável e do Saneamento Básico (CRA) e a Superintendência dos Serviços Públicos Domésticos (SSPD). 44 Benchmarking Internacional

45 Ao nível regional, os Departamentos são responsáveis por prestar assistência técnica e financeira aos prestadores de serviços. A nível local, os Municípios são os responsáveis por assegurar a prestação eficiente dos serviços de gestão integrada de resíduos. De acordo com o Decreto 2981 do Ministério da Habitação, Cidades e Território, de 2013, os municípios devem garantir a prestação dos serviços de gestão de resíduos, por parte das entidades prestadoras de serviços, a toda a população, independentemente da modalidade de prestação escolhida. Os serviços devem ser prestados por uma entidade de serviços públicos domésticos, que pode ser uma empresa de natureza pública, privada ou mista, bem como uma associação do tipo comunitário. Os players de nível municipal no setor da gestão de resíduos são muitas vezes os mesmos que prestam os serviços de abastecimento de água e saneamento. A figura seguinte apresenta a organização institucional do setor da gestão de resíduos na Colômbia. Estado Formula políticas (MHCT, MADS e MSPS), regula (CRA) e controla (SSPD) Departamentos Assistência técnica e financeira à prestação de serviços Municípios Responsáveis por assegurar a prestação eficiente dos serviços e outorgar subsídios Prestadores de serviços públicos: empresas públicas, privadas ou mistas, outras organizações Responsáveis pela prestação efetiva dos serviços Fonte: MADS Figura 6 Organização institucional do subsetor da gestão integrada de resíduos colombiano Um fator importante a reter sobre o setor da gestão de resíduos na Colômbia é a obrigatoriedade, por parte dos prestadores de serviços, em formular e implementar um Programa para a Prestação de Serviços, de acordo com o Plano de Gestão Integrada de Resíduos Municipal, onde são apresentadas metas, objetivos, estratégias, cronogramas, custos e fontes de financiamento. Contrariamente ao setor da água, no setor dos resíduos a participação privada é forte, com os maiores intervenientes no setor a assumirem-se como entidades privadas. Os principais grupos económicos a operar no setor dos resíduos na Colômbia são os seguintes: Grupo Interaseo; Servigenerales; Proactiva Colombia; Grupo Sala. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 45

46 Subsetor Energético O setor energético colombiano é tutelado por grande parte das entidades que tutelam também o setor da água no país. Igualmente, a Presidência da República é o órgão máximo no setor. A entidade com responsabilidade mais direta sobre o setor energético colombiano é o Ministério das Minas e Energia (MME), que ocupa funções de direção do setor. Entre as suas funções, destacam-se as seguintes: Articular a formulação, adoção e implementação da política pública do setor administrativo da energia; Formular, adotar, dirigir e coordenar a política em matéria de produção, transmissão, distribuição e comercialização de energia elétrica; Formular, adotar, dirigir e coordenar a política em matéria de uso racional de energia e desenvolvimento de fontes de energia alternativas; Regulamentar as atividades de produção, transmissão, distribuição e comercialização de energia elétrica, gás e biocombustíveis. A função de planeamento, cabe à Unidade de Planeamento Minero-Energética (UPME). Esta é uma unidade administrativa especial, de carater técnico, cuja função essencial é o planeamento do desenvolvimento sustentável dos setores das minas e energia na Colômbia, para formulação de políticas nacionais. A função de regulação do setor energético colombiano fica a cargo da Comissão de Regulação de Energia e Gás (CREG). Esta é uma entidade iminentemente técnica. O Ministério de Minas e Energia (MME), o Ministério da Fazenda e Crédito Público (MFCP) e o Departamento Nacional de Planeamento (DNP), assumem também funções de regulação do setor. A um nível intermédio, encontramos duas entidades: o Conselho Nacional de Operação e o Comité Assessor de Comercialização. O Conselho Nacional de Operação tem como função fundamental acordar os aspetos técnicos que garantam as operações da rede elétrica nacional, para que esta seja segura, fiável e económica, e executa também o Regulamento de Operação. O Comité Assessor de Comercialização (CAC) é um comité criado pela CREG para assegurar a monitorização e verificação dos aspetos comerciais do mercado energético. Ao nível do controlo e supervisão, tal como no setor da água, encontramos a Superintendência dos Serviços Públicos Domésticos (SSPD). Finalmente, a operação e administração do mercado fica a cargo da M - Compañía de Expertos en Mercados S.A. ESP, que opera o Sistema Interconectado Nacional (SIN) e administra o mercado grossista de energia na Colômbia. Ao operar a SIN, a M efetivamente planeia os recursos de produção na Colômbia, ou seja, unidades hidroelétricas, térmicas e eólicas, bem como os recursos de transmissão. O planeamento de curto prazo compreende a receção das ofertas diárias apresentadas pelos produtores na Bolsa de Energia, alocando-se hora a hora as unidades que fornecem energia no dia seguinte. Ao administrar o mercado grossista de energia, a M regista os sistemas de medição dos consumos energéticos, a sua localização e representante, liquida e fatura os intercâmbios energéticos entre produtores e comercializadores, que compram e vendem na Bolsa de Energia e arrecada as verbas de uso das redes, para distribuir pelos transmissores e distribuidores de energia. 46 Benchmarking Internacional

47 A figura seguinte apresenta a organização institucional do setor energético colombiano descrita anteriormente. DIREÇÃO MINISTÉRIO DE MINAS E ENERGIA PRESIDÊNCIA PLANEAMENTO UNIDADE DE PLANEAMENTO MINEIRO-ENERGÉTICA REGULAÇÃO 5 PERITOS DEDICADOS COMISSÃO DE REGULAÇÃO DE ENERGIA E GÁS (CREG) MME, MFCP, DNP CONSELHO E COMITÉ CONSELHO NACIONAL DE OPERAÇÃO COMITÉ ASSESSOR DA COMERCIALIZAÇÃO CONTROLO E SUPERVISÃO SSPD PRESIDÊNCIA OPERAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DO MERCADO M S.A. E.S.P. Fonte: Proexport Figura 7 Organização institucional do subsetor energético colombiano Ao nível dos operadores, há um player que surge novamente: a EPM, ou Empresas Públicas de Medellín E.S.P., empresa de capital público. Juntamente com a ISAGEN (empresa de capital misto) e a EMGESA (empresa privada, parte do grupo ENDESA), estas três empresas controlam mais de metade do mercado de produção de energia na Colômbia. O mercado da transmissão e distribuição é controlado maioritariamente pelo Estado, que detém cerca de 80% da rede pública. No mercado da comercialização, os intervenientes são quase os mesmos que surgem no mercado da produção de energia elétrica com cerca de dois terços do mercado nas mãos de apenas 3 grupos empresariais: o Grupo EPM (público), o Grupo ENDESA (privado) e a Gás Natural Fenosa (privada). INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 47

48 Setor do Ambiente e da Energia no México Subsetor Água e Saneamento No México, por disposição constitucional, o setor da água encontra-se regulado em três níveis distintos de governação: federal, estatal e municipal. As águas nacionais superficiais e subterrâneas são propriedade da nação e o seu domínio é inalienável e imprescritível. O seu uso, aproveitamento e exploração só pode ser efetuado mediante concessão. Essa concessão é da responsabilidade do governo federal, através da CONAGUA, a Comissão Nacional da Água. Este órgão tem ainda responsabilidade sobre a qualidade das águas residuais e sobre as infraestruturas hídricas. A qualidade da água para consumo humano é vigiada pela Secretaria da Saúde. Ao nível estatal, a principal incumbência no setor relaciona-se com a aprovação de tarifas fixadas pelos operadores, tarefa a cargo dos chamados Congressos Estatais. Aos estados cabe ainda legislar sobre o setor. No entanto, é ao nível municipal que se encontram as principias competência do setor da água, uma vez que, segundo o artigo 115 da Constituição do México, é aos municípios que cabe a responsabilidade pelo exercício e prestação de funções de serviços públicos de abastecimento de água potável, drenagem, saneamento e eliminação/tratamento de águas residuais. Os municípios podem depois concessionar os serviços a operadores públicos ou privados. Estes operadores integram a ANEAS, a Associação Nacional de Empresas de Água e Saneamento do México. De seguida, apresentam-se as principais instituições relacionadas com o uso da água no México. Comissão Nacional da Água (CONAGUA) A CONAGUA é a principal instituição de nível federal a operar no setor da água mexicano e tem como principais funções administrar e preservar as águas nacionais. Cabe-lhe a concessão dos direitos de uso de água e assume capacidade legislativa, emitindo normas oficiais sobre o setor da água. Financia também o setor através de numerosos programas. No entanto, é uma instituição sem competências na gestão da água, cabendo essa responsabilidade a estados e, fundamentalmente, municípios. Os principais órgão que compõem a CONAGUA são: Escritórios centrais; Organismos de bacia; Direções locais. Os escritórios centrais apoiam os organismos de bacia e as direções locais na realização das ações necessárias ao uso sustentável da água em cada região do país, estabelecem a política e estratégias hídricas nacionais, lidam com o financiamento da instituição bem como a aplicação de recursos no setor e apoiam os serviços de água e saneamento nas zonas rurais. Os organismos de bacia são responsáveis por administrar e preservar as águas nacionais em cada uma das regiões hidrológico-administrativas do país. As direções locais são responsáveis pela aplicação de políticas, estratégias, programas e ações da CONAGUA, nas entidades federativas a que correspondem. 48 Benchmarking Internacional

49 Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Naturais À Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Naturais (SEMARNAT), cabe formular e implementar a política nacional em matéria de recursos naturais, bem como em matéria de abastecimento de água e saneamento ambiental. São também da sua responsabilidade a administração, controlo e regulamentação do aproveitamento das bacias hidrográficas, a vigilância do setor ou a celebração de contratos, concessões, licenças, permissões, autorizações, atribuições ou o reconhecimento de direitos em matéria de água. Secretaria da Fazenda e Crédito Público Alocar as verbas a cada uma das instituições vinculadas ao setor da água nacional e a correspondente calendarização. Congresso da União Definir políticas e orçamentos para o setor da água. Estados e Municípios Programas e ações para restaurar as bacias do país, apoiar os serviços públicos de abastecimento de água e saneamento, fomentar o uso eficiente da água nas atividades produtivas. Secretaria da Saúde Apoiar os municípios para que os habitantes recebam água apta para consumo. Secretaria da Educação Pública Ações dirigidas à população escolar, de fomento ao uso eficiente da água e à sua preservação. Secretaria da Agricultura, Ganadaria, Desenvolvimento Rural, Pesca e Alimentação Ações para um uso mais eficiente da água na agricultura e incrementar a produtividade agrícola. Secretaria da Governação Programas e ações para a prevenção e combate a cheias e inundações. Secretaria de Relações Exteriores Impulsionar a coordenação técnica e financeira com as agências e instituições dos Estados Unidos da América, para levar a cabo programas associados à gestão e preservação da água em bacias e aquíferos fronteiriços. Secretaria do Turismo Ações para o aproveitamento e preservação da água em zonas turísticas e de recreação. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 49

50 Secretaria da Economia Participar na formulação de normas oficiais para o setor da água. Comissão Nacional Florestal Ações de conservação do solo e água nas partes altas das bacias hidrográficas, de forma a diminuir o arrastamento de sólidos até canais e barragens. Procuradoria Federal de Proteção do Ambiente Ações de vigilância à qualidade da água de rios e lagos e aplicar as sanções correspondentes. Instituto Mexicano de Tecnologia da Água Desenvolver investigação e tecnologia em matéria de recursos hídricos. Secretaria da Função Pública Fomentar ações de boa governação e desenvolvimento institucional, coordenar as ações associadas à certificação de capacidades no setor público federal. Conselhos de Bacia Hidrográfica e Órgãos Auxiliares Participar na gestão integrada da água em bacias hidrográficas e aquíferos, de forma a beneficiar o bem-estar social, o desenvolvimento económico e a preservação do meio ambiente. Conselho Consultivo da Água Estratégias e ações para melhor uso e preservação da água. Institutos de Investigação e Tecnologia Investigação e desenvolvimento tecnológico para preservar a água. Secretaria de Desenvolvimento Social Apoio a comunidades rurais para o desenvolvimento de infraestruturas de água potável, drenagem e saneamento. Operadores Prestação de serviços públicos de abastecimento de água e saneamento às populações. A organização e relação de dependência entre as entidades do setor da água estabelece-se da forma apresentada na figura seguinte. 50 Benchmarking Internacional

51 NÍVEL INTERNACIONAL Convenções internacionais e acordos (ODM, Resolução da ONU) NÍVEL NACIONAL SAGARPA SEDESOL SHCP SEMARNAT SS SE SENER Conselho técnico da CONAGUA PROFEPA IMTA CONAGUA Congresso Federal ATORES NÃO GOVERNAMENTAIS ONG Académicos Estados Congressos estatais NÍVEL ESTATAL Comissões estatais de água ANEAS NÍVEL MUNICIPAL Associações de utilizadores Operadores Municípios Regulação Financiamento Planeamento e Estratégia Formação ANEAS Associação Nacional de Empresas de Água e Saneamento SE Secretaria da Economia SEMARNAT Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Naturais SS Secretaria da Saúde CONAGUA Comissão Nacional de Água SEDESOL Secretaria do Desenvolvimento Social Consulta Representação CONAFOR Organismo descentralizado Comissão Nacional Florestal SENER Secretaria de Energia IMTA Instituto Mexicano da Tecnologia da Água SHCP Secretaria da Fazenda e Crédito Público Intercâmbio de informação PROFEPA Procuradoria Federal de Proteção Ambiental COTAS Comité Técnico de Águas Subterrâneas Fonte: OCDE SEGARPA Secretaria da Agricultura, Ganadaria, Desenvolvimento Rural, Pesca e Alimentação CFE Comissão Federal de Eletricidade Figura 8 Organização institucional do setor da água mexicano As responsabilidades ao nível do setor da água no México distribuem-se da seguinte forma: Relativamente ao recurso água e ao meio ambiente Acesso, uso e aproveitamento - CONAGUA Preservação da qualidade dos corpos de água - CONAGUA, PROFEPA, SEMARNAT Relativamente ao desempenho dos sistemas Análise e autorização de planos de investimento anuais - administrações locais Incentivos orçamentais - CONAGUA, Comissões Estatais Regulação económica Autorização de tarifas - administrações locais, Congresso Estatal INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 51

52 Proteção da saúde pública Emissão de normas - CONAGUA, Secretaria da Saúde, SEMARNAT Inspeção e vigilância - CONAGUA, governos estatais, SEMARNAT Relativamente a projetos e construção de obras hidráulicas Obras em canais e zonas federais - CONAGUA Obras com participação federal - CONAGUA Obras com participação estatal - Governos estatais Emissão de normas - CONAGUA Os serviços de água e saneamento são prestados maioritariamente ao nível municipal, podendo também ser prestados a um nível estadual. Existem centenas de organismos/empresas públicas a operar no setor, aos mais variados níveis de administração. Para conhecer essas empresas, recomenda-se a consulta dos sites das Comissões Estatais de Água, que disponibilizam listagem dos organismos a operar em cada um dos estados. Ao nível do setor privado, há apenas três operadores, a saber: O Grupo Água de Barcelona, que opera em Saltillo; O Grupo Mexicano de Desarrollo, que opera em Cancún e Islas Mujeres; O Grupo Veolia, através da Proactiva Medio Ambiente, que opera em diversas cidades mexicanas. Subsetor da Gestão Integrada de Resíduos Os serviços de gestão de resíduos, recolha, transporte, tratamento e deposição final, são da responsabilidade dos municípios. Em traços gerais, pode dizer-se que essa responsabilidade abrange os resíduos sólidos urbanos, ficando alguns resíduos de gestão especial a cargo das entidades de nível estatal e os resíduos perigosos a cargo de entidades de nível federal. O quadro seguinte estabelece as funções básicas dos três níveis de ordenação nacional neste âmbito. Quadro 6 Atribuições dos diferentes níveis de governação, no âmbito da gestão de resíduos, no México Tipo de resíduo Ordem de governação Atribuições Resíduos sólidos urbanos Municípios e Distrito Federal Formular o Programa Municipal de Gestão de Resíduos; Realizar as funções de gestão de resíduos. Resíduos de gestão especial Entidades Federativas e Distrito Federal Formular o Programa Estatal de Gestão de Resíduos; Realizar as funções de gestão de resíduos especiais. Resíduos perigosos Federação Estabelecer disposições jurídicas para os resíduos sólidos urbanos, resíduos especiais e resíduos perigosos; Formular o Plano Nacional de Prevenção e Gestão Integrada de Resíduos. Fonte: UABC 52 Benchmarking Internacional

53 Os principais organismos a operar no setor dos resíduos no México são sensivelmente os mesmos que se encontram para o setor da água. De seguida, apresentam-se as responsabilidades essenciais dos principais intervenientes no setor. Governo Federal Definição de papéis no Estado mexicano; Alocação de recursos ao setor. Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Naturais (SEMARNAT) Elaboração de políticas e estratégias de controlo ambiental; Entidade responsável pela introdução de normas setoriais, bem como pela fiscalização do enquadramento legal ambiental; Regulação de licenças para a gestão de resíduos perigosos; Coordenação de programas nacionais de gestão ambiental. Secretaria da Saúde (SS) Elaboração de políticas e estratégias para o controlo sanitário; Entidades responsável pela elaboração de normas em matéria de saúde e pela sua fiscalização; Elaboração de orientações para prevenir riscos ocupacionais e evitar perigos para a saúde pública nas distintas etapas da gestão de resíduos sólidos; Coordenação de programas nacionais de saneamento ambiental. Secretaria do Desenvolvimento Social (SEDESOL) Fomento e criação de infraestruturas; Promoção do desenvolvimento urbano e social; Elaboração de estudos e projetos. Outras Secretarias Apoio à gestão de resíduos nos seus diversos âmbitos (turismo, indústria, pesca, energia e minas, transportes, habitação, outros); Sustentabilidade económica dos serviços; Regulação da gestão de resíduos sólidos nos seus respetivos âmbitos de intervenção. Governos Estatais Apoio à gestão de resíduos não perigosos; Fomento e criação de infraestruturas; Regulação da gestão de resíduos sólidos não perigosos nos seus respetivos âmbitos de intervenção. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 53

54 Governos Municipais Gestão de resíduos sólidos não perigosos: varrição, recolha, transferência, deposição final; Formulação do enquadramento legal local; Aplicação de sanções no incumprimento de regras de gestão de resíduos; Formulação e implementação de tarifas pela prestação dos serviços. Operadores Podem ser públicos, privados ou mistos, e cumprem as obrigações dos municípios em matéria de gestão de resíduos. Outras Entidades Gestão de fundos para financiamento de projetos; Assessoria e apoio técnico; Formação e capacitação; Programas de aproveitamento de resíduos; Promoção da participação dos cidadãos e da educação ambiental; Execução de projetos a nível comunitário. A prestação de serviços de gestão de resíduos no México é maioritariamente conduzida pelos próprios municípios. Em alguns casos, existem PME que se dedicam a uma etapa específica do processo de gestão dos resíduos em regime de concessão por parte do município, ou prestando serviços comerciais a empresas. No entanto, não há de facto muitas empresas a prestar serviços de gestão integrada de resíduos no país. No âmbito da gestão integrada de resíduos levada a cabo por empresas privadas, é conveniente salientar as duas empresas líderes de mercado no país: a Proactiva Medio Ambiente, líder no segmento dos aterros sanitários, lidando com um volume na ordem das 2 mil toneladas diárias, e a Promotora Ambiental, líder na recolha comercial. O setor da gestão de resíduos mexicano necessita urgentemente de uma maior participação da iniciativa privada, uma vez que é claramente um setor ainda longe da maturidade. Atualmente, o setor privado que opera na gestão de resíduos no México é composto essencialmente por PME, com fraca diferenciação e que competem na base do preço, com um nível tecnológico limitado. Não há sequer uma associação que agregue as empresas do setor, não havendo assim informação fidedigna sobre a quantidade de empresas a operar no setor. Estas empresas trabalham usualmente de forma complementar com o pessoal dos municípios, cedendo-lhes estes infraestruturas para armazenagem e transporte dos resíduos. Estas empresas movimentam-se frequentemente nas áreas da recolha, varrição, deposição final e reciclagem de resíduos sólidos urbanos, procurando atender primeiramente as populações sem acesso a serviços de limpeza pública. Outras empresas a destacar na gestão de resíduos no México são as seguintes: Ecolímpio; Tecumi; Tecmed. 54 Benchmarking Internacional

55 Subsetor Energético O setor energético é integrado por um conjunto de atores, quer públicos quer privados, que intervêm nos processos de produção, transmissão, distribuição, comercialização e controlo operacional do setor. As atribuições do Estado em matéria energética foram alteradas em 2013, em virtude uma reforma efetuada no setor. Assim, cabe ao Estado mexicano o controlo exclusivo do sistema elétrico nacional, bem como os serviços públicos de transmissão e distribuição, atividades em que não podem ser efetuadas concessões a privados, pese embora estes possam participar no financiamento, instalação, manutenção, gestão, operação e ampliação de infraestruturas necessárias às operações de transmissão e distribuição de eletricidade, bem como outras atividades que venham a ser definidas em leis secundárias. No entanto, a geração e comercialização ficam fora do âmbito dos serviços públicos, podendo ser livremente exercidas pelos privados. Assim, após a reforma de 2013, os principais players no setor assumem as seguintes responsabilidades: Secretaria da Energia Órgão governamental encarregue da conceção da política energética do país, particularmente ao nível do Sistema Elétrico Nacional. Deve fomentar o livre acesso ao setor e vigiar o cumprimento das regras essenciais do seu funcionamento. Comissão Reguladora de Energia (CRE) Com a reforma de 2013, converte-se num órgão regulador descentralizado da Secretaria de Energia, dotado de personalidade jurídica própria, autonomia técnica e, em certa medida, autonomia orçamental, uma vez que tem ao seu dispor as contribuições definidas pela lei para os seus serviços. A CRE conserva as suas atribuições de regulação para a atribuição de licenças de produção de energia, bem como para determinar as tarifas de transmissão de energia ao nível da distribuição. Comissão Federal de Eletricidade (CFE) Deixará de ser um órgão descentralizado do Estado para ser a "empresa produtiva do Estado". Com a reforma, perde o monopólio da produção e comercialização de energia no país. Deve reger-se por critérios de eficácia, eficiência, honestidade, produtividade e transparência. A CFE pode celebrar contratos com particulares. Centro Nacional de Controlo de Energia (CENACE) O Centro Nacional de Controlo de Energia é uma instituição criada no âmbito da reforma energética de 2013, encarregue do controlo operacional do Sistema Elétrico Nacional, das operações no mercado grossista e do acesso aberto às redes de transmissão e distribuição. A CFE deve transmitir recursos materiais e financeiros a esta nova entidade, mantendo esta, no entanto, total independência face à CFE. A figura seguinte apresenta uma breve caracterização da estrutura do setor da energia no México. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 55

56 Ligado à rede de Serviço Público Exterior Produção Transmissão Transformação Distribuição Comercialização Princípio: Venda à CFE (Fornecedor) Pequena produção Produção independente Princípio: autoconsumo Cogeração Autoabastecimento E x p o r t a ç ã o Centro(s) de consumo Centro(s) de consumo Clientes em tarifa Centro(s) de consumo Importação Instalação produtora Pequena produção Zonas isoladas Consumidor Modalidade Energia Contraprestação Fonte: SENER Figura 9 Estrutura do setor energético mexicano O maior operador no setor da energia é uma entidade pública, sob a forma da Comissão Federal de Eletricidade (CFE). Para além deste operador, que até há muito pouco tempo detinha o monopólio de todas as operações que envolvam a produção e comercialização de energia para particulares e empresas, existem alguns operadores privados relevantes a operar no setor, a saber: Grupo AES; Unión Fenosa; EDF International; Mitsubishi; EDF International; Iberdrola; TransAlta; ABB Energy Venture; NisshoIwai; Alstom; Abengoa; Endesa. 56 Benchmarking Internacional

57 MW A participação do setor privado na energia dá-se por meio de uma autorização especial para a produção. Até 2013, a produção era destinada exclusivamente para consumo próprio ou venda à CFE. Segundos dados de maio de 2014, existiam 760 licenças de produção de energia no México. As licenças distribuem-se da forma apresentada no quadro seguinte. Como se pode ver, a maioria das licenças estão atribuídas ao auto abastecimento. Quadro 7 Licenças para a produção de energia no México Tipo de licença Número de licenças Produção independente 30 Auto abastecimento 461 Cogeração 98 Exportação 7 Importação 43 Pequena produção 85 Usos próprios contínuos 36 Fonte: CRE As licenças distribuídas pelo país dividiam-se da forma apresentada na figura seguinte. Como se pode ver, a participação privada no setor é maioritariamente direcionada à produção independente e ao autoabastecimento, pese embora existam apenas 30 produtores independentes autorizados. A capacidade total autorizada ultrapassa os 35 mil megawatts Produção independente Auto abastecimento Cogeração Exportação Pequena produção Importação Usos próprios contínuos Fonte: CRE Figura 10 Capacidade energética autorizada ao setor privado mexicano A iniciativa privada é hoje responsável por mais de um terço da energia elétrica gerada no país, sendo expectável que como consequência de reforma energética, esse valor possa crescer significativamente nos próximos anos. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 57

58 Uma parte significativa do investimento privado no setor da energia mexicano é proveniente do exterior, particularmente de grandes multinacionais. O quadro seguinte apresenta as centrais elétricas com investimento estrangeiro no México. Quadro 8 Centrais elétricas com investimento estrangeiro no México Central Empresa/país de origem Estado Capacidade (MW) Mérida III AES (EUA) Yucatán 484 Hermosillo Unión Fenosa (Espanha) Sonora 250 Saltillo EDF International (França) Coahuila Tuxpan II Mitsubishi (Japão) Veracruz 495 Bajío (El Sauz) Intergen (EUA) Guanajuato 495 Río Bravo II EDF International (França) Tamaulipas 495 Monterrey III Iberdrola (Espanha) Nuevo León 499 Altamira II EDF/Mitsubishi (França/Japão) Veracruz 495 Naco-Nogales (Agua Prieta I) Unión Fenosa (Espanha) Sonora 258 Campeche TransAlta (Canadá) Campeche Tuxpan III y IV Unión Fenosa (Espanha) Veracruz 983 Rosarito 10 y 11 Intergen (EUA) Baja California Río Bravo III EDF International (França) Tamaulipas 495 Chihuahua III (Samalayuca III) TransAlta (Canadá) Chihuahua 259 Altamira II y IV Iberdrola (Espanha) Veracruz 1,036 Río Bravo IV EDF International (França) Tamaulipas 500 La Laguna II Iberdrola (Espanha) Durango 498 Samalayuca II Intergen/GE (EUA) Chihuahua 522 Cerro Prieto IV Mitsubishi (Japão) Baja California 100 Monterrey II ABB Energy Venture/NisshoIwai (EUA/Japão) Nuevo León 450 Chihuahua II (El Encino) Mitsubishi (Japão) Chihuahua 445 Tres Vírgenes Alstom (França) Baja California Sur 10 Rosarito III ABB EnergyVenture/Nissho Iwai (EUA/Japão) Baja California 497 Pto. San Carlos II Abengoa/ Endesa (Espanha) Baja California Sur 39 Fonte: CRE 58 Benchmarking Internacional

59 Setor do Ambiente e da Energia no Peru Subsetor Água e Saneamento O setor da água no Peru é habitado por uma série de entidades nos diversos níveis de governação. O Ministério da Habitação, Construção e Saneamento (MHCS) tem a seu cargo o planeamento estratégico e a formulação das políticas nacionais para o desenvolvimento das empresas prestadoras de serviços (EPS), que são os prestadores dos serviços de abastecimento de água e saneamento. Para tal, assume particular relevo a Direção Nacional de Saneamento (DNS), órgão subordinado ao MHCS. O MHCS também implementa investimentos nas áreas de serviços das EPS através do Programa Água para Todos (APT). Atualmente, a DNS está a fortalecer os seus poderes, de modo a integrar o APT e outros programas do mesmo tipo, como o Programa Nacional de Saneamento Urbano (PNSU) num fundo de financiamento para o setor, o INVERSAN - que está concebido como um mecanismo financeiro para fortalecer a governabilidade das EPS. O Ministério da Economia e Finanças (MEF), através da Direção de Orçamento Público (DGPP) e da Direção Geral de Endividamento Público (DGEP), determina, até certo alcance, a política financeira das empresas do setor da água. Na verdade, o MEF tem vindo a pagar a maioria das obrigações de dívida das EPS às organizações bilaterais, bem como os passivos tributários das mesmas. Ainda no âmbito do Ministério, a Proinversion tem a seu cargo a promoção do investimento no setor e o Organismo Supervisor das Contratações do Estado (OSCE) supervisiona as contratações no setor. O Ministério da Saúde (MINSA) monitoriza as normas de qualidade da água potável fornecida pelas EPS, através da Direção Geral de Saúde Ambiental (DIGESA) e das Direções Regionais de Saúde Ambiental (DIRESA). Já o Ministério do Ambiente (MINAM) monitoriza a qualidade das águas residuais vertidas pelas EPS nos cursos naturais de água, através do Organismo de Avaliação e Fiscalização Ambiental (OEFA). O Ministério da Agricultura e Irrigação (MINAGRI) tem atribuições relacionadas com autorizações para o uso de águas com fins agrícolas, nomeadamente através da Autoridade Nacional de Água (ANA) e das Autoridades Administrativas de Água (AAA) e das Administrações Locais de Água (ALA). Abandonado agora o Governo Central, os governos locais, nomeadamente, os governos provinciais, no cumprimento das suas obrigações de serviço público, adjudicam contratos de exploração às EPS. As obrigações contratuais das EPS nos contratos de exploração estão definidas por meio de metas específicas de melhoria de serviços, e vertidas nos seus Plano Mestre Otimizado (PMO). Adicionalmente, os governos locais integram a estrutura das EPS como membros. Até há pouco tempo, os governos locais controlavam efetivamente as EPS, sem grandes resultados, tendo-se vindo a avançar no sentido de uma maior profissionalização do setor. Aos governos de nível regional cabe o papel de financiadores das EPS, bem como representação na estruturas das EPS. A Superintendência Nacional de Serviços de Saneamento (SUNASS) é o órgão regulador do setor. Criada nos princípio dos anos 90 como regulador económico e da qualidade dos serviços, a SUNASS tem a responsabilidade, de forma independente, de fixar tarifas congruentes com as capacidades de pagamento dos consumidores e a viabilidade financeira das EPS. Em princípio, as tarifas estão vinculadas aos programas de investimento das EPS. Ao nível dos órgãos autónomos, a Comissão Liquidadora do Fundo Nacional de Habitação (COLFONAVI) é credora das EPS, em virtude dos empréstimos recebidos por estas, bem como pelos seus clientes, no âmbito do fundo nacional de habitação (FONAVI). Os empréstimos foram utilizados na construção de infraestruturas de água e saneamento nas áreas de serviços das EPS. Estima-se que a dívida ronde os mil milhões de dólares, o que afeta a capacidade de financiamento das EPS. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 59

60 A Superintendência Nacional de Impostos e Administração Tributária (SUNAT) é responsável pela arrecadação de impostos, enquanto a controladora efetua auditorias à gestão das EPS. AS OTASS, ou Organismos Técnicos de Administração de Serviços de Saneamento, são parte integrante de uma reforma para o setor da água iniciada em 2013, e que prevê a transposição das competências dos municípios para o Governo Central, de forma temporária. Em traços gerais, esta é a organização institucional do setor da água no Peru. Como se pode ver, a estrutura anda muito em torno das EPS. Os serviços de água e saneamento são prestados por empresas prestadoras de serviços, ou EPS, que operam ao nível provincial. De acordo com a divisão administrativa em vigor no país, o Peru divide-se em 24 Departamentos e uma Província Constitucional. Os Departamentos subdividem-se em 195 Províncias (Municipalidades Provinciais). Este foi o limite mínimo definido para a constituição de uma EPS. Neste momento existem 48 EPS organizadas como sociedades por ações de propriedade municipal, 1 EPS concessionada (Aguas de Tumbes), 1 EPS propriedade do Governo Central (SEDAPAL), 490 localidades em que os serviços são prestados diretamente pelos municípios distritais, estando em constituição as chamadas "PES", pequenas empresas de saneamento. A tendência é que, eventualmente, cada município tenha a sua própria empresa prestadora. Neste momento, as 50 EPS em funcionamento prestam serviços de abastecimento de água potável a mais de 82% da população urbana e serviços de saneamento a mais de 75%, estando presentes, no entanto, em apenas 17% dos distritos (municípios distritais) do país, que são A figura seguinte ilustra a organização institucional do setor da água. ECONOMIA HABITAÇÃO SAÚDE AMBIENTE AGRICULTURA DGEP DGPP Proinversion OSCE DNS PNSU DIGESA DIRESA OEFA ANA: AAA / ALA Acordos de Promoção de dívida externa investimento Orçamento para programas de água e saneamento Regulador SUNASS Órgãos Autónomos Supervisiona contratações Planeamento estratégico e político Tarifas / investimentos Doações, subsídios Qualidade da água potável EPS Descarga de águas residuais Contratos de exploração / Acionistas Autorizações para uso da água Governo Local Província Distrito Diretório CONTROLADORIA SUNAT COLFONAVI Auditoria à gestão Impostos Dívida local OTASS Membros da estrutura Colégios Profissionais Câmara de Comércio Governo Regional Fonte: SUNASS e Banco Mundial Figura 11 Organização institucional do setor da água peruano A figura seguinte apresenta a distribuição das EPS pelo território peruano. 60 Benchmarking Internacional

61 Fonte: GIZ Figura 12 Distribuição das EPS no Peru Os serviços de abastecimento de água e saneamento em zonas rurais do Peru ficam a cargo de organizações comunais, juntas administradoras de serviços, associações, comités ou outras formas de organizações voluntariamente eleitas pela comunidade, com o propósito de administrar, operar e manter serviços de abastecimento de água e saneamento em um ou mais centros povoados rurais. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 61

62 Os serviços de água e saneamento no Peru são esmagadoramente prestados por entidades públicas de nível provincial e distrital, havendo apenas uma empresa privada a prestar estes serviços, a Aguas de Tumbes S.A., a prestar serviços na província de Tumbes. Apresentam-se de seguida os principais operadores de serviços de abastecimento de água e saneamento no Peru, bem como as respetivas áreas de influência: EPS Sedapal S.A. (Lima); EPS Sierra Central S.R.L. (Tarma); Aguas de Tumbes S.A. (Tumbes); EMAPAT Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Tambopata (Tambopata); Emapab Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Bagua (Bagua); EPSSMU S.R.L. Servicio de agua potable en Bagua Grande Utcubamba S.R.L. (Utcubamba); EMAPAVIGSSA Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado Virgen de Guadalupe del Sur S.A.C. (Nasca e Vista Alegre) EMSAP CKANKA S.R.L. Empresa Municipal de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado Chanka S.R.L. Ltda. (Andahuaylas Apurimac); EPS EMSSAPAL S.A. Entidad Municipal Prestadora de Servicio de Saneamiento de las Provincias Alto Andinas S.A. (Sicuani); EMUSAP Amazonas S.R.Ltda. Empresa Municipal de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Amazonas S.R. Ltda (Chachapoyas); EPSASA S.A. Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de Ayacucho S.A. (Ayacucho); EPSEL S.A. Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de Lambayeque S.A. (Lambayeque); MOQUEGUA S.A. Empresa Prestadora de Servicios de Saneamiento EPS Moquegua S.A (Moquegua); EPS. MOYOBAMBA S.R.L.Lta. Entidad Prestadora de Serviciosde Saneamiento de Moyobamba S.R.Ltda. (Moyobamba); SEDACAJ S.A. Empresa Prestadora de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario de Cajamarca S.A. (Cajamarca, San Miguel e Contumazá); SEDA CHIMBOTE S.A. (Chimbote, Nuevo Chimbote, Casma e Huarmey); SEDA HUANUCO S.A. (Huànuco, Amarilis e Leoncio Prado); SEDA JULIACA S.A. (Juliaca); SEDALIB S.A. Servicio de Agua Potable e Alcantarillado de la Libertad S.A. (Trujillo); SEDALORETO S.A. Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de agua potable y alcantarillado de Loreto S.A. (Loreto); SEDAM HUANCAYO S.A. Empresa de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado Municipal de Huancayo S.A. (Chanchamayo, Huancayo, Jauja, Tarma e Yauli); SEDAPAR S.R.L. (Arequipa, Arequipa, Camaná e Mollendo); EPS Selva Central S.A. (Chanchamayo, Satipo e Oxapampa); SEMAPA BARRANCA S.A. Servicio Municipal de Agua Potable y Alcantarilledo Barranca S.A. (Barranca); SEMAPACH S.A. Servicio Municipal de Agua Potable y Alcantarillado (Chincha); EPS Tacna S.A. (Tacna e Jorge Basadre). 62 Benchmarking Internacional

63 Subsetor da Gestão Integrada de Resíduos A primeira distinção a fazer, para que se possa perceber como se estrutura o setor dos resíduos no Peru, é entre os chamados resíduos municipais e os resíduos não municipais. Os resíduos municipais, como o próprio nome indica, são geridos pelas municipalidades, ou seja, pelas Províncias e Distritos do Peru, e são aqueles a que vulgarmente chamamos de resíduos sólidos urbanos em Portugal. Já os resíduos não municipais, incluem os resíduos industriais, de construção e demolição, de serviços de saúde, de equipamentos elétricos e eletrónicos, entre outros, e podem ser classificados de perigosos ou não perigosos, como se pode ver na figura seguinte. Resíduos Sólidos Em função do seu manuseamento e gestão Gestão Municipal (não perigosos) Gestão Não Municipal Esta classificação permite determinar de que forma os resíduos sólidos devem ser geridos. Adicionalmente, é possível identificar o responsável pelo seu manuseamento, bem como a autoridade encarregue da fiscalização ambiental. Perigosos Industriais Hospitalares Construção e demolição Radioativos Outros Os resíduos radioativos não estão contemplados na Lei Geral de Resíduos Sólidos, existindo diploma específico Não Perigosos Industriais Equipamentos elétricos e eletrónicos Construção e demolição Fonte: OEFA Figura 13 Categorização dos resíduos sólidos no Peru A gestão dos resíduos sólidos compete ao gerador quando estão na sua posse. Uma vez entregues à respetiva municipalidade (província ou distrito) ou empresa prestadora de serviços de resíduos sólidos (EPS-RS) autorizada, estas adquirem a responsabilidade pela sua adequada gestão. AS EPS-RS devem estar devidamente registadas no Ministério da Saúde e obter as licenças municipais correspondentes. Quando os resíduos sólidos estão na posse do gerador, as municipalidades distritais (e as municipalidades provinciais correspondentes) devem fiscalizar a sua gestão. Uma vez que os resíduos sejam entregues à municipalidade distrital (que pode ou não ter contratado uma EPS-RS para a prestação de serviços de gestão de resíduos), a fiscalização é da competência das municipalidades provinciais. O Organismo de Avaliação e Fiscalização Ambiental, ou OEFA, é a entidade encarregue de assegurar que as municipalidades cumprem com as suas obrigações de fiscalização sobre os produtores de resíduos. No caso dos resíduos de gestão não municipal, o produtor dos resíduos é responsável pela sua gestão, desde a geração até à deposição final, podendo fazê-lo por conta própria ou contratando os serviços a uma EPS-RS. Uma vez que os resíduos sejam entregues a uma destas empresas, esta assume a responsabilidade pela sua gestão. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 63

64 Quando estes resíduos se encontram na posse do gerador, a fiscalização ambiental da sua gestão cabe às autoridades setoriais, dentro do âmbito das suas funções. Essa fiscalização inclui os resíduos e as infraestruturas de tratamento e deposição final que se encontrem no centro de operações do produtor de resíduos. À OEFA cabe supervisionar o funcionamento das autoridades setoriais, assegurando que estas cumprem efetivamente as suas obrigações de fiscalização ambiental. No Peru, os serviços de gestão de resíduos sólidos urbanos são maioritariamente realizados de forma direta pelas entidades de nível distrital. Assim, os principais operadores no setor são efetivamente os próprios distritos. Observando as 10 maiores cidades do Peru, encontramos concessões na capital Lima, onde reside quase um terço da população do país, em Iquitos, cidade com mais de 400 mil habitantes e em Huancayo, cidade com cerca de meio milhão de habitantes. Estes serviços são operados sob a forma de empresas de prestação de serviços de resíduos sólidos, ou EPS-RS. Em Lima, os serviços estão concessionados à Relima Ambiental, que atende cerca de 3 milhões de pessoas. Em Huancayo, os serviços estão a cargo da Concesión Diestra Huancayo SAC, enquanto em Iquitos, estes são prestados de forma mista pelo próprio distrito e pela MP Construcciones Y Servicios S.R.L. - Brunner. A comercialização de resíduos é efetuada sob autorização e na forma de empresas comercializadoras, ou EC- RS. As principais empresas a operar no setor dos resíduos peruano neste âmbito, de acordo com a tipologia de resíduos/cliente com que trabalham são apresentadas no quadro seguinte. Quadro 9 Principais EC-RS no Peru Indústria Transformadora Pesca e/ou Agricultura CIREPLAST SRL ECOLOGY Y TECNOLOGIA AMBIENTAL S.A. MAREI SAC PRAIS ECOLOGY SAC TRUPAL ELEMENTAL FISHING EIRL FIBRAS SECUNDARIAS UZIEL EIRL V DE V ASOCIADO ECO MUNDO EIRL Hidrocarbonetos Setor mineiro A&F FUNMET SAC AMPCO PERU SAC AOTE EIRL ARPE EIRL BA SERVICIOS AMBIENTALES SAC BEFESA PERU S.A ECOCENTURY SAC COMERCIALIZADORA JANINA EIRL ETRIF SAC ENVAK SAC FIERROS Y METALES NDJ SAC GESTION DE SERVICIOS AMBIENTALES SAC GREEN CARE DEL PERU S.A INGEMEDIOS SAC JIREH SAC MAREI SAC REMANENTES MILENIA SAC REPRESENTACIONES SAMY SRL SERVICIOS BRUNNER EIRL TOWER &TOWER S.A. WR INGENIEROS EIRL ACEROS Y METALES DEL SUR EIRL ALMACENES COSME SRL ALSU EIRL ARS RUBER COMPANI SAC COMBUSTIBLES WILLY EIRL CORPORACION MEDIOAMBIENTAL DEL PERU ECOINDUSTRIAS EL INKA SAC SANTA MILPOC SERVICIOS GESTION DE SERVICIOS AMBIENTALES SAC EMPRESA SIDERURGICA DEL PERU FOMECO PERU SAC GREEN CARE DEL PERU S.A INGEMEDIOS SAC INTERCAUCHO COLORS EIRL INVERSIONES GENERALES ALFRECICLA SAC INVERSIONES GENERALES OLIVER SAC MANEJO AMBIENTAL DE RESIDUOS INDUSTRIALES RECICLADORA DE RESIDUOS SOLIDOS SAC RIMPE SAC RYM FUMYSER SRL WR INGENIEROS EIRL Fonte: Ministério do Ambiente do Peru 64 Benchmarking Internacional

65 Subsetor Energético De seguida, estabelece-se a organização institucional do setor da energia peruano, identificando os intervenientes fundamentais no setor. Ministério de Energia e Minas (MINEM) Ao MINEM, na sua qualidade de órgão decisor no setor da energia, compete formular e avaliar as políticas nacionais em matéria de desenvolvimento sustentável das atividades energéticas. Assumem relevo para o setor a Direção Geral de Eletricidade (DGE) e a Direção Geral de Eletrificação Rural (DGER). Entre as suas principais funções, podem-se destacar as seguintes: Promover o investimento no setor da energia; Estabelecer o enquadramento legal para o setor; Celebrar, em nome do Estado, contratos e concessões no domínio energético; Ser a autoridade ambiental competente em matérias energéticas; Promover o desenvolvimento da competitividade nas atividades energéticas. Organismo Supervisor do Investimento em Energia e Atividades Mineiras (OSINERGMIN) Este é o órgão regulador, supervisor e fiscalizador das atividades levadas a cabo por pessoas e entidades nos subsetores da eletricidade, hidrocarbonetos e mineiro. As suas principais funções são: Função supervisora; Função reguladora: nomeadamente, fixação de tarifas; Função normativa; Função fiscalizadora e punitiva; Função de resolução de conflitos; Função de resolução de reclamações dos utilizadores dos serviços por si regulados. Comité de Operação Económica do Sistema (COES) O COES é uma entidade privada sem fins lucrativos, constituída sob forma de direito público, formado por produtores, transmissores, distribuidores e utilizadores de energia ligados ao sistema nacional (SEIN). Este órgão tem como finalidade coordenar as operações do sistema nacional a curto, médio e longo prazos, garantindo a segurança do abastecimento a um mínimo custo, preservando a segurança do sistema e gerando um melhor aproveitamento dos recursos energéticos no país. Compete-lhe o planeamento de transmissão do SEIN e do mercado de curto prazo. O seu trabalho é de natureza iminentemente técnica. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 65

66 Autoridade Nacional da Água (ANA) A ANA é um organismo público sob o âmbito do Ministério da Agricultura, responsável por estabelecer normas e procedimentos para a gestão integrada e sustentável dos recursos hídricos. O setor energético mantém uma ligação estreita com este organismo, uma vez que uma das suas funções é a adjudicação de direitos de uso de água com fins energéticos e, do mesmo modo, emitir opinião técnica vinculativa para a aprovação de instrumentos de gestão ambiental que envolvam as fontes naturais de água. Organismo de Avaliação e Fiscalização Ambiental (OEFA) O OEFA é um órgão público de caráter técnico, adscrito ao Ministério do Ambiente, cabendo-lhe a responsabilidade primordial no Peru em matéria de avaliação e fiscalização ambiental. Assume a responsabilidade de verificar o cumprimento da legislação por todos, de assegurar que as funções de avaliação, supervisão, fiscalização, controlo, punição e aplicação de incentivos em matéria ambiental, realizadas pelas diversas entidades do Estado, se realizam de forma independente, imparcial e eficiente, de acordo com as disposições da Política Nacional do Ambiente. Instituto Nacional de Defesa da Concorrência e de Proteção da Propriedade Intelectual (INDECOPI) O INDECOPI, e especificamente a Comissão de Livre Concorrência e o Tribunal de Defesa da Concorrência do INDECOPI, têm por função levar a cabo procedimentos de autorização de concentração (fusões, aquisições de ações, constituição de empresa comum, joint-ventures, etc.) que possam ser realizadas por empresas do setor energético, com o objetivo de garantir o cumprimento das regras de concorrência no setor. Proinversion Promove o investimento privado no setor. Empresas de Energia As empresas do setor energético agrupam-se em empresas produtoras, distribuidoras ou transmissoras, de acordo com a atividade a que se dedicam, podendo exercer algumas dessas atividades em simultâneo. De acordo com dados do OSINERGMIN, operam atualmente 41 empresas no segmento produção, 5 empresas na transmissão (empresas de transmissão "puras") e 21 empresas na distribuição. Clientes Os clientes podem ser divididos em clientes livre ou clientes regulados. A legislação energética peruana considera como clientes livres ou não regulados, aqueles situados em qualquer ponto da rede, com uma procura energética superior a kw/ano. Considera-se que os clientes livres têm capacidade de negociação para estabelecer um nível de preços de produção de forma direta com o fornecedor, ou seja, com a empresa distribuidora ou com a empresa produtora pertencente ao sistema elétrico nacional (SEIN). Os clientes não regulados correspondem aos clientes com consumos inferiores a 200 kw/ano. Os clientes com necessidades entre os 200 kw e os kw, podem escolher qualquer um dos dois regimes, de acordo com determinadas condicionantes. De uma forma gráfica, pode dizer-se que o setor energético do Perú apresenta a seguinte configuração: 66 Benchmarking Internacional

67 MINEM DGE; DGER ESTADO Legislador Promotor Concedente OSINERGMIN Regulador de tarifas Supervisor INDECOPI Livre concorrência PROINVERSION Promotor de projetos (licitações e leilões) Produção Transmissão Distribuição Empresas COES Relação entre os agentes de mercado Clientes Livres Regulados Fonte: MINEM Figura 14 Organização institucional do setor da energia peruano O setor da energia no Peru é povoado por diversos produtores de energia, quer públicos, quer privados. Os grupos económicos de maior relevo a operar no setor são a GDF Suez, a Endesa (agora parte do grupo italiano Enel) e a Duke Energy, que produzem mais de metade da energia produzida no país. Ao nível do setor público, a maior produtora é a Electroperú. No mercado da transmissão de energia, a Red de Energía del Perú S.A., parte integrante do grupo latinoamericano ISA, controla mais de 40% do mercado. Existem diversas outras empresas a operar na transmissão de energia, grande parte delas também dedicadas à produção de energia. Ao nível da distribuição de energia, a maior empresa é a Luz del Sur (Grupo Sempra Energy International) e a Edelnor (Grupo Endesa). Adicionalmente, também as empresas produtoras de energia operam na distribuição. O quadro seguinte apresenta os principais operadores no mercado da produção, transmissão e distribuição de energia no Peru. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 67

68 Quadro 10 Principais operadores de energia no Peru Produção Transmissão Distribuição EDEGEL RED DE ENERGÍA DEL PERÚ LUZ DEL SUR ENERSUR ELECTROPERU KALLPA GENERACION EGENOR FENI POWER PERÚ SN POWER EGASA TERMOCHILCA EGEMSA CELEPSA SAN GABAN EMPRESA DE GENERACION HUANZA CONSORCIO ENERGÉTICO HUANCAVELICA CONSORCIO TRANSMANTARO ETESELVA RED ELÉCTRICA DEL SUR INTERCONEIÓN ELÉCTRICA ISA PERU Grande parte dos produtores e distribuidores de energia EDELNOR ENERSUR EDEGEL ELECTROPERÚ HIDRANDINA TERMOSELVA ELECTROANDES SERVICIOS ELÉCTRICOS RIOJA ELECTROSUR SEAL ELECTRONORTE ELECTRONOROESTE TERMOSELVA ELECTRO ORIENTE EGESUR ELECTRO SUR SDF ENERGIA ELECTRO SUR ESTE SINERSA ELECTRO SUR MEDIO S.A. MINERA CORONA ELECTRO PUNO MAPLE ETANOL EDE CAÑETE S.A. HIDROELECTRICA SANTA CRUZ AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA CEMENTO ANDINO EMPRESA ELECTRICA RIO DOBLE AGUAS Y ENERGIA PERU GENERADORA ENERGÍA DEL PERÚ ELECTRO CENTRO ELECTRO UCAYALI COELVI ELECTRO TOCACHE SOCIEDAD ELÉCTRICA DEL SUR OESTE ELECTRO PUNO EMSEU PARQUE EOLICO MARCONA ELECTRO ORIENTE GTS REPARTICION S.A.C. GTS MAJES S.A.C EEPSA PANAMERICANA SOLAR SAC. TACNA SOLAR SAC. ELECTRICA YANAPAMPA SAC PETRAMAS HIDROCAÑETE S.A. ELECTRICA SANTA ROSA MAJA ENERGIA S.A.C. SHOUGESA Fonte: MEM 68 Benchmarking Internacional

69 Nas zonas rurais do Peru existem distribuidores específicos, destacando-se os seguintes: Direção Geral de Eletrificação Rural do Ministério de Energia e Minas; Empresa de Interés Local Hidroeléctrica S.A. de Chacas (EILHICHA S.A).; Asociación Civil Perú Microenergía (PEME); Empresa DE Servicios Eléctricos Municipal DE Pativilca S.A.C. (ESEMPAT S.A.C).; Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad del Centro (ELECTROCENTRO S.A.). Ao nível das energias renováveis, destaque para os seguintes operadores: ELECTRICA YANAPAMPA S.A.C.; GENERADORA DE ENERGÍA DEL PERÚ S.A.; HIDROELÉCTRICA SANTA CRUZ S.A.C.; ADINELSA; DUKE ENERGY EGENOR S. EN C. POR A.; HIDROELÉCTRICA HUANCHOR S.A.C.); AGUAS Y ENERGÍA PERÚ S.A.; SINDICATO ENERGÉTICO S.A. - SINERSA; AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A.; BIOENERGÍA DEL CHIRA S.A.; MAPLE ETANOL S.R.L.; GTS MAJES S.A.C.; TACNA SOLAR S.A.C.; PANAMERICANA SOLAR S.A.C.; GTS REPARTICIÓN S.A.C.; EMPRESA ELÉCTRICA RÍO DOBLE S.A.; PARQUE EÓLICO MARCONA S.R.L.; ECO ENERGY S.A.C.; HOT ROCK PERÚ S.A.; ANDES POWER PERÚ S.A.C.; GEOTÉRMICA QUELLAAPACHETA PERÚ; MAGMA ENERGÍA GEOTÉRMICA PERÚ S.A.; ENEL GREEN POWER PERÚ S.A.; EM GEOTHERMAL PERÚ S.A.C.. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 69

70 O setor da produção energética no Peru é claramente dominado pelos prestadores privados, que assumem cerca de três quartos da produção total. Em junho de 2014, os maiores produtores privados foram a Edegel (22% da produção total), a Enersur (17%) e a Kallpa Generación (15%). A produção pública provém essencialmente da Electroperú (16%). Os grupos económicos de maior relevo a operar no setor são a GDF Suez, a Endesa e a Israel Corp., que produzem mais de metade da energia produzida no país. A figura seguinte apresenta o contributo para a produção de energia elétrica no mês de junho de 2014, de cada uma das empresas, separando também pelo tipo de produção: hidroelétrica, termoelétrica, solar e eólica. TERMOSELVA TERMOCHILCA TACNA SOLAR SAC. SN POWER SINERSA SHOUGESA SDF ENERGIA SAN GABAN PETRAMAS PARQUE EOLICO MARCONA PANAMERICANA SOLAR SAC. MINERA CORONA MAPLE ETANOL MAJA ENERGIA S.A.C. KALLPA GENERACION HIDROELECTRICA SANTA CRUZ HIDROCAÑETE S.A. GTS REPARTICION S.A.C. GTS MAJES S.A.C GENERADORA ENERGÍA PERÚ FENI POWER PERÚ ENERSUR EMPRESA ELECTRICA RIO DOBLE EMPRESA GENERACION HUANZA ELECTROPERU ELECTRO ORIENTE ELECTRICA YANAPAMPA SAC ELECTRICA SANTA ROSA EGESUR EGENOR EGEMSA EGASA EEPSA EDEGEL CEMENTO ANDINO CELEPSA AGUAS Y ENERGIA PERU AGROINDUSTRIAL PARAMONGA Hidroelétrica Termoelétrica Solar Eólica MWh,em junho de 2014 Fonte: COES Figura 15 Produção de energia elétrica no Peru (junho de 2014) 70 Benchmarking Internacional

71 As principais empresas a operar no setor da energia elétrica no Peru, nos ramos produção, transmissão e distribuição, foram já identificadas anteriormente. Assim, neste ponto do estudo analisamos o peso que cada um dos grupos económicos presentes no setor assume. O quadro seguinte apresenta a potência instalada (MW) de cada um dos grupos económicos, em Os dados são da autoria do Ministério da Energia e Minas do Peru. De destacar o papel do Estado na produção de energia, particularmente através da Electroperú, bem como da GDF Suez, através da Enersur, da Israel Corporation Ltd., através da Kallpa Generación S.A., do Grupo Endesa (agora detido pela Enel) e do Grupo Duke Energy. Algumas das centrais aqui consideradas não estão ainda em operação, por estarem em fase de projeto, ou são concessões temporárias em fase de estudo, como é o caso das concessões adjudicadas à Constructora Recife S.A.C., à Enel (fundamentalmente ao nível das energias renováveis) ou à Endesa, no caso da Generalima S.A.C. Quadro 11 Potência instalada (MW) dos grandes grupos económicos envolvidos na produção de energia no Peru Grupo Empresa Potencia atual (MW) Potência projetada (MW) Electroperú 1.356, Egasa 337,99 302,1 Estado Egemsa 0, Egesur 62,4 --- San Gabán 123,7 --- Endesa Duke Energy Edegel 1.608, Generalima S.A.C ,4 --- Egenor S. en C. por A. 473, Termoselva S.R.L. 202, GDF Suez Enersur 1.919, Unacem Israel Corporation Ltd. Compañía Eléctrica El Platanal S.A Unión Andina de Cementos S.A.A. 41,75 12,8 Kallpa Generación S.A , Cerro Del Águila S.A Statkraft e Norfund SN Power Perú S.A. 265,8 --- AEI Fenix Power Peru S.A ,7 Odebrecht Energia SA Generación Huallaga S.A Constructora Recife Constructora Recife S.A.C Enel Enel Green Power Perú S.A Fonte: MINEM INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 71

72 3.2. Presença de Empresas Portuguesas nos Mercados-Alvo Há diversas empresas portuguesas a participarem ativamente nos setores do ambiente e energia nos mercados-alvo da Colômbia, México e Peru. De seguida, destacamos algumas empresas nacionais com maior presença nos mercados-alvo, assinalando os países em que se encontram presentes. Todas estas empresas têm presença física nos países mencionados. Quadro 12 - Empresas portuguesas com forte presença no setor do ambiente e energia nos mercados-alvo Empresa Colômbia México Peru x x x x x x x x x x x x x x Destacam-se de seguida as atividades de algumas empresas nacionais presentes nos mercados da Colômbia, México e Peru, ou a planear entrar, nos setores do ambiente e energia. Destacamos alguns dos "campeões nacionais", bem como outras empresas de menor dimensão mas com grande potencial de crescimento e atuação nos mercados-alvo. 72 Benchmarking Internacional

73 A Martifer Solar e a Gauss Energía inauguraram em La Paz, Mexico, o maior parque fotovoltaico ligado à rede da América Latina. Este parque solar, denominado de "Aura Solar, tem uma capacidade instalada de 39MW. A Martifer Solar foi responsável pela engenharia, fornecimento e construção (EPC) do parque, ficando a seu cargo os serviços de operação e manutenção (O&M). O parque tem mais de 132 mil painéis solares fotovoltaicos instalados em estruturas em solo, montados em seguidores solares de eixo único, e tem previsão para compensar toneladas de emissões de gases com efeito de estufa por ano, fornecendo energia suficiente para abastecer mais de habitantes. Com a inauguração deste projeto, quadruplica a capacidade fotovoltaica instalada no México. Este é o primeiro contrato de PPA (power purchase agreement) estabelecido entre uma empresa privada e Comissão Federal de Eletricidade (CFE), empresa elétrica nacional do México, que garantirá a venda da produção de energia ao longo de 20 anos. A Martifer Solar pretende quadruplicar o seu crescimento no México em De acordo com recente relatório da empresa de estudos mercado IHS, elaborado entre 700 players do sector da indústria fotovoltaica, a Martifer Solar é o 5º maior player europeu e 16º a nível mundial. A Sotkon Waste Systems ocupa uma posição de liderança no mercado ibérico de contentores subterrâneos para a recolha seletiva e indiferenciada de resíduos sólidos urbanos. A primeira ideia para a conceção de um contentor enterrado surgiu nos anos 90. Atualmente a empresa conta com várias patentes relativas ao sistema, o que se traduz numa mais-valia na abordagem aos mercados internacionais. Em 2011, como resultado de uma estratégia predefinida, 64% do volume de negócios do Grupo Sotkon foi gerado fora do mercado ibérico, numa trajetória crescente que se perspetiva continuar no futuro. A empresa tem neste momento representantes comerciais na Colômbia e no Peru. A Ecochoice presta serviços de engenharia, criando soluções e estratégias para atingir a sustentabilidade nos edifícios e território. A empresa surgiu com o objetivo de apoiar e fomentar a sustentabilidade, apoiando promotores, projetistas, industriais, investidores, utilizadores e todos os restantes stakeholders na criação e gestão de projetos sustentáveis. No seu rol de clientes da Ecochoice encontram-se clientes como o Grupo Amorim, a EDP, a PT, os CTT, Lidl, NovaBase, Galp Energia, Grupo RAR, Grupo Lena, Vodafone, Anacom ou o Ministério das Finanças. A empresa dispõe de uma sucursal no México. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 73

74 Depois do Brasil e dos Estados Unidos, a EDP Renováveis reforça a sua aposta no continente americano e prepara-se para entrar no mercado eólico mexicano. O primeiro projeto neste país da América do Norte consta de um parque eólico com capacidade para produzir 180 MW. O parque vai estar localizado no estado de Coahuila, no norte do país e tem um fator de utilização esperado superior a 40%. Este parque vai fornecer a empresa mineira Industrias Peñoles, líder no México, devendo o projeto estar finalizado até 2016, com o contrato a ter uma duração de 25 anos. Com um empurrão conjunto da Mota-Engil, da Aicep e da Caixa Geral de Depósitos, a Solargus, especialista em energias renováveis e estruturas metálicas, foi a primeira PME portuguesa a beneficiar de um fundo de 300 milhões de euros disponibilizado pelas três entidades em 2011, que visa apoiar empresas de base industrial que pretendam apostar nos mercados externos em que a construtora está presente. A Solargus está presente no mercado energético peruano através da Sangiobar, tendo aberto a sua primeira fábrica no país no final de 2013, num investimento avaliado em 1,7 mil milhões de euros. Para 2014 está prevista a abertura de uma nova fábrica no Peru e para 2015 uma expansão para o México. A Way2B é um agrupamento complementar de empresas do setor da construção, primordialmente direcionado à internacionalização. Entre outras atividades, realiza trabalhos de captação de águas, abastecimento e exploração, centrais de tratamento de águas residuais, aterros sanitários, concessões de abastecimento e drenagem de águas, recolha e tratamento de resíduos sólidos e trabalhos relacionados com energias renováveis (eólica e fotovoltaica). A empresa está presente no mercado peruano. A JANZ - Contadores de Energia S.A. é uma empresa dedicada à comercialização de produtos e sistemas para contagem de energia. Aquando de visita oficial da delegação portuguesa ao México, em outubro de 2014, liderada pelo vice-primeiro-ministro, Paulo Portas, e pelo ministro da Economia, António Pires de Lima, foi assinado um acordo entre a Janz, na área da eficiência energética. A Janz realizou um memorando e anunciou que irá construir uma unidade para a construção de redes e contadores inteligentes, num projeto a dez anos, cujo arranque ainda não está definido, mas representará dezenas de milhões de euros. 74 Benchmarking Internacional

75 Os quadros seguintes apresentam um conjunto de empresas portuguesas com operações nos mercados da Colômbia, México e Peru, fundamentalmente através da realização de projetos nos países ou através da exportação direta ou com representantes comerciais. As empresas foram agrupadas em diversos setores de atividades, a saber: Construção e obras públicas (hidráulica); Construção e obras públicas (energia); Construção e obras públicas (engenharia e subsolo); Consultoria (Abastecimento de água e saneamento); Consultoria (energia); Consultoria (ambiente). A informação presente nos quadros foi recolhida junto da AICEP. Quadro 13 Construção e obras públicas (hidráulica) Empresa Colômbia México Peru Central Projectos, Lda Ferconsult - Consultoria, Estudos e Projectos de Engenharia de Transportes, SA Frezite, Equipamentos Energéticos e Ambiente, Lda GR4pt José Ferraz & Associados Engenharia e Consultoria, Lda. Manuel Alves da Silva, SA Norporto - Engenharia e Reabilitação, Lda Oliveiras, SA Opway - Engenharia, SA Out glocal - Consulting Paulo Pereira - Serviços de Engenharia Civil, Lda (PPSEC, Lda) Servitubos - Andaimes do Sul, Lda Sociedade de Construções Soares da Costa, SA (Grupo) Strix - Consultoria e Gestão, Lda Tterra - Auditoria, Projecto e Técnicas Ambientais, Lda Viaponte - Projectos e Consultoria de Engenharia, SA Yunit Serviços, SA Fonte: AICEP INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 75

76 Quadro 14 Construção e obras públicas (energia) Empresa Colômbia México Peru Arconorte Instalações Ventilação e Ar Condicionado, Lda Aripa - Ilídio Pelicano, Arquitectos, SA Central Projectos, Lda Electro-Minho, Lda. Eurodomótica II - Sistemas Inteligentes e Electrónica Lda Ferconsult - Consultoria, Estudos e Projectos de Engenharia de Transportes, SA Frezite, Equipamentos Energéticos e Ambiente, Lda Friends - Comércio Internacional, Lda GR4pt Intelimotion, Lda José Ferraz & Associados Engenharia e Consultoria, Lda. KOCH Engineering & Construction Lda Lena Energia, SGPS, SA Manuel Alves da Silva, SA Norporto - Engenharia e Reabilitação, Lda Norteng - Engenharia, Lda Odraude - Construção Civil e Obras Públicas, Lda Oliveiras, SA Opway - Engenharia, SA Out glocal - Consulting Prismeira- Quadros, Sistemas e Serviços Lda Prof. Edgar Cardoso - Engenharia, Laboratório de Estruturas, Lda Projecto Detalhe - Engenharia e Gestão de Projectos, Lda. REFER E.P. - Rede Ferroviaria Nacional Ricardo Jorge Pereira, Unipessoal, Lda Servitubos - Andaimes do Sul, Lda Strix - Consultoria e Gestão, Lda Tecnoprojecto Internacional - Projectos e Realizações Industriais, SA Viaponte - Projectos e Consultoria de Engenharia, SA Yunit Serviços, SA Fonte: AICEP 76 Benchmarking Internacional

77 Quadro 15 Construção e obras públicas (engenharia e subsolo) Empresa Colômbia México Peru Ancorpor - Geotecnica e Fundações, Lda Central Projectos, Lda Euroambiente - Tecnologias do Ambiente, Lda Fispor - Serviços de Engenharia, Lda Frezite, Equipamentos Energéticos e Ambiente, Lda Friends - Comércio Internacional, Lda JL Câncio Martins - Projectos de Estruturas Lda. José Ferraz & Associados Engenharia e Consultoria, Lda. Oliveiras, SA Opway - Engenharia, SA Prof. Edgar Cardoso - Engenharia, Laboratório de Estruturas, Lda REFER E.P. - Rede Ferroviaria Nacional Sociedade de Construções Soares da Costa, SA (Grupo) Strix - Consultoria e Gestão, Lda Tterra - Auditoria, Projecto e Técnicas Ambientais, Lda Viaponte - Projectos e Consultoria de Engenharia, SA Fonte: AICEP INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 77

78 Quadro 16 Consultoria (abastecimento de água e saneamento) Empresas Colômbia México Peru Allevo - Consultoria Ambiental, Unipessoal Lda Ancosyst, Lda BigWindow Consulting, Lda Central Projectos, Lda Ecosphere - Consultores em Ambiente e Desenvolvimento, Lda Esferaintel - Soluções Integradas de Negócio, Lda Euroambiente - Tecnologias do Ambiente, Lda Ferconsult - Consultoria, Estudos e Projectos de Engenharia de Transportes, SA Frezite, Equipamentos Energéticos e Ambiente, Lda Friends - Comércio Internacional, Lda GR4pt H2O Hidrotek - Tecnologia de Água e Meio Ambiente, Lda ISQ Internacional - Inspecções Técnicas, SA JL Câncio Martins - Projectos de Estruturas Lda. Lena Energia, SGPS, SA Manuel Alves da Silva, SA Mobilidade Consultores, Lda Norporto - Engenharia e Reabilitação, Lda Oliveiras, SA Out glocal - Consulting Paulo Pereira - Serviços de Engenharia Civil, Lda (PPSEC, Lda) PMC - Importação, Comércio e Serviços, Lda Pretensa - Equipamentos e Materiais de Pré Esforço, Lda Prof. Edgar Cardoso - Engenharia, Laboratório de Estruturas, Lda Ricardo Jorge Pereira, Unipessoal, Lda Servitubos - Andaimes do Sul, Lda Strix - Consultoria e Gestão, Lda Tavares Nunes & Ferreira da Silva, Lda Tterra - Auditoria, Projecto e Técnicas Ambientais, Lda UponVision - Importação e Exportação, Lda Viaponte - Projectos e Consultoria de Engenharia, SA Z Consultores, SA Yunit Serviços, SA Fonte: AICEP 78 Benchmarking Internacional

79 Quadro 17 Consultoria (energia) Empresas Colômbia México Peru Allevo - Consultoria Ambiental, Unipessoal Lda Ancosyst, Lda BigWindow Consulting, Lda Ecosphere - Consultores em Ambiente e Desenvolvimento, Lda Edificios Saudáveis Consultores - Ambiente e Energia em Edifícios Lda Electro-Minho, Lda. Esferaintel - Soluções Integradas de Negócio, Lda Eurodomótica II - Sistemas Inteligentes e Electrónica Lda Frezite, Equipamentos Energéticos e Ambiente, Lda GR4pt H2Q - Consultoria Ambiental, Unipessoal, Lda Horizone, Lda Indice ICT & Management Infinidom - Business Technology, Lda ISQ Internacional - Inspecções Técnicas, SA Lógica - Sociedade Gestora do Parque Tecnológico de Moura Lusovolt - Instalações Eléctricas, SA MADE2CALL, Unipessoal Lda Manuel Alves da Silva, SA Mobilidade Consultores, Lda NHD Gestão - Consultoria de Gestão a Empresas, Lda Norporto - Engenharia e Reabilitação, Lda Norteng - Engenharia, Lda Open Renewables, SA Open Zau - Gestão de Projectos, Lda Prewind, Lda Projecto Detalhe - Engenharia e Gestão de Projectos, Lda. QUESTCAOS - Eestudos e Projetos LDª Ricardo Jorge Pereira, Unipessoal, Lda SDT - Electrónica, SA Sinepower - Sociedade de Consultoria e Projectos de Engenharia Electrónica, Lda Strix - Consultoria e Gestão, Lda SUNVIENERGY - Soluções de Energia, Lda Tavares Nunes & Ferreira da Silva, Lda Tterra - Auditoria, Projecto e Técnicas Ambientais, Lda UponVision - Importação e Exportação, Lda Yunit Serviços, SA Fonte: AICEP INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 79

80 Quadro 18 Consultoria (ambiente) Empresas Colômbia México Peru Allevo - Consultoria Ambiental, Unipessoal Lda Ancosyst, Lda BigWindow Consulting, Lda CPU Urbanistas e Arquitectos, Lda DLC-Distance Learning Consulting-Consultoria Pedagógica Unipessoal Lda Ecosphere - Consultores em Ambiente e Desenvolvimento, Lda Edificios Saudáveis Consultores - Ambiente e Energia em Edifícios Lda Ferconsult - Consultoria, Estudos e Projectos de Engenharia de Transportes, SA Frezite, Equipamentos Energéticos e Ambiente, Lda GR4pt Green Strategy - Gestão e Consultoria Ambiental, Unipessoal Gustavo da Cunha - Consultores, Lda H2Q - Consultoria Ambiental, Unipessoal, Lda Indice ICT & Management Inner Roots, Unipessoal, Lda ISQ Internacional - Inspecções Técnicas, SA Manuel Alves da Silva, SA MARSENSING - Marine Sensing & Acoustic Technologies, Lda. MedicalConsult, SA Metalúrgica Morais & Filhos Lda Modulogreen Vertical Solutions, Unipessoal, Lda NHD Gestão - Consultoria de Gestão a Empresas, Lda Norporto - Engenharia e Reabilitação, Lda Oliveiras, SA Out glocal - Consulting Palladium Southmed Portugal, Lda PAP 010, Sociedade Unipessoal, Lda PARADIGMAMETA - Equipamentos Industriais Unip LTD Paulo Pereira - Serviços de Engenharia Civil, Lda (PPSEC, Lda) Projecto Detalhe - Engenharia e Gestão de Projectos, Lda. Saraiva + Associados - Arquitectura e Urbanismo, Lda Sinepower - Sociedade de Consultoria Engenharia Electrónica, Lda Strix - Consultoria e Gestão, Lda e Projectos de 80 Benchmarking Internacional

81 Quadro 18 Consultoria (ambiente) (conclusão) Empresas Colômbia México Peru Sustentabilínea, Lda Tavares Nunes & Ferreira da Silva, Lda Terraforma - Sociedade de Estudos e Projectos, Lda Tex Online, Unipessoal, Lda Tterra - Auditoria, Projecto e Técnicas Ambientais, Lda Z Consultores, SA Yunit Serviços, SA Fonte: AICEP INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 81

82 3.3. Presença de Empresas Estrangeiras nos Mercados-Alvo De seguida, elencam-se algumas das empresas estrangeiras presentes nos mercados-alvo, apresentando-se alguns casos de sucesso. Empresas Estrangeiras na Colômbia Empresas Estrangeiras no Setor do Ambiente Colombiano O setor privado tem um grande peso no mercado ambiental colombiano, em função da grande abertura existente, que permite a livre participação de entidades públicas, privadas ou mistas no setor. A prestação dos serviços é normalmente feita através de contrato de concessão, que implica a realização de um contrato de parceria público-privada. Contrariamente a outros países da América Latina, as incursões do setor privado no mercado ambiental colombiano foram, na generalidade, um sucesso, contribuindo decisivamente para o aumento da cobertura dos serviços no país. Se analisarmos os serviços de abastecimento de água e saneamento nas 10 principais cidades do país, concluímos que 5 das empresas prestadoras são privadas, 2 são de ordem mista e as restantes 3 são empresas públicas. A Empresa de Acueducto de Bogotá, a EPM e a EMCALI são empresas públicas, e as maiores do país no setor da água, abastecendo as cidades de Bogotá, Medellín e Cali. Entre as empresas de natureza privada e mista, a maioria dos operadores são de origem colombiana, havendo no entanto alguns grandes grupos internacionais a operar no setor, nomeadamente: Veolia - através da Proactiva Medio Ambiente, presente nas cidades de Bogotá, Tunja, Monetria e arquipélago de San Andrés; Canal de Isabel II Gestión, através da INASSA, presente nas cidades de Barranquilla, Santa Marta e Riohacha; Grupo Suez - que detém parcialmente a Águas de Barcelona e opera na Colômbia através da Águas de Cartagena, presente na cidade de Cartagena. Assim, pertencentes a estes 3 grupos económicos internacionais, as principais empresas estrangeiras a operar no setor da água colombiano são as seguintes: Concesionaria Tibitoc S.A. E.S.P. (Veolia); Proactiva Aguas de Montería S.A. E.S.P. (Veolia); Proactiva Aguas de Tunja S.A. E.S.P. (Veolia); Proactiva Aguas del Archipiélago S.A. E.S.P. (Veolia); Proactiva de Servicios Integrales S.A. E.S.P. (Veolia); Triple A S.A. E.S.P. (Canal de Isabel II Gestión); Metroagua S.A. E.S.P. (Canal de Isabel II Gestión); Avanzadas Soluciones de Acueducto y Alcantarillado S.A. E.S.P (Canal de Isabel II Gestión); Águas de Cartagena (Suez/Águas de Barcelona). 82 Benchmarking Internacional

83 A Veolia é a empresa estrangeira com maior número de concessões no setor da água colombiano, sendo útil aprofundar o conhecimento sobre as suas operações no país. A figura seguinte apresenta as empresas de serviços de abastecimento de água e saneamento detidas pela Veolia na Colômbia. Fonte: Proactiva Medio Ambiente Figura 16 Concessões no setor da água detidas pela Veolia na Colômbia Destaque também para o grupo Canal de Isabel II Gestión, que por via da INASSA, tem ainda outras empresas (que não de operação de sistemas de abastecimento de água e saneamento) na Colômbia, nomeadamente: R&T S.A.; Gestión Integral de Suministros S.A.S.; Amerika Tecnologías de la Información S.A.S.. A R&T S.A. presta serviços de gestão comercial de serviços públicos como gestão de cobranças, suspensão e/ou corte e reinstalação do serviço, leitura de contadores e inspeção de faturação, georreferenciação, etc., bem como serviços de construção de obras civis (instalação de ligações, reposição de contadores, reparação e manutenção de redes de serviços públicos, deteção de fugas, construção, reconstrução e adequação de obras de engenharia civil, etc.). Presta serviços nos departamentos de Atlántico, Magdalena e Guajira, atendendo uma população de mais de 3 milhões de habitantes. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 83

84 A GIS - Gestión Integral de Suministros S.A.S., comercializa produtos hidráulicos para atender a projetos de infraestruturas, instalações e redes de abastecimento de água e saneamento. A oferta de produtos inclui todo o tipo de tubagens e acessórios para o setor da água e saneamento em ferro dúctil, polietileno e PVC. Adicionalmente, presta serviços de assistência técnica na orçamentação de obras civis e em planos departamentais de água. A Amerika Tecnologías de la Información S.A.S. é uma empresa de tecnologias de informação orientada para a implementação de soluções tecnológicas no setor da água e saneamento. Os serviços assumem vertentes comerciais (gestão de clientes), técnicas/operacionais (apoio à gestão de infraestruturas de água e saneamento) e de gestão de indicadores (identificando tendências e influenciando o processo de tomada de decisão). Também o Grupo Suez tem presença no mercado da água colombiano, através da Degrémont, empresa especializada na gestão de projetos e no tratamento de águas. A empresa está envolvida nas fases de conceção e construção de infraestruturas, incluindo estudos de conceção, planos e comissionamento. No setor dos resíduos, os quatro maiores grupos económicos a operar no setor controlam mais de 75% do mercado, pese embora existam perto de 300 entidades a operar no setor e ainda uma imensidão de pequenos operadores e de "coletores" de lixo, bem como outros trabalhadores informais. Estas quatro empresas dividem da seguinte forma o mercado: Quadro 19 Mercado colombiano da gestão de resíduos Empresa Grupo Interaseo Servigenerales Proactiva Colombia Grupo Sala Descrição Quota de mercado: 25% Ativo em 22 cidades Serve mais de 1,5 milhões de pessoas em Bogotá Quota de mercado: 20% Ativo em 8 cidades Quota de mercado: 16% Ativa em 3 regiões Empresa detida pela Veolia Quota de mercado: 15% 50% do mercado em Cartagena e 20% do mercado em Cali Fonte: Metasus Entre as quatro empresas citadas, apenas uma é uma empresa estrangeira, a Proactiva Colombia, controlada pela Veolia. A Veolia está presente, na vertente gestão de resíduos, em Bucaramanga, Cúcuta e Cali, através das seguintes empresas: Biogás Doña Juana S.A. E.S.P. Proactiva Chicamocha S.A. E.S.P. Proactiva de Servicios S.A. E.S.P. Proactiva Oriente S.A. E.S.P. A figura seguinte ilustra a distribuição da Veolia (gestão de resíduos) pelo território colombiano. 84 Benchmarking Internacional

85 Fonte: Proactiva Medio Ambiente Figura 17 Concessões no setor da gestão de resíduos detidas pela Veolia na Colômbia Apresentam-se de seguida alguns exemplos de empresas que obtiveram sucesso nos seus processos de internacionalização, neste caso no setor do ambiente colombiano. A Águas de Cartagena (ACUACAR), é uma empresa de serviços públicos mista, detida conjuntamente pelo distrito de Cartagena de Indias (50%), a Agbar - Águas de Barcelona (45,9%) e pequenos investidores provados (4,1%). A gestão está a cargo da Agbar. A empresa presta serviços de abastecimento de água e saneamento, atendendo mais de 238 habitantes, com uma cobertura de quase 100% na vertente abastecimento e superior a 90% na vertente saneamento. A Agbar é uma filial da Suez Environment. A multinacional francesa Veolia, através da Proactiva Medio Ambiente Colômbia, tem a seu cargo a concessão dos serviços de abastecimento de água e saneamento em Bogotá, Montería, Tunja e San Andrés. Através da Proactiva Medio Ambiente Colômbia, a Veolia está também no setor dos resíduos colombiano, nomeadamente em Bogotá, Bucaramanga, Buenaventura, Cali e Cúcuta. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 85

86 A espanhola Canal de Isabel II Gestión opera no setor ambiental colombiano através do grupo INASSA, o braço da empresa na América Latina. Através das empresas Triple A S.A. E.S.P., Metroagua S.A. E.S.P., R&T S.A., Gestión Integral de Suministros S.A.S., Amerika Tecnologías de la Información S.A.S. e Avanzadas Soluciones de Acueducto y Alcantarillado S.A. E.S.P, presta todos os tipos de serviços ambientais no país, particularmente em Barranquilla, Santa Marta e La Guajira. A Acciona infraestruturas está presente na Colômbia desde a década de 1970, tendo executado projetos importantes com a Entrecanales, Távora, Cubiertas e MZOV. A Acciona Agua entrou no país em De destacar projetos como a barragem de Guavio, a segunda maior instalação de geração de energia na Colômbia, com uma capacidade instalada de MW. A Ecolo Systems é uma multinacional norte-americana com presença na Colômbia. Dedica-se à conceção, construção e operação de processos de tratamento de águas residuais, tendo construído mais de 620 sistemas de tratamento de águas residuais e com 260 estações de tratamento em operação. A alemã Ferrostaal está presente na Colômbia, operando no setor da gestão de resíduos, oferecendo tecnologias para a reciclagem de pneus, cabos, resíduos de equipamentos elétricos e eletrónicos, frigoríficos, lâmpadas, plástico, resíduos de construção, etc. Oferece também soluções ao nível do tratamento de águas e águas residuais, como bombas, válvulas, etc. O Grupo WSP (antiga Genivar), é uma multinacional canadiana que oferece serviços de consultoria em meio ambiente, saneamento básico e gestão de resíduos na Colômbia. A Kaeser Kompressoren é um dos maiores e mais bem sucedidos fabricantes de sistemas de ar comprimido, com cerca de funcionários por todo o mundo. A sua presença na Colômbia centra-se na comercialização de sopradores de ar e de compressores de parafusos de marca própria, para aplicação no setor ambiental. A SGS é uma multinacional suíça com presença na Colômbia, dedicando-se, entre outras atividades, a análises laboratoriais a água, solos, emissões e ar, consultoria e formação ambiental. A Viridian Colombia é parte integrante do grupo inglês Viridian Systems e dedica-se à comercialização de bombas pneumáticas de marca própria na Colômbia. 86 Benchmarking Internacional

87 Empresas Estrangeiras no Setor da Energia Colombiano No mercado energético colombiano, há livre concorrência nas vertentes produção e comercialização, existindo aí participação ampla de entidades privadas. As vertentes transmissão e distribuição funcionam em regime monopolista tendo, no entanto, os agentes livre acesso às redes. Podem destacar-se os seguintes grupos económicos internacionais no setor elétrico colombiano: Enel/Endesa; AES; Gas Natural Fenosa. Algumas empresas a destacar, de controlo estrangeiro, no setor da energia colombiano são as seguintes: EMGESA (empresa de produção de energia) - ENDESA; CODENSA (empresa de distribuição de energia) - ENDESA; AES Chivor (empresa de produção de energia) - AES; Gas Natural S.A. ESP (Gas Natural Fenosa); Electricaribe S.A. ESP (Gas Natural Fenosa). O grupo ENDESA (propriedade da ENEL), conjuntamente com o grupo AES, respondem por mais de um quarto da produção de energia no país, enquanto o grupo ENDESA, conjuntamente com a Gas Natural Fenosa representa mais de 40% da procura de energia. As figuras seguintes apresentam os maiores produtores de energia, bem como a procura, no mercado colombiano, em % 22% 7% 11% 6% 20% EPM EMGESA ISAGEN GECELCA EPSA AES Chivor Outros 17% Fonte: CREG Figura 18 Quota de mercado na produção de energia na Colômbia Como se pode ver na figura anterior, a maior produtora de energia na Colômbia, em 2010, era a EPM, uma empresa pública, enquanto a EMGESA, empresa detida pela ENDESA, assume a segunda posição. Das restantes empresas, a ISAGEN é mista, tal como a GECELCA, ambas com controlo público, sendo a AES Chivor e a EPSA empresas privadas, tal como a maioria das restantes 17% de empresas que compõem o setor da energia na Colômbia, se bem que maioritariamente de origem local. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 87

88 A figura seguinte apresenta a procura de energia, também em % 3% 18% 23% Grupo EPM Grupo ENDESA Gas Natural Fenosa 6% ISAGEN 7% EMCALI GECELCA 22% EPSA Outros 18% Fonte: CREG Figura 19 Quota de mercado na procura de energia na Colômbia Como se pode ver na figura anterior, a estatal EPM, bem como as privadas ENDESA e Gas Natural Fenosa controla, a maior parte da procura de energia no país. Apresentam-se de seguida alguns exemplos de empresas que obtiveram sucesso nos seus processos de internacionalização, neste caso no setor da energia colombiano. A ENEL, que detém a ENDESA, está presente no mercado colombiano de energia nas vertentes produção e distribuição através da EMGESA e da CODENSA, respetivamente. As EMGESA tem 10 centrais hidroelétricas e 2 centrais térmicas nos departamentos de Cundinamarca e Bolívar, com uma capacidade instalada de MW. A CODENSA chega a 103 municípios em Cundinamarca e cobre 100% da capital do país. A AES está presente na Colômbia através da AES Chivor e conta com dois ativos fundamentais no país: a central hidroelétrica de Chivor, no município de Santa María, Boyacá, com uma capacidade instalada de MW e a central hidroelétrica de Tunjita, com 19,8 MW, localizada no município de Macanal, Boyacá. A espanhola Gas Natural Fenosa está presente na Colômbia através das empresas Gas Natural S.A. ESP e Electricaribe S.A. ESP, chegando a mais de 5 milhões de clientes, distribuindo e comercializando gás natural no interior do país e energia elétrica na costa atlântica. Em 2013, a empresa vendeu GWh de eletricidade (crescimento de 6,2% face a 2012) e GWh de gás natural (crescimento de 6,1% face a 2012). 88 Benchmarking Internacional

89 A alemã SIEMENS, uma das maiores empresas do mundo, mantém uma filial na Colômbia onde oferece todo o tipo de soluções para o setor da energia, nomeadamente ao nível dos acionamentos mecânicos, serviços, produção de energia, transmissão de energia, distribuição de energia, automação, controlo e proteção elétrica e compressão, expansão e ventilação.. A suíça ABB, líder em tecnologias de energia e automação, mantém também sucursal na Colômbia, oferecendo todo o tipo de produtos e serviços para o setor energético do país. A AREVA é uma empresa francesa com presença não física no mercado colombiano, no setor das energias renováveis. A Applus Norcontrol é uma empresa espanhola com uma filial estabelecida na Colômbia e centrada na área da eficiência energética, oferecendo serviços de caracterização energética, estudos de uso da energia e valorização de oportunidades de poupança energética, estudos técnicos e económicos para a implementação de medidas de eficiência energética, diagnósticos, otimização de sistemas industriais, etc. A Audioconsultores é uma empresa mexicana com sucursal na Colômbia, centrada nos setores industrial e empresarial e pequenos, médios e grandes consumidores de equipamentos de energia elétrica. A Hofstetter é uma empresa holandesa que exporta para a Colômbia, através do representante Pegsa Ltda. Os principais produtos exportados são tecnologias de conversão de biogás, remoção de siloxano, remoção de H2S, sopradores, refrigeradores e filtros. A OPA Engineering é uma empresa italiana com representação na Colômbia, presente no mercado das energias alternativas como o fotovoltaico, biomassa, biogás, hidroelétrica e eólica, bem como na aplicação e funcionamento de iluminação em "smart cities" e distribuição wireless de redes inteligentes. A empresa usa a Colômbia como base para operações em todo o continente americano. A MetaSus é uma empresa holandesa com forte presença na América Latina, particularmente na Colômbia, dedicando-se comercialização de produtos e serviços relacionados com tecnologias limpas, particularmente ao nível do setor energético. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 89

90 Empresas Estrangeiras no México Empresas Estrangeiras no Setor do Ambiente Mexicano O setor ambiental mexicano, nas suas vertentes água, saneamento e resíduos, não é povoado por muitas empresas privadas, pelo menos no que diz respeito à operação de sistemas. Uma vez que este segmento de mercado é ainda na sua esmagadora maioria controlado pelas entidades públicas, que prestam os serviços ao nível local, as empresas estrangeiras presentes nos mercados ambientais mexicanos concentram-se mais no desenvolvimento de projetos, fornecimento de equipamentos, construção e consultoria. No âmbito do setor da água, ao nível da operação de sistemas concessionados, há apenas três multinacionais em atividade no setor da água mexicano, a saber: Suez Environment - responsável pela concessão dos serviços de água e saneamento em Cancun (Aguakan), em parceria com o Grupo Méxicano de Desarrollo (GMD) e a Peñoles. A Suez, conjuntamente com a Peñoles, detém 49,9% do capital da empresa, ficando o GMD com a posição maioritária. Águas de Barcelona (AgBar) - a Águas de Barcelona é responsável pela concessão dos serviços de água e saneamento em Saltillo (Aguas de Saltillo), controlando 45% da empresa, enquanto o município de Saltillo controla os restantes 55%. A AgBar é detida em 99,49% pela Suez Environment. Veolia - A francesa Veolia tem a seu cargo a concessão dos serviços de abastecimento de água no município de Aguascalientes, através da sua subsidiária Proactiva Medio Ambiente. Ao nível das restantes vertentes associadas ao setor da água para além da operação de sistemas, há diversas multinacionais com presença no setor. O quadro seguinte identifica algumas delas. Quadro 20 Empresas no setor da água mexicano Empresas Suez Environment A-Cing Ailipu Technology Aguas de Barcelona Aerzen Cepex Veolia Aqualia Acciona Isolux Corsán Ayesa Green Gas-Pioneer Crossing ABB Aqwise Azud Bilfinger Water Technologies Adasa Agru America Badger Meter Busch No setor dos resíduos, para além de poucas empresas estarem habilitadas à prestação dos serviços, uma vez que o poder público é responsável direto por estes na maioria dos casos, há apenas uma empresa estrangeira a operar, a Veolia, através da sua subsidiária Proactiva Medio Ambiente. A Veolia opera diversos contratos de recolha e tratamento de resíduos em mais de 20 cidades, bem como 13 aterros sanitários. 90 Benchmarking Internacional

91 Apresentam-se de seguida alguns exemplos da atividade da Veolia no México, através da Proactiva Medio Ambiente: Monterrey, Nuevo León: cerca de 1 milhão de pessoas/estabelecimentos atendidas pelos serviços de recolha, tratamento e deposição final de resíduos perigosos e recolha comercial e industrial de resíduos sólidos urbanos e de gestão especial; Tuxtia Gutiérrez, Chiapas: cerca de 550 mil habitantes atendidos pela sua concessão para a gestão integrada de resíduos sólidos urbanos, que consiste em varrição, recolha de resíduos e transporte, bem como a construção e operação da estações de triagem, transferência e de aterro sanitário; Naucalpan, Estado do Mexico: cerca de 800 mil pessoas atendidas pela concessão de serviços de recolha, triagem e deposição de resíduos; Morella, Michoacán: 750 mil pessoas atendidas; Mérida, Yucatán: 850 mil pessoas atendidas pela concessão para os serviços de deposição de resíduos sólidos urbanos e de gestão especial em aterro sanitário e aproveitamento de biogás; Puerto Vallarta, Jalisco: cerca de 255 mil pessoas atendidas. Outros importantes players a operar no setor, mas desta feita operadores de origem local, empresas mexicanas, são os seguintes: Ecolímpio; Tecumi; Tecmed; Promotora Ambiental. Este é um setor com baixa participação privada internacional, quer do ponto de vista da operação (que, como se pode ver, tem apenas uma multinacional presente), quer do ponto de vista das restantes atividades associadas ao setor dos resíduos, que é um segmento de mercado fortemente povoado por microempresas locais. O caso da Veolia é assim a principal referência no setor, de uma empresa internacional que se tornou a empresa de referência no setor dos resíduos mexicano. No entanto, subsistem oportunidades ao nível do desenvolvimento de projetos de engenharia, construção, fornecimento de equipamentos e consultoria. Apresentam-se de seguida alguns exemplos de empresas que obtiveram sucesso nos seus processos de internacionalização, neste caso no setor do ambiente mexicano. Conjuntamente com o Grupo Méxicano de Desarrollo (GMD) e a Peñoles, o Grupo Suez tem a seu cargo uma das poucas concessões de água no setor, a Aguakan, que serve a região de Cancun. As atividades da empresa incluem a extração, potabilização, armazenagem e distribuição de água, bem como o tratamento de águas residuais. A Águas de Saltillo, empresa mista de capital público e privado, gere os sistemas de abastecimento de água e saneamento no município de Saltillo. A empresa é detida pelo município de Saltillo (55%) e pela Águas de Barcelona (45%). INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 91

92 A multinacional francesa Veolia, através da Proactiva Medio Ambiente, tem a seu cargo a concessão dos serviços de abastecimento de água e saneamento no município de Aguascalientes. A empresa faz a gestão comercial completa do abastecimento de água, conduzindo as águas residuais à estação de tratamento operada pelo Estado, uma vez que este segmento não é abrangido pela concessão, bem como a construção de novas infraestruturas. Atende uma população de mais de 800 mil habitantes. Através da Proactiva Medio Ambiente, a Veolia está também no setor dos resíduos mexicano. A espanhola FCC Aqualia tem também operações no setor da água mexicano. Participou com a Veolia na concessão dos serviços de águas no município de Aguascalientes e tem neste momento um projeto em Queretaro (Projeto Aqueduto II), que abastecerá mais de 700 mil pessoas. A Acciona está presente no setor ambiental mexicano, especializando-se em soluções para o tratamento de água, com capacidade para conceber, construir e operar instalações de tratamento de água potável, depuração de águas residuais, tratamentos terciários para reutilização e instalações de dessalinização por osmose inversa. Alguns projetos da empresa no México são a ETAR El Caracol ou a ETAR Atotonilco. A Isolux Corsan tem vindo a trabalhar no México tendo, entre outros exemplos, ganho concursos para a construção de barragens no país (El Purgatorio) e para a execução da ETAR de Puerto Vallarta (Jalisco). A espanhola Ayesa fez do México a sua prioridade internacional, contando com mais de 150 técnicos no país. Participou em grandes projetos como o sistemas de abastecimento de água potável de Queretaro ou a ETAR de Atotonilco. A Green Gas-Pioneer Crossing participou em diversos consórcios vencedores de projetos no México, sendo o mais famoso o da ETAR de Atotonilco. A ABB opera no México através do fornecimento de equipamentos para os setores do ambiente e da energia. A A-Cing trabalha em consultoria em redes de água, drenagem e águas residuais. A Aerzen fornece equipamentos a serem utilizados no setor da água, tendo operações no México. 92 Benchmarking Internacional

93 A Aqwise opera no México no segmento das tecnologias para o tratamento de águas residuais. A Azud está presente no México, oferecendo sistemas de filtração para o tratamento de águas. A Bilfinger Water Technologies, sedeada na Alemanha, é líder mundial no fornecimento de sistemas, componentes e serviços nos segmentos da água e do tratamento de águas residuais. Empresas Estrangeiras no Setor da Energia Mexicano Um número crescente de empresas está a optar por investir no setor energético mexicano, derivado da sua atratividade e fiabilidade. A reforma energética veio trazer mais empresas a um país em que as grandes multinacionais já operam há alguns anos, tanto ao nível das empresas de desenvolvimento de projetos, fornecimento de equipamentos, construtoras ou consultoras. Adicionalmente, tem surgido uma grande quantidade de empresas de pequena dimensão, maioritariamente locais, envolvidas no desenvolvimento, produção e venda de equipamentos para o setor energético, o que pode ser um mercado bastante atrativo para as PME que, como se sabe, têm na generalidade problemas de escala, sendo este tipo de pequenos projetos feito "à medida" para muitas delas. Antes de mais, convém apresentar os "gigantes", as empresas de topo que operam no setor energético mexicano. O maior operador no setor da energia é uma entidade pública, sob a forma da Comissão Federal de Eletricidade (CFE). Para além deste operador, que até há muito pouco tempo detinha o monopólio de todas as operações que envolvam a produção e comercialização de energia para particulares e empresas, existem alguns operadores privados relevantes a operar no setor, a saber: Grupo AES; Unión Fenosa; EDF International; Mitsubishi; Iberdrola; TransAlta; ABB Energy Venture; NisshoIwai; Alstom; Abengoa; Endesa. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 93

94 No entanto, decidimos focar a atenção deste segmento do estudo sobre o setor energético mexicano no subsetor das energias renováveis, uma vez que este é não só um mercado que apresenta um maior ritmo de crescimento face ao mercado tradicional, não só no México como em outros países da América Latina, mas também um mercado em que as empresas portuguesas têm melhores hipóteses de competir, uma vez que ainda não se encontra dominado pelas enormes multinacionais que dominam o setor a nível mundial. Assim sendo, vamos recentrar o foco neste subsetor do mercado energético. A figura seguinte apresenta alguns dos principais players a operar no setor das energias renováveis mexicano. Como se pode ver, já se encontram presentes no mercado empresas como a Iberdrola, a General Electric, a Enel, a Acciona ou a Abengoa. Principais Empresas no Setor das Energias Renováveis no México Trinity Industries Speco CS Wind Potencia Industrial Jabil Solartec Sanyo Kyocera Alstom General Electric Abengoa Enel Green Power México DEME, Desarrollos Eólicos Mexicanos (Renovalia) Iberdrola Cisa DelSol Systems Acciona Gamesa Gauss Energía Sonora Energy Group de México Vestas Siemens Mexxus Drilling SunPower Grupo Dragón Eléctrica del Valle de México (EDF Energies Nouvelles) Fonte: ProMéxico Figura 20 Principais empresas a operar no setor das energias renováveis no México 94 Benchmarking Internacional

95 Vamos de seguida identificar os principais intervenientes em cada um dos segmentos ligados às energias renováveis no México. Energia Eólica Algumas das principais empresas a desenvolver parques eólicos no México são a Iberdrola, Acciona, EDF, Renovalia, Eyra, GSEER, Mcquaire (Preneal), Enel, Next Energy, Geomex e Sempra Energy. Em termos do fabrico de equipamentos, destacam-se a Acciona, Vestas, Gamesa e Siemens. O quadro seguinte apresenta as principais empresas a operar no México, nos principais segmentos ligados à energia eólica. Não há grandes fabricantes de turbinas, lâminas e redutores a operar no mercado eólico mexicano. Quadro 21 Principais empresas a operar no subsetor da energia eólica no México Rolamentos, Aros e Peças Forjadas Kaydon, Liebherr; Frisa. Desenvolvimento de projetos Torres Wind Power de México; Eoliatec del Pacífico; EA Energía Alternativa de Agua Prieta; Turbopower; Infraestructura; Energética Nova; Acciona Energía; Energías Ambientales de Oaxaca; Iberdrola Renovables; Esmerald Power México; Mase Energy; CISA Energía; Eoliatec de México; DEME; GSEER; Marena Renovables; México Power Group; Next Energy; Microm; Energreen Cancún; Enel Green Power; Frontera Renovable (American Shorelines). Redutores CS Wind; Trinity Industries; Tubac; Speco; Enertech. Empresas Turbinas --- Geradores Potencia Industrial; Dymanik Kontroll. Produção de Energia Eoliatec del Pacífico; EA Energía; Alternativa de Agua Prieta; Turbopower; Eléctrica del valle; Infraestructura; Energética Nova; Acciona Energía; Energías Ambientales de Oaxaca; Iberdrola Renovables; Fuerza Eólica; Mareña Renovables. Operação e Manutenção Lâminas Wind Power de México; Alstom México. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 95

96 Energia Solar O México é um dos 3 países mais atrativos do mundo para se investir em projetos de energia solar fotovoltaica, atrás apenas da China e de Singapura. Por esta razão, o México conta com a maior indústria produtora de painéis fotovoltaicos da América Latina. Alguns dos maiores produtores a operar no segmento no México são a Abengoa, Gauss Energía, Grupo Dragón, Sonora Energy Group, Enercity Alfa e Eosol Energy. Recentemente, a portuguesa Martifer Solar inaugurou o complexo Aura Solar, a maior central fotovoltaica do México. O projeto foi desenvolvido pela Gauss Energía, com a Martifer a ficar responsável pelo EPC (Engenharia, Procurement e Construção) e prestará também serviços de O&M (Operação e Manutenção). A instalação localiza-se em La Paz. Ao nível da energia solar térmica, destaque para a Abengoa Solar, que está a desenvolver o projeto "171 CC Agua Prieta II", em Sonora, o primeiro projeto do tipo no país. O quadro seguinte identifica os principais produtores de painéis fotovoltaicos a operar no México, por capacidade de produção anual, em 2013, bem como os seus países de origem e localização no México. Quadro 22 Principais empresas a operar no subsetor da energia solar fotovoltaica no México Empresa País Capacidade de Produção Localização Jabil EUA 45 MW Chihuahua, Chihuahua Kyocera Japão 150 MW Tijuana, Baja California Sanyo Japão 75 MW Monterrey, Nuevo León ERDM Solar México 30 MW San Andrés Tuxtla, Veracruz Solartec México 12.5 MW Irapuato, Guanajuato Sunpower EUA 425 MW Mexicali, Baja California TOTAL MW Fonte: ProMéxico Energia Geotérmica Também na energia geotérmica, o México está entre os 5 primeiros lugares a nível mundial. No entanto, este é um setor que é ainda dominado essencialmente por players do setor público. No estado de Michoacán, a francesa Alstom estabeleceu o Cluster das Energias Geotérmicas e Renováveis, conjuntamente com entidades públicas, empresas e universidades. Adicionalmente, a Alstom detém uma instalação para a produção de turbinas para energia geotérmica em Morelia, que fornece tanto o mercado local como mercados internacionais. 96 Benchmarking Internacional

97 Energia Hidroelétrica A capacidade de produção de energia hidroelétrica é gerida fundamentalmente pela entidade estatal, a CFE, mas também pelo setor privado. A reforma do setor energético vem abrir a porta à entrada de um número crescente de privados no setor. Atualmente, o setor privado tem 16 instalações em operação (184 MW) e 42 projetos em construção e prestes a iniciar operação (890 MW). Trata-se portanto de um segmento ainda com uma reduzida participação privada e com todas as condições para que essa situação se venha a alterar, pese embora a perda de influência desta fonte energética face a outras, nomeadamente a energia eólica. A participação privada tem-se resumido a pequenas centrais hidroelétricas. No entanto, operam no setor empresas bem conhecidas dentro do setor como a Enel Green Power, a Odebrecht, a Comexhidro ou a Minera Autlán. Energia da Biomassa Em 2013, encontravam-se registados mais de 65 projetos de cogeração e autoabastecimento por via de energia proveniente da biomassa em operação. A capacidade instalada desta fonte energética é de 661 MW, sendo que 608 MW provêm do bagaço e o restante de biogás. Apresentam-se de seguida alguns exemplos de empresas que obtiveram sucesso nos seus processos de internacionalização, neste caso no setor energético mexicano. Entre 2007 e 2011, a Acciona instalou quatro parques eólicos no estado de Oaxaca, com uma capacidade total de 556 MW. Os seus principais clientes são a CFE e a CEME. A Gamesa é uma empresa líder de mercado a nível mundial na fabricação, venda e instalação de turbinas eólicas. É também um dos maiores fornecedores de equipamentos eólicos no México. O centro avançado de engenharia da General Electric em Queretaro (GEIQ) é um dos mais importantes centros de investigação e desenvolvimento do país, dedicado à conceção de turbinas para aeronaves e algumas aplicações ao nível das energias renováveis, nomeadamente no setor da energia eólica. Empresa norte-americana dedicada à conceção e produção de tecnologias solares. Em 2013, a Sun Power implantou uma fábrica para produção de painéis fotovoltaicos em Tijuana, Baja California, que tem uma capacidade de produção equivalente a 425 MW/ano. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 97

98 A empresa francesa participou no fornecimento e instalação de equipamento para diversos projetos de produção de energia no México, incluindo projetos com energias geotérmica, hidroelétrica, nuclear e de fontes convencionais. Empresa dinamarquesa dedicada ao desenvolvimento, fabrico, venda e manutenção de equipamentos eólicos. É o maior fornecedor de aerogeradores do mundo e no México utilizou a sua tecnologia em diversos parques eólicos, com cerca de 500 MW instalados. Empresa espanhola dedicada à produção, distribuição e comercialização de eletricidade e gás natural. No México, é o maior produtor privado de energia elétrica, através de tecnologias eólicas, nuclear e de ciclo combinado. Em 2010, a sua capacidade instalada no país ultrapassava os MW. Empresa francesa dedicada à produção e distribuição de energia elétrica. Desenvolveu já diversos projetos no México, nomeadamente o projeto "La Mata La Ventosa", em Oaxaca, com uma capacidade instalada de 67,5 MW. Subsidiária da Panasonic Corporation, tem também produtos e serviços direcionados ao setor energético, para além do core business ligado à eletrónica. A empresa montou painéis solares no estado de Nuevo León, com uma capacidade de produção de 75 MW/ano. O Grupo mexicano Kuo juntou-se à espanhola Repsol para criar o projeto KUOSOL, que faz investigação em colheitas, tendo em vista a sustentabilidade na produção de energia. A empresa espanhola lançou a construção do seu primeiro parque eólico da América Latina no estado de Oaxaca. Trata-se de um investimento de 350 milhões de dólares, com uma capacidade instalada de 234 MW. A empresa italiana reforça a sua presença no setor das energias renováveis no México ao completar em 2012 a construção de duas instalações eólicas, Bii Nee Stipa II e III, com capacidades instaladas de 70 MW e 74 MW, respetivamente. Recentemente, a empresa ganhou um concurso público junto da CFE para a construção do parque eólico do Sureste I fase II, em Oaxaca. Trata-se de um investimento de 130 milhões de dólares com uma capacidade instalada de 102 MW. A empresa canadiana instalou-se recentemente no México para investir em projetos fotovoltaicos. A JCM Capital procura oferecer contratos diretos para aquisição de energia com governos municipais e para ser autossuficiente, conjuntamente com outras empresas. 98 Benchmarking Internacional

99 Empresas Estrangeiras no Peru Empresas Estrangeiras no Setor do Ambiente Peruano O setor ambiental peruano, ao nível dos operadores de serviços, é ainda fundamentalmente controlado por entidades públicas, com escassa participação privada e muito menos ainda de privados estrangeiros. Os serviços de água e saneamento no Peru são esmagadoramente prestados por entidades públicas de nível provincial e distrital, havendo apenas uma empresa privada a prestar estes serviços, a Aguas de Tumbes S.A., a prestar serviços na província de Tumbes. A empresa é controlada por entidades colombianas e peruanas. Os serviços de gestão de resíduos sólidos urbanos no país são também maioritariamente realizados de forma direta pelas entidades de nível distrital. Assim, os principais operadores no setor são efetivamente os próprios distritos. Observando as 10 maiores cidades do Peru, encontramos concessões na capital Lima, em Iquitos e em Huancayo. Estes serviços são operados sob a forma de empresas de prestação de serviços de resíduos sólidos, ou EPS-RS. Em Lima, os serviços estão concessionados à Relima Solvi, pertencente ao grupo brasileiro Solvi e que atende cerca de 3 milhões de pessoas. Em Huancayo e em Iquitos, os serviços são prestados por empresas peruanas. Apresentam-se de seguida alguns exemplos de empresas que obtiveram sucesso nos seus processos de internacionalização, neste caso no setor do ambiente peruano. A francesa Veolia, através do Consorcio Procom Agua, presta serviços comerciais para a SEDAPAL (entidade que abastece de água a cidade de Lima). Através da Proactiva Medio Ambiente Perú, gere também a ETA de Huachipa, encarregando-se da produção e distribuição de água potável na zona, bem como da manutenção dos sistemas de distribuição e instalações. A Águas de Barcelona está presente no Peru, tal como a Veolia, na prestação de serviços à SEDAPAL. A adjudicação foi efetuada através da Aquagest Solutions, plataforma tecnológica da Agbar, conjuntamente com a construtora peruana Graña e Montero. O contrato contempla a externalização de processos comerciais como o aprovisionamento, a instalação e manutenção de contadores, gestão de processos de leituras, atenção presencial a clientes e gestão de atividades de corte e ligação. A Acciona tem presença no Peru nos setores da água, energia, construção e serviços, tendo participado num projeto hidroelétrico e de irrigação em Valle de Majes-Arequipa, bem como na ETAR de La Chira. O contrato incluía a conceção, construção, financiamento, manutenção e prestação de serviços de tratamento de água em cerca de um quarto das águas residuais de Lima, servindo cerca de 2,5 milhões de pessoas. A brasileira Solvi tem participação no Peru através da Relima Solvi, resultado na fusão com uma empresa peruana, prestando serviços de limpeza urbana e gestão de aterros, particularmente na capital do país, a cidade de Lima. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 99

100 O grupo Pieralisi é uma multinacional italiana especializada em centrífugas verticais para purificação de combustíveis e decantadores centrífugos para purificação de lamas. A sua operação no Peru é efetuada através da Pieralisi brasileira ou das peruanas Tecnologias de Separacíon SAC e da Pardo-Figueroa & Asociados Abogados SAC. A Quimtia é uma multinacional presente em três continentes. A sua atividade no Peru está relacionado com o tratamento de efluentes industriais. Empresa equatoriana a operar no setor ambiental, particularmente no setor da água, com instalações próprias no Peru. A CES Consulting Engineers Salzgitter GmbH é uma consultora multinacional de origem alemã, autorizada à realização de estudos de impacto ambiental no Peru. Empresas Estrangeiras no Setor da Energia Peruano O setor da energia no Peru é povoado por diversos produtores de energia, quer públicos, quer privados. Os grupos económicos de maior relevo a operar no setor são a GDF Suez, a Endesa (agora parte do grupo italiano Enel) e a americana Duke Energy, que produzem mais de metade da energia produzida no país. Ao nível do setor público, a maior produtora é a Electroperú. No mercado da transmissão de energia, a Red de Energía del Perú S.A., parte integrante do colombiano ISA, controla mais de 40% do mercado. Existem diversas outras empresas a operar na transmissão de energia, grande parte delas também dedicadas à produção de energia. Ao nível da distribuição de energia, a maior empresa é a Luz del Sur (Grupo Sempra Energy International) e a Edelnor (Grupo Endesa). Adicionalmente, também as empresas produtoras de energia operam na distribuição. O setor da energia peruano está assim fortemente povoado por grandes multinacionais estrangeiras. De seguida, apresentam-se algumas das principais empresas estrangeiras a operar no setor: EDEGEL (ENDESA); EDELNOR (ENDESA); ENERSUR (GDF Suez); Duke Energy Egenor S. en C. por A. (Duke Energy); Termoselva S.R.L. (Duke Energy); Etenorte S.R.L. (Duke Energy); SN Power (Statkraft); Kallpa Generación SA (Israel Corp.); Fenix Power (AEI). 100 Benchmarking Internacional

101 Apresentam-se de seguida alguns exemplos de empresas que obtiveram sucesso nos seus processos de internacionalização, neste caso no setor da energia peruano. A ENDESA está presente no mercado peruano nas vertentes geração (através da Edegel) e distribuição (através da Edelnor). A Edegel dispoe de centrais hidroelétricas em Huinco, Matucana, Callahuanca, Moyopampa, Huampaní, Yanango e Chimay, bem como de centrais térmicas em Santa Rosa e Ventanilla, com uma capacidade produtiva que supera os GWh (em 2013). A Edelnor efetua serviços de distribuição de energia elétrica na zona norte de Lima Metropolitana, Província Constitucional de Callao e nas províncias de Huaura, Huaral, Barranca e Oyón. No Peru, a GDF SUEZ Energy Latin America possui 61,73% da EnerSur, uma das maiores produtoras privadas de energia no país. O parque de produção da EnerSur inclui energia termoelétrica (ChilcaUno, Ilo 1, Ilo 21 e Cold Reserve) e hidroelétrica (Yuncan). Em novembro de 2012, a conversão da central de ChilcaUno a ciclo combinado foi finalizada. Em junho de 2013, a central termoelétrica Cold Reserve entrou em operação comercial. Estes novos projetos quase que dobraram a capacidade instalada da EnerSur face a Atualmente, a EnerSur está a construir a central hidroelétrica de Quitaracsa (112 MW em Ancash). A empresa também construirá e operará uma central termoelétrica de 500 MW em Ilo (Moquegua) como parte do projeto Southern Energy Node, cuja licitação foi ganha em novembro de A GDF SUEZ também tem 8,1% de participação na empresa transportadora de gás Transportadora de Gas del Perú. A Duke Energy Peru é uma subsidiária da Duke Energy International, ramo da Duke Energy Corporation para a América Latina. A Duke Energy Corporation é a maior empresa de serviços públicos de eletricidade dos Estados Unidos da América e de distribuição de gás no continente americano. No Peru, é representada por cinco empresas: Duke Energy Egenor S. en C. por A., Aguaytia Energy del Perú S.R.L., Termoselva S.R.L., Etenorte S.R.L. e Eteselva S.R.L. Dispõe de 6 centrais hidroelétricas (Cañón del Pato, Carhuaquero I, II e III, Carhuaquero IV e Caña Brava) e de 4 centrais termoelétricas (Chimbote, Piura, Chiclayo e Las Flores) com uma potência total de MWh (2013). A norueguesa Statkraft é o maior produtor europeu de energias renováveis, bem como uma das maiores empresas mundiais no subsetor hidroelétrico. A Statkraft está presente no Peru desde 2003, através da sua subsidiária SN Power, e é hoje a quinta maior produtora de energia no país. A Statkraft opera 8 centrais hidroelétricas no país, mantendo também algumas concessões permanentes e temporárias de projetos "greenfield" hidroelétricos. Neste momento, o foco da empresa no país é o desenvolvimento do projeto "greenfield" de 168 MW em Cheves. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 101

102 A participação da Israel Corp. no mercado energético peruano dá-se fundamentalmente através da Kallpa Generación SA uma das empresas do setor em maior crescimento. É a maior central termoelétrica do Peru, com uma capacidade instalada de 870 MW (2013). A Israel Corp. está ainda a desenvolver uma central hidroelétrica (Cerro Del Águila S.A.), a abrir em 2015, e uma central termoelétrica (Samay I S.A.), a abrir em A norte-americana AEI opera nos mercados emergentes da energia, com presença no Brasil, Chile, Peru, Guatemala, Republica Dominicana, Jamaica e China. A Fenix Power Peru S.A. é a subsidiária do grupo AEI no Peru. A central termoelétrica de ciclo combinado, com uma capacidade instalada de 530 MW, localiza-se a sul de Lima, a pouco mais de 50 km da capital. A Alstom está no Peru há mais de 30 anos, a trabalhar nos setores das energias renováveis, energia termoelétrica e redes de transmissão de energia. O portfolio atual da empresa contempla projetos no valor de 330 milhões de dólares. Alguns projetos de referência no país são os trabalhos nas centrais hidroelétricas de Charcani V, Yuncán, Macchu Picchu, San Gabán e Chaglla, na mini-hídrica de Huánuco, nas centrais termoelétricas da Termoselva SRL e da Empresa Eléctrica de Piura, bem como contratos com a Red Eléctrica del Perú S.A.. A ENEL Green Power, departamento para as energias renováveis da ENEL, está presente no Peru desde Destaque para as licenças de exploração de energia geotérmica de que a empresa dispõe em Carmen e Chilata. Já em 2014, o Ministério de Energia e Minas do Peru outorgou quatro concessões temporárias a favor da ENEL Green Power Peru para o desenvolvimento de estudos de viabilidade relacionados com atividades de produção de energia elétrica nas regiões de Ica, Arequipa e Tacna, para a instalação de centrais eólicas e solares. O Grupo Cobra é uma multinacional espanhola, parte integrante do grupo ACS, com mais de 26 mil trabalhadores em 45 países, oferenco todo o tipo de serviços nos setores ambiental e da energia. A presença no Peru traduz-se em obras como a central de ciclo aberto Eten, o parque eólico Marcona ou 7 obras de eletrificação rural no departamento de Piura, para o abastecimento de 608 localidades, com uma população estimada de habitantes. A Savia Peru é um caso curioso, uma vez que é uma das maiores empresas a operar no setor dos hidrocarbonetos no país, sendo a sua estrutura acionista composta pela Ecopetrol, a empresa petrolífera estatal colombiana e pela Knoc, a sua homóloga sul-coreana. A empresa tem uma produção diária de mais de barris equivalentes de petróleo e gás. 102 Benchmarking Internacional

103 4. BOAS PRÁTICAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO Neste capítulo do estudo, são apresentados casos de boas práticas de internacionalização, quer de empresas portuguesas, quer de empresas estrangeiras do setor da energia e ambiente Casos de Boas Práticas de Internacionalização na Colômbia A Proactiva Medio Ambiente é uma empresa sedeada em Madrid, parte integrante do grupo Veolia. É uma das empresas líderes nos mercados da água e gestão integrada de resíduos na América Latina, prestando serviços a mais de 50 milhões de pessoas. Na Colômbia, 56% das atividades da empresa estão relacionadas com o setor da gestão de resíduos e os restantes 44% com o setor da água. A Colômbia é o terceiro maior mercado da empresa na América Latina, estando presente em 8 mercados nesta região. Ao nível da gestão de resíduos, a empresa atende mais de 30 milhões de clientes em 129 coletividades colombianas, prestando serviços de limpeza pública, saneamento, recolha de resíduos sólidos urbanos, recolha comercial e industrial, transferência de resíduos, operação de centrais de triagem, recolha e tratamento de resíduos perigosos, deposição final, operação de aterros, compostagem e gestão e aproveitamento de biogás. O principal contrato da empresa, no segmento resíduos, na Colômbia prende-se com a operação do aterro de aproveitamento Doña Juana, em Bogotá. O investimento, construção e desenvolvimento no aterro foi também realizado pela Proactiva Medio Ambiente. Ao nível do abastecimento de água, a estratégia da empresa inclui as seguintes modalidades: Gestão integral, incluindo conceção, financiamento e construção de infraestruturas, manutenção e automatização das infraestruturas e gestão comercial de clientes; Contratos operacionais de manutenção de águas e/ou saneamento, tratamento de águas potáveis e/ou residuais e gestão comercial; Contratos BOT, de construção, operação e posterior transferência de instalações de tratamento de água potável e/ou residual. A empresa serve mais de 11 milhões de pessoas na vertente água. A empresa geriu comercial e operativamente um sistema de abastecimento de água em Bogotá até ao final de 2012, estando também presente em Montería, onde gere um contrato de financiamento, ampliação, reabilitação, manutenção e operação da infraestrutura de serviços públicos de abastecimento de água e saneamento, bem como em Tunja. A empresa efetua ainda serviços industriais na vertente gestão de resíduos, ao nível da valorização, reciclagem, classificação e tratamento, tendo como principais clientes nos país empresas como a Renault, Opel, Toyota, Daimler-Chrysler, Peugeot, Coca-Cola, Guinness, Danone, Alstom, US Steel, Aventis ou Novartis. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 103

104 A espanhola ENDESA é uma das 10 maiores multinacionais na América Latina e o maior player no setor da eletricidade na região. A empresa está presente na Colômbia, Peru, Brasil, Chile e Argentina. A atividade da ENDESA na América Latina é já a maior contribuinte para o EBITDA da empresa (51%) em 2013, pese embora o lucro atribuível seja ainda superior no core business da empresa, as suas atividades na península ibérica, responsáveis por 63% do lucro gerado, também em A empresa inicia a sua abordagem ao mercado energético da América Latina com a aquisição da chilena Enersis, em Mais tarde viria a entrar em dois dos mercados-alvo deste estudo, a Colômbia e o Peru, utilizando a Enersis como empresa mãe para as suas atividades. Na Colômbia, a empresa leva a cabo atividades de produção e distribuição de energia, sendo essas atividades levadas a cabo pela Emgesa e a Codensa, respetivamente. No primeiro trimestre de 2014, a ENDESA era responsável por 20% da geração de eletricidade no país, com as vendas e os clientes a aumentarem face ao período homólogo. As atividades da empresa na Colômbia foram responsáveis pela geração de 35% do EBITDA da empresa alcançado na América Latina, cerca de 10% do resultado global da empresa, tornando a Colômbia um mercado crucial para o sucesso da empresa. A capacidade instalada na Colômbia ultrapassa os MW, com recurso a 12 centrais de produção. A estratégia de internacionalização da empresa sempre passou pela aquisição de empresas-chave no setor, subcontratação das atividades menos rentáveis e construção de megaprojetos. Na Colômbia, a empresa optou por uma estratégia muito focalizada num espaço geográfico. Sendo a maior empresa multinacional a operar no setor energético do país (não a maior empresa no setor, sendo essa a pública EPM - Empresa de servicios públicos de Colombia), a empresa presta os seus serviços fundamentalmente na região de Bogotá, abrangendo 97 municípios na Cundinamarca, 8 municípios de Boyacá e 1 de Tolima. O seu grande objetivo é tornar-se o maior player no setor energético do país até A estratégia da ENDESA na Colômbia para o período , é apresentada de seguida. Atividades Ações Metas Produção e abastecimento Distribuição Controlo apertado dos gastos operacionais e de manutenção de investimentos; Foco nas atividades de abastecimento de valor acrescentado; Investimentos na geração sujeitos a critérios de lucro; Procura suportada por fundamentos económicos sólidos; Aumento da capacidade instalada; Aumento da eficiência empresarial; Início de novas atividades. Foco na melhoria da eficiência operacional bem como forte controlo dos gastos operacionais e de manutenção de investimentos; Desenvolvimento de novos projetos tecnológicos; Novos serviços de valor acrescentado; Novas ligações; Desenvolvimento de portfolio de atividades de alto valor acrescentado; Melhoria da qualidade do serviço; Redução das perdas de eletricidade; Melhoria da eficiência empresarial. Redução de custos de operação e capital; Atualização de tarifas em função de liberalização completa de mercado; Investimento assente na taxa de retorno; Procura de energia na Colômbia a crescer 4,2% ao ano ( ); 834 MW de nova potência entre e 2018 (Chile e Colômbia); Redução do custo /MW/h de 15% até 2018; Explorar oportunidades de gás. Redução de custos operacionais e de capital; Implementação de práticas anti fraude e contadores inteligentes; Valor acrescentado em serviços de infraestrutura e iluminação; Mais 400 mil novos clientes/ano; Aumento das margens; Melhor continuidade de serviço; Redução do custo /consumidor de 6% até Benchmarking Internacional

105 A espanhola Gas Natural Fenosa é uma das multinacionais do setor energético mais bem-sucedidas na Colômbia, sendo apena superada pela também espanhola ENDESA. As atividades da empresa incluem a comercialização e distribuição de gás natural, comercialização e distribuição de eletricidade e soluções de eficiência energética. O serviço de distribuição de gás natural da empresa chega a 101 municípios colombianos, atendendo mais de 2,2 milhões de clientes residenciais, comerciais e industriais, a maioria em Bogotá e proximidades. A distribuição é efetuada através das empresas Gas Natural S.A., ESP., Filial Gas Natural Cundiboyacense S.A., ESP., Filial Gas Natural Oriente del Oriente S.A., ESP e Subsidiario Gas Natural del Cesar S.A., ESP.. Ao nível da eletricidade, a empresa abastece 7 departamentos da costa caribenha e algumas regiões do interior do país, através das suas filiais Electricaribe (pequenos utilizadores, utilizadores residenciais PME e grandes empresas) e Energía Empresarial de la Costa (exclusiva para clientes não regulados). A Electricaribe distribui e comercializa energia em todo o caribe colombiano, atendendo mais de 2 milhões de clientes. Pese embora a ENDESA e a Gas Natural Fenosa sejam os maiores operadores no setor energético colombiano, as suas estratégias de internacionalização são sensivelmente diferentes. Enquanto a ENDESA, apesar de ser o maior operador, fornece energia fundamentalmente em Bogotá e Cundinamarca, a Gas Natural Fenosa abastece uma parte muito mais substancial do país e, regra geral, clientes de menores recursos. Ao assumir as suas operações na região do Caribe, a Gas Natural Fenosa procedeu a uma atualização das tarifas, que não refletiam os custos de produção, fruto dos serviços terem estado sob a alçada do setor público nos anos anteriores. Hoje, a empresa detém ativos no país no valor de milhões de dólares e receitas anuais na ordem dos 2 mil milhões de dólares, contando com mais de 5 milhões de clientes. A empresa está a considerar expandir as suas operações no país. No entanto, pese embora o enorme sucesso da empresa no país, é importante referir que, particularmente nos primeiros anos de operação, a empresa passou por graves problemas financeiros (com algumas das suas filiais em situação de rotura financeira) e também problemas de imagem. Esses problemas advinham do facto de, por um lado, a empresa ter aumentado as tarifas a uma população empobrecida e, por outro, a uma flexibilização laboral externalização das principais atividades da empresa. Adicionalmente, a perceção da qualidade dos serviços prestado não era a maior junto da população, o que agravou a situação. No entanto, todas estas críticas são usualmente apontadas às grandes multinacionais e a verdade é que a Gas Natural Fenosa tem paulatinamente vindo a crescer no país, sendo hoje um dos maiores players no setor energético colombiano. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 105

106 4.2. Casos de Boas Práticas de Internacionalização no México O processo de internacionalização da Mota-Engil assume a forma de investimento direto, quer pela criação de novas empresas com propriedade exclusiva, quer pela aquisição. Em 1989, a empresa entra no mercado angolano, continuando para Moçambique (1993), Alemanha (1994) e Peru (1996). No ano de 2004, após um período de reestruturação e reorganização da empresa, entra na Polónia, reforçando assim a sua presença na Europa de Leste. A entrada para o índice de cotação em bolsa PSI20 foi um marco na internacionalização da empresa pela obtenção de visibilidade e estabilidade. Gonçalo Moura Martins, atual CEO da empresa, defende que o crescimento internacional tem sido ainda a porta para transferência de quadros qualificados de Portugal, uma estratégia que é para continuar. A Mota-Engil entrou também nos mercados colombiano e mexicano nos últimos anos. Aliás, a empresa reforçou a sua carteira com obras no valor de 520 milhões de euros nos três mercados-alvo, em Os contratos no México, Colômbia e Peru incluem Parcerias Públicas Privadas (PPP) em diferentes áreas, diversificando o portefólio de negócios na região. Os novos contratos representam um acréscimo de 40% da carteira na América Latina, em relação ao fim de No caso da Colômbia, a construtora obteve um primeiro contrato em regime de PPP do Programa de Infraestruturas Rodoviárias em curso neste País. A concessão, por 29 anos, representa um investimento total de 700 milhões. A construtora portuguesa deterá uma participação no capital da sociedade concessionária de 10% e será responsável pela execução de uma empreitada de 40 milhões. Mas, as maiores proezas registam-se no mercado mexicano, com duas novas concessões e um metro ligeiro. O Estado mexicano escolheu a construtora portuguesa para construir, conservar e gerir por 30 anos um troço da auto estrada Cardel - Poza Rica, no Estado de Vera Cruz. A concessão conta com 128 km. A Mota- Engil deterá 40% no capital da sociedade concessionária e garantiu uma empreitada no valor de 250 milhões de euros. Mais importante para a temática em estudo neste manual, a sua participada GISA - Gestion e Innovacion en Servicios Ambientales, S.A. (50%) vai operar a concessão da recolha de resíduos urbanos na cidade de Leon, do Estado de Guanajuato, por 20 anos. O negócio vale 100 milhões. Esta será a segunda concessão na área dos resíduos depois da adjudicação, em 2013, no estado da Baja California, permitindo assim à empresa reforçar e consolidar uma nova área de negócios neste mercado. Ainda no México, o consórcio liderado pela Mota-Engil ganhou a a construção da primeira fase do metro ligeiro de Guadalajara, Estado de Jalisco, no valor global de 200 milhões. A empreitada consiste na construção de um viaduto ferroviário de 8 km e 7 estações elevadas e tem um prazo de execução de três anos. Com estas adjudicações, a Mota-Engil México alcança um valor histórico de carteira de milhões de dólares, dois anos depois de ter iniciado as suas operações. Finalmente, no Peru a Mota-Engil beneficia de novos projetos de construção que representam 30 milhões. Nas metas e orientações para 2015, a primeira é crescimento com suporte na internacionalização. 106 Benchmarking Internacional

107 A italiana Enel Green Power, parte integrante do Grupo Enel, é um player de nível mundial no setor da energia presente em 40 países. Em 2013, o EBITDA da empresa foi de 16 mil milhões de euros. A empresa emprega mais de 70 mil trabalhadores em todo o mundo. A Enel Green Power opera na América Latina em países como o México, Panamá, Brasil, Chile, Costa Rica, El Salvador e Guatemala. A empresa está também a trabalhar em projetos de energia geotérmica no Peru. A estratégia da empresa passa por manter free cash flows positivos, otimizar o portfolio, reorganizar o grupo e aumentar o crescimento nos mercados emergentes como a América Latina. As operações na América Latina representaram cerca de 22% do EBITDA da empresa, em O investimento nas energias renováveis é parte fundamental do portfolio da empresa, e uma das principais prioridades para o seu crescimento. Neste âmbito, a estratégia de internacionalização passa por: Reforçar a abordagem multitecnológica única da empresa para o crescimento das energias renováveis; Consolidar posição nos mercados emergentes e diversificar para novas geografias; Excelência na operação e criação de economias de escala no EPC (engenharia, procurement e construção), bem como na O&M (operação e manutenção); Estabilidade financeira (autofinanciamento); Manter uma taxa de retorno interno de 11% e ter um crescimento orgânico de 60% nos próximos anos. A estratégia de diversificação de mercados e tecnologias da empresa está relacionada com a limitação do risco enfrentado, mantendo as suas operações nos mercados maduros e implementando ciclos de crescimento em mercados emergentes com abundantes recursos naturais, particularmente ao nível das energias renováveis, cujo crescimento nos mercados emergentes assenta no crescimento económico desses países, como é o caso do México, bem como no aumento da procura de eletricidade. Assim a estratégia das empresa para os mercados emergentes passa por investir em mercados com recursos abundantes, condições macroeconómicas favoráveis e com enquadramento legal e regulatório fiável. Todas estas condições se reúnem no México. A empresa está no México há 7 anos e entrou recentemente nos mercados colombiano e peruano. Ao nível do EPC e O&M, a empresa pretende assegurar economias de escala de elevada qualidade e segurança, na construção e operação de centrais energéticas. A empresa estabeleceu objetivos mais ambiciosos para a redução de perdas de energia e para a melhoria da eficiência de custos. A solidez financeira da empresa tem também sido uma peça fundamental no processo de internacionalização, uma vez que lhe permite alavancar os investimentos necessários através de financiamento próprio, mitigando as consequências da crise mundial e situações adversas em alguns mercados-alvo. A empresa financia assim os seus projetos com os cash flows que gera, bem como financiamento externo de longo prazo, obtido em condições competitivas. A empresa procura financiar-se junto de nichos de mercado dedicados ao financiamento de projetos de energias renováveis como agências de crédito à exportação, instituições de desenvolvimento local e multirregional, bem como arranjos fiscais extraordinários. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 107

108 Ao nível da distribuição de energia, a estratégia da empresa passa por: Assegurar cash flows estáveis para alavancar a base de ativos regulada (RAB) e o custo médio ponderado do capital (WACC); Explorar totalmente o crescimento de clientes finais e distribuição de energia nos mercados emergentes; Consolidar a liderança por custo nas redes de distribuição, recorrendo às melhores práticas internas; Tornar-se o líder mundial no desenvolvimento de smart grids. Até 2018, a empresa pretende ter mais 4 milhões de utilizadores de energia finais. Ao nível do retalho, a empresa pretende melhorar o valor oferecido ao clientes, de modo a aumentar a capacidade de geração de lucro. A sua estratégia neste segmento passa por: Ampliar a base de clientes nos mercados-alvo; Aumentar o costumer value, particularmente em mercados liberalizados (como é o caso do México, que está a caminhar no sentido de uma liberalização total do setor energético); Desenvolver produtos e serviços de elevado valor acrescentado; Desenvolver estratégia de retalho adequada às mutações do consumidor; Consolidar a liderança pela qualidade. A Enel Green Power entrou no México em 2007, tendo optado por adquirir 3 pequenas centrais de geração de energia para se implantar. Entretanto, o investimento no país já ultrapassa os mil milhões de dólares. O México funciona como hub para as atividades da empresa na América Latina. No México, a Enel Green Power tem cerca de 197 MW de capacidade instalada, dos quais 144 são provenientes de energia eólica e 53 de hidroeletricidade. Estão neste momento em construção mais duas centrais de produção, Sureste I - Fase II e Dominica I, que adicionarão mais 200 MW de potência. Está também já planeada a Dominica II, que acrescenta mais 100 MW de potência instalada. A empresa não pretende parar o crescimento no México, tendo já identificado futuras oportunidades de investimento local. A aposta deverá continuar nas energias renováveis, bem como no aumento do acesso à eletricidade (cidades e meio rural), bem como um foco mais incisivo na iluminação pública, infraestruturas e novas oportunidades, como a mobilidade elétrica ou a eficiência energética. 108 Benchmarking Internacional

109 O México é um dos países com maior potencial no segmento fotovoltaico no mundo. O forte crescimento económico do país, aliado às condições naturais do país, com uma radiação solar superior a 6 KWh/m 2 /dia, em algumas regiões, bem como os elevado preços na venda de energia praticados pela CFE antes da liberalização do mercado, tornam o México um país muito apetecível para empresas interessadas em investir no setor energético. Com isto em mente, a Martifer Solar decidiu entrar no país em 2010, tornando-se em poucos anos a empresa líder de mercado no setor fotovoltaico mexicano. A Martifer Solar estava já presente em 26 países, inclusive na América Latina, com escritórios no México, Brasil, Chile, Equador e El Salvador. A estratégia da empresa no México e, de resto, na maioria dos países em que atua, passa por uma junção de várias competências, desde o project development, soluções integradas EPC (engenharia, procurement e construção), bem como operação e manutenção de instalações e venda de painéis solares, por via da MPrime. Ao nível do project development, a Martifer trata de todos os pormenores, desde prospeção de oportunidades de negócios, estudos de viabilidade, negociação de terrenos, licenciamento, ligação à rede, criação de empresas, due dilligence, modelagem financeira, financiamento do projeto, etc. Ao nível do EPC, a empresa apresenta soluções 360º chave-na-mão, realizando projetos solares fotovoltaicos completos de A a Z, incluindo engenharia, procurement e fornecimento, produção, gestão de projetos, construção e comissionamento. Ao nível da operação e manutenção (O&M), a empresa efetua a monitorização e supervisão de qualquer projeto solar com uma plataforma multitecnológica certificada no seu Centro de Gestão de Operações e envia equipas de O&M para o terreno, de modo a assegurar a máxima produção como a otimização do retorno dos ativos fotovoltaicos, fabricados pela Martifer Solar ou por terceiros. A Martifer Solar é de resto a terceira maior empresa da europa neste segmento. A MPrime é a marca de distribuição da Martifer Solar para equipamentos de energia solar e produção dos módulos fotovoltaicos. Atinge uma capacidade de produção anual de 50 MW, expansível aos 100 MW, produzindo módulos até 260 W. No México, a Martifer Solar foi responsável pelo maior parque fotovoltaico da América Latina, o Aura Solar, com uma potência instalada de 40 MW. A estratégia da Martifer Solar no México passa assim por uma solução 360º, que garante aos seus clientes uma oferta integrada para todas as suas necessidades relacionadas com energia fotovoltaica. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 109

110 4.3. Casos de Boas Práticas de Internacionalização no Peru O grupo espanhol T-Solar dedica-se ao aproveitamento do sol para a geração de eletricidade limpa, com recurso a tecnologia fotovoltaica. A empresa iniciou atividade em Filial da Isolux Infrastructure, a empresa converteu-se num dos principais produtores independentes de energia, em termos de capacidade instalada, com 328 MWp em operação, construção e desenvolvimento em Espanha, Itália, Índia, Porto Rico, Japão, EUA, México e Peru. Desde cedo que a empresa olhou para a América Latina como um mercado de grandes oportunidades. Nesse sentido, a T-Solar foi uma das primeiras beneficiárias do concurso público aberto pelo governo peruano em 2010 para o abastecimento de eletricidade a partir de fontes renováveis. O primeiro projeto de energia solar fotovoltaica na América Latina foi precisamente no Peru, com o desenvolvimento de duas centrais em Arequipa. As duas novas centrais, com uma potência instalada de 44 MW correspondem a um investimento de 165 milhões de dólares. A participação da T-Solar no Peru dá através de 3 empresas, a saber: GTS Majes; GTS Repartición; GTS Tacna. O financiamento para a construção e desenvolvimento das centrais fotovoltaicas de Repartición e Majes tiveram a participação de entidades dos EUA (OPIC), Holanda (FMO) e França (PROPARCO). O projeto foi considerado um caso de estudo de financiamento internacional para projetos públicos de infraestruturas, envolvendo desde governos a setor privado. Por esta mesma razão, a T-Solar recebeu em 2011 o prémio "Latin American Renewables Deal of the Year", em Nova Iorque. A tecnologia utilizada na central de Tana é fornecida pela T-Solar, que se constitui assim como um dos principais players no setor fotovoltaico do Peru. É assim claro que a empresa reconheceu o facto de ser pioneira no setor fotovoltaico peruano como uma mais valia, assentando a sua estratégia de internacionalização no país nesse facto, bem como num modelo de financiamento inovador. A grande concorrente da T-Solar no Peru é a Panamerica Solar, não havendo mais empresas a operar com grande impacto no setor da energia fotovoltaica. Outras empresas importantes no setor das renováveis no país são a AIPSA e a Maple Ethanol (biomassa) e a Petramas (biogás). Na verdade, as energias solar, biomassa e biogás representam apenas 0,6% da produção de energia no país. A energia eólica está agora a dar os primeiros passos, tal como as mini-hídricas (a energia hidroelétrica não é contabilizada como energia renovável pelo governo peruano). No presente, a energia solar é a única fonte de energia renovável com algum relevo no país, pese embora esse seja ainda muito diminuto. 110 Benchmarking Internacional

111 A Maple Energy é uma multinacional norte-americana cujo foco de atividade é atualmente o Peru. No país, a empresa explora petróleo e gás, produz, refina e comercializa petróleo bruto e tem atividades no setor das energias renováveis, por via da produção de etanol. No setor das energias renováveis a empresa exerce atividade no país através das suas subsidiárias Maple Etanol e Maple Biocombustibles. A empresa iniciou o seu projeto de etanol no país em março de 2012, colhendo e processando cana-de-açúcar de plantação própria para a produção de etanol. Desde cedo a empresa viu o Peru como um mercado de grande potencial, tanto é que é hoje o centro da sua atividade. A estratégia da empresa passa por cimentar vantagens competitivas face à concorrência. A principal vantagem competitiva da empresa é o uso de cana-de-açúcar como matéria-prima para a produção de etanol. Adicionalmente, a localização estratégica da plantação na região de Piura, na costa norte do país, oferece um clima muito favorável para a agricultura, que permite a plantação, cultivo e colheita de cana-de-açúcar durante todo o ano. Uma outra vantagem competitiva é o recurso a tecnologias de ponta para o cultivo e automação do processo, reduzindo custos e alimentando a eficiência. Adicionalmente, a localização da instalação de produção perto do terminal de exportação na costa do pacífico, permite obter custos de transporte baixos no acesso a mercados primordiais. Nesse sentido, a empresa subcontratou os serviços de construção, operação e manutenção do local de armazenagem a uma empresa, a Penta Tanks Terminals. A empresa beneficia ainda da existência de acordos internacionais que permitem ao Peru vender etanol sem custos aduaneiros, quer para a União Europeia, quer para os EUA, permitindo à empresa competir localmente e internacionalmente. Ao nível da estratégia de vendas, a Maple Energy assinou um acordo de distribuição com uma subsidiária da Mitsui para a venda de 80% da sua produção, podendo a Maple Energy vender os restantes 20% por conta própria no Peru. Como já se viu, a Maple subcontratou a armazenagem, ficando a Mitui responsável pelo transporte do etanol para os mercados internacionais. Pese embora a estratégia da empresa tenha passado por uma localização no Peru, desde a assinatura do acordo com a Mitsui, a parte fundamental do lucro da Maple Energy provém da exportação e não da venda para o mercado peruano, configurando-se esta estratégia como uma alternativa às estratégias convencionais de abordagem ao mercado. No final de 2012, tinham sido gerados megawatts-hora (MWh) de energia a partir de etanol, nas instalações da Maple Energy. A potência instalada da instalação de produção era, no mesmo ano, de cerca de 40 MW. A principal concorrente da Maple Energy no Peru é a Agro Industrial Paramonga SA que detinha, no final de 2012, uma capacidade instalada de 23 MW em energia a partir de etanol. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 111

112 A Solví é uma Holding brasileira controladora de empresas de reconhecida competência, que atuam nos segmentos de resíduos, saneamento e valorização energética e engenharia. Mantém operações em mais de 171 cidades de diversos estados brasileiros, além de 16 municípios no Peru e uma estrutura com mais de 21 mil colaboradores. A empresa nasce em 2006 quando a francesa GDF Suez decidiu abrir mãos dos seus interesses na área ambiental no mercado brasileiro, tendo a Solvi tomado conta dessas atividades. A Relima é o braço da empresa no Peru e é formada pela parceria entre VegaPeru (Grupo Solví) e a empresa Peruana Ecovida Ambiental S.A., sendo responsável atualmente pelos serviços de limpeza, deposição final de resíduos sólidos e manutenção de áreas verdes dos principais distritos da capital peruana, Lima, San Isidro e Miraflores. A empresa sempre assumiu o compromisso de trabalhar com responsabilidade social como parte da estratégia de internacionalização, pautando a sua atuação pelo desenvolvimento e segurança dos seus trabalhadores, além do cuidado com o meio ambiente. Protagonizou a primeira concessão de serviços na história do Peru e também a modernização dos serviços de limpeza no país, por isso, os serviços prestados pela concessionária já serviram de base para a elaboração de normas técnicas e leis referentes à limpeza pública. O objetivo da Relima é ser a empresa líder e modelo na gestão de soluções ambientais na América Latina. Os principais serviços prestados pela empresa são os seguintes: Recolha de resíduos domésticos; Recolha de entulho; Limpeza pública; Recolha de resíduos de embaixadas e organismos internacionais; Recolha seletiva; Varrição manual de vias; Varrição mecanizada; Manutenção de áreas verdes; Lavagem de ruas, praças e monumentos; Operação de transbordo; Operação de aterro sanitário (El Zapallal e Portillo Grande); Atenção a clientes privados (recolha, transporte, tratamento e deposição final). No âmbito internacional, a Relima consolidou os seus contratos em San Isidoro, Miraflores e Lima Cercado no Peru e iniciou um novo contrato com a empresa concessionária do porto de Callao (APM Terminals), tendo adquirido também uma área destinada à implantação de um Aterro Sanitário na cidade de Trujillo, ao norte do Peru. O foco da empresa será a expansão e consolidação dos negócios no Peru, país que vem crescendo cerca de 6% ao ano. No país, o objetivo é focar a atuação nas províncias do interior do país. Ao longo do ano a empresa pretende, ainda, realizar um levantamento de suas emissões de CO 2, mantendo a aposta na responsabilidade social e no desenvolvimento sustentável. 112 Benchmarking Internacional

113 4.4. Fatores Críticos de Sucesso Enquadramento Os fatores críticos de sucesso definem as áreas de performance que são vitais para uma empresa. Assim sendo, nas iniciativas de internacionalização deve ser garantido o cumprimento da performance nessas áreas. Existem inúmeros fatores com influência no desempenho de uma empresa. No entanto, apenas alguns respondem pela maioria das possibilidades de sucesso, particularmente num processo de internacionalização. Esses poucos fatores são vitais para a empresa e, por isso, são denominados fatores críticos de sucesso. Tão importante quanto a determinação das metas que a gestão deseja atingir é a determinação da estrutura básica de variáveis que podem influenciar o sucesso ou fracasso no cumprimento dessas metas. Os fatores críticos de sucesso não devem ser encarados como um conjunto padrão de medidas, por vezes denominado de indicadores chave, que podem ser aplicados em todos os departamentos da empresa. Ao invés, os fatores críticos de sucesso constituem vertentes da maior importância para uma determinada área da empresa, neste caso para um processo de internacionalização, num determinado período no tempo. Os fatores críticos de sucesso para um processo de internacionalização podem ser internos ou externos. Os fatores internos são aqueles que correspondem às competências da própria organização e que podem portanto ser moldados da forma mais conveniente. Já os fatores externos têm que ver com a envolvente exterior da empresa, tendo por isso a empresa pouco ou nenhum controlo sobre eles. No entanto, estes fatores externos devem ser internalizados pela empresa e fazer parte do processo de tomada de decisão, uma vez que podem influenciar os fatores críticos de sucesso internos da empresa. Os fatores críticos de sucesso têm origem em quatro fontes fundamentais, a saber: Setor de atividade: cada setor possui um conjunto específico de fatores críticos de sucesso determinado pelas suas características próprias. Cada empresa dentro de um determinado setor deve prestar atenção aos fatores críticos específicos ao setor; Posição da empresa dentro do setor: cada empresa de um determinado setor ocupa uma posição individual, determinada pela sua história e estratégia competitiva adotada. Esta posição da empresa no setor determina alguns dos seus fatores críticos de sucesso. A título de exemplo, uma micro empresa estará quase sempre preocupada em proteger o seu nicho de mercado dentro do setor. De forma similar, num setor dominado por uma empresa de grande dimensão, um fator crítico de sucesso para as demais empresas é ter um bom entendimento sobre a estratégia da empresa líder e os possíveis impactos dessa estratégia nas restantes empresas do setor; Fatores Ambientais: os fatores ambientais são aqueles sobre os quais a organização tem pouco controlo. Duas fontes ambientais de fatores críticos de sucesso evidentes são as flutuações na economia e mudanças na política nacional. Algumas empresas são sensíveis a fatores como alterações demográficas, mudanças na regulação e legislação, desempenho da economia global e nacional, bem como do setor em que se encontra inserida, etc.; Fatores Temporais: Estes fatores podem tornar-se críticos para a empresa num determinado período de tempo, em particular devido a algum acontecimento extraordinário. Por exemplo, a perda de um grande número de executivos numa empresa pode tornar a reconstrução da estrutura executiva da empresa um fator crítico de sucesso, por um determinado período de tempo. De igual forma, o aumento da capacidade produtiva na altura natalícia pode ser um fator crítico de sucesso para algumas empresas. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 113

114 Fatores Críticos de Sucesso Universais Os fatores críticos de sucesso são os elementos que não podem falhar numa empresa, de modo a garantir o sucesso da organização. Literatura especializada revela que estes atributos podem ser identificados num conjunto de empresas, estando usualmente relacionados com características intrínsecas da organização, como a visão internacional ou a cultura empresarial. Os seguintes fatores são comummente considerados importantes para o sucesso internacional. Orientação Internacional Ter uma visão estratégia internacional, ou uma orientação internacional, é um fator crucial para o sucesso de um processo de internacionalização. Muitas empresas cometem o erro de encarar a internacionalização como uma atividade extemporânea, não lhe garantindo o caráter permanente no tempo que deve ter. A internacionalização é um processo a ser desenvolvido a longo prazo, uma vez que o retorno do investimento tende a não ser imediato. Uma orientação internacional enfatiza fatores como a inovação, a assunção do risco ou a proatividade na atuação nos mercados. A inovação tem que ver com o afastamento de práticas estabelecidas, apoiando a empresa novas ideias e experimentando com processos criativos. A proatividade reflete a visão de futuro da empresa, ou seja, reflete a capacidade de antecipar e agir de acordo com os desejos e necessidades futuros, de modo a ganhar vantagens competitivas por chegar primeiro ao mercado. Por último, a assunção do risco reflete a disposição de uma empresa de romper com projetos experimentados, apostando em projetos empresariais totalmente novos e desconhecidos. É a gestão de topo que cabe a implementação de uma orientação verdadeiramente internacional no seio da organização. O plano de ação seguido pela empresa e os resultados alcançados são em grande medida influenciados pelas características da gestão de topo (no caso das PME, por vezes de uma só pessoa), mais concretamente, pelas suas preferências, discernimento, propensão ao risco, mundividência e competências. Motivação da Empresa para a Internacionalização Uma empresa fortemente motivada para um processo de internacionalização tem muito maior probabilidade de ter sucesso nos mercados internacionais do que uma empresa que opte por um processo de internacionalização baseando-se em fatores como a dificuldade de penetração no mercado interno. Uma empresa internacional proativa atinge um melhor desempenho no que diz respeito ao volume de vendas, segue estratégias de marketing mais coesas e procura mais oportunidades de negócio. O que diferencia as empresas proativas das reativas é que as proativas procuram continuamente novos mercados e novas oportunidades de criação de redes de networking. Quando a gestão está empenhada na internacionalização, a entrada nos mercados é planeada e os recursos são investidos de forma mais sensata. Assim, o nível de incerteza é reduzido e a estratégia de marketing internacional pode ser desenvolvida eficazmente. 114 Benchmarking Internacional

115 Elevado Grau de Preparação para a Internacionalização A preparação prévia para um processo de internacionalização ditará em grande medida o sucesso de um processo de internacionalização. Esta diz respeito a atividades preparatórias do processo de internacionalização como a realização de estudos de mercado, estudo preparatório recorrendo aos próprios recursos humanos da empresa, identificação de pontos fortes e fracos da organização, conhecimento sobre os mercados-alvo, identificação de atores-chave nesses mesmos mercados, etc. A realização de estudos de mercado permite às empresas elaborarem estratégias de internacionalização e revelam antecipadamente potenciais problemas. Identificar as necessidades dos clientes em mercados internacionais exige um grande entendimento das especificidades de cada mercado, e muitas delas são influenciadas pela cultura. Para formular a estratégia de marketing internacional a empresa tem de considerar as oportunidades e ameaças do meio envolvente internacional. Uma boa forma de fazer este exercício é através da elaboração de uma análise SWOT (abordada mais à frente). É fundamental que a empresa recorra a todas as fontes de informação disponíveis de modo a estar dotada de informação crucial no momento de abordar um processo de internacionalização. Estabelecimento de Parcerias As parcerias são a forma mais simples das empresas superarem a falta de capacidades e recursos no processo de internacionalização. Algumas vantagens associadas ao estabelecimento de parcerias são a minimização de custos de transação, o aumento da força no mercado, a partilha de riscos, o melhor acesso a recursos chave como capitais e informação, etc. No entanto, este é um processo gradual e que pode resultar em erros ou problemas como conflitos na definição de objetivos, falta de compreensão, diferenças culturais, falta de confiança e disputa na divisão do controlo, caso a parceria não seja estabelecida com o parceiro mais indicado ou seja mal conduzida por uma ou ambas as partes. Há três opções básicas na escolha de parceiros, a saber: Estabelecimento de parcerias com empresas do país de acolhimento; Estabelecimento de parcerias com empresas do país de origem; Estabelecimento de parcerias com empresas de um país terceiro. Cada um destes três tipos de parceria pode auxiliar as empresas a superarem a escassez de capital financeiro e recursos tangíveis, bem como as dificuldades naturais de entrada num mercado desconhecido. Um parceiro local representa uma fonte primária de conhecimento local e tende a ter conhecimento mais detalhado sobre vários aspetos do ambiente do país de acolhimento, relativamente às outras opções de parceria. Em mercados como a América Latina, a opção por um parceiro local é a mais natural devido (muitas vezes) à existência de legislação restritiva ao exercício de atividade (participação em concursos públicos, acesso a incentivos, contratação de estrangeiros, etc.) e ao desconhecimento do funcionamento dos mercados. Vantagens Competitivas face à Concorrência Uma empresa que possua capacidades distintivas é estimulada a explorar mercados externos. Alguns fatores que podem ser considerados vantagens competitivas são a imagem percebida da empresa, custos mais baixos, alto nível tecnológico, patentes, solidez financeira, recursos humanos competentes e qualificados, reconhecimento de marca e/ou produto e existência de bons canais de distribuição. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 115

116 Exemplo: Fatores Críticos de Sucesso para Empresas no Segmento das Turbinas Eólicas Enquadramento Como foi já referido, os fatores críticos de sucesso (FCS) podem variar amplamente entre setores de atividade e até empresas. No entanto, apresentamos de seguida um exemplo que deve ser encarado apenas como um guia, de alguns fatores críticos de sucesso em empresas a internacionalizarem-se no segmento das turbinas eólicas. O segmento das turbinas eólicas enquadra-se no setor das energias renováveis e será importante, antes de mais, focar alguns pontos críticos de sucesso genéricos. Assim, podem constituir-se como fatores críticos de sucesso para a internacionalização no setor das energias renováveis, os seguintes seis fatores: Estratégia empresarial focada na vertente comercial; Posição tecnológica forte; Acesso a financiamento adequado; Gestão proativa da cadeia de abastecimento e controlo de qualidade; Facilidade na adaptação à mudança; Envolvente externa favorável. De seguida, abordam-se cada um destes fatores críticos de sucesso. Fatores Críticos de Sucesso Estratégia Empresarial Focada na Vertente Comercial Uma empresa com uma estratégia bem delineada e estruturada tem, geralmente, um comportamento competitivo superior face a uma empresa que não tenha elaborado essa estratégia. Pese embora seja expectável que nos mercados emergentes da tecnologia (como os países da América Latina alvo deste estudo) o foco esteja sobre a excelência técnica e a diferenciação de produtos, um foco nos aspetos comerciais da estratégia da empresa é um fator tão ou mais importante para o sucesso do processo de internacionalização. A oferta de produtos deve ter correspondência com as necessidades do mercado no seu atual estádio de desenvolvimento. Nas empresas bem sucedidas no segmento das turbinas eólicas, é frequente existirem objetivos comerciais bem definidos e consistentes com a estratégia global da empresa. Uma estratégia clara e um plano de implementação claro aumentam a confiança dos investidores e permitem ao negócio prosseguir uma trajetória ascendente, mesmo em condições de alteração de paradigmas. A título de exemplo, a empresa dinamarquesa Vestas focou, com sucesso, a sua atividade comercial na vendas de pequenas e fiáveis unidades, num momento em que o mercado procurava turbinas pequenas e não grandes. Em sentido contrário, no mesmo período de tempo, o Wind Energy Group, ou WEG, (resultado de uma joint-venture entre a construtura Taylor Woodrow, a empresa especialista em aerodinâmica British Aerospace e a GEC), desenvolvia tecnologia superior mas de maior dimensão. A verdade é que, pese embora a orientação tecnológica e os elevados padrões de qualidade do produto da WEG não garantiram sucesso inicial e a empresa viu-se forçada a produzir turbinas de menor dimensão (a oferta inicial era de unidades de 3 MW, tendo passado a produzir versões de 250 kw), de modo a satisfazer as necessidades do mercado. 116 Benchmarking Internacional

117 Enquanto a Vestas foi capaz de capitalizar no seu sucesso inicial, adaptando o seu foco comercial de modo a satisfazer a necessidades de turbinas de maior dimensão e mais dispendiosas, o grupo WEG foi forçado a sair do mercado das turbinas eólicas, pese embora apresentasse um produto de elevada qualidade e superior à concorrência. Posição Tecnológica Forte Durante o período inicial de crescimento de um setor de atividade, é mais importante desenvolver tecnologia que seja adequada ao propósito do que propriamente apostar na inovação. À medida que o mercado vai amadurecendo, a tecnologia tem que ser cada vez mais fiável e eficiente em termos de custos. No segmento das turbinas eólicas, o grau de inovação tecnológica não esteve diretamente correlacionado com o crescimento inicial do setor. Um bom exemplo que demonstra esta teoria é o percurso da James Howden & Sons, cujas turbinas inovadoras apresentaram falhas nas lâminas e dificuldades nas caixas de engrenagens, levando a empresa a sair do setor, enquanto a Vestas e a Siemens Wind produziam turbinas cada vez mais fiáveis. No entanto, novos players a entrar num mercado podem sentir a necessidade de diferenciarem os seus produtos através da inovação, como é o caso, por exemplo, da caixa de engrenagens e tecnologia de transmissão proprietária da Clipper Wind Power. Acesso a Financiamento Adequado Em termos teóricos, uma solução de financiamento do tipo corporate finance é a mais indicada para tecnologias early stage, uma vez que este tipo de investidores assumem uma visão mais estratégica e de longo prazo do que, por exemplo, investidores de capitais de risco. No entanto, muitas vezes esta estratégia é algo inflexível e determinística, não permitindo que a empresa se adapte a circunstâncias que se vão alterando. De qualquer forma, a forma mais segura de financiar uma empresa num segmento de mercado deste tipo é com recurso a fundos de capitais próprios da empresa ou através de joint-ventures estratégicas. Podem ser encontrados exemplos a favor e contra cada uma das formas de financiamento. No caso da RES, uma empresa dedicada ao desenvolvimento de parques eólicos, subsidiária de Sir Robert McAlpine, o financiamento foi efetuado através de capitais de risco próprios, tendo sido um caso de sucesso, uma vez que o novo negócio estava bem alinhado com as competências chave da empresa e com a estratégia de gestão do risco. Por outro lado, a pressão dos acionistas para lucros rápidos forçou a americana Kenetech a sair do mercado, após ter tomado a decisão arriscada de colocar a sua tecnologia no mercado demasiado cedo e sofrendo inúmeras falhas técnicas em função disso. Gestão Proativa da Cadeia de Abastecimento e Controlo de Qualidade Uma gestão proativa da cadeia de abastecimento é um fator fundamental para qualquer nova empresa a operar no segmento, particularmente nos mercados internacionais. É frequente os diversos componentes das turbinas eólicas, como as caixas de engrenagens, lâminas, etc., causaram enormes problemas a empresas do setor dependentes de fornecimentos externos destas peças. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 117

118 Para contrariar este problema, a Siemens adquiriu o fabricante de caixas de engrenagens Flender para abastecer a sua produção de lâminas in house, permitindo um maior controlo sobre o processo produtivo e a qualidade dos seus componentes essenciais. O caso da Siemens ilustra a importância de controlar os padrões de qualidade dos componentes fornecidos por terceiros. Numa fase inicial de crescimento do setor, a Bonus Energy (empresa adquirida pela Siemens) desenvolveu parcerias com intervenientes chave no setor, permitindo aos seus fornecedores investir e comprometeram-se com atividades em codesenvolvimento. Esta abordagem levou a que os componentes cumprissem com os requisitos técnicos. Isto estabelece um claro contraste com a James Howden & Sons, cujas falhas técnicas se ficaram precisamente a dever a subcontratação de componentes de fraca qualidade. Facilidade na Adaptação à Mudança A capacidade de adaptação da estratégia da empresa ao foco atual do mercado é uma componente fundamental para o sucesso de uma empresa, particularmente quando o mercado entra num diferente estádio de maturação ou quando os mercados geográficos evoluem. A Clipper Wind Power começou por desenvolver uma estratégia no sentido de simultaneamente ser produtor de tecnologias e desenvolver projetos, desenvolvendo parques eólicos utilizando as suas próprias turbinas para demonstrar a sua capacidade. No entanto, à medida que a disponibilidade de componentes e turbinas num setor em rápida expansão se tornou limitativa, a empresa optou por se reposicionar no mercado, apostando mais na produção de novas turbinas e celebrando um acordo com a BP, no sentido de estabelecer uma parceria para o desenvolvimento e abastecimento de parques eólicos. Por outro lado, a Vestas e outras empresas não conseguiram adaptar-se em tempo oportuno a uma quebra no mercado californiano quando os incentivos fiscais às energias renováveis não foram renovados. A dependência quase exclusiva de um só mercado levou à sua falência na década de A empresa entretanto retomou atividades e é hoje um dos líderes mundiais no segmento. Envolvente Externa Favorável Todos fatores críticos de sucesso referidos anteriormente são fatores internos das organizações e, por isso, passíveis de mudança. A envolvente externa, por outro lado, é quase sempre imutável ou dificilmente alterável. Alguns fatores que podem ser relevantes na envolvente externa são a existência de incentivos e subsídios às energias renováveis, elevado volume de projetos financiados pelas instituições financeiras multilaterais (como o Banco Interamericano de Desenvolvimento, o Banco Mundial, a Corporação Andina de Fomento ou o Banco Norte-americano de Desenvolvimento), as prioridades políticas, a política energética e ambiental de cada país, a abertura do mercado à iniciativa privada, etc. 118 Benchmarking Internacional

119 Conclusão O setor das energias renováveis atravessa um período de forte crescimento, em função de preocupações ambientais e questões relacionadas com a segurança no abastecimento de energia. Sendo que a existência de oportunidades de financiamento e interesse comercial no setor são fatores positivos, é de salientar que o setor tem claramente um problema de falta de escala que influencia o grau de sucesso de muitas empresas. Pese embora o segmento das turbinas eólicas tenha as suas especificidades técnicas e geográficas, é um bom modelo para os restantes segmentos do setor das energias renováveis. Todos estes segmentos tendem a ser altamente dependentes da tecnologia, envolvem investimentos avultados, são fortemente influenciados pela envolvente política e têm uma grande interdependência com as fontes convencionais de geração de energia e mercados de fornecimento. Pese embora o ambiente político, social e financeiro que rodeia o setor das energias renováveis, a verdade é que a maioria das empresas no segmento das turbinas eólicas não conseguiram aproveitar plenamente as oportunidades disponíveis. Alguns casos de menor sucesso incluem a Boeing e a Hamilton Standard (EUA), a British Aerospace e a GEC (do Reino Unido), a MBB e a MAN (alemãs) e a Kvaerner (norueguesa). Em sentido contrário, outras empresas prosperaram, seja através de um crescimento orgânico (como a dinamarquesa Vestas) ou através de corporate buy-ins (como aconteceu com GE Wind nos EUA e a Siemens na Alemanha). Cremos que os fatores críticos de sucesso previamente identificados tiveram algo que ver com a fortuna destas empresas. Entrando agora na especificidade do segmento das turbinas eólicas, podem ser identificados como FCS os seguintes: Objetivos comerciais claramente definidos; Capacidade para suportar aumentos súbitos na procura; Boa liderança e boa relação com os stakeholders; Experiência em cada uma das diferentes fases de desenvolvimento; Tecnologia apropriada para o mercado; Propriedade intelectual segura; Joint-ventures estratégicas; Crescimento baseado em capital de risco tem menores hipóteses de sucesso; Parcerias estratégicas com fornecedores; Gestão da qualidade, desenvolvimento e custos; Estratégia adapta-se a alterações no mercado; Design apropriado e flexível; Abertura dos mercados do ambiente e energia aos privados; Elevado volume de projetos financiados por instituições financeiras multilaterais; Setor com subsídios/incentivos estatais. Em termos gráficos, chegamos a uma matriz como a apresentada na figura seguinte, em que a parte interior do círculo apresenta os fatores críticos de sucesso para a internacionalização no setor das energias renováveis e a parte exterior indica os fatores críticos de sucesso no caso específico do segmento das turbinas eólicas. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 119

120 Objetivos comerciais claramente definidos Capacidade para suportar aumentos súbitos na procura Propriedade intelectual segura Tecnologia apropriada para o mercado Projetos financiados por instituições financeiras multilaterais Setor com subsídios/incentivos estatais Abertura aos privados Boa liderança e boa relação com os stakeholders Estratégia Empresarial focada na vertente comercial Envolvente externa favorável Design apropriado e flexível Facilidade na adaptação à mudança Estratégia adapta-se a alterações no mercado Posição tecnológica forte Acesso a financiamento adequado Gestão proativa da cadeia de abastecimento e controlo de qualidade Experiência em cada uma das diferentes fases de desenvolvimento Parcerias estratégicas com fornecedores Gestão da qualidade, desenvolvimento e custos Joint-ventures estratégicas Crescimento baseado em capital de risco tem menores hipóteses de sucesso Figura 21 Fatores críticos de sucesso em empresas no segmento das turbinas eólicas Estes fatores são transferíveis entre os diversos segmentos do setor das energias renováveis e entre outras tecnologias de baixo carbono. A sua adoção e adaptação aumentará as hipóteses de sucesso na internacionalização das empresas. 120 Benchmarking Internacional

121 4.5. Linhas de Ação para a Internacionalização nos Mercados-Alvo Enquadramento A expansão para novas regiões geográficas é uma parte essencial da estratégia de muitas empresas, particularmente de empresas dedicadas ao B2B (Business to Business). No entanto, este está longe de ser um processo simples, havendo inúmeros fatores a considerar, desde encontrar as competências adequadas aos mercados-alvo a alinhar as atividades de marketing com as culturas locais e necessidades do consumidor. Um processo de internacionalização pode acarretar aumento de receitas e lucros, sendo uma forma de fugir a mercados mais deprimidos e de menor crescimento a nível doméstico. Por outro lado, um processo de internacionalização acarreta necessariamente dificuldades e riscos, obrigando as empresas a navegar em território desconhecido ao nível de legislação, regimes fiscais, direitos aduaneiros, culturas, línguas e concorrência local. Os primeiros meses de atividade internacional são uma altura crucial para o processo de internacionalização - uma decisão errada pode levar a investimentos muito avultados com retorno mínimo ou nulo - uma decisão correta pode levar a sucesso significativo e à construção de fluxos de receitas sustentáveis. Para os estrategas das empresas, a expansão geográfica é um enorme desafio, não havendo qualquer garantia que as abordagens utilizadas previamente de forma bem-sucedida continuem a resultar. Para se ser bemsucedido, é necessário uma estratégia bem definida, uma equipa talentosa, um plano de marketing detalhado com flexibilidade suficiente para ser modificado em qualquer altura e um conjunto de ferramentas para avaliação da performance da empresa, de modo a gerar confiança nas ações desenvolvidas e permitir obter uma visão realista do funcionamento da organização. Naturalmente, cada empresa tem as suas especificidades e a estratégia de internacionalização terá tanto que ver com variáveis endógenas como exógenas. Assim, decidimos preparar um guia simples, com algumas "regras de ouro" para os primeiros meses de um processo de internacionalização. Nesse sentido, identificamos 5 atividades fundamentais para o sucesso nos primeiros passos de um processo de internacionalização, a saber: Estabelecer o estado-da-arte; Pôr a equipa e infraestruturas adequadas em ação; Planear e executar operações go-to-market; Monitorizar, avaliar e refinar as opções de marketing; Manter as atividades da sucursal em sintonia com a sede. De seguida, abordamos cada uma destas atividades fundamentais, identificando pontos-chave a que as empresas devem prestar atenção nos primeiros meses de um processo de internacionalização para os mercados-alvo. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 121

122 Estabelecer o Estado-da-Arte Enquadramento Previamente ao início de atividade em mercados internacionais, é necessário conhecer a realidade que se enfrenta. Assim, a empresa deve ter a capacidade para responder a questões como: Qual é o panorama de mercado?; Quais são as oportunidades disponíveis?; Quais são as barreiras à entrada?; Qual é a presença atual da empresa nos mercados-alvo?; A empresa tem os sistemas e recursos necessários em implementação?. Panorama de Mercado Nesta fase, é fundamental efetuar um levantamento detalhado do espaço geográfico escolhido como alvo para as operações da empresa. É importante analisar os diferentes segmentos de mercados a abordar, a dimensão das oportunidades em cada um deles e as características dos mercados-alvo, nomeadamente: Distribuição geográfica: onde está a maior base de consumidores potenciais?; Análise de propensão: qual é a probabilidade das pessoas nos mercados-alvo adquirirem o produto da empresa? As necessidades das pessoas, que levam à compra, são idênticas às encontradas no mercado doméstico?; Estabelecimento de perfil de potenciais parceiros: que tipo de parceiros podem auxiliar nas vendas e marketing? Quem são esses parceiros nos mercados-alvo? Algum dos parceiros atuais da empresa no mercado doméstico está estabelecido nos mercados-alvo?. Oportunidades Nesta fase a empresa deve procurar os sweet spots e os low hanging fruits a abordar em primeiro lugar. Isto pode traduzir-se num subsegmento de mercado (por exemplo, PME com 50 a 100 trabalhadores) ou até oportunidades já identificadas pela empresa, subsidiárias locais de clientes da empresa ou oportunidades em pipeline. Ao abordar estes segmentos em primeiro, a empresa pode conseguir alguns bons resultados à partida, permitindo-lhe atingir metas e objetivos de forma mais rápida. Barreiras à Entrada As barreiras à entrada compreendem todas as situações suscetíveis de abrandar o caminho para o sucesso nos novos mercados. Estas barreiras podem assumir a forma de barreiras linguísticas e/ou culturais, ausência de reconhecimento de marca, produto ou serviço, concorrência local forte, ausência de uma força de trabalho qualificada no terreno, etc. A estratégia de recrutamento e opções de go-to-marketing devem ter em consideração todas as barreiras a considerar e identificar forma de as ultrapassar. 122 Benchmarking Internacional

123 Concorrência Em território desconhecido, é fundamental conhecer a fundo a concorrência e é importante perceber se os concorrentes são novos ou diferentes face ao mercado doméstico. Para isso, a empresa deve levar a cabo um exercício de business intelligence que lhe permita identificar os principais concorrentes, as suas forças e fraquezas, bem como as estratégias utilizadas para ganharem novos negócios. Esta forma de atuar permite à empresa posicionar-se de forma inteligente face à concorrência. Presença Atual Muito poucas empresas decidem entrar num novo mercado completamente "a frio", sendo provável que já existam alguns clientes, perspetivas, oportunidades e contactos importantes na região. Mapear a presença atual da empresa nos mercados-alvo é uma forma de identificar quick wins, recolher referências de clientes e auxílio na contratação dos recursos humanos e apoio externo adequados. Sistemas e Recursos Atuais Antes de se iniciar uma abordagem a mercados externos, é necessário implementar os sistemas de vendas e marketing adequados, para garantir que as operações da empresa são conduzidas de forma eficiente, de forma a garantir minimização de custos e maximização de receitas. Caso a empresa tenha a possibilidade de identificar a clonar melhores práticas de internacionalização utilizadas em outros territórios, o caminho para o sucesso torna-se bastante mais curto. Caso não seja possível, a empresa deve estudar a fundo a organização atual e de que forma esta pode ser modificada para assegurar o cumprimento das necessidades específicas dos mercados-alvo. Pôr a Equipa e Infraestruturas Adequadas em Ação Enquadramento O sucesso da entrada no mercado depende, em grande medida, das competências, proatividade e capacidade das equipas de trabalho e das infraestruturas de apoio, particularmente nos primeiros meses de atividade. De seguida, apresentam-se algumas dicas para uma construção eficaz de uma equipa de trabalho dedicada à abordagem dos mercados externos. Selecionar a Localização Antes de mais, é crucial escolher cuidadosamente onde a equipa vai estar localizada. Alguns fatores importantes a considerar são a base de competências, disponibilidade de falantes nativos e o ambiente de negócios. Sem a existência de peritos no núcleo da equipa, o processo de internacionalização será muito mais difícil. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 123

124 Determinar os Elementos Fundamentais Necessários Recrutar uma equipa base para funções chave no processo de internacionalização, como as vendas, marketing, finanças e administração, apoio ao consumidor, etc., é também uma parte crucial do processo. Os líderes em cada uma destas funções devem ser pessoas de elevada competência, com uma abordagem muito prática às questões da empresa, de modo a poderem construir uma equipa forte à sua volta. Transferir a Propriedade Intelectual A empresa deve procurar na própria sede, pessoas que tragam e partilhem o seu conhecimento específico relativamente à empresa e aos seus produtos, com a nova equipa a ser construída. É provável que exista gente muito competente e com vontade de trabalhar em outras áreas geográficas. Expandir o Alcance da Empresa Recorrendo a Agências Externas Uma possibilidade que todas as empresas que iniciam um processo de internacionalização devem considerar é a subcontratação de algumas funções para agências externas ou especialistas. Esta preocupação relaciona-se com os recursos humanos e com considerações orçamentais. Poderá, em alguns casos, ser mais simples e rápido subcontratar do que contratar recursos humanos com as competências necessárias. Esta situação pode também pôr-se quando nem todos os postos de trabalho estejam pensados para um regime de full time, fazendo assim mais sentido subcontratar uma agência ou um freelancer para o efeito. Poderá ser necessária a contratação de uma agência de relações públicas ou outro tipo de agências, de modo a garantir os resultados pretendidos. O contacto com jornalistas, analistas, bloggers e outros opinion makers é importante quando se é novo numa região e se quer passar uma imagem correta sobre a empresa e os produtos/serviços oferecidos. A empresa pode optar por uma única agência, capaz de tratar de todos os assuntos, ou por diversas agências, uma delas a liderar o processo, de modo a prestar o apoio e serviços especializados necessários como gestão de eventos, etc. É também possível escolher um número considerável de agências, a serem coordenadas pela própria empresa. De qualquer das formas, é necessário conduzir este processo com cuidado de forma a que se possa escolher a agência ou agências adequadas às necessidades. Posicionar a Infraestrutura de Marketing As melhores estratégias de marketing têm grandes sistemas por trás, como forma de apoio. Há alguns sistemas que são praticamente essenciais para que as atividades de internacionalização em novos territórios sejam bemsucedidas, nomeadamente: CRM (Costumer Relations Management) - para monitorizar e gerir todos os aspetos do relacionamento com os clientes; Automação do Marketing - para monitorizar e gerir todos os aspetos das atividades de marketing, desde a segmentação de mercados-alvo até à execução das ações, análise de Return on Investment (ROI), lead scoring, etc.; Monitorização social - permite levar a marca e as ações de marketing às plataformas sociais em que circulam os clientes da empresa, bem como delinear caminhos e avaliar desempenho. 124 Benchmarking Internacional

125 Planear e Executar Operações Go-to-Market Enquadramento As operações de marketing encetadas nos primeiros meses de atividade nos mercados externos são as mais decisivas para o sucesso do processo de internacionalização. Pese embora o equilíbrio de iniciativas varie de empresa para empresa, decidimos destacar algumas iniciativas relevantes, de modo a exemplificar algumas possibilidades existentes. Há dois fatores críticos a ter em conta: um planeamento com o ROI na equação e adaptar a estratégia act local/think global. Para cada uma das iniciativas, é importante estabelecer objetivos e pontos de controlo, de modo a que se possa monitorizar o progresso a calibrar iniciativas que não estejam a correr conforme planeado. É também importante estabelecer uma estratégia local para cada uma delas, de forma a garantir os melhores resultados em cada país, no caso de abordagem a mais que um mercado geográfico. Apresentam-se então de seguida as iniciativas de abordagem de mercados identificadas. Alinhar o Marketing e as Vendas Embora o papel fundamental do marketing deva ser o de gerar oportunidades para o departamento de vendas, há outras formas de impulsionar as vendas. O aspeto crucial no alinhamento das vendas e do marketing é compreender os fluxos de receitas e concordar em medidas comuns para medir o sucesso. Num mercado novo é provável que existam inúmeros novos desafios para as vendas, como desconhecimento da concorrência, um público-alvo não familiarizado com o produto ou serviço da empresa ou novas formas indiretas de promover os produtos. O marketing pode ajudar o departamento de vendas ajudando-se a si próprio de muitas formas, nomeadamente: Elaborando fichas de concorrentes, identificando pontos fracos e formas de os superar; Estabelecendo perfis de clientes-alvo, trabalhando com as vendas para identificar o top de clientes a abordar e estabelecer um plano de marketing para cada uma das contas de clientes, recorrendo a dados próprios e fontes externas; Estabelecendo prioridades nas oportunidades, utilizando ferramentas de lead scoring para identificar clientes primordiais. Estabelecer Presença Web Local Antes de se iniciar uma abordagem a um mercado externo, deve estabelecer-se um plano para o estabelecimento da presença local ou regional na internet. Isto significa criar um website para cada país e campanhas pay-per-click para aumentar o tráfego. Quanto mais relevante e acessível for o conteúdo do site, maiores são as hipóteses de sucesso. De seguida, elencam-se algumas atividades relevantes nesta matéria. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 125

126 Registar um Domínio Local Mantendo perspetivas de expansão, a empresa deve registar todos os sufixos de relevo em cada país para o seu domínio, bem como em países em que a expansão esteja a ser planeada. Desenvolver Conteúdo Local A empresa deve decidir a sua estratégia local, quer seja recorrendo a tradução completa do site existente, quer seja uma solução mais "leve", com link de reencaminhamento à página base, abaixo de um determinado nível. Um ponto a reter é a necessidade de desenvolver versões locais dos conteúdos que tenham impacto no novo mercado, incluindo preços locais, casos de consumidores, números de contacto, blogs, etc. Otimizar Os sites e conteúdo devem estar otimizados para os motores de busca, lembrando-se que, por exemplo, o Google não é o motor de busca primordial em todos os países. Assim, a empresa deve ter em conta as peculiaridades de cada país, até neste domínio. Organizar/Participar em Eventos Uma presença online é muito importante mas a presença em eventos é também fundamental, como forma de estabelecer uma relação física com os potenciais clientes. A participação em eventos relevantes, sejam eles eventos organizados pela própria empresa ou por terceiros, é uma ótima forma de conhecer clientes cara-acara, agregando contactos para o departamento de vendas e construindo relacionamentos. Por outro lado, os eventos podem ser altamente dispendiosos, sendo assim aconselhável recorrer a outras equipas locais para atividades de apoio antes, durante e após os eventos. Sendo que o mix de eventos dependerá do público-alvo, objetivos e orçamento, é provável que a empresa pretenda uma mistura de pequenos e grandes eventos, no âmbito das seguintes tipologias: Eventos próprios: eventos organizados pela empresa para gerir a sua própria marca. Têm a vantagem de se poder controlar o conteúdo, uma audiência focada e tempo ilimitado para promover os produtos. Por outro lado, num novo mercado, o reconhecimento da marca pode ser difícil a início, bem como atrair contactos do nível pretendido. Pode tornar-se altamente dispendioso. Feiras: São mais baratas que os eventos próprios, com audiências grandes e de relevo. Por outro lado, é necessário concorrer por atenção com os outros expositores e os contactos de prospeção podem ser muito demorados e difíceis. Eventos de analistas: eventos organizados por analistas do setor para explorar um determinado conceito ou tendência no setor. Estes eventos podem atrair um público-alvo relevante e com capacidade para a tomada de decisão. No entanto, não é possível controlar as indicações dadas pelos analistas, que podem não estar alinhadas com a visão que a empresa tem de si própria. Eventos de parceiros: eventos organizados por parceiros de negócios. São muito menos dispendiosos do que os eventos próprios, com um número elevado de potenciais clientes na audiência. Por outro lado, a empresa tem menos tempo dedicado aos seus produtos e serviços. 126 Benchmarking Internacional

127 Construir a Base de Dados A coisa mais importante que a empresa pode fazer ao iniciar atividade em outro país é começar a construir uma base de dados de oportunidades. A empresa deve começar por estabelecer uma lista de contactos e potenciais oportunidades e utilizar ferramentas de lead scoring para hierarquizar as oportunidades, ou leads. Aqui aplicam-se as técnicas habituais de promoção e agregação de dados, seja através de publicações, meios de comunicação social, sindicação de conteúdos, marketing por , participação nas redes sociais, etc. Gerar Promoção por Parte dos Clientes Testemunhos positivos de clientes são sempre uma fonte importante de negócios, particularmente para empresas desconhecidas em mercados externos, com fraco reconhecimento de marca. Assim, nos primeiros meses de atividade é importante identificar estes potenciais "defensores" da marca e tornar a sua recomendação da marca/empresa tão visível e convincente quanto possível. A empresa já deve ter alguns clientes no mercado - esta é, aliás, uma das razões porque muitas empresas se decidem a iniciar um processo de internacionalização. Os departamentos de vendas e marketing devem trabalhar em conjunto para aproximar estes clientes da empresa, criando uma base de dados de clientes que estejam dispostos a participar em determinadas atividades da empresa. Amplificar o Buzz Até aqui temos vindo a falar de formas da empresa promover a sua marca e produtos/serviços de forma direta nos mercados-alvo. Mas para além disso, é também importante criar buzz à volta da marca e por agentes com influência a dizerem coisas positivas sobre a empresa. Há diversos tipos de entidades com influência e compensa estabelecer uma estratégia de abordagem a cada um deles. Os mais habituais são os fãs da marca, jornalistas, bloggers/tweeters/facebookers, analistas, etc. Pelo volume de informação associado, esta é uma tarefa para a qual a empresa provavelmente precisará de ajuda exterior, sendo aconselhável que recorra a uma agência externa. Monitorizar, Avaliar e Refinar as Opções de Marketing Ao lidar com os problemas diários de um processo de internacionalização, é frequente que as empresas percam a noção dos seus objetivos iniciais. Para que se perceba que a entrada no mercado foi ou não bemsucedida, é crucial estabelecer pontos de controlo da performance e efetuar correções em áreas em que as coisas estejam a correr menos bem. Alguns pontos de controlo relevantes são, por exemplo, atingir x nos primeiros 6 meses de atividade, capturar x% da quota de mercado nos primeiros 12 meses, vencer x% dos negócios face a um concorrente direto, ser reconhecido como um líder de mercado de um determinado produto ou serviço em x meses, etc. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 127

128 Cada uma das iniciativas de go-to-market da empresa deve ter as suas próprias formas de medição, bem como pontos de controlo. A empresa deve conseguir monitorizar as suas atividades e avaliar o sucesso da sua entrada num mercado estrangeiro. Algumas formas de avaliar a eficácia do marketing da empresa são as seguintes: Return on Marketing Investment (ROMI), que compara a receita gerada pelas vendas com os custos do marketing; Performance de iniciativas individuais na geração de oportunidades e concretização de vendas, como forma de compreender que estratégias e que canais estão a funcionar melhor e qual a forma de refinar as atividades da empresa no país estrangeiro; Taxa de conversão do marketing em vendas; Velocidade, para analisar as oportunidades que não se convertem imediatamente em vendas, sendo necessário monitorizar a velocidade do seu progresso, mantendo as oportunidades vivas, até que possam ser convertidas em vendas (por exemplo, relação comercial com clientes particularmente difíceis); Dimensão e crescimento da base de dados de oportunidades, ou seja, quantas oportunidades estão a ser adicionadas à base de dados e a que ritmo estão a crescer; Custo por oportunidade, em que se mede qual o custo que cada oportunidade gerada teve na empresa, de modo a que se perceba qual dos canais de marketing está a ser o mais eficiente em termos de custos. Manter as Atividades da Sucursal em Sintonia com a Sede A consistência da marca é um dos principais fatores de sucesso num processo de internacionalização para múltiplos mercados. Para garantir essa consistência, é fulcral que exista um canal de comunicação eficiente entre cada uma das sucursais regionais e a sede. Algumas das razões para a necessidade dessa aproximação são elencadas de seguida: Utilizar programas já existentes: é possível que existam já planos de marketing e vendas na sede que possam ser utilizados em mercados externos, poupando-se assim tempo e dinheiro; Utilizar recursos globais: algumas empresas estão já a criar os chamados Demand Centres, uma central de recursos que fornece conteúdos, iniciativas, exemplos de melhores práticas a apoio a equipas de marketing locais, parceiros e clientes. Isto pode ser uma ótima forma focar as equipas locais no que fazem melhor, deixando algumas atividades laterais para a sede; Obter apoio: os colegas e a gestão podem ser uma importante fonte de apoio em determinados momentos; Dar feedback: nos primeiros meses de atividade num mercado estrangeiro é interiorizada uma grande quantidade de informação. Essa informação pode ser importante para outros departamentos da empresa, devendo assim ser partilhada, uma vez que pode contribuir para o sucesso futuro da empresa; Partilha de conteúdo e sucessos: o resto da organização pode ter alguma aplicação para o conteúdo específico criado nos mercados-alvo. O sucesso de uma parte da empresa pode servir de pilar para outras divisões. 128 Benchmarking Internacional

129 Dicas de Internacionalização Enquadramento Nesta secção do estudo apresentam-se algumas considerações importantes a reter no momento de abordagem dos mercados-alvo deste estudo, a Colômbia, o México e o Peru. Dicas de Internacionalização para a Colômbia Para vender e investir na Colômbia, é crucial: Fazer previamente o trabalho de casa (estudo de mercado, seleção de potenciais parceiros, e organizar com estes videoconferências antes da visita); Planear a realização da visita ao mercado com 2-3 meses de antecedência e procurar fechar as agendas, pelo menos 2 semanas antes da visita. Não obstante, não raras vezes as confirmações só cheguem na véspera; Evitar visitas ao mercado nos períodos da Páscoa, dezembro, janeiro ou feriados; Saber que a Colômbia não é um Eldorado, pois existe forte concorrência e muita burocracia; Saber que existe elevada competência técnica e empresarial, sobretudo ao nível das elites; Ter em consideração o espírito fortemente corporativo do mercado, alicerçado em Clubes Sociais e Empresariais, assim como em Grémios setoriais/regionais; Ter em atenção as acentuadas assimetrias na realização dos negócios, em função da cidade onde pretende instalar-se; Ponderar o estabelecimento de parcerias locais, a fim de facilitar a penetração no mercado colombiano e monitorizar a concorrência; Contratar um escritório de advogados e um contabilista especializado em direito fiscal; Ter uma empresa de comunicação estratégica e/ou de lobbying, em certas áreas de negócio; Evitar a concentração excessiva do negócio em Bogotá. O negócio pode focar-se em cidades como Medellin, Manizales, Ibagué e Pereira. As cidades de Cartagena, Barranquilla, Sta Marta, Amazonas e do eixo Cafetero são mais direcionadas para o setor turístico; Saber que a cidade de Cali foi considerada a mais perigosa da Colômbia, onde os índices de violência têm vindo a aumentar; Ter em atenção a relação qualidade/preço dos produtos, face aos baixos salários auferidos por grande parte da população e aos impostos na importação e desalfandegamento. Numa relação negocial com o mercado colombiano deve: Saber que o ambiente de negócios na Colômbia é semelhante ao português. Daí a importância de haver franqueza sem ingenuidade na relação negocial; Saber que a relação pessoal nos negócios é muitíssimo importante. Ir recomendado por alguém conhecido do entrevistador abre portas ; Ter consciência de que as relações tendem a ser informais. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 129

130 Ao abordar o mercado colombiano, a empresa deve estar bem ciente das forças e fraquezas inerentes a este mercado. O quadro seguinte apresenta uma análise às principais forças e fraquezas do mercado colombiano. Quadro 23 Forças e fraquezas do mercado colombiano Forças Fraquezas Estabilidade política; Sistema financeiro sólido e disponibilidade de crédito; Preocupação do Governo na melhoria das garantias e da segurança jurídica dos investimentos; Emergência de uma classe média que pode vir a contribuir para um progressivo aumento do consumo; 2º País da América Latina com mão-de-obra mais qualificada, após o Chile; Universidades de grande qualidade, abertas à cooperação empresarial, e com bons programas de estágios e de inserção no mercado de trabalho; Larga experiência no transporte aéreo de mercadorias. O aeroporto de Bogotá é o mais movimentado da América do Sul em termos de peso de mercadorias transportadas; Reconhecimento de Portugal pelo governo e empresários colombianos; Empatia pelo povo português superior, por exemplo, à do povo brasileiro. Mercado fragmentado por diversas cidades; Distâncias acentuadas entre localidades e de muito difícil acesso. Esta realidade acentua a diferenciação entre as várias idiossincrasias regionais; Acentuada cadeia de informação; Burocracia excessiva nas importações e exportações, embora com tendência a diminuir; Forte concorrência dos EUA, Chile, Espanha e Brasil; Reduzido investimento na ciência e tecnologia e fragilidades em termos de inovação; Índice de corrupção ainda expressivo, não obstante esforços das Autoridades Colombianas. Fonte: AICEP Dicas de Internacionalização para o México Enquadramento De forma generalizada para toda a América Latina, deverá ter presente: Identificar o parceiro adequado é uma das principais dificuldades num país onde as relações pessoais têm uma importância grande na criação e desenvolvimento de negócios o que torna a figura do agente ou representante local muito necessária em qualquer área; Apresentar propostas a concursos ou para vender bens e produtos requer, na maior parte dos casos, a presença de alguém que de forma permanente e continuada faça lobby local e defenda os interesses da empresa construindo relações económicas de longo prazo e ganhando a confiança de clientes; 130 Benchmarking Internacional

131 A acessibilidade - a escassa tradição de relacionamento económico e comercial, a distância entre os países, e a muito pequena presença de portugueses nos mercados-alvo da Colômbia, México e Peru (face a outros países da América Latina como o Brasil ou a Venezuela) são fatores que tornam estes países ainda mais afastados e desconhecidos de Portugal e vice-versa; A burocracia - apesar dos esforços feitos no sentido de facilitar a ação dos parceiros estrangeiros há ainda dificuldades, muitas vezes resultantes da ação de funcionários que exageram nas exigências de documentos dificultando as operações de compara e venda; O funcionamento da justiça na resolução de conflitos, e apesar de medida positivas tomadas no âmbito dos Tribunais de Comércio reduzindo os prazos, é visto por muitos empresários estrangeiros como um constrangimento dada a sua lentidão na análise e decisão sobre os processos; A questão da transparência é outra dificuldade referida por agentes económicos estrangeiros. De seguida, ficam algumas dicas sobre a internacionalização no México. Estudar e planear com antecedência Há mercado para a empresa no México? As vantagens competitivas existentes em Portugal são transferíveis para o México? Para responder a estas e outras perguntas a empresa deve pesquisar recorrendo à internet, fornecedores, clientes, associações comerciais, jornalistas económicos ou organizadores de eventos, uma vez que é uma forma gratuita de efetuar um estudo inicial de abordagem a mercados externos. Recorrer a ajuda especializada Esta é uma forma de poupar recursos e tempo e uma forma de mitigar o risco de investimento. Considerar a estratégia de preço Os preços devem ser competitivos. A norma é a utilização de pesos mexicanos ou dólares americanos. Ter em consideração as implicações linguísticas A tradução de brochuras e partes do site da empresa para espanhol pode fazer toda a diferença no contacto com potenciais novos clientes locais. Ter em consideração as implicações culturais Uma coisa tão simples como os cartões de visita pode ter influência. Estes devem manter-se atualizados quanto ao título do seu titular e com aspeto profissional. Os mexicanos dão muita importância aos títulos e aos cartões de visita. Analisar bem a estratégia Normalmente, é benéfico recorrer a um parceiro local ou ter uma presença local física. A empresa deve assim pensar na sua estratégia de negócios: o modelo de negócios pode suportar reduções nas margens ou transferência de propriedade intelectual? INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 131

132 Organizar visitas ao mercado Caso a empresa seja nova no México, é altamente recomendável que procure formas de networking com players locais, previamente ao início do processo de internacionalização. Ao planear o itinerário, a empresa deve deixar algum tempo livre para o final da visita para revisitar potenciais clientes que tenham pedido à empresa para manter um canal de comunicação. Os representantes da empresa devem estar preparados para socializar e realizar reuniões ao almoço. Assim, não é aconselhável preencher-se um dia com demasiadas reuniões, uma vez que tendem a alongar-se. Adicionalmente, o tráfego na maioria das cidades mexicanas é muito intenso. A empresa pode organizar estas visitas de forma independente ou aliando-se a parceiros através de associações empresariais e câmaras de comércio e indústria. Fazer follow-up É importante manter a relação com os potencias clientes "viva" e não a deixar "arrefecer". Etiqueta de Negócios Há algumas questões relacionadas com a especificidade da etiqueta de negócios no México que é importante abordar, nomeadamente: Importância do estatuto pessoal; Etiqueta de cumprimento; Etiqueta nos encontros; Apresentações; Construção de relacionamentos; Entretenimento. De seguida, aborda-se cada um destes tópicos de forma isolada. Importância do estatuto pessoal A hierarquia e o estatuto são fatores muito importantes para as empresas e entidades governamentais mexicanas. A maioria das decisões são tomadas no topo e os representantes de empresas são recebidos por alguém com estatuto similar. Caso a empresa envie representantes de menor estatuto, estes não serão recebidos pela tomadores de decisões. Etiqueta de cumprimento Os mexicanos dão grande relevo aos títulos. Títulos profissionais como "licenciado" ou "engenheiro" devem ser utilizados como reconhecimento de estatuto. Pessoas sem títulos devem utilizar os prefixos "Señor" ou "Señora" seguidos do apelido. Os nomes próprios não são muito utilizados em fase inicial de negociação, uma vez que são reservados para familiares e amigos 132 Benchmarking Internacional

133 próximos. Os representantes da empresa devem esperar que alguém os aborde pelo primeiro nome antes de fazerem o mesmo. Os homens e mulheres cumprimentam-se de mão nos primeiros encontros de negócios e situações sociais. No caso de encontros sucessivos, o cumprimento é mais pessoal. Etiqueta nos encontros No México, o vestuário de negócios é mais formal face ao que sucede na Europa ou nos EUA. Assim, é importante escolher cuidadosamente o vestuário. Regra geral, utilizam-se fatos escuros para os homens e vestidos leves para as mulheres. Os negócios são algo de muito pessoal no México. Antes de qualquer negócio, as empresas devem procurar estabelecer contactos com alguém que as possa introduzir às partes interessadas e dar uma recomendação positiva. Após o estabelecimento do primeiro contacto, é mais simples estabelecer contactos adicionais. As reuniões devem ser marcadas com antecedência e confirmadas com um telefonema curto alguns dias antes. Uma vez chegado ao México, o representante da empresa deve ligar de novo ou enviar um para se certificar do conhecimento da sua chegada. Os mexicanos não são muito rigorosos com os horários. No entanto, face às suas relações comerciais históricas com a Europa, tentam estar a horas nas reuniões. Os cartões de visita são normalmente trocados no início da reunião. É importante ter cartões de visita em espanhol em um dos lados. Os mexicanos não gostam de ofender, o que os leva a ter alguma dificuldade em dizer "não". Assim, a ausência de um "não" não deve ser encarada como um "sim". Muitos dos negócios são realizados pessoalmente, com o telefone e o a serem utilizados mais para organizar os contactos. Apresentações Apresentações sofisticadas em PowerPoint são a regra na maioria das empresas mexicanas, sendo aconselhável às empresas portuguesas recorrerem ao mesmo expediente para causar uma boa impressão. Recomenda-se a distribuição de folhetos e brochuras em espanhol. Nunca se deve começar uma apresentação em tom apologético e devem evitar-se referências humorísticas inerentemente portuguesas que não sejam percebidas pelos mexicanos. Não é necessário ser-se excessivamente formal. Não se deve falar muito rápido, muito alto ou num tom monótono. No início da apresentação, o representante deve tornar claro à audiência se as perguntas e respostas serão durante ou após a apresentação. Caso não se consiga responder a todas as questões, o representante deve dizer que o fará por e cumprir com a sua promessa. Construção de relacionamentos Os mexicanos preferem fazer negócios com pessoas que conhecem e em quem confiam. O sucesso da empresa está assim dependente da sua capacidade de estabelecer, construir e manter bons relacionamentos. São necessárias qualidades no relacionamento interpessoal para que isto aconteça, podendo até ser mais importantes do que a experiência profissional ou o know-how. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 133

134 Aprender a falar espanhol é obviamente uma vantagem. Tentar falar em espanhol, nem que seja a um nível básico, é sempre bem visto. A similaridade entre o espanhol falado no México e aquele falado em Espanha pode ser comparado à similaridade do português de Portugal com o português do Brasil. Entretenimento Os mexicanos primeiro fazem amigos e depois preocupam-se com os negócios. Assim, as empresas devem despender algum tempo em atividades de socialização. O contacto pessoal é crucial e a empresa só deve avançar para um negócio após ter estabelecido uma relação pessoal forte com a parte interessada. A construção destes relacionamentos implica tempo: tempo em almoços, tempo a questionar o interveniente sobre assuntos familiares, a falar sobre a vida pessoal, etc. Dicas de Internacionalização para o Peru A idiossincrasia do mundo dos negócios no Peru deve ser fácil para o empresário português. Deverá sentir uma empatia quase instantânea com os peruanos que rapidamente o fazem sentir-se em casa, tal a afabilidade com que é acolhido. É um país onde as relações pessoais têm um papel decisivo no desenvolvimento dos negócios e onde é útil ter em conta alguns aspetos quando se deslocar ao mercado: Registo cultural e de práticas de negócios muito semelhante a Portugal. Recomenda-se franqueza sem ingenuidade; Elites bem preparadas, com competência empresarial e técnica e forte blindagem social; Espírito fortemente corporativo, alicerçado quer em Clubes Sociais e Empresariais, quer em Grémios Sectoriais ou regionais; País a várias velocidades, em que a materialização das expectativas ocorre muitas vezes a um ritmo frustrante. Quem tem poder não tem pressa, quem tem pressa não tem poder; Centre a sua atenção no potencial do país e reconheça que o que o traz ao Peru são as oportunidades que o mesmo tem vindo a proporcionar a empresas estrangeiras e que não é o único interessado no mercado do Peru onde encontrará forte concorrência de outros países; Faça previamente o seu trabalho de casa, analisando o mercado e selecionando de antemão potenciais parceiros. Procure o mais possível informar-se, nomeadamente online, e tente organizar videoconferências com alguns potenciais parceiros antes da visita; Planeie a realização da visita com 2-3 meses de antecedência, e procure ir fechando as agendas a duas semanas da chegada. Mas prepare-se para que muitas confirmações só sejam efetuadas de véspera; se tiver um consultor local a apoiá-lo nos agendamentos deve compreender que as agendas podem ir sofrendo alterações até ao último minuto; Aproveite a deslocação para reunir e conversar com o maior número possível de pessoas como na maioria dos países da América Latina, os negócios fazem-se por relacionamentos amadurecidos ou por recomendações vindas de cima ; Evite planear visitas ao mercado no Natal / Ano Novo e durante a Semana Santa, pois é mínima a probabilidade de encontrar alguém disponível; 134 Benchmarking Internacional

135 Faça uma abordagem de longo prazo, mas dê-lhe a flexibilidade necessária para se adaptar às circunstâncias e oportunidades do momento; Procure sempre obter aconselhamento independente, profissional e jurídico de boa qualidade; Se o seu produto está em perigo de ser copiado ou falsificado, recorra a aconselhamento jurídico sobre qual a melhor forma de proteger os seus direitos de propriedade intelectual; Não se esqueça de levar a cabo a due dilligence de contratos e parceiros. As oportunidades são setorialmente amplas, mas territorialmente muito focadas na capital, Lima. Tendo em conta a pulverização dos agentes, que ainda caracteriza o tecido empresarial peruano, a dimensão das oportunidades está ao alcance de empresas de dimensão média, como é o caso das portuguesas. Tendo em conta a distância e a fragmentação dos agentes no mercado, muitas das oportunidades aconselham a um processo de localização, ou o apoio local dum distribuidor. Os escritórios de representação são em muitos dos casos uma necessidade, para trabalhar de perto uma procura fragmentada. De seguida, apresentam-se algumas oportunidades de negócio no país. Bens de Equipamento Os bens de equipamento constituem-se como a principal categoria de importações peruanas, impulsionadas pelo principal motor do crescimento do PIB: a formação bruta de capital fixo. Empresas bem capitalizadas, grandes projetos em desenvolvimento e divisa em apreciação, fazem com que a maquinaria para o sector mineiro, para a construção e obras públicas, ou equipamento industrial tenham um excelente desempenho. Portugal deverá aproveitar esta categoria de produtos, tanto mais que as empresas peruanas neste setor possuem comparativamente maior experiência a lidar com importações. Este mercado é genericamente abastecido por importações, representando cerca de US$ 2,5 mil milhões no caso do sector mineiro, bem acima dos US$ 1,8 mil milhões no sector da construção. Em ambos os casos com taxas de crescimento sustentadas superiores a 10% ao longo dos últimos anos. Principais áreas de oportunidade: equipamento pesado para a construção e indústria mineira, alfaias agrícolas, equipamento agroindustrial, equipamento para a metalomecânica, básculas e moldes são alguns exemplos. Setor da Construção e Obras Públicas O sector da construção e obras públicas deverá continuar a crescer acima de 8% nos próximos anos. Este ritmo, superior à taxa de crescimento do PIB, é resultado do défice em infraestruturas (estradas, pontes, portos, aeroportos, água, energia), em habitação, a que se somam os investimentos privados no sector mineiro, petrolífero, industrial ou comercial. O défice de infraestruturas do Peru é da ordem dos $37 mil milhões. A escassez de vias de comunicação e transportes, de portos e aeroportos, num país com a dimensão do Peru torna indispensável o investimento nestas áreas para as quais o Governo peruano incentiva a participação estrangeira e a criação de Parcerias Publico Privadas (PPP). Os grandes projetos em PPP são lançados pela Agência de Investimento Estrangeiro PROINVERSION ou pelos governos regionais. Os setores do transporte de energia, estradas, caminhos-de-ferro e aeroportos são os mais importantes no curto/médio prazo. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 135

136 Principais áreas de oportunidade: empresas de obras públicas convenientemente capitalizadas, empresas de serviços de especialidades técnicas diferenciadas e com disponibilidade para se estabelecerem localmente: engenharia, arquitetura, fiscalização, geotecnia, etc. Já as dificuldades no Peru serão certamente de menor monta do que na generalidade dos países da América Latina. Para quem tenha essa experiência, o quadro será de facilidades. As dificuldades de fazer negócios com o Peru, resolvem-se em primeiro lugar através de consulta de informação amplamente disponível online e das mais respeitadas fontes. Uma vez adquirido esse conhecimento prévio e efetuada uma visita ao mercado, as dificuldades têm a ver com: Pequena dimensão relativa do mercado, que pode não justificar um esforço isolado duma aposta maior na América Latina; Lentidão na tomada de decisões e morosidade de processos; Difícil acesso ao crédito local; Concentração do poder económico num núcleo restrito de grupos empresariais; Pricing dos produtos e serviços, que enfrentam forte concorrência asiática e têm por isso que se afirmar pela qualidade europeia. 136 Benchmarking Internacional

137 4.6. Destaque: Importância do Relacionamento com Key Players - Entidades Públicas, Instituições Financeiras Multilaterais e Grandes Empresas Multinacionais Importância do Relacionamento com Intervenientes Chave A entrada num novo mercado é sempre difícil. Esta questão é ainda mais evidente quando se trata de empresas de menor dimensão. Em Portugal, a quase totalidade do tecido económico é composto por micro empresas. Isto cria uma situação de ausência de dimensão que só pode ser ultrapassada através do estabelecimento de contactos e parcerias estratégicas. Assim, é fundamental que as empresas portuguesas conheçam e se relacionem com os principais players nos mercados-alvo, sejam eles entidades públicas, instituições financeiras multilaterais e grandes multinacionais. De seguida, apresentam-se algumas questões fundamentais associadas ao relacionamento com estes intervenientes. Relacionamento com Entidades Públicas Para quem opera no setor do ambiente e da energia, o relacionamento com entidades públicas é sempre um critério fundamental para o sucesso, em virtude do caráter inerentemente público associado à prestação de serviços públicos como o abastecimento de água, o saneamento, a gestão de resíduos ou a distribuição de eletricidade. Esta questão torna-se ainda mais importante nos países da América Latina, em que a força dos lobbies é ainda muito forte, sendo fulcral um bom relacionamento com as entidades governamentais e, particularmente, com as entidades de nível municipal e empresas públicas, que têm normalmente a seu cargo a prestação dos serviços públicos. Neste sentido, o quadro seguinte apresenta algumas das entidades públicas de maior relevo a ter em atenção em cada um dos mercados-alvo deste estudo. Quadro 24 Entidades públicas de interesse nos mercados-alvo País: Colômbia Entidade Ministério da Habitação, Cidades e Território (MHCT) Departamento de Água Potável e Saneamento Básico (DAPSB) Comissão de Regulação da Água Potável e Saneamento Básico ((CRA)) Ministério do Ambiente e do Desenvolvimento Sustentável (MADS) Corporações Autónomas Regionais (CAR) Funções Órgão que tutela o setor da água e da gestão de resíduos no país. Responsável pela formulação de políticas e financiamento de projetos. Departamento sob a alçada do Ministério da Habitação, Cidades e Território para a gestão do setor da água. Conceção de metodologias de custos e tarifas do setor da água a serem praticadas pelos operadores. Gere o setor da água a nível regional. Adjudicar concessões de água para todos os usos, formular planos de ordenamento e gestão de bacias hidrográficas e controlar a poluição da água. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 137

138 Quadro 24 Entidades públicas de interesse nos mercados-alvo (continuação) Entidade Funções Departamento Nacional de Planeamento (DNP) Liderar, coordenar e articular o planeamento de médio e longo prazo no país. Superintendência de Serviços Públicos Domésticos (SSPD) Supervisiona o desempenho das empresas prestadoras de serviços de abastecimento de água e saneamento, gestão de resíduos e eletricidade, bem como a qualidade do serviço prestado. Municípios Prestação dos serviços de abastecimento de água e saneamento e de gestão de resíduos. Ministério das Minas e Energia (MME) Direção do setor energético do país. M - Compañía de Expertos en Mercados Opera o Sistema Interconectado Nacional (SIN) e administra o mercado grossista de energia na Colômbia. Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá E.S.P Operador do setor da água. Empresas Públicas de Medellín E.S.P. (EPM) Operador do setor da água e da energia. Empresas Municipales de Cali E.I.C.E E.S.P. Operador do setor da água. Interconexión Eléctrica S.A. (ISA) Operador do setor da energia. País: México Entidade Funções Comissão Nacional da Água (CONAGUA) Cabe-lhe a concessão dos direitos de uso de água e assume capacidade legislativa, emitindo normas oficiais sobre o setor da água. Financia também o setor através de numerosos programas. Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Naturais (SEMARNAT) Formular e implementar a política nacional em matéria de recursos naturais, bem como em matéria de abastecimento de água e saneamento ambiental e gestão de resíduos. Municípios Prestação dos serviços de abastecimento de água e saneamento e de gestão de resíduos. Secretaria da Energia (SENER) Conceção da política energética do país, particularmente ao nível do Sistema Elétrico Nacional. Comissão Reguladora de Energia (CRE) Órgão regulador do setor energético no país. Comissão Federal de Eletricidade (CFE) Operador público do setor da energia no México. Centro Nacional de Controlo de Energia (CENACE) Controlo operacional do Sistema Elétrico Nacional, das operações no mercado grossista e do acesso aberto às redes de transmissão e distribuição. 138 Benchmarking Internacional

139 Quadro 24 Entidades públicas de interesse nos mercados-alvo (conclusão) País: Peru Entidade Funções Ministério da Habitação, Construção e Saneamento (MHCS) Planeamento estratégico e a formulação das políticas nacionais para o desenvolvimento das empresas prestadoras de serviços (EPS), que são os prestadores dos serviços de abastecimento de água e saneamento. Direção Nacional de Saneamento (DNS) Órgão subordinado ao Ministério da Habitação, Construção e Saneamento para o setor da água. Superintendência Nacional de Serviços de Saneamento (SUNASS) Órgão regulador do setor da água no país. Organismos Técnicos de Administração de Serviços de Saneamento (OTASS) Parte integrante de uma reforma para o setor da água iniciada em 2013, e que prevê a transposição das competências dos municípios para o Governo Central, de forma temporária. Municípios Prestação dos serviços de abastecimento de água e saneamento e de gestão de resíduos. Ministério de Energia e Minas (MINEM) Órgão decisor no setor da energia. Direção Geral de Eletricidade (DGE) Órgão subordinado ao Ministério de Energia e Minas para a eletricidade. Direção Geral de Eletrificação Rural (DGER) Órgão subordinado ao Ministério de Energia e Minas para a eletricidade rural. Organismo Supervisor do Investimento em Energia e Atividades Mineiras (OSINERGMIN) Órgão regulador do setor da energia no país. Autoridade Nacional da Água (ANA) Organismo público sob o âmbito do Ministério da Agricultura, responsável por estabelecer normas e procedimentos para a gestão integrada e sustentável dos recursos hídricos. Organismo de Avaliação e Fiscalização Ambiental (OEFA) Órgão público de caráter técnico, adscrito ao Ministério do Ambiente, cabendo-lhe a responsabilidade primordial no Peru em matéria de avaliação e fiscalização ambiental. Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL) Operadora de serviços de abastecimento de água e saneamento em Lima. EPS Sierra Central S.R.L. Operadora de serviços de abastecimento de água e saneamento em Tarma. Electroperú Operadora de energia pública do Perú. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 139

140 Relacionamento com Instituições Financeiras Multilaterais Enquadramento O mercado das multilaterais financeiras apresenta um enorme potencial no que diz respeito a oportunidades de negócio, investimento e parcerias internacionais. As oportunidades de negócio para empresas junto das Instituições Financeiras Internacionais (IFI) compreendem: Mercado de Procurement (contrato de licitação pública para aquisição de bens e serviços) Designa-se por procurement a aquisição de bens, obras e serviços através de concursos lançados no âmbito de financiamentos, concessões e/ou créditos feitos por qualquer Instituição Financeira Multilateral a entidades públicas dos países beneficiários. Embora a competição seja grande, estes concursos constituem atrativas oportunidades de negócio para as empresas, ao mesmo tempo que contribuem para o seu prestígio. Setor Privado (Financiamento de Projetos de Investimento) O denominado setor privado das IFI estabelece operações bilaterais com empresas ou com a Banca (excluindo o setor público), tendo por objetivo: Facultar o acesso ao crédito às empresas das regiões e países excluídos do mercado privado de capital; Financiar programas em países considerados de risco elevado para o investimento privado. As oportunidades nesta área compreendem o financiamento de projetos de investimento de empresas privadas, desde que os referidos projetos se incluam nas diretrizes da respetiva IFI, no que se refere ao desenvolvimento dos países beneficiários, contribuindo, desta forma, para o seu desenvolvimento sustentável. A atração desta forma de financiamento reside nas condições vantajosas de financiamento que as IFI oferecem, em relação às condições existentes no mercado. Trust Funds, ou Fundos de Cooperação Técnica Trata-se de fundos que Portugal mantém junto de algumas IFI e cujos recursos se destinam a financiar serviços de consultoria e assistência técnica nos países beneficiários, essenciais para a posterior implementação dos projetos dessa IFI. Constituem também uma oportunidade para as empresas nacionais visto que, em alguns destes Trust Funds, parte dos montantes ainda se encontram destinados apenas a empresas portuguesas, sendo estes designados por fundos ligados, em oposição aos fundos desligados aos quais as empresas de qualquer país membro da IFI podem concorrer. Estes instrumentos são geridos pelos bancos, sendo os projetos a que se destinam apresentados ao país doador para aprovação e as empresas intervenientes selecionadas pelo gestor do projeto. Para serem elegíveis para este tipo de financiamento, as empresas devem efetuar a sua inscrição na AICEP, bem como da IFI correspondente, quando exigível. 140 Benchmarking Internacional

141 As multilaterais financeiras, de uma forma genérica, oferecem os seguintes produtos financeiros aos seus clientes, privados ou públicos: Empréstimos a longo-prazo, com taxas de juro de mercado; Empréstimos a longo-prazo com juros bonificados; Participações de capital; Garantias; Donativos destinados ao financiamento de atividades específicas nos países de menor rendimento; Produtos de financiamento estruturado e gestão de risco; Programas de facilitação do comércio internacional; Fundos de cooperação técnica (Trust Funds), bilaterais ou multilaterais, constituídos por doadores para financiamento específico de determinadas áreas de projetos de consultadoria e assistência técnica. As IFI definem as regras de procurement que estabelecem os critérios a seguir pela entidade promotora local no fornecimento de bens, na execução de obras e na contratação de serviços de consultoria para a elaboração de estudos ou para a gestão de determinados procedimentos. Estas aquisições são financiadas pelo projeto mediante concursos públicos nacionais e/ou internacionais. As multilaterais financeiras, de uma forma genérica, oferecem as seguintes oportunidades de negócio às empresas, consultores e banca nacional: Contratos de licitação pública para prestação de serviços; Contratos de licitação pública para realização de obras; Contratos de licitação pública para satisfação das próprias necessidades das IFI (corporate procurement); Participação, como investidor, promotor ou cofinanciador, em projetos de natureza privada ou projetos de parcerias público-privadas, desde que contribuam para o desenvolvimento económico ou social dos países beneficiários; Contratos de consultoria, gerados quer pelos departamentos de operações de cada Banco, quer pelos Fundos portugueses de cooperação técnica junto do Banco Africano de Desenvolvimento (BAD), Banco Europeu para a Reconstrução e Desenvolvimento (BERD) e Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). As IFI financiam projetos que são implementados na sua maioria pelas agências executoras (AE), normalmente departamentos governamentais dos países beneficiários, responsáveis pela licitação dos bens, obras públicas e serviços, de acordo com os critérios definidos pelas IFI. Como se pode ver, o relacionamento com as instituições financeiras multilaterais é crucial para empresas do setor do ambiente e da energia a operar nos mercados da Colômbia, México e Peru, uma vez que é por aqui que passam grande parte das obras de infraestruturas (e que envolvem, para além de atividades de engenharia e construção, atividades de fornecimento de bens e consultoria) que se desenvolvem nestes países. O estabelecimento de um relacionamento preferencial com as instituições financeiras multilaterais pode ser uma vantagem competitiva na adjudicação de contratos. De seguida, aborda-se de forma genérica as multilaterais financeiras presentes nos mercados-alvo, de modo a que se perceba os montantes envolvidos na atividade das mesmas na região. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 141

142 USD Milhões Principais Instituições Financeiras Multilaterais a Operar na Colômbia, México e Peru As Instituições Financeiras Multilaterais mais ativas na Colômbia, México e Peru são o Banco Mundial (BM), o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), a Corporação Andina de Fomento (CAF), a Agência Americana para o Desenvolvimento Internacional (USAID) e o Banco Norte-Americano de Desenvolvimento (BNAD). De seguida, estabelece-se uma curta caracterização das operações das cinco instituições com maior presença nos mercados-alvo. Banco Mundial (BM) O relacionamento do Banco Mundial com os mercados-alvo não vem de hoje, tendo o Banco financiado diversos projetos nestes países ao longo das últimas décadas. Está agora a decorrer a estratégia de financiamento do Banco à Colômbia e ao Peru, com validade até 2016, e ao México, com validade até A figura seguinte apresenta os montantes de financiamento envolvidos no relacionamento do Banco Mundial com a Colômbia, México e Peru entre 2010 e Como se pode ver, o Banco Mundial comprometeu-se para 2014, com um financiamento superior a milhões de dólares para estes três países, sendo a maior parte do investimento direcionada à Colômbia. Em termos históricos, o BM tendia a investir mais no México, situação que se alterou em 2013, passando a Colômbia a ser um país prioritário Colômbia México Peru Fonte: Banco Mundial Figura 22 Financiamento do Banco Mundial à Colômbia, México e Peru ( ) Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) O BID conta também já com um longo historial de ação na Colômbia, México e Peru. Entre 2008 e 2013, o Banco já financiou projetos num valor superior a 20 mil milhões de dólares. As áreas ambientais assistiram a um investimento considerável nestes três países, como se pode ver na figura seguinte. Entre 2008 e 2013, o BID investiu mais de mil milhões de dólares em água e saneamento na Colômbia e perto de 1,3 mil milhões de dólares em meio ambiente e desastres naturais no México. 142 Benchmarking Internacional

143 Colômbia México Peru 1.120, , , ,0 212,2 229, ,0 439,4 847, ,1 940, ,1 54,2 101,0 221, ,8 Investimento social Reforma/modernização do Estado Mercados financeiros Água e saneamento Transportes Outros 3.650,3 Investimento social Reforma/modernização do Estado Mercados financeiros Agricultura e desenvolvimento rural Meio ambiente e desastres naturais Outros 319,2 Reforma/modernização do Estado Mercados financeiros Transportes Agricultura e desenvolvimento rural Emp. privadas/desenvolvimento PME Outros Fonte: BID Figura 23 Financiamento do BID à Colômbia, México e Peru ( ) Corporação Andina de Fomento (CAF) Em 2013, a CAF aprovou operações na Colômbia e Peru no valor de milhões de dólares. Nesse ano, a CAF não investiu no México. Recuando a 2012, encontramos um valor para o investimento da CAF no México de milhões de dólares. A figura seguinte apresenta de que forma se distribuiu o investimento da CAF nestes três países. Como se pode ver, no México houve um elevado investimento nas vertentes infraestrutura económica e desenvolvimento social e ambiental (onde, entre outros, se inserem investimentos no setor da água, resíduos e energia), tal como no Peru. Na Colômbia, o investimento centrou-se mais no sistema financeiro e mercado de capitais (pero de dois terços do investimento total). Colômbia (2013) México (2012) Peru (2013) 18,5% 13,0% 1,7% 17,9% 40,7% 0,1% 15,1% 11,7% 17,6% 0,2% 63,7% 22,8% 44,7% 9,6% 22,8% Sistemas financeiros e merc. capitais Governança e capital social Competitividade e empresas Infraestrutura económica Infraestrutura económica Desenvolvimento social e ambiental Competitividade e empresas Sistema financeiro e merc. capitais Governabilidade e capital social Governabilidade e capital social Estabilidade macro e reformas estruturais Infraestruturas económicas Desenvolvimento social e ambiental Competitividade, setor produtivo e PME Sistemas financeiros e merc. capitais Fonte: CAF Figura 24 Financiamento da CAF à Colômbia, México e Peru INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 143

144 Banco Norte Americano de Desenvolvimento (BNAD) O Banco Norte Americano de Desenvolvimento (BNAD), apoia projetos de investimento nos Estados Unidos da América e no México. A 31 de março de 2014, o Banco apoiava projetos nos estados mexicanos de Baja California, Chihuahua, Coahuila, Nuevo Leon, Sonora e Tamaulipas, num valor superior a 2,8 mil milhões de dólares. A figura seguinte apresenta a distribuição dos fundos por cada um dos estados. 23,0% 36,7% Baja California Chihuahua Coahuila 14,5% Nuevo Leon Sonora 3,8% 5,8% 16,2% Tamaulipas Fonte: BNAD Figura 25 Financiamento do BNAD ao México (31 março de 2014) O Banco financia fundamentalmente projetos relacionados com infraestruturas ambientais nas áreas da água potável, tratamento de águas residuais e gestão de resíduos, bem como projetos destinados à melhoria da qualidade do ar, conservação de recursos hídricos, redução de consumos energéticos e desenvolvimento de fontes de energia renováveis, entre outros. São apoiados projetos num raio de 100 km a norte da fonteira internacional dos estados americanos do Texas, Novo México, Arizona e Califórnia, e de 300 km a sul da fronteira internacional dos estados mexicanos de Tamaulipas, Nuevo Leon, Coahuila, Chihuahua, Sonora e Baja California. O investimento no México distribui-se da forma apresentada na figura seguinte. 68,6% Empréstimos BEIF CAP 27,2% SWEP 3,6% 0,1% 0,6% WCIP Fonte: BNAD Figura 26 Estruturação do financiamento do BNAD ao México (31 março de 2014) 144 Benchmarking Internacional

145 Como se pode ver, mais de dois terços do financiamento do BNAD ao México assume a forma de empréstimos (destinados integralmente ao setor ambiental), com o restante a ser alocado quase na totalidade ao programa BEIF (Border Environmental Infrastructure Fund, ou Fundo de Infraestruturas Ambientais Fronteiriço, em português), programa que se dedica a administrar fundos oriundos da agência de proteção ambiental norteamericana (EPA), destinados maioritariamente ao financiamento de projetos que tornem o abastecimento de água e saneamento acessível às zonas e comunidades mais pobres do México. Através do seu programa de empréstimos, o Banco financia diretamente entidades públicas e privadas, para a implementação de projetos em todos os setores ambientais em que o Banco trabalha, desde que aprovados pela Border Environment Cooperation Commission (Comissão de Cooperação Ambiental Fronteiriça). Pese embora o seu peso seja diminuto, é importante conhecer também os restantes programas de apoio do BNAD: Community Assistance Program (CAP) - Programa de Assistência à Comunidade - financia projetos de investimento em infraestruturas para comunidades de baixos rendimentos. É dada prioridade aos setores do abastecimento de água, saneamento, conservação da água e infraestruturas de resíduos sólidos. Solid Waste Environmental Program (SWEP) - Programa Ambiental de Resíduos Sólidos - financia a implementação de projetos municipais de gestão de resíduos sólidos. Water Conservation Investment Fund (WCIF) - Fundo de Investimento de Conservação da Água - financia a implementação de projetos de conservação da água nas regiões fronteiriças, particularmente em áreas de irrigação. Neste momento o programa encontra-se encerrado, tendo os fundos sido transferidos para o CAP. Technical Assistance Program (TAP) - Programa de Assistência Técnica - apoia os promotores dos projetos no fortalecimento da sua performance financeira e na sustentabilidade das suas infraestruturas, através de estudos relacionados com planeamento e conceção de projetos, bem como em medidas de capacitação destinadas a incrementar a eficiência na prestação de serviços públicos. Utility Management Institute - Instituto de Gestão de Serviços Públicos - oferece uma série anual de seminários a gestores de utilities e aos seus funcionários, de modo a melhorar as suas capacidades de trabalho, de gestão e financeiras. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 145

146 Relacionamento com Grandes Empresas Multilaterais Num mundo em que o tempo corre cada vez mais rápido, a adoção de lógicas isoladas, fechadas, pode ser uma restrição significativa ao ritmo e ao sucesso da internacionalização. A cooperação, tanto entre empresas portuguesas (particularmente com as multinacionais), para complementar capacidades e/ou ganhar escala, como com parceiros estrangeiros, apresenta vantagens nos planos do conhecimento do mercado, das sinergias e da capacidade financeira. É curioso notar que uma das principais limitações com que as empresas portuguesas se têm defrontado nos respetivos processos de internacionalização tem sido a dificuldade em encontrar parceiros confiáveis nos mercados potenciais. A cooperação oferece diversas vantagens especialmente em termos de redução do risco de atuação em países pouco conhecidos, de aceleração do processo de internacionalização, de atenuação da restrição financeira e de exploração de outras oportunidades de negócio inicialmente não antecipadas. A cooperação permite uma alavancagem de recursos que facilita uma mais fácil expansão internacional por parte de pequenas empresas. O estabelecimento de relacionamentos com distribuidores internacionais pode possibilitar, de forma relativamente rápida, uma presença internacional mais ampla. A formação de parcerias ou até de relacionamentos relativamente informais com empresas multinacionais pode ser, como se referiu acima, uma forma interessante de reduzir os compromissos financeiros e os riscos de entrada num país, ao mesmo tempo que permite uma aprendizagem sobre as condições contextuais locais. Nesta linha, uma parceria pode ser encarada como uma opção de reforço da posição na empresa criada, a qual pode ser ou não exercida posteriormente. A forma mais simples e direta de estabelecer este relacionamento é através de parcerias com multinacionais portuguesas já presentes nos mercados-alvo. Esta é uma estratégia comummente utilizada pelas PME portuguesas e que dá frutos de forma célere. Um bom exemplo disto é a Mota Engil, que tende a levar os seus fornecedores habituais para os novos mercados que aborda. Gera-se assim um efeito de arrastamento derivado da expansão de grandes multinacionais que se reflete nas PME. Esta estratégia pode também ser tentada com empresas estrangeiras mas é, no entanto, menos frequente. De facto, a propensão das empresas portuguesas ao estabelecimento de parcerias no estrangeiro parece ser reduzida, se excetuarmos o caso de Angola, onde elas se tornam indispensáveis, designadamente nos projetos de maior dimensão. Uma explicação para este fato estará na insuficiente confiança das empresas portuguesas na sua capacidade de gerir este tipo de relacionamentos, à qual não serão também alheios aspetos de natureza cultural. Importa ter em conta que a capacidade de gerir relações cooperativas internacionais passa, antes de mais nada, pela capacidade de avaliar os potenciais parceiros. Não se pode apostar logo no primeiro contato que fazemos numa feira: é preciso analisar a sua reputação e avaliar da sua confiabilidade, recorrendo a diversas fontes de informação, desde a nossa própria rede de contatos sociais e de negócios até empresas de prestação de serviços de informação de negócios. Há que saber discernir entre quem tem maior probabilidade de ter comportamentos oportunistas e quem é mais confiável e prevenir a ocorrência de oportunismo através de contratos adequados, embora se deva ter consciência de que não há contratos perfeitos nem completos. 146 Benchmarking Internacional

147 A maior distância cultural entre os parceiros tende a acentuar a perceção dos riscos de oportunismo. A mobilização da rede de negócios da empresa pode proporcionar informação muito útil sobre as características de potenciais parceiros. Por outro lado, a sustentabilidade das relações cooperativas depende dos comportamentos dos parceiros. Honestidade e consistência de comportamento tendem a estimular o desenvolvimento de laços de confiança, embora possam não significar uma ausência completa de tensões. Genericamente, pode dizer-se que uma parceria de sucesso depende de 8 fatores, a saber: Excelência Individual (todos os parceiros devem ter pontos fortes, frequentemente complementares); Importância (atribuição de importância à relação de cooperação); Interdependência (de competências e de recursos, de modo a reforçar os elos de cooperação); Investimento (decorrente da importância atribuída e envolvendo a afetação de recursos ao desenvolvimento da relação); Informação (troca de informação e partilha de conhecimento entre e dentro das organizações); Integração (desenvolvimento de mecanismos e rotinas conjuntas de atuação); Institucionalização (traduzida na criação de uma entidade separada); Integridade (sem a qual não será possível cimentar as relações de confiança indispensáveis à cooperação interempresarial). Importa ter presente, no entanto, que as exigências da cooperação internacional são maiores, tal como as tensões potencialmente existentes entre os parceiros. Além disso, os riscos de oportunismo, isto é, de defesa do interesse próprio com astúcia, estão sempre presentes. Sendo a honestidade importante, ela não pode ser confundida com ingenuidade. O recurso a relações de subcontratação pode, em certos casos, conduzir à apropriação dos conhecimentos, transformando-se o subcontratado num concorrente futuro. No entanto, é inegável que, para uma PME, fazer parte da cadeia de valor de uma grande multinacional é uma das formas mais interessantes de abordar um novo mercado. Apresentam-se de seguida alguns tópicos que têm que ver com as características das PME portuguesas no seu relacionamento com empresas multinacionais: Genericamente, as empresas fornecedoras têm o perfil típico das PME industriais portuguesas: estão mais concentradas nas atividades de produção do que nas de mercado; A grande maioria das empresas apresentam vantagens associadas à produção. Não obstante, a grande maioria apresenta atividades associadas à subcontratação de baixo valor acrescentado. No caso de internacionalização bem sucedida, é notória a capacidade das empresas em tirar proveito de atividades de valor acrescentado associadas a uma melhor articulação com as atividades dos clientes; As mudanças no tipo e natureza do relacionamento são fundamentais. O comportamento episódico, i.e. baseado num relacionamento do tipo discreto em que as duas áreas de negócio são perfeitamente diferenciadas é limitador no percurso internacional para os fornecedores. Por sua vez, apenas as empresas com relacionamentos cooperativos, i.e. com interesses partilhados e bilaterais ao longo da cadeia de valor conseguem encetar processos de internacionalização alavancados nas próprias multinacionais; A nível tecnológico, apenas as empresas com competências de criação de novos produtos conseguem encetar estratégias de internacionalização cooperativa com os seus clientes. Isto ocorre porque a competência tecnológica permite acrescentar valor às atividades prestadas e mudar o tipo e a natureza do relacionamento; INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 147

148 A noção de localização da competitividade é fundamental para a definição da internacionalização. Nas empresas com competitividade local o posicionamento típico é de fornecedor subcontratado com um elevado grau de subordinação. As empresas com competitividade global são aquelas que decidem ativamente acompanhar a rede de atividades dos seus clientes na cadeia de valor a nível internacional. Pode-se afirmar que, nestas circunstâncias, a internacionalização das empresas é fortemente influenciada pela internacionalização das redes em que se inserem, bem como pelas capacidades para as satisfazer; A dimensão das empresas apresenta-se como uma condicionante natural importantíssima no processo de internacionalização: é necessário uma dimensão crítica mínima a vários níveis - humanos, financeiros, tecnológicos, organizacionais, etc. - de forma a consolidar a sua atuação no mercado e a tirar proveito de possibilidades de expansão internacional de uma forma autónoma e sustentada ao longo do tempo; A mudança de sensibilidade nas atividades da cadeia de valor é de crucial importância. As atividades de produção parecem deixar de ser o centro do relacionamento fornecedor-cliente, sendo a trilogia custo, qualidade e prazos de entrega a bitola básica do relacionamento interempresarial. Atividades de valor acrescentado como a inovação e o desenvolvimento de novos produtos permitem a ambas as empresas fundir atividades que classicamente tinham fronteiras rígidas em cada uma das empresas. Quando estas atividades têm lugar a nível internacional o processo de internacionalização parece sair fortalecido; O relacionamento a nível corporativo é de fundamental importância para o relacionamento internacional. Dado que os centros de decisão estão localizados nas casas-mãe não é de estranhar que a presença a nível corporativo ajude a criar uma imagem de competência que permita colmatar lacunas associadas a imagem low-tech que Portugal tem nos mercados internacionais. Por sua vez, a presença e o relacionamento com o nível corporativo permite a criação de um conhecimento e da forma de operação utilizada pelas empresas multinacionais, o que ajuda a um aprofundar o processo de internacionalização. 148 Benchmarking Internacional

149 5. ESTUDO DE CASO: ESPANHA E FRANÇA 5.1. Ação de Empresas Espanholas e Francesas nos Mercados-Alvo Enquadramento A América Latina é uma das regiões mundiais com maiores fluxos de investimento direto estrangeiro (IDE). Em 2013, registaram-se inflows de cerca de 292 mil milhões de dólares. Isto significa que o investimento estrangeiro na América Latina superou o investimento estrangeiro em regiões como a União Europeia ou a América do Norte, sendo apenas superado pelo investimento estrangeiro no Sudeste Asiático. Este elevado nível de investimento coloca o México e a Colômbia no top 20 dos países com maior volume de investimento estrangeiro em Falando apenas de economias em transição, o México foi o 6º país com maior IDE em 2013 e a Colômbia o 10º. O IDE nestes dois países cresceu face a 2013, enquanto o IDE no Peru registou uma descida. No entanto, o Peru registou um 5º lugar no IDE com destino à América Latina, atrás apenas de Brasil, México, Chile e Colômbia. O setor do ambiente e da energia é um dos setores com maiores fluxos de IDE na América Latina. Em 2013, o setor da eletricidade, gás, água e gestão de resíduos foi alvo de fusões e aquisições no valor de milhões de dólares, o valor mais alto encontrado em todo o setor dos serviços. Os países mais ativos neste domínio na América Latina foram o México, a Colômbia e o Chile. Ao nível dos projetos greenfield, o setor do ambiente e da energia foi aquele com maiores volumes de fusões e aquisições, sendo alguns dos principais investidores Espanha, Itália e França. Estes três países são dos maiores investidores no setor do ambiente e energia da América Latina, pelo que iremos analisar dois deles em particular, de modo a identificar estratégias e vantagens competitivas. A análise centra-se nos casos espanhol e francês. As Empresas Espanholas nos Mercados-Alvo As empresas espanholas do setor do ambiente e da energia nos mercados da Colômbia, México e Peru são os maiores players internacionais na região. Há inúmeras empresas espanholas a operar nestes mercados, sendo que destacaremos aqui as atividades de algumas delas, nomeadamente, Endesa, Gas Natural Fenosa, Abengoa, Acciona e Aqualia. A expansão da Endesa para a América Latina inicia-se em 1992, quando era ainda uma empresa estatal. Começa por entrar na Argentina para em 1994 entrar no Peru aquando da privatização da empresa de distribuição de energia Edelnor. Seguidamente adquire as empresas produtoras peruanas Empresa de Generación Termoeléctrica Ventanilla S.A. (ETEVENSA) e Empresa Eléctrica de Piura S.A. (EEPSA). Em 1997 entra na Colômbia, adquirindo empresa de distribuição de Bogotá (CODENSA) e a maior empresa de geração do país, a Empresa Generadora de Energía S.A. (EMGESA). A partir de 2000, a empresa reestrutura a sua atividade, vendendo alguns ativos importantes, de modo a focalizar-se no seu core business: o subsetor da energia elétrica. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 149

150 Atualmente, a Endesa opera nos mercados da Colômbia e Peru através das seguintes empresas: CODENSA (empresas distribuidora de energia colombiana, presente em Bogotá, em 97 municípios da Cundinamarca, 8 municípios de Boyacá e 1 de Tolima); EMGESA (empresa produtora de energia colombiana, com 10 centrais produtoras nos departamento de Cundinamarca e Bolívar); EDEGEL (empresa produtora de energia com a maior capacidade instalada no Peru, com 2 centrais térmicas e 7 hidroelétricas em Lima e Junín); EDELNOR (empresa de serviços peruana, dedicada à distribuição e comercialização de energia elétrica na zona norte de Lima, servindo mais de 1 milhão de residências); EEPSA (empresa produtora e comercializadora de energia peruana, com atividades também no negócio do gás em Talara-Piura). Todas estas empresas estão sob a égide da Enersis, empresa chilena subsidiária à Endesa, que opera nos mercados da América Latina. Atualmente, a Endesa é controlada pela italiana ENEL. A Gas Natural Fenosa é o resultado da aquisição da empresa de eletricidade Unión Fenosa pela distribuidora de gás Gas Natural em 2009, ambas empresas espanholas. Em resultado dessa fusão, a Gas Natural Fenosa é a única das empresas analisadas que procura explicitamente sinergias entre o negócio da energia elétrica (particularmente no segmento da distribuição) e o da distribuição de gás. Os ativos da empresa na América Latina provêm fundamentalmente da Unión Fenosa. No entanto, a empresa entrou no mercado das privatizações da América Latina com alguns anos de atraso face a concorrentes como a Endesa ou a Iberdrola. Na Colômbia, a empresa está presente nos segmentos distribuição e comercialização de gás natural e na distribuição e comercialização de energia elétrica. As empresas através das quais a Gas Natural Fenosa opera na Colômbia são as seguintes: Electricaribe - mais de 2 milhões de clientes no caribe colombiano; Energía Empresarial de la Costa; Gas Natural S.A., ESP clientes em 5 municípios; Filial Gas Natural Cundiboyacense S.A., ESP clientes em 58 municípios; Filial Gas Natural Oriente del Oriente S.A., ESP clientes em 14 municípios; Subsidiario Gas Natural del Cesar S.A., ESP clientes em 24 municípios. No México, a Gas Natural Fenosa é uma das maiores produtoras privadas de energia no México e a única que integra os negócios de distribuição de gás natural e energia elétrica. Está presente em 11 unidades federativas do país: Aguascalientes, Coahuila, Distrito Federal, Durango, Estado de México, Guanajuato, Nuevo León, San Luis Potosí, Sonora, Tamaulipas e Veracruz. A empresa entrou no país em A geração de energia elétrica é efetuada nas centrais de ciclo combinado de Hermosillo, Naco Nogales, Tuxpan III e IV e Norte Durango, com uma potência instalada combinada superior a MW. A distribuição de gás natural é efetuada em Toluca (21 mil clientes), Nuevo Laredo (32 mil clientes), Saltillo (73 mi clientes), Monterrey (688 mil clientes), Bajío (70 mil clientes) e Distrito Federal (317 mil clientes). No Peru, a empresa efetua a distribuição de gás natural nas cidades de Arequipa, Moquegua, Illo e Tacna. Este contrato foi adjudicado em 2013 e tem a duração de 21 anos prorrogáveis. 150 Benchmarking Internacional

151 A Abengoa aplica tecnologias sustentáveis e inovadoras nos setores ambientais e da energia, gerando eletricidade a partir de fontes renováveis, convertendo biomassa em biocombustíveis e produzindo água potável da água do mar. A atividade da empresa estrutura-se em três atividades, a saber: Engenharia e construção (particularmente projetos "chave na mão" para centrais solares, geração tradicional, biocombustíveis e infraestruturas de água, bem como centrais de dessalinização e linhas de transmissão em grande escala); Concessão de infraestruturas (contratos do tipo take-or-pay, power-purchase-agreements ou contratos de tarifas. Estas atividades incluem a operação de centrais energéticas, seja solar, cogeração ou eólica e linhas de transmissão); Produção industrial (negócios com elevada componente tecnológica, como biocombustíveis ou o desenvolvimento de tecnologias solares). A empresa está presente na Colômbia, México e Peru. A Abengoa Colômbia adjudicou a sua primeira obra no país em 2014, em consórcio com a Abengoa Peru. Tratase de um projeto de engenharia, conceção, fornecimento de materiais, construção e operação do sistema de compressão e secagem de ar da refinaria de Cartagena das Índias, propriedade da Ecopetrol, a empresa petrolífera estatal da Colômbia. É um contrato no valor de 7 milhões de dólares que deve estar em funcionamento em No México, a empresa está presente desde a década de 70, sendo líder de mercado em alguns segmentos do setor energético. A empresa opera na fabricação de produtos para o setor energético (como torres para linhas de transmissão ou estruturas para subestações e para instalações solares, fotovoltaicas e eólicas), trabalhando frequentemente em parceria com a CFE. Opera ainda na engenharia e construção (nos segmentos energia e água) e nas bioenergias. A Abengoa Peru foi fundada em 1994 e direcionada para o setor energético, tendo estado envolvida em alguns dos principais projetos de infraestruturas no país. As suas atividades no país são a engenharia e construção industrial, a transmissão de energia elétrica e as concessões. Ao nível das concessões, a Abengoa oferece soluções completas no âmbito dos setores da energia (centrais de produção, linhas de transmissão, subestações), da água (estações de tratamento de águas, dessalinização, etc.), resíduos urbanos e industriais, meio ambiente e serviços urbanos, entre outros. Para tal, desenvolve projetos em regime de BLT (Build, Lease & Transfer), BOOT (Build, Own, Operate & Transfer), BOO (Build, Own & Operate) e construção e financiamento até ao término da construção. As concessões da Abengoa no Peru são ao nível das redes de transmissão, nomeadamente Carhuamayo-Paragsha-Kimanayu-Cajamarca- Carhuaquero (670 km), Paragsha- Francois (70 km) e Chilca-Marcona-Ocoña_Montalvo (870 km). A empresa é ainda acionista da Redesur. Entre as obras realizadas no país, destacam-se a central termoelétrica de Ventanilla (2 x 167 MW) e a central termoelétrica de Carbón - Ilo, bem como o gasoduto Pariñas Malacas. A Acciona é uma das principais empresas espanholas, líder na promoção e gestão de infraestruturas, energias renováveis, água e serviços. A estratégia da empresa, após a saída do grupo Endesa, tem sido a de apostar na internacionalização da empresa e em serviços ligados à sustentabilidade. O volume de negócios da empresa, em 2013, ultrapassou os milhões de euros. A empresa está presente na Colômbia, México e Peru. A empresa está presente na Colômbia desde os anos 70. Na vertente água, a empresa está no país desde Os segmentos de atividade no país são assim a vertente construção, água, serviços e outros negócios. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 151

152 A sua obra de referência na Colômbia é a barragem de Guavio. A central hidroelétrica de Guavio é a segunda maior da Colômbia, com uma capacidade instalada de MW. A barragem tem 243m de altura e um reservatório de 950 milhões de m 3. No México, a empresa iniciou as suas atividades em Em 2014, este é um dos principais mercados da empresa, estando a empresa presente no México em todas as suas vertentes de atividade: energia, construção, água e outros negócios. Alguns dos projetos de referência da Acciona no México são a ETAR de Atotonilco, com capacidade para depuração de mais de metade das águas residuais geradas pelos 18 milhões de habitantes da cidade do México. Quando terminar a sua construção, em 2015, esta ETAR tornar-se-á a maior do mundo, com uma capacidade nominal de 35m 3 /segundo, incluindo evacuação de matéria sólida e lamas geradas. Abrange ainda um sistema de cogeração que recorre ao biogás, maximizando a eficiência energética. A empresa é ainda líder no país, ao nível da energia eólica, com 556,5 MW de potência, repartidos pelos parques Euru e Oaxaca (II, III e IV), situados em Tehuantepec. Com um investimento de milhões de dólares, são 371 aerogeradores de 1,5 MW de tecnologia Acciona, que produzem energia para abastecer 1 milhão de habitantes. Na mesma zona, a empresa está a construir um parque de 49,5 MW para terceiros, bem como um complexo de 252 MW eólicos em Nuevo León, também para terceiros, em modalidade EPC. A empresa é ainda responsável pelo projeto Luz em Casa, em Oaxaca, que beneficia 9 mil habitações (cerca de 25 mil pessoas), com recurso a pequenos sistemas voltaicos domésticos. O projeto é dirigido a pequenas povoações em que a eletrificação não é abrangida pela CFE. O projeto deve estar concluído em Adicionalmente, a empresa construiu também a central térmica de Baja California II, com uma capacidade instalada de 182 MW. No Peru, a empresa realizou o seu primeiro projeto no ano de 1974, aquando da sua participação no projeto hidroelétrico e de irrigação em Valle de Majes, Arequipa. A empresa opera nos segmentos água, energia, construção e serviços. Alguns projetos de relevo no país são a ETAR de La Chira e o projeto Luz em Casa. O contrato da ETAR inclui a conceção, construção, financiamento, operação e manutenção, que presta serviços de tratamento a 25% das águas residuais da capital peruana, servindo cerca de 2,5 milhões de pessoas. A instalação tem uma capacidade de tratamento de 6,3m 3 /s. O projeto Luz em Casa consistiu na instalação de painéis solares, que beneficiam 7 mil pessoas nas províncias de Cajamarca, San Pablo, San Marcos e Celendín. O projeto serviu de base para a implementação do projeto Luz em Casa no México. A Aqualia, gestão integral del água S.A. é a empresa-bandeira no setor da gestão da água do FCC, um dos maiores grupos europeus de prestação de serviços ao cidadão. A Aqualia apresenta no mercado todas as soluções para as necessidades de entidades e organismos públicos e privados, em todas as fases do ciclo integral da água e para todos os usos: humano, agrícola ou industrial. A sua atividade principal é a gestão de serviços municipais de água. A Aqualia é, atualmente, a terceira companhia em gestão de água no mundo, de acordo com a Global Water Intelligence. A Aqualia conta com presença no México, Colômbia e Peru. No México, o seu mercado primordial na América Latina, a empresa dedica-se à gestão de serviços públicos de água, conceção e construção de centrais de tratamento e concessões de infraestruturas hidráulicas. As suas principais obras no México incluem a construção de uma estação de tratamento de água, três estações de bombeamento e um gasoduto de Benchmarking Internacional

153 quilómetros em El Realito e a execução do projeto Aqueduto II para abastecer com água potável habitantes em Querétaro. Na Colômbia, as suas atividades resumem-se à gestão de serviços públicos de água. A empresa tem delegações comerciais na Colômbia, México e Peru. A empresa operava na América Latina através da Proactiva, em parceria com a Veolia, empresa que agora controla totalmente a Proactiva. Assim, a Aqualia opera agora nesses mercados em nome próprio. Há inúmeras outras empresas espanholas no setor do ambiente e da energia a operar nos mercados-alvo que podem ser destacadas, como a Iberdrola ou a Gamesa. A Iberdrola tem no México um dos seus principais mercados, sendo um dos maiores produtores de energia privado no país. A empresa opera no país através da Iberdrola Generación México, S.A. de C.V. e da Iberdrola Renovables México, S.A. de C.V. Em termos de energias convencionais, a empresa detém uma potência instalada de MW no país (através das unidades de Monterrey, Altamira, Enertek, La Laguna, El Golfo e Tamazunchale). O investimento neste segmento superou os 100 milhões de dólares nos primeiros 9 meses de 2014, enquanto o investimento nas energias renováveis se ficou nos 56,1 milhões de dólares. Cerca de 8% do investimento da empresa teve lugar no México. O negócio no México, para além das operações em Espanha, foi o que acarretou maiores benefícios líquidos para a empresa no período em análise, cimentando a aposta da Iberdrola no México e na América Latina. A Gamesa é uma empresa dedicada à conceção, fabricação, distribuição e instalação de soluções energéticas. É um dos principais fabricantes mundiais de aerogeradores e líder no setor da fabricação, venda e instalação de turbinas eólicas. Atualmente, desenvolve em parceria com a CISA um projeto de 314 MW no estado de Oaxaca, México. As Empresas Francesas nos Mercados-Alvo Há duas empresas francesas que são líderes mundiais no setor do ambiente e energia: a Veolia e a Suez Environment. Ambas as empresas estão bem posicionadas internacionalmente nos segmentos da água, serviços ambientais, gestão de resíduos e serviços energéticos. No caso da Veolia, a empresa tem atividades nos setores da água e da gestão de resíduos na América Latina através da Proactiva, empresa originalmente fundada em parceria pela Veolia e pela Fomento de Construcciones & Contratas SA (FCC), detida na totalidade pela Veolia desde Tem também alguma atividade no setor energético mexicano, através da Dalkia, uma joint-venture entre a Veolia e a EDF, que em 2014 se dividiu em dois ramos, ficando a EDF com as operações em França e a Veolia com as operações internacionais, incluindo a América Latina. Pela estratégia de aquisições seguida pela Veolia, é possível ver a importância dada ao mercado da América Latina, intervindo nos três países em destaque, Colômbia, México e Peru, através de uma política agressiva de fusões e aquisições. Ao longo dos últimos anos, a Veolia tem levado a cabo uma revolução na atividade da empresa. Alguns dos pontos-chave a reter são os seguintes: INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 153

154 Focalização no core-business (água, resíduos e energia) e abandono de atividades secundárias (como os serviços de transporte); Redução do número de mercados em que está presente (de mais de 70 para menos de 40 em poucos anos); Venda de diversas subsidiárias para equilibrar financeiramente a empresa; Estratégia de redução de custos; Redução da presença na Europa e Norte de África e aumentar a presença em mercados emergentes como a América Latina. A empresa tem também estado a efetuar um esforço de estandardização em torno da marca, focalizando-se na marca Veolia. De facto, a empresa opera através da Proactiva no mercado da América Latina, tendo já uniformizado a estratégia no México e Peru, onde opera agora com o nome Veolia. Na Colômbia, as operações continuam em nome da Proactiva. A Proactiva opera em 8 países sul-americanos, incluindo os mercados-alvo deste estudo, abrangendo 120 municipalidades e 45 milhões de clientes nas vertentes água e gestão de resíduos. Nos últimos 5 anos, a empresa tem crescido a um ritmo de 15% ao ano. As atividades da empresa representam ainda uma parte pequena da receita anual da empresa (242 milhões de euros em 2013, cerca de 1,1% do volume de negócios global). No entanto, a empresa tem um plano em marcha para aumentar a participação da região no volume de negócios. A região já representa cerca de 8% da força de trabalho da Veolia (mais de 16 mil trabalhadores na região). A Suez Environment é a segunda maior empresa a operar no setor da água e resíduos em França e uma das maiores do mundo. A receita em 2013 ultrapassou os 14 mil milhões de dólares. Contrariamente ao que sucede com a Veolia, a Suez Environment tem já uma parte significativa da receita a originar da América Latina (cerca de 6%) mas apenas 0,4% da força de trabalho alocada à região. A estratégia da Suez Environment é similar à da Veolia, assentando numa estratégia de expansão através de contratos BOT (construção, operação e transferência) em instalações de dessalinização, gestão ou contratos de serviços com empresas públicas de abastecimento de água e saneamento e serviços para o setor industrial, apostando menos nos contratos de concessão tradicionais. A presença na América Latina é exercida apenas no setor da água. A empresa está presente na Colômbia, México e Peru através de sucursais da Águas de Barcelona, a maior empresa privada de água de Espanha e da Degrémont. A Águas de Barcelona (AgBar) é detida na totalidade pela Suez. No México, a empresa tem a seu cargo a concessão dos serviços de abastecimento de água e saneamento no município de Saltillo e na Colômbia gere a Águas de Cartagena. No Peru, a empresa apoia a SEDAPAL, o serviço de abastecimento de água da capital Lima. A Águas de Saltillo é uma empresa mista, detida pelo município de Saltillo (55%) e pela AgBar (45%), da Suez Environment, estando o controlo efetivo da empresa a cargo da entidade privada. A empresa iniciou atividade em 2001, partindo de uma situação de eficiência comercial de cerca de 70%, passando hoje para valores perto dos 100%. A concessão termina em A Águas de Cartagena (ACUACAR) é uma empresa de serviços públicos mista que presta serviços de abastecimento de água e saneamento em Cartagena desde 1995, tendo de resto sido o primeiro modelo deste tipo no país. O distrito de Cartagena das Índias participa em 50% da empresa, ficando 45,9% a cargo da AgBar e os restantes 4,1% espalhados por pequenos acionistas privados. 154 Benchmarking Internacional

155 A Degrémont concebe, constrói, opera e presta serviços (manutenção, assistência técnica, peças de reserva, reabilitação...) vinculados ao bom funcionamento das instalações de tratamento de águas. A empresa ocupa-se de quatro atividades centrais, a saber: Conceção e Construção (DB - Design & Build); Operação e Manutenção (O&M) e Serviços; Equipamentos; BOT (Build, Operate and Transfer). Ocupa-se ainda de cinco especialidades: Tratamento ou produção de água potável, Tratamento e reutilização de águas residuais, Tratamento de lamas, Dessalinização de água do mar e água salobra, Tratamento de águas industriais. A empresa está presente na Colômbia, México e Peru. A EDF também está presente na América Latina, nomeadamente através da sua filial no México, a EDF EN Mexico S. de R.L. No país, em parceria com a japonesa Mitsui & Co., é responsável pelo parque eólico Eoliatec del Pacifico, S.A.P.I. de C.V., em Oaxaca, com uma potência instalada de 160 MW (as turbinas são fornecidas pelas espanhola Gamesa). O projeto está avaliado em cerca de 5 mil milhões de pesos mexicanos. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 155

156 5.2. Vantagens Competitivas e Fatores de Sucesso As Empresas Espanholas nos Mercados-Alvo Enquadramento Como é sabido, as empresas espanholas possuem um grande historial de internacionalização na América Latina. Esse histórico tem a sua base no princípio da década de 1990, nos anos subsequentes à integração na União Europeia. As empresas espanholas enfrentavam o dilema de se manterem competitivas no mercado doméstico ou expandirem e competirem em mercados internacionais. As maiores empresas sentiram a necessidade de se expandirem internacionalmente, com o intuito de diversificarem o seu portfolio e desenvolverem competências que as tornassem em players globais. A expansão dentro da UE não era uma opção viável em função de restrições financeiras. Assim, a solução natural foi a expansão para América Latina, onde a maioria dos países partilha traços culturais e linguísticos com Espanha. Isto permitiu às empresas espanholas atingirem dois objetivos: protegerem-se de possíveis aquisições por parte de empresas europeias e expandirem-se para mercados emergentes com elevado potencial de crescimento. Atualmente, Espanha é o terceiro maior investidor na região, superado apenas pelos EUA e Holanda. Esta posição foi consolidada ao longo de duas décadas, através de diferentes estratégias de internacionalização: exportação direta e indireta, parcerias estratégicas, fusões e aquisições e outras formas de investimento direto estrangeiro. Ao nível do setor do ambiente e da energia, as empresas espanholas são as que mais ativamente participam no setor nos mercados da América Latina. O sucesso das empresas espanholas neste mercado está associado a diversos fatores, nomeadamente: Madrid representa cerca de 35% do tráfego aéreo entre a Europa e a América Latina; Empresas que operam de forma bem sucedida no mercado doméstico; Beneficiaram de economias de escala pelo aumento da dimensão das atividades; Existência de laços culturais fortes e partilha de idioma nos mercados-alvo; Acesso a recursos humanos adequados às funções nos países de destino; Adotaram estratégias financeiras para avaliarem a entrada ou expansão das operações para países da região; Implementaram processos de gestão de risco de levada qualidade, tornando-as mais competitivas e com maior capacidade de geração de lucro; Aproveitamento dos processos de privatização de utilities nos mercados-alvo; Transferência e aplicação de sistemas administrativos e operacionais, e sistemas tecnológicos relativamente avançados; Recurso a técnicas avançadas para financiar os investimentos; Acesso aos mercados de capital; Utilização de instrumentos como futuros, opções e swaps para mitigar os riscos de crédito, políticos e cambiais inerentes à América Latina. 156 Benchmarking Internacional

157 Fatores de Sucesso Ao nível das estratégias adotadas, naturalmente não há um caminho único. No entanto, analisando as maiores empresas espanholas a operar no setor do ambiente e energia na Colômbia, México e Peru, podemos encontrar um padrão e assim, alguns fatores de sucesso comuns. De seguida, apresentam-se algumas decisões estratégicas tomadas pelas empresas espanholas inseridas nos mercados da América Latina. Centralização vs Descentralização A estratégia de internacionalização da maiorias das empresas espanholas na América Latina passa por uma delegação de responsabilidades na subsidiária local nas primeiras fases de implementação do processo de internacionalização, sendo posteriormente transferidas em alguma medida para a empresa mãe. Seguidamente, são feitos esforços para ciar uma estratégia colaborativa entre subsidiárias e sede. A tendência para as subsidiárias locais espanholas tem sido a de: Rever práticas de gestão de acordo com o conhecimento dos mercados-alvo da sede; Descentralizar decisões operacionais e manter as decisões financeiras centralizadas; Centralizar decisões de importância estratégica na sede. Estandardização vs Adaptação A maioria das empresas espanholas apostou numa estratégia de estandardização em áreas como os produtos e serviços, sistemas de compensação e uso de procedimentos administrativos. Os investidores viram benefícios associados não só às economias de escala na produção, mas também no uso comum de práticas de gestão e procedimentos administrativos. Em alguns momentos, as empresas espanholas recorreram a processos de adaptação em algumas áreas, sendo os casos mais relevantes ao nível da publicidade, estratégia de preços ou termos de pagamento. Recursos Financeiros Utilizados para o Investimento A maioria das empresas espanholas recorre a fundos próprios ao invés de financiamento bancário ou do recurso aos mercados de capitais para os seus investimentos na América Latina. No caso do setor do ambiente e da energia, este fator está muito associado ao facto de, frequentemente, se tratarem de empresas previamente detidas pelo Estado e em boa situação financeira, derivada da atuação monopolista no mercado, que lhes permitiu acumular excedentes. Quando efetivamente recorrem a financiamento externo, a maioria das empresas financia-se com moedas sólidas como o dólar ou o euro. No entanto, algumas empresas optaram pela solução contrária, convertendo parte da dívida empresarial em moeda local, no sentido de reduzir o risco de investimento na região. Outros Recursos Utilizados para o Investimento A maioria das empresas espanholas recorre fundamentalmente a recursos humanos locais (quer ao nível da gestão de topo, como da gestão intermédia ou dos colaboradores de base), bem como a equipamentos e tecnologias locais e abastece-se também localmente. A investigação e desenvolvimento toma lugar primordialmente no país de origem. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 157

158 Gestão de Risco A maioria das empresas recorre à metodologia VAL (Valor Atual Líquido) como o mecanismo mais importante para avaliar o IDE na América Latina. Em média, as empresas utilizam períodos de 5 a 10 anos para análise de cash flows de um projeto de investimento na região. Uma minoria centra a sua análise de mérito no período de payback. Para gerir o risco associado a flutuações nas taxas de câmbio, a maioria das empresas espanholas recorre a prestadores externos de serviços de previsão ou à banca de investimento. No entanto, esta é uma matéria em que não há propriamente um padrão, com as empresas a optarem muitas vezes por comparar a sua análise interna com análises externas, analisando a paridade do poder de compra, taxas de juro, etc. Reinvestimento de Lucros Segundo estudos realizados, a maioria das empresas espanholas reinveste cerca de 50% dos seus lucros nas atividades na América Latina. De referir que o reinvestimento dos lucros está associado à crença na potencialidade dos mercados e não a uma qualquer limitação artificial no repatriamento de capitais, que de resto não existe nos mercados-alvo da Colômbia, México e Peru. Sustentabilidade dos Investimentos A maioria das empresas espanholas vê a América Latina como um mercado de longo prazo, não planeando alienar os seus investimentos na região a troco de lucro fácil. De facto, a maioria das saídas de empresas espanholas do mercado deve-se fundamentalmente a erros cometidos no processo de internacionalização e não a critérios estratégicos. Adicionalmente, a saída de uma mercado, mesmo em tempos de crise, pode sempre criar uma mancha na reputação de uma empresa. Taxas de Juro e Risco Cambial No setor da energia, a maioria das empresas espanholas a operar na América Latina recorrem a moeda local, como forma de contrabalançar o risco associado a flutuações cambiais e nas taxas de juro. Algumas empresas recorrem a derivados financeiros como contratos de forward e swaps, não recorrendo tipicamente a figuras como contratos de futuros ou ações para mitigar os efeitos de exposição a estas variáveis. 158 Benchmarking Internacional

159 As Empresas Francesas nos Mercados-Alvo Enquadramento Tal como as empresas espanholas, as empresas francesas estão já presentes nos mercados da América Latina em grande peso há várias décadas. Não partilhando a língua com estes países, a América Latina não deixa de ser uma região com forte influência cultural francesa. Adicionalmente, França dispõe ainda de um vasto território ultramarino próximo da região, como é o caso da Guiana, Guadeloupe, Martinique, Saint Martin e Saint Barthélemy. Estes traços auxiliam a França e as empresas francesas a encontrar uma maior proximidade com os países da América Latina, historicamente mais ligados aos países da península ibérica e, por razões geográficas, aos Estados Unidos da América. Paralelamente, a diplomacia francesa é particularmente forte naquela região do mundo, fundamentalmente através das alianças francesas (presentes em inúmeras cidades na Colômbia, México e Peru) e das embaixadas e consulados. Ao longo dos últimos anos, o esforço diplomático tem sido crescente, consistindo a América Latina uma prioridade para o atual governo francês. Estas razões estabelecem o pano de fundo para o sucesso das empresas francesas na região. No entanto, não são a única razão, dispondo as empresas francesas de diversas vantagens competitivas, como se verá de seguida. Vantagens Competitivas das Empresas Francesas na América Latina Como foi estabelecido, as empresas francesas partem de uma boa situação inicial, em termos de contexto envolvente, para abordar os mercados da América Latina. No entanto, nada disso tem qualquer valor sem a necessária dose de empreendedorismo e competência por parte das empresas francesas. As empresas francesas seguiram uma estratégia similar às empresas espanholas aquando dos primeiros passos para a internacionalização na América Latina, apostando em empresas de grande dimensão, que se posicionaram cedo nos mercados em questão como pioneiras. Nos setores da água, resíduos e energia, muitos dos serviços estavam (ou ainda estão) até há pouco tempo na posse dos estados, havendo poucas importantes oportunidades para aproveitar. No entanto, diversas empresas se foram posicionando, como é o caso da Veolia, que foi progressivamente adquirindo a Proactiva, empresa líder de mercado no setor de ambiente na América Latina, detendo hoje a empresa na totalidade, uma empresa que se assume como líder de mercado no seu segmento, no âmbito da iniciativa privada. Hoje, os mercados começam a abrir-se na América Latina, e esta estratégia começa a dar os seus frutos. No entanto, para além de empresas francesas com presença de longa data na América Latina como a Veolia ou a Suez Environment, novas empresas francesas continuam a investir na Colômbia, México e Peru. Só na Colômbia, o investimento francês dobrou no último ano, através de mais de 120 empresas com presença física no mercado. Poderá então pensar-se como é possível ser-se pioneiro em 2014? A verdade é que na era da globalização, ainda é possível fazer coisas novas e entrar em novos mercados de uma forma inovadora e competitiva. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 159

160 Pode dizer-se que as empresas francesas partem de uma base estrutural sólida para iniciarem os seus processos de internacionalização na América Latina e, nos casos de sucesso, as empresas gozam de atributos similares aos que podem ser encontrados em processos de internacionalização de outras organizações. Há 3 fatores de sucesso fundamentais a elencar e que são apresentados de seguida. Propensão ao Risco Uma falsa noção que assola muitos empresários ao apostarem em mercados emergentes é a ideia que não há uma base de clientes disponível para pagar a um preço coincidente com os objetivos da empresa. No entanto, muitas vezes a situação é a inversa, com muitos consumidores dispostos a pagar um premium por um produto a que reconheçam qualidade. As empresas francesas com sucesso nos mercados da América Latina perceberam esta questão, pese embora que, como qualquer empresa na região, estejam cientes que haverá anos melhores e anos piores e que é crucial saber viver com esse risco e com essa instabilidade. As empresas francesas de sucesso com operações na América Latina não encaram o seu investimento na região como garantido, conseguindo conviver com o risco. Um bom exemplo disto foram as expropriações e incumprimentos de concessões ao Grupo Suez na Argentina. No entanto, a empresa prosseguiu os seus investimentos na região, dispondo de assets na Colômbia, México e Peru. Deixar o Conhecimento Empírico na Fronteira Não é só a escassez de propensão ao risco que pode minar inúmeras oportunidades de negócio na América Latina: conceitos predefinidos sobre como abordar os mercados podem ser igualmente danosos. A título de exemplo, é comum as empresas abordarem os mercados da América Latina estabelecendo um hub num dos países (normalmente o Brasil ou a Argentina) e a partir dai expandir para o resto da região, ignorando por completo as diferenças culturais e as diferenças intrínsecas a cada mercado. As empresas francesas perceberam isto e optaram por uma estratégia diferenciada, optando por uma maior unificação após consolidação da marca. A Veolia, que detém na totalidade a Proactiva, empresa do setor ambiental na América Latina, apostou recentemente numa uniformização das operações na América Latina sob o nome "Veolia", mantendo no entanto a marca "Proactiva" na Colômbia, onde esta tem mais peso histórico e é mais forte. Um outro erro que as empresas habitualmente cometem é assumir que a corrupção e a insegurança na América Latina serão graves problemas. No entanto, não só esta noção é cada vez menos verdade, como a América Latina não é um país, antes praticamente um continente, com mercados, rendimentos, línguas e culturas distintas. No geral, a economia da região está em expansão, os riscos políticos muito menores e o clima de negócios muito melhor, na esmagadora maioria dos países, nomeadamente na Colômbia, México e Peru. Com o crescimento das classes médias nestes países, surgem milhões de jovens trabalhadores com níveis de educação superiores e com maiores níveis de rendimento, criando condições para o sucesso não só das grandes multinacionais, com capacidade para economias de escala, como também para centenas de outras empresas. Este foi um fator que não passou despercebido às PME francesas, regra geral melhor dimensionadas do que as portuguesa, que obtiveram sucesso nos mercados da América Latina. 160 Benchmarking Internacional

161 Compromisso de Longo Prazo Não é por acaso que as empresas francesas de maior sucesso a operar na Colômbia, México e Peru estão no país há dezenas de anos. De facto, a internacionalização é um compromisso de longo prazo. Qualquer empresa que pretenda apenas aproveitar oportunidades pontuais ou explorar exportações casuísticas, nunca se tornará numa histórica de sucesso na América Latina. A internacionalização na Colômbia, México e Peru requer capacidade financeira e paciência, sendo praticamente certo que o retorno do investimento estará longe de ser imediato. No entanto, só com perseverança e um grande esforço de integração na cultura e ambiente de negócios local, uma empresa poderá ter sucesso nos mercados-alvo. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 161

162 5.3. Análise SWOT De seguida, estabelecem-se análises SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças) para a participação de empresas espanholas e francesas nos mercados da Colômbia, México e Peru. Análise SWOT (Empresas Francesas) Quadro 25 Análise SWOT (empresas francesas) Forças Fraquezas Proximidade geográfica dos mercados da América Latina de parte do território ultramarino francês (Guiana, Martinique, etc.); Orientação política no sentido de promover o investimento da empresas francesas na América Latina; Forte presença económica nos mercados da América Latina (top 5 dos investidores internacionais na generalidade dos países da região); Forte relação diplomática entre França e América Latina (embaixadas, consulados, alianças francesas); Empresas francesas melhor dimensionadas face a congéneres ibéricas; Empresas francesas altamente especializadas nos mercados do ambiente e energia. Empresas francesas apostaram nos mercados da América Latina mais tardiamente face a congéneres espanholas (princípio dos anos 90); França fortemente afetada pela crise financeira mundial. Oportunidades Ameaças Presença de grandes multinacionais francesas nos mercados-alvo arrasta empresas de menor dimensão; Empresas francesas líderes de mercado nos segmentos água e resíduos na Colômbia, México e Peru; Empresas francesas a operar no setor do ambiente e energia são líderes mundiais (EDF, Suez Environment, Veolia); Forte investimento francês cofinanciado na América Latina. Forte concorrência de empresas chinesas e brasileiras; Má reputação, em alguns casos, devido à participação das empresas francesas em processos de privatização de utilities nas primeiras fases de abertura dos mercados da América Latina aos privados, que resultaram inicialmente em aumento das tarifas sem grandes aumentos de qualidade no serviço; Desinvestimento de algumas das grandes empresas francesas nos mercados-alvo de modo a reduzir o endividamento; Alguns problemas diplomáticos entre França e alguns países da América Latina nos últimos anos, nomeadamente México e Colômbia. 162 Benchmarking Internacional

163 Análise SWOT (Empresas Espanholas) Quadro 26 Análise SWOT (empresas espanholas) Forças Fraquezas Proximidade cultural; Posicionamento histórico (presença nos mercados desde os anos 70); Investimento das empresas espanholas ao longo de décadas em setores estratégicos na América Latina (utilities, sistema financeiro, comunicações e transporte, setor da construção, gestão de aeroportos, etc.); Partilha do idioma; Acordos para evitar a dupla tributação com Colômbia e México; Acordos de promoção e proteção recíproca de investimentos com Colômbia, México e Peru; Infraestruturas (Madrid concentra cerca de 35% do tráfego aéreo entre a América Latina e a Europa); Espanha é a sede europeia de muitas multinacionais oriundas da América Latina; Mão-de-obra local com poucas necessidades de formação para trabalhar em empresas espanholas; Facilidade na descentralização de operações. Tal como Portugal, Espanha apostou historicamente numa política destinada a promover "campeões nacionais", usualmente empresas previamente detidas pelo Estado, com prejuízo da concorrência interna e das PME; Elevada predominância de empresas de reduzida dimensão ou de empresas de maior dimensão resultantes de fusões entre micro e pequenas empresas, sem capacidade para concorrer nos mercados da América Latina; Espanha fortemente afetada pela crise financeira mundial. Oportunidades Ameaças Presença de grandes multinacionais espanholas nos mercados-alvo arrasta empresas de menor dimensão; Empresas espanholas líderes de mercado no segmento energético na Colômbia, México e Peru; Empresas espanholas a operar no setor do ambiente e energia são líderes mundiais (Iberdrola, Gas Natural Fenosa, Endesa); Maior investidor no Peru (através de empresas como OHL, Acciona, Abengoa, ACS, Repsol, Cepsa, etc); Top 3 investidores na Colômbia (cerca de 300 empresas, nomeadamente, Canal de Isabel II, Endesa, Aguas de Barcelona, BVA, Santander, Telefónica, Grupo Prisa, Grupo Planeta, etc.). Dificuldades relacionadas com o colonialismo; Forte concorrência de empresas chinesas e brasileiras; Má reputação, em alguns casos, devido à participação das empresas espanholas em processos de privatização de utilities nas primeiras fases de abertura dos mercados da América Latina aos privados, que resultaram inicialmente em aumento das tarifas sem grandes aumentos de qualidade no serviço; Desinvestimento de algumas das grandes empresas espanholas nos mercados-alvo; Empresas espanholas alvo de aquisições nos últimos anos (caso mais mediático é a aquisição da Endesa pela italiana Enel). INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 163

164 5.4. Desenvolvimento de Ações de Triangulação Introdução A abordagem de mercados externos através do estabelecimento de ações de triangulação ou criação de parcerias estratégicas assume particular relevo quando não há um conhecimento muito profundo do mercado, particularmente no caso das PME. Esta opção justifica-se pela dificuldade da maioria das empresas se estabelecerem em mercados novos apenas por sua conta. Sucintamente, as três maiores vantagens do estabelecimento de ações de triangulação com entidades estrangeiras são as seguintes: Entrada no mercado menos dispendiosa; Credibilidade local imediata; Menores custos operacionais. O estabelecimento destas parcerias é uma via de dois sentidos, podendo ser aplicada tanto no mercado doméstico como nos mercados externos. A título de exemplo, a concorrência doméstica pode dispor de produtos que a empresa não consiga produzir por ausência da tecnologia adequada, podendo recorrer a um parceiro estratégico noutro mercado para lhe fornecer um produto que iguale ou até supere as características técnicas do produto do concorrente doméstico. Por outro lado, no âmbito do que estudamos aqui, um parceiro estratégico num mercado externo pode ser uma porta de entrada para esse mesmo mercado. É fulcral que todas as partes percebam que cada parceiro deve trazer para a mesa algo que satisfaça uma necessidade da outra parte, seja um recurso valioso, propriedade intelectual, conhecimento do mercado, canais de distribuição ou capacidade produtiva. O estabelecimento de parcerias acarreta um grande volume de tempo, dinheiro e recursos humanos a serem despendidos pela empresa. Assim, previamente ao estabelecimento de um acordo de parceria, a empresa deve conseguir responder a algumas questões inerentes ao processo, nomeadamente: A empresa dispõe de capacidade produtiva suficiente? De forma alternativa, a empresa tem capacidade para se expandir?; Os processos operacionais atuais têm capacidade para responder às necessidades da parceria?; A empresa dispõe de, ou pode contratar, recursos humanos com capacidade para levar a cabo as atividades internacionais?; A gestão atual da empresa dispõe das capacidades necessárias ao processo? Necessita de formação? É necessário recrutar gestores internacionais com formação específica?; A cultura empresarial da empresa tem que ser alterada?; A empresa dispõe dos recursos financeiros necessários para financiar as atividades iniciais e para aumentar o financiamento caso o investimento inicial seja bem sucedido?. De seguida apresentam-se alguns passos fundamentais a seguir por qualquer empresa que procure estabelecer parcerias estratégicas com entidades estrangeiras. 164 Benchmarking Internacional

165 Passos a Cumprir no Estabelecimento de Parcerias Enquadramento Genericamente, podem considerar-se quatro passos fundamentais para o estabelecimento de ações de triangulação com entidades estrangeiras, a saber: Elaboração da estratégia: decidir qual o tipo de parceiro que se procura; Procura e seleção do parceiro; Negociação dos termos do acordo; Gestão da parceria. De seguida, abordam-se algumas questões essenciais para o cumprimento de cada um destes passos da forma mais eficiente. Elaboração da Estratégia As fases de planeamento e preparação para o estabelecimento de uma parceria com entidades estrangeiras devem ser planeadas de forma idêntica ao que seria feito numa abordagem isolada da empresa no mercado, mas de forma ainda mais exaustiva. Primeiramente, a empresa deve estabelecer uma estratégia para o comércio internacional. Mesmo que a empresa não tenha planos para eventualmente iniciar atividade isoladamente nos mercados-alvo, as razões que justificam esta decisão devem estar bem estruturadas, bem como a forma de combater a concorrência que se estabelece. Neste sentido, há diversos passos a seguir aquando da elaboração da estratégia de parceria e que são descritos de seguida. Primeiro passo: efetuar uma análise global ao seu setor de atividade, examinar tendências de mercado, oportunidades, ameaças, concorrência e outros players importantes Ao fim deste exercício, a empresa deve conseguir identificar os mercados mais promissores, os produtos mais adequados para cada um dos mercados e o nicho ou nichos de mercado em que se deve especializar. Segundo passo: selecionar os países ou regiões-alvo É aconselhável que a empresa não aborde mais do que um mercado novo de cada vez, uma vez que será forçada a combater "guerras" em várias frentes, o que se pode tornar um fator desestabilizador, particularmente em PME. Neste momento, é importante estabelecer uma matriz de avaliação, que permita à empresa eliminar riscos e potenciar oportunidades. Terceiro passo: visitar o país É importante visitar o país logo no início do processo de expansão para mercados internacionais, viajando o máximo número de vezes, estabelecendo contactos com potenciais clientes e parceiros e tentando perceber qual o seu interesse nos produtos da empresa. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 165

166 Assim, é importante a participação em missões empresariais e feiras e exposições, bem como reunir informação detalhada sobre questões como procura atual e potencial, produtos concorrentes, concorrentes no mercado-alvo, setor de atividade da empresa nos mercados-alvo, infraestruturas, ambiente regulatório, política fiscal, moeda, estabilidade política, cultura, potenciais parceiros estratégicos, etc. Esta informação deve ser suficiente para a empresa se decidir por entrar ou não entrar no mercado, bem como qual o tipo de parceria mais indicado para a empresa, seja através de um agente/distribuidor, venda direta ou licenciamento de tecnologia, cross marketing, franchising, parceria de investigação e desenvolvimento, jointventure, fusão/aquisição, etc. Seleção do Parceiro Primeiro, a empresa deve fazer um levantamento sobre potenciais parceiros (um trabalho em grande medida simplificado neste estudo, que inclui um diretório com players locais nos setores do ambiente e da energia na Colômbia, México e Peru). A empresa deve então desenvolver uma shortlist e abordar os parceiros de interesse. Há 3 qualidades fundamentais a procurar num parceiro empresarial, nomeadamente: Capacidade para levar a cabo as tarefas necessárias à parceria (o parceiro detém a quota de mercado necessária para os produtos da empresa? As capacidade de I&D trazem uma mais-valia à empresa?); Compatibilidade do parceiro com a empresa (oferta de produtos, padrões de qualidade, recursos humanos, cultura); Empenho (sem o empenho do parceiro em estabelecer uma parceria de longo prazo, benéfica para ambas as partes, a empresa nunca conseguirá mais do que algumas quick-wins isoladas. É particularmente importante que o CEO esteja completamente empenhado no sucesso da parceria estabelecida.) Negociação do Acordo Os termos de acordo devem ser estabelecidos cuidadosamente. O objetivo é o de estabelecer uma parceria que seja benéfica para ambas as partes. Uma vez que se pretende que o acordo estabeleça uma parceria a longo prazo, é inútil tentar um acordo que seja muito mais benéfico para uma das partes, uma vez que essa situação inevitavelmente levará à quebra da parceria. Caso melhor acordo possível não cumpra com os requisitos estabelecidos pela empresa aquando da elaboração da estratégia, o acordo deve ser rejeitado. A empresa deve reinicializar o processo e procurar um parceiro mais adequado às suas necessidades. A empresa nunca deve aceitar um negócio que não satisfaça as suas necessidades. Gestão da Parceria Pode ser uma evidência, mas é importante não esquecer: é mais complexo gerir uma parceria do que uma empresa. Assim, é importante que a empresa ponha em prática mecanismos de controlo de monitorização adequados. É essencial estabelecer bons canais de comunicação entre os intervenientes, mantendo reuniões regulares. Para superar os problemas associados à distância é fulcral o recurso a tecnologia, nomeadamente ao nível das TIC, como a videoconferência. 166 Benchmarking Internacional

167 De seguida, apresentam-se alguns fatores fundamentais uma parceira bem-sucedida: Compreender o parceiro e o que ele pretende da parceria; Compatibilidade entre os parceiros em aspetos-chave; Partilha de objetivos; Existência de um documento formal com as obrigações de cada uma das partes; Elevados níveis de qualidade e serviço; Estabelecimento prévio de porque/quando/como a parceria pode ser terminada. Estabelecimento de Ações de Triangulação com Empresas Espanhola e Francesas nos Mercados-Alvo Como já se viu ao longo deste estudo, as empresas espanholas e francesas são dos maiores players nos mercados do ambiente e energia na Colômbia, México e Peru. Os nomes que mais saltam à vista são empresas como a Veolia, a Endesa ou a Gas Natural Fenosa, havendo no entanto inúmeras outras empresas, muitas das quais de menor dimensão, a operar nestes mercados e que se podem vir a constituir como parceiros estratégicos de empresas portuguesas que desejem entrar nestes mercados ou expandir operações. Em função das elevadas necessidades de empresas desta dimensão, pode afirmar-se que uma estratégia de estabelecimento de parcerias deve também ter em conta estes players de grande dimensão. A participação de uma empresa portuguesa na cadeia de valor destas empresas, por mais pequena que seja, será sem dúvida uma oportunidades potencial de vários milhões de euros. Uma das razões que permitiu a muitas empresas espanholas e francesas de menor dimensão abordar os mercados colombiano, mexicano e peruano foi precisamente "ir à boleia" dos grandes players nacionais. Esta é uma situação que, de resto, também se verifica em Portugal, e que pode ser observada sempre que uma grande empresa portuguesa vence um contrato em mercados externos, levando consigo empresas com quem já estabeleceu relações e em quem já confia, para tratar de questões relacionadas com os fornecimentos, a construção ou a consultoria. É certo que entrar na cadeia de valor de uma destas empresas não é uma tarefa fácil, sendo necessário que a empresa portuguesa possa oferecer alguma vantagem competitiva nem que em pequena escala. Realisticamente, mais do que empresas já bem estabelecidas nos mercados-alvo, as empresas portuguesas devem procurar o estabelecimento de parcerias com empresas de menor dimensão, que estejam numa fase não muito desenvolvida do processo de internacionalização, permitindo às empresas portuguesas crescer com elas em simultâneo. A forma mais evidente das empresas estabelecerem ações de triangulação com empresas espanholas ou francesas nos mercados-alvo é, antes de mais, procurar na sua própria base de dados, a ver se já têm algum tipo de relação comercial com essas empresas. O objetivo é procurar uma "porta de entrada", seja através de um distribuidor, agente, etc., que lhe permita estabelecer ações de triangulação com empresas espanholas e francesas para acesso aos mercados-alvo. Caso a empresa não disponha de relação privilegiada com entidades de interesse, um esforço deve ser feito no sentido de estabelecer contactos promissores. Aqui, os passos adiantados previamente para o estabelecimento de parcerias estratégicas são válidos para o estabelecimento de ações de triangulação com empresas espanholas e francesas nos mercados-alvo. INTERAMBINERG - Internacionalização do Setor Português do Ambiente e Energia 167

168 Assim, é importante a participação em missões empresariais e feiras setoriais, de modo a identificar e abordar parceiros sensíveis. Em termos abstratos, as empresas portuguesas não apresentam vantagens diferenciadoras face às empresas espanholas e francesas, sendo assim crucial o desempenho da empresa nas suas atividades como atestado de competência, de modo a suscitar interesse. No entanto, há um fator crucial que não deve ser ignorado nesta equação, que é a proximidade entre Portugal e Brasil. Como maior mercado da América Latina, é provável que a maioria das empresas que internacionalizam para a região tenham eventualmente como objetivo uma entrada neste país - e neste ponto, o estabelecimento de parcerias estratégicas com empresas portuguesas é relevante. Esta é uma valia que as empresas portuguesas podem e devem fazer jogar a seu favor para o estabelecimento de ações de triangulação com empresas espanholas e francesas, enfatizando a proximidade histórica entre Portugal e o Brasil, e as vantagens que isso pode acarretar para empresas interessadas em se expandirem para a América Latina e que não quererão naturalmente ignorar o maior mercado da região. 168 Benchmarking Internacional

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