15 PERGUNTAS QUE TODOS OS LOJISTAs DEVERIAM SABER RESPONDER

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1 15 PERGUNTAS QUE TODOS OS LOJISTAs DEVERIAM SABER RESPONDER Edições Venda Otimizada

2 15 PERGUNTAS QUE TODOS OS LOJISTAS DEVERIAM SABER RESPONDER. Autor: Fernando Teixeira da Silva Edições Venda Otimizada

3 Todos os direitos reservados. Autorizamos que utilizem partes do conteúdo deste livro em artigos ou blogues. Apenas pedimos que nos peçam autorização prévia, de forma a podermos controlar a sua divulgação. Edições Venda Otimizada clientes@vendaotimizada.com

4 1- Como me diferencio da concorrência? Quase sempre, existe vantagem em ser diferente da concorrência. O cliente que conheça a sua loja e a de um seu concorrente, deverá conseguir dizer quais as principais diferenças entre as duas, e se alguma das lojas é a indicada para ele fazer compras. Mesmo que não queiramos, os nossos clientes costumam rotular a nossa loja com a característica que eles consideram ser a que mais se destaca das outras lojas. Se ouvir os clientes a referirem-se à sua loja, através de um rótulo, deve analisar muito bem esse rótulo. Há rótulos positivos e rótulos negativos. Exemplos de rótulos negativos: Aquela loja, que só tem sapatos de má qualidade Aquele restaurante, que está quase sempre fechado E também podem ser positivos: Aquela loja, que tem montras muito giras Aquele restaurante, que tem sobremesas espetaculares Aquela peixaria, que te arranjam o peixe com todo o cuidado Alguns rótulos, como os anteriores, são apenas negativos, ou apenas positivos, mas a maioria são positivos ou negativos, 1

5 dependendo do que você quer ser. Se você quer ter uma loja com produtos baratos, mas as pessoas referem-se à sua loja como a loja de roupa cara, então você tem um problema. Existe uma diferença entre o que quer que os clientes pensem da sua loja, e o que eles realmente pensam. Se você quer ter uma loja generalista (moda de homem, senhora e criança), mas os seus clientes dizem a loja da roupa de homem, então tem um problema. Se você quer ter um restaurante de hambúrgueres, e os seus clientes se referem ao seu restaurante como o restaurante das saladas, então tem um problema. Você pode transformar estes problemas em oportunidades. No caso do restaurante de hambúrgueres que os clientes apelidam de restaurante das saladas, você deve pensar se seria um bom negócio ter um restaurante especializado em saladas. Provavelmente, você é melhor nas saladas do que nos hambúrgueres. Se assim for, você tem uma vantagem muito grande em relação à concorrência: para as pessoas, restaurante de saladas é o seu e mais nenhum. Por isso, para evitar que exista uma grande diferença entre o que você quer que o seu cliente pense da sua loja, e o que eles efetivamente pensam, deve definir muito bem o que quer que a sua loja seja. 2

6 Um método, para definir a sua loja, é comparar a sua loja com outra loja líder num determinado ramo. Vamos supor que você tem uma loja de roupa e você diz: nós queremos ser a Apple das lojas de roupa de senhora. Esta comparação, ajuda-o a definir muitas das características da sua loja: A decoração da loja deve ser moderna, minimalista e com tecnologia. O preço deve ser elevado, para o diferenciar da concorrência. Os clientes que deve captar têm entre os 25 e os 50 anos, e com rendimentos elevados. A qualidade dos produtos deve ser elevada, e o design sofisticado, com especial atenção as detalhes. A partir daqui, trabalhe a sua loja, como se estivesse na Apple, e pense: como é que o pessoal da Apple faria? Outro exemplo: você tem um restaurante, e diz queremos ser a Zara dos restaurantes. Estas são as característica que pretende: Decoração moderna, mas que não ofusque o produto (comida) Não somos especialistas em nenhum produto, queremos ter os produtos que estão na moda, e gostamos de os mudar com frequência. Cada vez que o 3

7 cliente vem ao restaurante, encontra pratos diferentes. Estamos presentes nas principais cidades do pais. Os preços são moderados, bem como a qualidade. Tente fazer este exercício para o seu negócio, e pergunte qual aquela marca (mesmo noutro ramo) que melhor se identifica com o que pretende para a sua loja. A partir daí, vai ser mais fácil trabalhar para distinguir-se da concorrência. 4

8 2- As funções dentro da empresa estão bem definidas? Uma das maiores dificuldades das pequenas empresas é definirem bem as funções dos seus empregados. Existem duas desculpas para isso acontecer. 1) Os empresários acham que é prejudicial. 2) A empresa tem poucos trabalhadores, e por isso acham que não é necessário. O empresário acha que é prejudicial O empresário que acha que definir bem as funções de cada empregado é prejudicial, tem receio de que ao estar a delimitar bem as funções de cada empregado, isso sirva de desculpa para os outros não fazerem um tarefa que não está nas suas funções: Não fiz, porque essa é uma função do António. Neste caso, o problema não é a função estar definida. O problema é que não existe um espírito de equipa na empresa. O empregado podia ter falado com o António, e podia ter perguntado se ele precisava de ajuda para fazer a tarefa. Ou então, o António não fez o seu trabalho, e neste caso pode ir ter com ele e pedir-lhe uma justificação. Se os seus empregados tiverem as funções bem definidas, irão ter muito mais cuidado na execução de tarefas, e irão dar o máximo, pois sabem que assim, o seu trabalho vai ser reconhecido. 5

9 A empresa tem poucos trabalhadores, e por isso não é necessário. Mesmo que a sua empresa só tenha um trabalhador (você), deverá sempre definir quais as funções. Faça um resumo com todas as funções que pensa que existem na sua empresa. Em cada uma das funções, descreva detalhadamente aquilo em que consiste a função e quais as tarefas que é preciso fazer, e como fazê-las. Depois atribua essas funções a pessoa específicas. Caso tenha poucos empregados, vai atribuir várias funções em simultâneo, a um trabalhador. Caso seja só você, ficará com todas as funções. Vá melhorando esse mapa. Sempre que vir que precisa de explicar melhor uma função, escreva-o. Sempre que houver necessidade de acrescentar novas funções, acrescente. E sempre que houver necessidade de eliminar, elimine. Quando alguém estiver sobrecarregado, e não consiga executar bem uma função, atribua-a a alguém que não esteja sobrecarregado, ou contrate outra pessoa. A vantagem de ter bem definidas as funções, é que poderá passar a responsabilidade dessa função, com maior facilidade. Para além disso, você sabe quem é a pessoa certa para formar a pessoa que vai ficar com essa função. Imagine que você não tinha a função bem definida, e documentada. Agora, iria ter que andar à procura das várias 6

10 pessoas que têm aquela função, e pedir-lhes para explicar ao novo responsável pela função. Os empresários que eu conheço, que começaram como trabalhadores únicos, e que usaram este método, são aqueles que tiveram mais facilidades na expansão do negócio. Quando chegou à altura de contratar novos trabalhadores, o tempo de aprendizagem foi mínimo, e a qualidade do trabalho mantevese. Ninguém conhece a empresa como você. O trabalhador que beneficiar dos seus conhecimentos e experiências, será mais eficiente que qualquer outro. Por último, uma grande vantagem em definir as funções da empresa, é que você vai poder, à distancia, prever quais as pessoas que vai precisar de contratar quando a empresa crescer. 7

11 3- O meus empregados conhecem bem as normas e princípios da empresa? Em primeiro lugar, você deve informar os seus empregados, quais são os princípios básicos da sua empresa. Estes princípios básico são conhecidos por Missão da Empresa. E têm como função ajudar os empresários e os trabalhadores a saberem para onde vão. Algumas empresas têm uma missão da empresa, que é um conjunto de ideias muito abstratas e que não servem para ajudar a gerência, ou os empregados. Não faça isso. Em vez disso, você deve ter uma missão que seja específica e que ajude. Aqui temos uma missão de uma empresa que é a seguinte: Criar um restaurante com um ambiente requintado, comida excelente e um serviço de primeira. Acha que esta missão serve para alguma coisa? Claro que não. Na realidade, todos os restaurantes querem ser assim. Quando um empregados seu tiver que tomar uma decisão, por exemplo, decidir qual a ementa para o dia, esta missão não o vai ajudar em nada. Agora vamos supor que a missão era a seguinte: Um restaurante que faz os clientes pensarem que estão a comer em casa da avó. Esta já é uma missão que pode ajudar. No caso da ementa, referido anteriormente, o seu empregado sabe que deve fazer comida simples, de boa qualidade e que 8

12 deixe os clientes satisfeitos (sem fome). Outra das hipóteses é, tal como referi na pergunta 1 ( como me diferencio da concorrência ), comparar a nossa loja a uma outra empresa. Se disser aos empregados: vamos ser o McDonalds das lojas de fotocópias, eles saberão o que isso significa. Para além da missão da empresa, você deve ter as normas (regras da empresa) escritas e deve dá-las a conhecer a todos os trabalhadores. Estas regras dividem-se em dois principais tipos: as externas, e as internas. As regras Externas As regras externas são aquelas que têm a ver com as relações com pessoas ou entidades externas à empresa. Tipicamente, serão as normas entre a empresa e os clientes, e as normas entre a empresa e os fornecedores. Com os clientes deverá definir as seguintes regras: Prazos que os clientes têm para efetuar trocas. Condições de reserva de produtos ou serviços. Meios de pagamentos aceitáveis. Zonas onde os clientes podem estar, e zonas onde não podem estar. 9

13 Como deve o clientes ser abordado, depois de entrar na loja. Etc. Com os fornecedores, deverá também estabelecer algumas regras: Quando se recebe uma encomenda, o que é que deve ser conferido. Em que condições é que devemos devolver mercadoria. A quem se deve dar conhecimento, os problemas que surjam com os fornecedores. Se os empregados podem, ou não, ter contacto com os fornecedores, fora do local de trabalho. Por exemplo, ir tomar café com o fornecedor. Etc As Regras Internas As regras internas normalmente têm mais a ver com as relações entre a empresa e os trabalhadores, e as relações entre os trabalhadores. Algumas das regras podem ser estas: 10

14 Não é permitido o uso de telemóveis pessoais na área de atendimento ao público. Não é permitido comer ou beber, na área de atendimento ao público. Os empregados não podem utilizar os computadores da empresa para fins pessoais, nomeadamente consulta da internet, correio eletrónico, etc. Todos os empregados que tenham contacto com os clientes devem utilizar a seguinte roupa Os empregados podem receber visitas de familiares e amigos, desde que estas sejam curtas (visitas de cortesia), e que não prejudiquem trabalho. Etc. As regras internas, infelizmente, terão que ser maioritariamente um conjunto de proibições. Seria desejável que não houvesse necessidade de proibir alguma coisa, mas infelizmente há pessoas que não são razoáveis. E depois, estas pessoas, influenciam negativamente o comportamento dos outros. Mais vale criar regras, bem definidas, de início, e apresentá-las aos novos trabalhadores, do que ter que impor regras mais tarde. Tenha em atenção, que haverá coisas que não poderá proibir. Por isso, se possível, informe-se com um advogado, ou com a sua associação profissional. 11

15 Para que as regras não sejam apenas proibições, acrescente algumas permissões, tal como o último exemplo que dei na lista de regras internas ( receber vistas de familiares ). Os pontos mais polémicos, devem ser dados com uma explicação. Pelo menos, verbalmente. Se vai proibir os funcionários de ter acesso à internet, explique-lhes que é por motivos de segurança do sistema informático, ou dê outra explicação razoável. 12

16 4- A decoração da loja está compatível com imagem que pretendo da loja? E está atualizada e em bom estado? A decoração da loja deve estar compatível com a imagem que pretende dar da loja. Se tiver uma missão de empresa definida, vai ser mais fácil analisar se a decoração precisa de modificações, ou não. A decoração é dos fatores que mais influencia o subconsciente dos seus clientes E é no subconsciente que são tomadas a grande maioria das decisões. E podem ser emoções negativas ou positivas. O primeiro passo, é ver se a decoração corresponde ao que você pretende da sua loja ou marca. Vamos supor que você quer ter um restaurante japonês. A pergunta óbvia é: A decoração do restaurante faz lembrar o Japão? A pergunta parece inútil. Afinal você não ia abrir um restaurante japonês, com uma decoração que não lembrasse o Japão. Só que os negócios quando nascem, não nascem já bem definidos. O restaurante que agora é japonês, provavelmente começou por ser um restaurante regional, ou italiano. Por isso, pergunte a si próprio outra vez: Há aqui, elementos de decoração que não fazem sentido num restaurante japonês? 13

17 O problema é que quando conhecemos muito bem uma loja, e fomos acompanhando, ao longo do tempo, a decoração, não conseguimos ver a loja com olhos de ver. Pelo menos com o olhar dos clientes. Quando eu era comerciante acontecia-me isso. Olhava, mas não via. E isso acontece com todos os lojistas. E quanto mais o lojista conhece a sua loja, pior é o problema. Então qual a solução? Existem duas soluções. A primeira, que é a mais radical, é tirar fotos da sua loja. Tem que tirar de várias perspetivas, e depois tem que as imprimir. Sim, têm que ser impressas em papel A4, e analisadas detalhadamente. Não serve ver no monitor, ou fazer um vídeo. Só se você estiver com um papel à frente é que vai ver verdadeiramente a loja. Depois comece a anotar aquilo que não está compatível com o que você quer. Se não quiser ser tão exigente, então deverá utilizar o seguinte método. Peça a um amigo, ou familiar, para ir visitar a sua loja. Não lhe diga que é para pedir a opinião sobre a decoração. Pelo contrário, nunca fale da decoração. Diga que é para lhe dar a opinião sobre os produtos que vende. No final, e caso ele ainda não tenha referido a decoração, e já fora da loja (para ele não dar uma opinião mais atenta), pergunte-lhe sobre a decoração. Pergunte-lhe se gostou. Se acha que tem a ver com os produtos que vende. E se acha que alguma coisa devia ser 14

18 modificada. Na verdade, há coisas que podem não estar bem na sua loja, mas os clientes podem não dar por isso. Ou podem não achar importante. Por isso, se os seus amigos não lhe falarem de nenhum problema na decoração da loja, isso não significa que não haja problemas. Isso significa que esses problemas não são importantes. Se quiser ser mais exigente, tire as fotografias, e atue em conformidade com o que vir. Se não quiser ser tão exigente, peça a um conhecido ajuda. Estes dois processos são os que eu uso, e que aconselho aos meus clientes usarem. E devem ser utilizados, tanto para ver a imagem da loja, como para ver se a loja está atualizada e em bom estado. Muitas vezes as lojas têm pequenos problemas. Uma mesa com a tinta a sair, um vidro partido, um candeeiro avariado, uma parede com sujidade que não sai. Mais uma vez, olhamos e não vemos. Os dois métodos anteriores são também os adequados para estes problemas. Se quiser ser exigente, pegue na máquina fotográfica e tire fotos a todos os pontos negativos da loja. De seguida imprima, e assinale nas fotos todos os pontos que têm que ser corrigidos. Não descanse enquanto não estiverem todos resolvidos. 15

19 Se tiver um problema mais complicado de resolver, por exemplo, uma reparação mais cara ou uma reparação em que precise de fechar a loja por alguns dias, então utilize o método do conhecido. Convide o seu conhecido a visitar a loja. Não lhe fale do problema. E no fim, pergunte-lhe se deu conta do problema. Se o seu amigo não deu pelo problema, então é provável que os seus clientes também não deem por ele. Pode aguardar até ter oportunidade de o corrigir. 16

20 5- Estamos a fazer uma boa gestão dos stocks da empresa? A boa gestão dos stocks é importante tanto pelo aspeto financeiro, como pelo aspeto económico. Uma boa gestão de stocks permite: ter os produtos que o cliente queira comprar; ter os produtos na hora certa; ter os produtos ao melhor preço; precisar de menos espaço para armazenagem de produtos; ter menos produtos que tenham que ser vendidos com margens mais reduzidas, ou destruídos. Como é que eu sei se estou a fazer uma boa gestão de stocks? Para otimizar os stocks, vai precisar de um software avançado, equipamentos (pc's, impressoras de códigos de barras, scaners), e principalmente de muito método. Vai também precisar de alguém que se dedique à introdução e análise de todos os dados. Só que todos estes meios não estão à disposição da grande maioria das empresas. E talvez, se quisesse utilizar estes meios, o dinheiro que iria gastar a comprar equipamentos, seria 17

21 superior ao beneficio que iria ter. Por isso, e antes de avançar para a compra de equipamentos, tente analisar qual a dimensão do seu problema. Não perder vendas, por falta do produto certo. Durante um mês (ou mais) peça aos seus empregados para apontarem todas as situações em que um cliente pediu um produto que não existia. Devem apontar todos os produtos que foram pedidos mas que estavam esgotados. E devem, também, apontar os produtos que foram pedidos, mesmo que nunca tenham sido vendidos na loja. No final do período, analise a situação. E responda a estas questões: Há produtos que são repetidamente pedidos pelos clientes, e que não temos? Quanto é que se deixou de faturar, por não haver os produtos em stock? Quanto custaria ter esses produtos em stock? Gostaria de dar aqui um exemplo de uma situação em que não devemos dar ouvidos aos nossos clientes. Há uns anos, quando era gerente de uma cadeia de lojas de 18

22 roupa, as empregadas, constantemente, chamavam-me à atenção para o facto dos clientes querem comprar t-shirts de tamanhos muito grandes (acima do XXL), e não termos esses tamanhos. As informações de pedidos dos clientes eram tantas que decidi comprar tamanhos XXXL. No final da estação sobraram centenas de t-shirts XXXL. Precisei de várias estações a saldar as t-shirts para me desfazer do stock. O que é que aconteceu? As pessoas que vestem os tamanhos mais pequenos, não entram na loja a perguntarem se temos os tamanhos delas. Mas as pessoas que vestem o tamanho XXXL, como sabem que a maioria das lojas não têm esses tamanhos, a primeira coisa que fazem, é perguntar se vendemos tamanhos grandes. Se não vendermos, então já nem veem os produtos. Só que o contrário, não é necessariamente verdade. Ou seja, mesmo que a loja tenha o XXXL, nem todas as pessoas que vestem XXXL vão comprar. Podem não gostar, ou não comprar por outra razão qualquer. Para além disso, tive que comprar XXXL em todos os modelos, e afinal não havia tantas pessoas a usar o XXXL, como eu pensava. Outro caso em que não deve ir a correr comprar um produto, é quando lhe pedem produtos, que não fazem parte dos seus produtos habituais. Se você tem um restaurante regional, mas lhe aparecem várias pessoas a pedir hambúrgueres ou pizas, talvez você se sinta tentado a ter esses produtos. Mas se o fizer, e passar a incluir esses produtos no menu, o seu restaurante deixará de ser um 19

23 restaurante regional. Se na sua loja de roupa feminina, algumas senhoras lhe perguntarem se vende roupa de homem, porque essa senhoras dizem que costumam ser elas a comprar as roupas para os maridos, pense bem antes de avançar para a roupa masculina. Pode haver outras clientes, que não gostem de fazer compras em lojas que também vendam roupa masculina. E vai ter que reduzir o espaço da roupa feminina para expor a roupa masculina. Ás vezes o resultado de uma soma é inferior ao valor inicial. Ter excesso de stock O problema de não ter um produto que o cliente procure é bem real, mas a minha experiência diz-me que o problema de ter um excesso de produtos, que não se vendem, é muito maior. Este é um dos principais sintomas de uma loja pouco eficiente. É raro encontrar uma empresa em dificuldades, que não tenha uma armazém cheio de produtos. Este é o resultado de alguns, ou todos os problemas que uma loja pode ter, e que são: mau serviço ao cliente; loja com má decoração; 20

24 preços não adequados; má política de promoções; falta de publicidade; etc. Se alguma coisa estiver mal na sua loja, vende-se menos. Se se vende menos, os stocks acumulam. Leve muito a sério este problema. E não pense que alugar um armazém maior, resolve o problema. Pelo contrário. O meu pai, que teve uma industria, dizia que o armazém de uma empresa deve ser o mais pequeno possível. Se uma pessoa tiver um armazém pequeno, não vai conseguir arrumar muita mercadoria. Se não conseguir, vai ter que tentar vendê-la, e fazer com que não volte a acontecer o mesmo. Faznos ir à raiz do problema. Comprar ao melhor preço e nas melhores condições. Manter boas relações com os fornecedores, é sem dúvida importante, no longo prazo. Mas o seu fornecedor pode não pensar da mesma maneira. Aquele fornecedor, que antes tinha melhores preços, condições de pagamento, ou prazos de entrega, pode já não ter. Quando um fornecedor nos quer vender pela primeira vez, é 21

25 natural que nos proponha melhores condições que as habituais. Mas ao longo do tempo, ele vai ter que rentabilizar o negócio, e por isso vai começar a alterar as condições. Um mês diz que vai ter que aumentar o preço, porque os custos de transporte aumentaram. Passados alguns meses diz que tem que mexer nos preços porque o dólar valorizou. Como você não reclamou, ele continua. Agora, é o aumento dos impostos sobre o ambiente que o faz ter que mexer nos preços, novamente. Resultado final. Você, antes, estava a comprar bem. Agora, está a pagar mais do que os seus concorrentes. Todos os anos, faça uma consulta do mercado, e analise as condições dos outros fornecedores. E quando o seu fornecedor quiser modificar as condições, diga-lhe que provavelmente terá que mudar de fornecedor. 22

26 6- Qual é a primeira impressão que os clientes têm da minha loja? Tal como nas relações pessoais, a primeira impressão que se tem de uma loja, é a mais importante. Numa loja física, a primeira impressão é dada pelo exterior da sua loja a fachada. Numa loja on-line, a primeira impressão é dada pelo design do seu site. Loja Física O exterior da sua loja é composto pelas paredes externas do edifício, pelos letreiros, e pela montra (vitrine). Tal como para a decoração da sua loja, deverá tirar várias fotografias da sua fachada. Servirão para analisar se a fachada está adequada com a imagem que quer da sua loja. E também para analisar quais os elementos que precisam de reparações ou limpeza. Escolha uma fotografia em que se veja toda a sua fachada, tal como se você estivesse a 10 metros de distância da loja. Com a fotografia na mão, ou no computador, coloque aos seus amigos, que ainda não conhecem a sua loja, algumas perguntas: Qual o nome da loja. Parece uma pergunta inútil, mas 23

27 não é. Algumas lojas não têm o nome, outras têm tantos letreiros, que é difícil saber qual o nome da loja. Qual a atividade da loja. Ou seja que produtos, ou serviços, vende. Se acha que vende produtos baratos, caros, ou médios. Se acha que é uma loja recente, ou antiga. Que tipo de decoração terá a loja no interior, mesmo sem ter conhecimento do interior da loja. Os seus clientes irão fazer a mesma análise em apenas alguns segundos. Mesmo que não tenham toda a informação, eles vão elaborar, mentalmente, uma imagem da totalidade do seu negócio. Basicamente, vão responder a esta pergunta: Há alguma coisa nesta loja que seja do meu interesse? Se acharem que não há, seguem em frente, e você perdeu a oportunidade de conseguir uma venda. Se acharem que sim, então, irão analisar com mais cuidado a loja, e talvez entrar para ver. Por isso, é muito importante que o exterior esteja em consonância com a imagem global da loja. Um aspeto muito importante, é que deve analisar qual a direção que seguem os seus clientes. Vêm da esquerda? Da direita? De frente? E como veem a loja? De frente? De lado? À distância? De carro? Se quer ser exigente, deverá fazer um vídeo, em andamento, simulando o percurso que os transeuntes normalmente 24

28 tomam. E não se esqueça daquelas pessoas que não passam junto à sua loja, mas que passam em ruas próximas, e que mesmo assim, possam ver uma parte da sua loja. Como o campo de visão do ser humano é de 180º, mas só tem uma perceção, numa área de 140º, muitos das pessoas que passam perto da sua loja, podem vê-la, mas não se aperceberem dos detalhes. Para dar um exemplo. Os clientes que passam de carro em frente à sua loja, e caso passem a uma velocidade não baixa, sem que possam abrandar, e tendo que estar atentos ao que se passa à sua frente, irão reparar mais na sua loja quando estão distantes, do que quando estão perto da loja. Quando ainda estão distantes, a loja está no seu campo de visão. Quando estão perto da loja, a loja já não está no seu campo de visão. Neste caso, um letreiro lateral com uma cor que sobressaia, é fundamental. Daí que a analise do vídeo seja muito importante. Pelo facto de o exterior estar exposto aos elementos da natureza, o seu desgaste é maior. Por isso deverá estar preparado para gastar mais tempo e dinheiro na limpeza e na manutenção do exterior, do que do interior. Infelizmente nem sempre isso acontece. Uma boa parte dos lojistas não cuidam do exterior da loja. São boas notícias para si. Se o fizer, estará a destacar-se da concorrência, e das lojas ao lado. Muitas vezes, não é preciso fazer coisas muitos sofisticadas e 25

29 caras para se destacar dos seus concorrentes. Esta é uma delas. Loja On-line Tal como numa loja física, os seus clientes irão olhar para o seu site, e em alguns segundos terão uma ideia do que é o seu site, e se tem alguma coisa que lhe interessa. Se acharem que não, irão abandonar o seu site, e procurar outro que tenha o que procuram. Caso achem que sim, então irão analisar com mais cuidado a sua oferta. Um dos maiores erros que os lojista cometem, nas lojas online, é pensar que todos os clientes vão entrar pela página inicial, e só depois é que seguem para as outras páginas. Com a ajuda do Google Analytics, que é gratuito, você poderá saber quais as páginas por onde entram os clientes, e quais as que visitam. Para além disso, o Google Analytics tem muita mais informação. Como verá, muitas pessoas não entram pela página inicial, e por isso, não pense que só deverá pôr a explicação sobre a sua empresa na página inicial. Essa informação tem que estar em todas as páginas. Se o utilizador não descobrir as informações básicas, como por exemplo, o que você vende, o mais provável é que saia, sem tentar descobrir dentro do seu site. Quando o utilizador está numa página do seu site deverá poder responder a quatro questões: 26

30 O que é isto? Ex: é um site de uma padaria O que é que eles têm aqui? Ex: têm t-shirts e sweatshirts O que é que eu posso fazer aqui? Ex: posso encomendar todos os produtos. Porque é que eu devo estar aqui e não noutro site qualquer? Ex. Aqui posso consultar todos os pratos que eles têm, ao contrário de outros sites de restaurantes. Para além da explicação básica do que a sua empresa faz (ex: loja de móveis), deve ter um mote, ou uma frase que inspire os seus clientes e que os façam sentir os seus produtos ou serviços. Deve apelar ao lado emocional e não ao racional. Alguns exemplos de frases: Vai querer fazer da nossa pastelaria o seu escritório. T-shirts que inspiram. Móveis só para amantes do design. Você vai pensar que está em Itália. 27

31 7- Como é a minha presença na internet? Este é um tema que, hoje em dia, é inevitável. Mesmo que você só esteja interessado em ter uma loja física, e ache que não é útil estar na internet, tem que estar atento à internet. Mesmo que você não queira ter uma voz na internet, os seus clientes poderão ter uma ideia diferente. Você já pode estar na internet, mesmo sem saber. A questão é: A minha imagem na internet é boa, ou má? Os seus clientes podem falar da sua loja nas redes sociais, blogues, sites de avaliação de negócios, fóruns, sites de reclamações, etc. Você tem que pesquisar, periodicamente, o nome da sua loja, nos motores de busca, e nas principais redes sociais. Tem que saber o que dizem de si, e caso existam opiniões negativas, ou reclamações, deverá responder, e resolver os problemas. Quem sabe, se não há concorrentes menos escrupulosos, que estejam a dizer mal da sua loja, na internet. Estes são casos mais frequentes do que você pensa. Por isso, atue. Em vez de esperar que sejam só os clientes e concorrentes a falar da sua loja, seja você o primeiro a falar da sua loja. 28

32 A presença básica que você deverá ter na internet, é ter um site e presença em algumas redes sociais, entre as quais: facebook google+ twitter pinterest tumblr instagram linkedin youtube etc Cabe a si, escolher quais as redes mais adequadas para o seu negócio. Não queira estar presente em todas. Se não tiver a certeza que depois terá tempo para ir acrescentando e melhorando a informação em todas elas, escolha apenas uma ou duas. É importante que os seus clientes consigam encontrar os seus elementos de contacto mais importantes. Deve fornecer, no mínimo, uma forma de contacto por . Se puder, deverá fornecer telefones, e moradas. Lembre-se que, se um cliente insatisfeito, não encontrar uma forma de o contactar, provavelmente irá utilizar um site de reclamações para deixar a sua insatisfação. Um caso que poderia ser resolvido particularmente, passará a publico. E 29

33 poderá ter dificuldade em retirar essa informação da internet. Mas claro, que principalmente, a presença na internet não serve apenas para resolver reclamações, mas sim uma oportunidade de conseguir mais clientes e fazer mais negócios. O tema é bastante vasto, e exige muita disponibilidade horária, da sua parte, ou dos seus empregados, mas existe muita informação na internet, de como o fazer. Existem também muitos profissionais do ramo da programação, design e marketing web, para o ajudar. Não fique para trás, os seus potenciais clientes já não andam só na rua. Eles passam a maior parte do seu tempo agarrados aos seus portáteis ou smartphones. 30

34 8- Abrir mais lojas é o passo certo para mim? A determinada altura na vida de um lojista, todos nós, nos perguntamos se deveríamos abrir mais lojas. Existem muitas formas de analisar se uma empresa está preparada para expandir a sua rede de lojas, mas há dois critérios principais. O primeiro é o critério económicofinanceiro, o segundo é o critério organizacional. O Critério Económico-Financeiro Você só deverá abrir mais lojas, se as lojas que tiver forem rentáveis. Parece uma ideia óbvia, mas infelizmente, nem todos os lojistas a cumprem. Muitos pensam que o importante é crescer, e que, mesmo não sendo rentáveis atualmente, conseguirão mais tarde, descobrir uma forma de rentabilizar as lojas. Mas a realidade é que se e você não consegue rentabilizar uma loja, vai ser muito mais difícil rentabilizar múltiplas lojas. Para rentabilizar uma loja, é preciso muito esforço e dedicação, e é preciso fazer muitas experiências. A maioria dessas experiências não vai resultar. Vai gastar muito tempo e dinheiro. Se isto, já pode ser complicado com uma loja, 31

35 imagine o que será com várias lojas. Mesmo que um lojista já tenha cometido o erro de abrir mais lojas, sem rentabilizar a primeira, não faça experiências em todas as lojas. Concentre-se numa só loja. Eleja essa loja como a sua loja piloto. Dedique todo o seu esforço e meios para rentabilizar essa loja, e só depois mude as outras lojas. Também há quem acredite que consegue rentabilizar mais facilmente várias lojas, do que só uma, pois irá conseguir diluir os custos da estrutura (administrativos, ou de armazenagem) por várias lojas. Ou então, de que terá possibilidades de fazer melhores compras, com muitas lojas. Tenha muito cuidado com este tipo de raciocínio. Na maior parte das vezes ele não está correto, e não passa de uma fuga para a frente. Outra preocupação que deverá ter, é que a abertura de uma loja exige investimento. E esse investimento não é apenas o custo da instalação e equipamento da nova loja. É perfeitamente normal que uma loja nova não tenha, no início, a mesma rentabilidade das outras. Às vezes, demora tempo. Por isso, conte que pode ter alguns meses negativos, até conseguir rentabilizar o negócio. Ao ler estas palavras, alguns poderão pensar: mas isso é evidente. A minha experiência diz-me que não é nada evidente para muitos lojistas. Encontro muitos lojistas que definem, logo à partida, que o seu sonho é ter um determinado número de lojas, e então decidem que vão abrir um determinado número de lojas. Normalmente o raciocínio é: O meu objetivo é ter uma cadeia de 10 lojas 32

36 daqui a 5 anos. Por isso, todos os anos abro 2 lojas. Atenção a este tipo de raciocínio. É bom ter objetivos, e objetivos bem concretos, como ter 10 lojas no espaço de 5 anos, mas o objetivo deveria ser ter 10 lojas rentáveis no espaço de 5 anos, e o rentáveis deveria estar em primeiro lugar, que o número de lojas. O Critério Organizacional Partindo do princípio que a sua lojas ou lojas são rentáveis, e que você tem capacidade financeira para abrir mais uma loja, você decide avançar e abrir uma loja. É suficiente? Talvez sim, talvez não. Gerir uma ou duas lojas, não tem nada a ver com gerir uma cadeia de 5 ou mais lojas. É como você ter uma equipa de futebol no campeonato amador, e ser promovido a um campeonato profissional. Se você antes dedicava a totalidade do seu tempo à sua loja, agora que tem 5 lojas, só vai poder dedicar 20%, no máximo, do seu tempo a cada uma das lojas. Se as lojas ficarem longe uma das outras, provavelmente, só irá visitar algumas lojas uma ou duas vezes por mês. Em resumo, você vai precisar de uma organização para gerir a cadeia de lojas. Por um lado vai ter que dar mais autonomia a cada uma das lojas, mas por outro lado, as pessoas que trabalham nas lojas terão que ter conhecimento do que fazer na maioria das situação normais. Se nem todas as lojas se guiarem pelos mesmos critérios e 33

37 princípios, você não vai ter uma cadeia de lojas homogénea, e essa é a principal vantagem de uma cadeia de lojas. Quando uma pessoa entra num McDonalds, ou numa Zara, em qualquer local do mundo, essa pessoa sabe o que esperar. Pode haver algumas diferenças, adaptadas a cada mercado, mas no que é básico, as lojas são todas iguais. Se você abrir mais lojas na mesma localidade, e puser à frente da loja pessoas da sua família, talvez consiga abrir uma cadeia de 2-3 lojas. Mas a partir de certa altura, o mercado da sua localidade fica saturado. Já não há espaço para mais lojas iguais. E a partir de certa altura começam a falhar familiares de confiança. Essa não é uma solução sustentável a longo prazo. Você vai ter que criar um organograma, com todas as funções que existem. Vai ter que criar um manual a explicar detalhadamente aos empregados o que fazer em cada situação. E vai ter que criar um sistema de controle. Não espere que, pelo facto de estar tudo bem definido, as pessoas irão cumprir sempre as normas. Por isso, alguém terá que avaliar as lojas e corrigir problemas. Existe uma maneira fácil de ver se uma loja está preparada, organizacionalmente, para se expandir. Durante um período de tempo, 3-4 meses, atue como se a sua loja estivesse a vários quilómetros de distância. Apareça na loja apenas uma ou duas vezes por mês. Trate apenas dos assuntos por telefone. Quando tiver que enviar mercadoria, ou materiais 34

38 para a loja, em vez de ter um empregado seu que os leve da central para a loja, envie-os por transportadora externa. Ou seja, faça uma simulação de como seria a loja, se esta estivesse a muitos quilómetros de distância. Depois analise como correu a experiência. Houve muita necessidade de telefonar para a sede, ou para si? As vendas mantiveram-se? Houve reclamações de clientes? Consoante esta análise você sabe se está preparado para expandir a rede de lojas, ou se precisa de se organizar melhor. Ao contrário do critério económico-financeiro, que pode ser de difícil solução, o critério organizacional, é de fácil resolução. Apenas necessita de tempo, e talvez de alguma ajuda externa, de especialistas. Se depois de analisar os critérios económico-financeiro e organizacional, você decidir que tem condições para avançar com a expansão da rede de lojas, então faça-o. Na maior parte das vezes, não crescer, não é uma opção. É uma necessidade para a sobrevivência a longo prazo. Se você tiver uma negócio rentável, sólido e organizado, vai chamar a atenção de outras pessoas que querem abrir ou expandir um negócio, ou mesmo, de um dos seus empregados, que conheça o seu negócio com detalhe. E essas pessoas poderão avançar mais depressa que você e criar uma cadeia de lojas mais ampla, roubando-lhe os clientes e aproveitando novas oportunidades de negócio. Não seja o empresário que teve o mérito de criar um bom 35

39 negócio, e que foi ultrapassado por quem não precisou de fazer o esforço para criar algo de novo, mas que teve a ambição de ser grande. 36

40 9- Conheço os principais indicadores económicos e financeiros do meu negócio? Você deverá conhecer os principais indicadores, ou pelo menos, deverá ter maneira de os saber rapidamente, se precisar. Alguns deles, terá que os saber de cor, e estar sempre informado, e fazer tudo ao seu alcance para os melhorar. Aqui está uma lista de alguns indicadores, e a sua explicação. Vendas totais por loja Deverá ter uma folha de calculo onde todos os dias aponta as vendas de cada loja. No final do mês deverá passar o total do mês para outra folha, e assim saber da evolução das vendas, mês a mês e ano a ano. O mais correto seria colocar o valor das vendas, excluindo o IVA, e outros impostos sobre as vendas, mas é mais fácil colocar as vendas com o IVA, pois essas são as vendas que o seus empregados, que trabalham nas vendas conhecem melhor, e por isso é mais fácil falar em vendas com IVA. 37

41 Custos Fixos de Cada Departamento Deve ter presente os custos fixos de cada loja individualmente, mas também os custos de estrutura, que também são chamados de custos gerais. Os custos fixos de cada loja, só incluem os custos dos meios humanos e físicos de cada loja. Os mais comuns são as rendas, os custos do pessoal (mas só do pessoal que trabalha exclusivamente nessa loja), os custos de energia, água e telecomunicações da loja, e os seguros da loja e do pessoal que trabalha exclusivamente na loja. O custo da mercadoria não entra nestas contas, porque é um custo variável e não um custo fixo. Um custo fixo é o custo que é sempre igual, independentemente do que você venda. Já o custo variável, é aquele que aumenta quando você vende mais e diminui, proporcionalmente, quando vende menos. É o caso do custo da mercadoria. Os custos fixos de estrutura, são aqueles custos relativos a meios humanos e físicos, que prestam apoio às lojas, mas a várias lojas, e não apenas a uma específica. Por exemplo, se você tiver um escritório da sede da empresa, este é um custo de estrutura. Se tiver um armazém que sirva para estocar e preparar a mercadoria antes de ir para as lojas, também é um custo de estrutura. Da mesma maneira, se tiver uma encarregada geral, que preste apoio a várias lojas, os custos dos salários e encargos com essa encarregada, são um custo de estrutura. 38

42 Rentabilidade de cada Loja Se você souber os custos fixos, os custos variáveis, e as receitas de uma loja, saberá a rentabilidade, ou seja, o lucro de cada loja. Este é um valor importante para saber se uma loja está no bom ou no mau caminho. Se somar o resultado das várias lojas, não obtém o resultado da sua empresa. Porquê? Porque falta o custo de estrutura, que tem que ser deduzido ao total do resultado das lojas. Ponto de Equilíbrio das Vendas de cada loja O ponto de equilíbrio das vendas, ou também chamado de ponto morto das vendas, e conhecido pela sigla do inglês de BEP, é aquele valor de vendas em que os resultados da loja são nulos. Ou seja, acima do BEP, a loja é rentável. Abaixo do BEP, não é rentável. Quando dizemos: preciso de faturar mais de 10,000 euros por mês para ganhar dinheiro, os 10,000 euros são o BEP. Para calcular o BEP, precisa de saber os custos fixos da loja, e os custos variáveis. Peça ao seu contabilista para lhe calcular o ponto morto das 39

43 vendas. Margens relativas A margem relativa diz-nos qual o valor que ganhamos depois de retirado o custo da mercadoria. É um valor em percentagem. Se a margem relativa for de 60%, e você vender um prato a 10 euros, então a sua margem ( lucro ) é de 6 euros. Mais uma vez, é importante sabermos se estamos a falar de valores com IVA, ou sem IVA. Eu gosto de utilizar margens sobre o preço com IVA. É mais fácil, pois só temos que fazer uma operação, que é multiplicar a taxa da margem pelo preço ou valor da mercadoria. Se utilizarmos a margem sobre o preço sem IVA, então para sabermos quanto ganhamos em cada artigo, temos que primeiro descontar o IVA, ao valor da mercadoria, e só depois multiplicar pela taxa da margem. Preço médio de venda O preço médio de venda é muito fácil de calcular. Basta dividir os totais das vendas, em euros (reais, etc), pela quantidade total dos produtos vendidos. Nas lojas que fazem muitas promoções ou baixas de preço, 40

44 este indicador é muito importante. As lojas de roupa devem estar muito atentas a este valor, principalmente nas alturas de saldos. Valor médio das vendas O valor médio das vendas por compra (dos clientes) pode ser em quantidade de peças vendidas, ou em valor (euros, reais, etc) vendidos. A maneira de o calcular é bastante fácil: O valor médio das vendas em quantidade, é a divisão entre as vendas totais (em quantidade) de um período, a dividir pelo número de compras dos clientes (número de talões ou faturas emitidas no período). O valor médio das vendas em valor, é a divisão entre as vendas totais (em euros, ou reais) de um período, a dividir pelo número de compras dos clientes (número de talões ou faturas emitidas no período). Este valor é muito importante para avaliar o desempenho dos seus vendedores. Se uma loja tiver um valor de venda médio inferior a outra loja, tem de ser analisado. A razão pode ser que os clientes daquela loja tenham menor poder aquisitivo, mas também pode ser que os vendedores não estão a fazer um esforço por vender um produto mais ao cliente. 41

45 Numero de clientes. Saber o número correto de clientes atendidos num período é muito difícil, pois normalmente no comércio, os cliente não deixam o seu nome. Por isso, o melhor é utilizar o número de vendas, ou transações. Este valor é fácil de encontrar. É o número de talões, ou faturas, emitidos durante um período de tempo. Caso não emita faturas em todas as vendas, terá que ter um sistema manual, para saber o número de transações que efetuou. Passagem de clientes A partir deste indicador, vamos falar de indicadores que não são contabilísticos, e não podem ser dados pelo contabilista. Têm que ser obtidos de outra forma. Para poder comparar lojas, ou para saber se as experiências que está a fazer, resultam ou não, tem de saber o número de pessoas que passam à frente da sua loja. Não existe nenhum aparelho, que conte o número de pessoas que passam à frente da loja, por isso, vai ter que o fazer manualmente. 42

46 Como não pode ter um empregado o dia inteiro a contar pessoas, vai ter que fazer uma contagem por amostragem. O ideal é definir um dia fixo, no mês ou na semana, para fazer a contagem. Um exemplo: fazer uma contagem do número de pessoas que passam em frente à loja, na primeira terça-feira de cada mês, das 16h às 16h 30m. Ao fim de vários meses terá muita informação para fazer análises à sua loja. No futuro, quando estiver a comparar as vendas com o mês anterior, vai poder saber se aumentou as vendas pelas melhorias que fez na loja, ou se é porque passam mais pessoas em frente à loja. Número de clientes que entram na loja Se tiver possibilidades, instale um equipamento de contagem de pessoas. Este, é um equipamento que tem um sensor, e que conta o número de pessoas que passam em frente do equipamento. No final do dia, ou quando quiser, vai saber o número de pessoas que entraram na loja. Se não tiver o equipamento, pode fazê-lo na mesma, utilizando o método da amostragem que eu descrevi no ponto anterior. Quando estiver a avaliar, por exemplo, uma alteração à fachada, ou montra da sua loja, este é um indicador muito importante. Fica a saber quantas pessoas entravam antes e depois de ter feito as alterações. 43

47 Taxa de conversão A taxa de conversão, é a percentagem de clientes que entraram na loja e que compraram. É um indicador de eficiência. É calculado pela divisão entre o número de clientes que efetuaram compras e o número de clientes que entraram na loja. Para simplificar, utiliza-se o número de faturas emitidas, em vez do número de clientes que compraram. A diferença entre, utilizar o número de clientes que compram e o número de faturas emitidas, é importante. Vamos imaginar que entra na sua loja um casal com dois filhos. O sistema de contagem diz-lhe que entraram 4 pessoas. Vamos imaginar que efetuaram uma compra, de um artigo por cada pessoa. Se for ver ao número de transações, tem apenas uma transação. Pode pensar que apenas vendeu a 25% das pessoas que entraram, mas na realidade vendeu a 100% das pessoas. É por isso que nunca vai obter uma uma taxa de conversão de 100%. Se conseguir uma taxa de conversão acima de 20%, isso já é bom. A taxa de conversão é importante na seguinte situação. Este é um cenário que todos os lojistas já passaram. As vendas estão baixas, e você vai ter com os vendedores e pergunta-lhes porque é que há poucas vendas. E a resposta é: as pessoas não entram, se entrassem nós vendíamos. Se você conhecer a taxa de conversão atual, e as passadas, poderá saber se a informação que lhe estão a dar está correta ou não. 44

48 Percentagem de clientes que veem o menu exterior e entram. Há determinados negócios, que precisam de indicadores muito específicos para o seu tipo de negócio. Vou dar um exemplo: o caso dos restaurantes. Muitos clientes antes de escolherem o restaurante onde comer, dão uma vista de olhos pelas ementas que os restaurantes têm no exterior, e depois decidem se entram ou não. Isto acontece muito em ruas onde há muitos turistas. Uma maneira de atrair mais clientes para dentro do restaurante, roubando clientes à concorrência, é melhorar o menu (ementa). Pode melhorar a seleção dos pratos, os preços, ou o design da ementa. Para avaliar se uma mudança na ementa teve impacto nos clientes, você vai precisar de saber qual a percentagem de clientes que leem a ementa e depois entram. E comparar os dados entre os valores anteriores à mudança da ementa, e o os valores posteriores à mudança da ementa. Taxa de rejeição Quando está a avaliar uma loja on-line, também precisa de 45

49 alguns indicadores específicos. Com uma conta no Google Analytics, que é gratuito, você vai ter acesso a uma enorme quantidade de dados que o vai ajudar a melhorar o site. Um dos indicadores mais importantes de um site é a taxa de rejeição. O termo não é muito feliz, pois na realidade não indica que os utilizadores rejeitaram o seu site. A taxa de rejeição, é a quantidade de clientes que apenas visitaram uma página do seu site, e não interagiram com ele. Ou seja, entraram no seu site, numa página qualquer, mas não clicaram em nenhum dos links do site, e saíram do seu site. Um cliente que tenha visitado o seu site, e tenha saído de seguida, não é necessariamente mau. Vamos supor que ele estava à procura da morada da sua loja. Pesquisou no Google e apareceu-lhe logo a página, do seu site, que tem a morada. Entrou na página, viu a morada e saiu. Isto não é negativo, apesar de o Google Analytics considerar uma rejeição. Agora imagine que você faz vendas diretamente a partir do site, então ter uma taxa de rejeição elevada é mau. Para que um cliente possa comprar alguma coisa num site, precisa de consultar várias páginas. Se só consultou uma, é porque não estava interessado em comprar. Por isso, não existe um valor concreto, da taxa de rejeição, a partir do qual você deve estar preocupado. Isso depende do ramo de atividade, e o do que você oferece no site. 46

50 Resumo Se eu tivesse que escolher quatro indicadores para fixar, e seguir com atenção ao longo do tempo, seriam estes: Vendas por loja Margens relativas Ponto de equilíbrio das vendas de cada loja Valor médio das vendas (em quantidade e em valor) São indicadores básicos, e que o seu contabilista consegue darlhe com facilidade. 47

51 10- Faço alterações suficientes na loja, ao longo do ano? Mesmo quando uma loja está a ser eficiente, e você conseguiu encontrar um equilíbrio entre todos os elementos que controla, como por exemplo: variedade e gama de artigos, preço, decoração, etc, você deve fazer pequenas alterações da loja, ao longo do ano. A primeira razão, é que os clientes cansam-se de ver sempre as mesmas coisas, e esperam novidades. A segunda razão, é que os motivos que impulsionam um cliente a comprar-lhe, variam muito ao longo do ano. A frequência e o alcance das modificações, dependem de negócio para negócio, mas há pelo menos três alturas em que deve fazer alterações: verão, inverno e natal. Só que essas alterações não devem ser feitas apenas ao nível da decoração exterior. Os produtos devem mudar, ou pelo menos dar destaque a outros. A decoração interior deve mudar. A iluminação deve mudar. A exposição de mercadoria deve mudar. Mesmo que pareça que o seus clientes não mudam muito, de estação para estação, isso não é verdade. Por exemplo: um talho (açougue no Brasil). No verão, as pessoas procuram a carne para fazer churrascos, ou para fazer saladas e refeições ligeiras. Para além dos seus 48

52 produtos estarem adequados à época, a decoração deve acompanhar a estação. Utilizar pequenos elementos de decoração e exposição, que façam lembrar os churrascos em família ou com os amigos, vai fazer despertar o lado emocional, e fazer com que os clientes tenham desejo de fazer um churrasco. Por exemplo, utilizar um cartaz com uma família a fazer um churrasco de carne. Você deve tentar imitar as lojas de roupa. As lojas de moda são aquelas que já utilizam melhor e há mais tempo, as estações do ano para dar um impulso nas vendas. E já há muitos setores do comércio que as começam a imitar. Quando eu era criança, as lojas de artigos de decoração para casa, tinham os mesmos artigos ao longo de todo o ano. Hoje em dia, já não é assim. Trabalham com duas estações do ano, e os produtos, exposição e material promocional, é feito de acordo com a estação do ano. Chegam, inclusivamente, a apresentar a nova coleção de móveis de verão, tal como se fosse uma loja de roupa. Qualquer que seja o seu ramo, restaurante, bar, loja de óculos, cabeleireiro, livraria, etc, veja como as lojas de roupa fazem, e veja como pode adaptar ao seu ramo. 49