MANUAIS SETORIAIS STARTING UP. Um Novo Negócio de Produção e Comercialização de Equipamentos de Diagnóstico Médico

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1 MANUAIS SETORIAIS STARTING UP Um Novo Negócio de Produção e Comercialização de Equipamentos de Diagnóstico Médico

2 Índice Introdução Conceitos e Metodologias Da ideia ao modelo de negócio (Starting Lean) Constituir a empresa Financiar o projeto Enquadramento Competitivo Envolvente Competitiva Fatores Críticos de Sucesso Modelo de Negócio A Proposta de Valor O Desenho do Modelo O Marketing e os Processos Funcionais Considerações Finais Referências Bibliográficas 24 2

3 Índice de Figuras Figura 1: Tela do modelo de negócio (Business Model Canvas) segundo Alexander Osterwalder.. 7 Figura 2: Componentes gerais de uma proposta de valor com base em Kotler, Marketing para o Século XXI.. 9 Figura 3: Vertentes Gerais de uma Proposta de Valor para a Atividade Figura 4: Equipamentos de Diagnóstico de Ensaios Pré-Clínicos Figura 5: Equipamentos de Diagnóstico Clínico de Animais 21 Índice de Tabelas Tabela 1: Impactes Gerais.. 14 Tabela 2: Fatores Críticos de Sucesso Tabela 3: Identificação da Proposta de Valor

4 Introdução Vivemos tempos desafiantes, porque marcados pela mudança e pela incerteza, mas, plenos de oportunidades. Para quem quer iniciar um negócio, é fundamental efetuar uma rigorosa análise da aderência do seu projeto ao mercado, procurando sempre ajustar as suas capacidades à inconstância da procura. O Programa ANJE Startup1 Accelerator (ASA), uma iniciativa promovida pela ANJE (Associação Nacional de Jovens Empresários) no âmbito do Projeto Inovação Portugal (PIP)2, visa capacitar a entrada de novos empreendedores em áreas consideradas estratégicas para o desenvolvimento económico nacional, alicerçados em projetos de base tecnológica. O programa iniciou-se com 300 promotores, dos quais foram selecionados 30 para participarem no processo de aceleração, após o que foram escolhidos os 10 finalistas para incubação. A TER EM CONTA Clarificar a ideia Conhecer o Mercado Identificar a tipologia de clientes Amadurecer o modelo de negócio Desenvolver um protótipo Estabelecer objetivos Estruturar um plano de negócio Testar a viabilidade Captar financiamento Constituir a empresa Esses 10 projetos estão integrados em 10 sub-setores de atividade económica para os quais foram elaborados 10 Manuais que visam contribuir para a reflexão em torno da criação de uma Startup em cada um desses sub-setores, apontando um caminho crítico e algumas condições a ter em conta. Foram assim identificados os seguintes subsetores: Acessórios para bicicletas; Comercialização de equipamentos de apoio à mobilidade; Criação de lojas virtuais; Design e comercialização de jóias; 1 Empresas que vão iniciar atividade, explorando produtos, soluções e áreas de atuação inovadoras no mercado 2 Programa de empreendedorismo cofinanciado pelo QREN, Compete - Programa Operacional Fatores de Competitividade. 4

5 Minilaboratório de fotografia; Mobiliário para atividades lúdicas e eventos; Oferta de alojamento turístico; Plataforma logística virtual; Produção e comercialização de equipamento de diagnóstico médico; Pronto-a-vestir para crianças. Uma nova atividade em qualquer destes domínios, propondo valor diferencial, pressupõe um modelo de negócio coerente e estruturado, elaborado de acordo com os instrumentos e metodologias adequados. Por esse motivo, impõe-se uma introdução metodológica a um conjunto de ferramentas que vão permitir aos empreendedores percorrer o caminho que vai do surgimento da ideia até ao estabelecimento do negócio, testando e validando hipóteses, de forma a mitigar o risco inerente a qualquer startup. É objetivo deste Manual deixar pistas claras e objetivas para o desenvolvimento de um projeto, sob a forma de um guia de ação direto e focado no essencial, mas também indicar ferramentas, com referências metodológicas sobre a sua utilização, para serem utilizadas durante o percurso que os promotores devem empreender para montar o seu negócio. Optou-se por incluir em todos os Manuais, para além desta Introdução necessariamente idêntica, um Primeiro Capítulo explicativo, genérico e adaptável a qualquer tipo de negócio, que serve de início para quem pretende montar uma startup em qualquer atividade e que, por esse motivo, tem a mesma redação em todos os Manuais. Procurou-se ainda, apesar das limitações de informação existentes, nomeadamente quantitativa, dos sub-setores ou áreas escolhidas, proporcionar elementos caracterizadores do mercado, que permitam um melhor conhecimento do mesmo. É importante salientar que nenhum dos exemplos referidos nestes Manuais são inspirados ou têm alguma relação com os projetos apoiados pelo Programa ANJE Startup Accelerator (ASA). 5

6 1. Conceitos e Metodologias Da ideia ao modelo de negócio (Starting Lean) Recursos, atividades e parcerias-chave Para transformar a ideia num negócio é essencial estruturar um modelo de negócio. Mas, o que é um Modelo de Negócio? De uma forma simples, podemos dizer que um Modelo de Negócio é um esqueleto estratégico e operacional do negócio, é uma explicação de como a startup vai ganhar dinheiro e assegurar assim a sua sustentabilidade. O quê? Como? Para quem? São perguntas essenciais cujas respostas estão na base da estruturação de qualquer negócio. Para estabelecer um Modelo de Negócio, podemos usar a metodologia do Business Model Generation3, baseada numa Tela (Canvas) onde se dispõem os nove elementos nucleares de um modelo de negócio, de forma a torná-los mais facilmente percecionáveis. Temos assim: Segmentos de Clientes os consumidores alvo da oferta da empresa, os clientes pretendidos pela empresa; Propostas de Valor explicitação dos argumentos porque é que os consumidores devem escolher a oferta da empresa em prejuízo da concorrência; Canais quais os canais de comunicação e de entrega da proposta de valor; Relacionamento com Clientes de que forma a empresa se vai relacionar com os seus clientes; Fluxos de Rendimento quais as fontes de rendimento da empresa; Recursos-Chave quais os recursos necessários para construir a proposta de valor, comunicá-la e entregá-la aos segmentos de clientes; Atividades-Chave Quais as atividades que são necessárias para construir a proposta de valor; Parcerias-Chave Quais as parcerias que é necessário estabelecer para assegurar a construção de uma proposta de valor valorizada e uma entrega eficaz ao mercado; Estrutura de Custos quais os custos necessários para construir e entregar a proposta de valor ao mercados. 3 Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for visionaries, game changers, and challengers striving to defy outmoded business models and design tomorrow's enterprises. Published by John Wiley and Sons, Inc. Hoboken, New Jersey. 6

7 Figura 1: Tela do modelo de negócio (Business Model Canvas) segundo Alexander Osterwalder Como pensar, então o Modelo de Negócio de uma Startup? Para responder a essa pergunta temos de começar por detalhar os respetivos elementos constituintes, clarificando o entendimento sobre cada um deles e assegurando uma organização e interligação de forma consequente e integrada. Como contributo para essa tarefa, deverão ser respondidas algumas perguntas, relativas a diversas naturezas e fatores, nomeadamente: Produto/serviço - Quais são as caraterísticas pretendidas? Qual o principal benefício que trazem? Qual o agendamento do desenvolvimento esperado? Há custos indiretos da adoção do produto? É autossuficiente ou precisa de outros meios complementares? A Propriedade Intelectual é importante para proteção da inovação que se pretende implementar? Cliente - Qual é o perfil do público-alvo? Quais as caraterísticas principais do(s) segmento(s)? Tem clientes pioneiros (early-adopters)? Quanto representam? Quem decide, quem compra, quem influencia e quem usa o produto/serviço, individualmente ou empresarialmente? Qual é o problema/necessidade a que o produto/serviço pretende dar resposta? O que esperam os clientes? Quais as caraterísticas mínimas que o produto/serviço deve ter para responder à necessidade? Qual a dimensão do mercado/segmento que queremos explorar? 7

8 Preço e canais - Como é o processo de compra, de modo direto ou através de intermediários? Quais são os custos diretos e indiretos esperados para cada canal? Quais são os benefícios esperados para os intermediários? Se há algum produto/serviço semelhante no mercado, quanto custa? Se não há, como é que os potenciais clientes resolvem hoje o problema/necessidade e quanto lhes custa? Qual o custo de cada canal? Comunicação de produto/serviço - Como vão os potenciais clientes saber do produto/serviço? Publicidade? Passa-a-palavra? Parceiros? Qual deve ser o principal canal? Quem são as pessoas ou empresas mais influentes para o público-alvo? Qual a mensagem e os conteúdos, via Inbound Marketing4? Como gerar leads5? Tipo de Mercado É um novo mercado ou é uma nova segmentação, por preço ou nicho, de um mercado existente? Para mercados existentes, qual é o posicionamento único proposto? Para mercados segmentados, qual é o público que ainda não consome o produto/serviço? Qual é a curva de adoção esperada? A Startup tem condições financeiras para suportar o período de tempo que leva a obter o retorno necessário à compensação dos investimentos efetuados? Concorrência - Quem são os concorrentes diretos? Caso não haja produtos/serviços similares, quem são os concorrentes indiretos? Em que é que o produto/serviço difere? Há barreiras à entrada no mercado? A proposta de valor Os dois pilares chave de qualquer modelo de negócio são a proposta de valor (o que a empresa tem para oferecer e que os clientes mais valorizam) e os segmentos de clientes (grupos de potenciais clientes com características idênticas que constituem o mercado alvo da empresa). O arranque da estruturação de um modelo de negócio começa por um ou outro destes pilares, a partir dos quais serão definidos os restantes. A ideia tem de ser formatada numa proposta de valor, construída a partir de um conjunto de recursos, estruturados em atividades e suportados por parcerias, que são depois disponibilizadas ao mercado através de canais e assegurando um relacionamento adequado. A proposta de valor tem de ser ajustada ao mercado, correspondendo a necessidades ou permitindo resolver problemas. Tem de assegurar um fluxo de rendimentos que cubra a estrutura de custos e a remuneração dos investidores, de forma a garantir a viabilidade do negócio. 4 Inbound marketing/marketing de atração é uma forma de divulgação e comunicação online através de blogs, podcasts, vídeo, ebooks, newsletters e outras formas de marketing de conteúdo. 5 Leads - Em termos de marketing e vendas significa novos contactos 8

9 Quando no mercado é identificada uma necessidade não satisfeita ou deficientemente satisfeita, ou um problema que não está a ser resolvido, temos o ponto de partida para a construção de uma proposta de valor que vá ao encontro dessa necessidade ou da resolução desse problema, de uma forma que os segmentos de clientes alvo valorizem e que, portanto, a escolham em detrimento de qualquer outra da concorrência. O valor gerado para o cliente resulta do ajustamento contínuo dos processos de suporte da proposta de valor, os quais, dependem, por seu turno, do desempenho da equipa, da cultura e da organização, ao nível de competências e saberes, do relacionamento com a infraestrutura tecnológica e outros ativos tangíveis. Toda esta cadeia de variáveis, e a sua interligação, é que determinam a permanente adequação da proposta de valor de uma Startup ao mercado, satisfazendo os segmentos de clientes de forma a garantir vendas, assegurando sustentabilidade para a empresa e valor financeiro para o(s) investidor(es) e para o(s) promotor(es). Uma base para a reflexão técnica de suporte à fixação da Proposta de Valor, deve atender aos seguintes parâmetros: Figura 2: Componentes gerais de uma proposta de valor Fonte: Elaboração Própria, com base em Kotler, Marketing para o Século XXI A perceção do valor, por parte dos segmentos de clientes, implica sempre uma combinação de atributos físicos, relativos ao produto e/ou serviço, com aspetos relacionais, concernentes à qualidade do serviço, e com aspetos intangíveis, ligados à imagem e reputação da empresa e/ou da marca. 9

10 1.1.3 A empresa lean Uma nova empresa que pensa a sua entrada no mercado privilegiando a rapidez dos seus movimentos e a velocidade da resposta do(s) seu(s) produto(s) e/ou serviço(s) ao(s) segmento(s) de clientes, em detrimento da perfeição do modelo organizacional e da carteira de produtos e serviços, é uma Lean Startup6. Isto sem prejuízo de que o negócio, atendendo às suas necessidades de financiamento, tem que garantir tangibilidade, eficiência, objetividade e influxos de tesouraria imediatos. Atuando na linha da frente em vez de ficar nos bastidores a aperfeiçoar o produto, a empresa Lean modela uma proposta mínima, valida-a com o cliente, descartando hipóteses e avançando no mercado, de modo a aumentar as probabilidades de sucesso imediato. Frequentemente, este modo de atuação resulta em significativas mudanças ao nível da ideia/conceito/piloto/protótipo original o pivô7 - e processos de suporte, nomeadamente tecnológicos. Pensar Lean é organizar o negócio de acordo com uma matriz estrutural assente em três pólos: Desenvolvimento de cliente (customer development), para testar e validar iterativamente todas as hipóteses relativas a clientes, produto e/ou serviço e mercado; Desenvolvimento ágil, aplicando metodologias para reduzir o tempo de desenvolvimento, através da resposta efetiva dos clientes/utilizadores; Plataformas tecnológicas, como base de apoio para garantir eficiência com baixo custo e grande rapidez (ou como instrumento de desenvolvimento, no caso da construção de um grande número de produtos de base tecnológica, tanto de software como de hardware). Em suma, a Lean Startup usa um processo iterativo, com base numa ideia, para ir ajustando uma Solução (produto e/ou serviço) a um Problema (necessidade do cliente), aglutinando o desenvolvimento do produto e/ou serviço com as designadas atividades de Desenvolvimento de Cliente - investigação qualitativa (entrevistas, testes de usabilidade, etc.) ou experimentação quantitativa (produto e/ou serviço em uso/funcionamento em sede de cliente). Este Desenvolvimento de Cliente pode ser dividido em duas etapas8 - Identificação do Cliente (Customer Discovery) e Validação do Cliente (Customer Validation). 6 Eric Ries. The Lean Startup, Crown Business, Nova Iorque 7 Eric Ries. The Lean Startup, Crown Business, Nova Iorque 8 Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2006, Printed by Lulu.com 10

11 No centro de todo este processo de maturidade sequencial está o conceito de Produto Mínimo Viável (PMV) ou Minimum Viable Product (MVP)9, ou seja, uma versão do produto e/ou serviço, com as características essenciais da oferta final, que permite aos promotores obter e validar factos, de modo rápido e com o mínimo de esforço, naquilo que, na prática, corresponde ao processo científico da experimentação. Sob forma esquemática, temos os seguintes passos: Identificar a hipótese principal a ser testada; Definir e construir o Produto Mínimo Viável; Efetuar os testes qualitativos e quantitativos (entrevistas, A/B testing10, campanhas Adwords11, experiências de utilização, etc.); Retirar conclusões e rever hipóteses. Avaliar recursos, atividades e selecionar parceiros são, a par com o desenvolvimento de produto e/ou serviço e de cliente, a base estratégica e operacional do modelo de negócio. 1.2 Constituir a Empresa Esta é uma importante etapa a completar, na medida em que a credibilidade e a operacionalidade do negócio dependem da existência de uma entidade jurídica para poder operar formalmente no mercado e contratar com terceiros. Constituir a empresa significa pensar em dois níveis de assuntos: Legais; Comerciais. No primeiro caso, de modo muito sucinto, existe a possibilidade de, através de Empresa na Hora 12 e de Empresa Online 13, se constituir uma sociedade unipessoal, por quotas ou anónima, no momento e num só balcão. Do website Empresa na Hora : Não necessita prévio certificado admissibilidade nem escritura pública; Comunicação código de acesso ao cartão eletrónico, número de identificação da Segurança Social, pacto social e Código de Acesso Certidão Permanente e registo de domínio na Internet. pt; Registo do contrato em "http://publicacoes.mj.pt/". 9 Idem, anterior e Eric Ries. The Lean Startup, Crown Business, Nova Iorque. 10 Testes comparativos 11 Serviço de publicidade da Google https://bde.portaldocidadao.pt/evo/landingpage.aspx 11

12 O custo do serviço é menor para empresas cujo objetivo seja o desenvolvimento tecnológico ou a investigação e as Startup podem beneficiar de isenção de taxas e emolumentos. Na opção por qualquer das formas jurídicas de sociedade deve ter-se em conta o património a afetar, a responsabilidade a assumir e se o exercício da atividade é feito como único detentor da totalidade do capital ou com outros sócios/acionistas. Deverão ser ainda ponderados os aspetos relacionados com o registo de patentes, certificações ou outros conexos, que salvaguardem ideias, processos, protótipos e produtos. Em segundo lugar, há que definir eventuais conceitos e modos de intervenção comercial, que podem conduzir à criação de marcas institucionais ou de produto e de uma imagem e comunicação específicas, para construir uma identidade comercial própria. 1.3 Financiar o projeto Qualquer negócio necessita de financiamento. E, numa primeira fase, é necessário decidir e calcular qual a parte de capitais próprios que o promotor irá investir no projeto. É muito importante determinar as necessidades financeiras, em desenvolvimento de produto, infraestruturas, equipamentos e em fundo de maneio, para que a exploração do negócio possa ser levada a cabo, nos primeiros tempos, sem ruturas de tesouraria ou comprometimento da execução do plano de ação. Se houver que desenvolver pilotos e efetuar testes de mercado, há que garantir o respetivo financiamento. As licenças, patentes e outros registos têm um custo que pode ter expressão importante, sobretudo, se a Startup tiver como objetivo outros mercados além do nacional. Os capitais necessários para fazer face às despesas de arranque do projeto poderão ser de origem própria ou alheia. Os capitais próprios (que devem assegurar o funcionamento das empresas com uma margem de segurança) são, normalmente, o capital social, as outras prestações de capital, o autofinanciamento, os subsídios ao investimento ou à criação de postos de trabalho e o capital de risco (garantidos por FFF14, Business Angels e Fundos vocacionados para apoiar startups, entre outros). Necessitando recorrer a capitais alheios, a respetiva proveniência pode resultar de créditos diversos - fornecedores, empréstimos bancários, empréstimos de sócios/acionistas ou locação financeira, mobiliária e imobiliária. 14 Friends Fools and family, referência aos amigos, aos loucos e à família, ou seja, aqueles que investem no negócio atendendo ao promotor e não ao projeto em si mesmo. 12

13 Existem diversas fontes de financiamento inicial para o projeto de uma Startup, que vão desde os apoios comunitários candidaturas diretas ao Horizon 2020, ao Portugal 2020 e a outros programas de entidades intermédias, como o IEFP, a garantia mútua, os Business Angels e outros apoios geridos por Associações empresariais. Mitigar o risco é muito importante para qualquer potencial empreendedor. Milhares de decisões têm de ser tomadas todos os dias e uma delas poderá comprometer o futuro da empresa. Um investimento mal calculado, um fornecimento com crédito mal parado ou uma rutura de tesouraria inesperada são acontecimentos que podem fazer ruir um negócio de um dia para o outro. O projeto de uma startup deve garantir sustentabilidade e obedecer a um plano económico e financeiro prévio, que contemple: Projeções da atividade económica, com apuramento de resultados (vendas e prestações de serviços, custo da mercadoria vendida e das matérias consumidas, fornecimentos e serviços externos, subcontratos, comissões, gastos com o pessoal, impostos e outros); Cálculo do valor do investimento; Cálculo das necessidades em fundo de maneio; Cálculo das necessidades de financiamento total; Apuramento do cash-flow de investimento e da exploração; Cálculo da viabilidade do projeto (VAL15, TIR16, Payback17, ROI18 ); Elaboração das demonstrações económicas e financeiras previsionais e de um quadro de indicadores fundamentais, de natureza diversa. 15 Valor Atual Líquido, conceito utilizado para determinar a viabilidade de um investimento sendo que, para um projeto ser viável o VAL tem de ter valor positivo. 16 Taxa Interna de rentabilidade, determina a taxa de rentabilidade do projeto. Trata-se de um importante valor indicativo mas que não deve ser utilizado sozinho como fator de escolha, pois apresenta alguns inconvenientes. 17 Payback é o período de retorno do capital investido. 18 Return On Investment taxa de rentabilidade do capital investido. 13

14 2. Enquadramento Competitivo 2.1 Envolvente Competitiva Fatores Gerais com Influência a Curto e a Médio Prazo Todas as áreas de atividade sofrem, direta ou indiretamente, a influência de fatores que escapam ao controlo dos empresários e gestores de pequenas empresas, que podem traduzir-se em oportunidades ou ameaças. Os equipamentos de diagnóstico médico têm sofrido uma evolução tecnológica contínua e estão presentes na base da indústria da saúde, pelo que é necessário abordar os fatores gerais com influência estratégica na atividade em causa. Tabela 1: Impactes Gerais Fonte: Elaboração própria Fatores e Tendências Situação económica geral e apoio público ao cidadão Envelhecimento populacional, aumento da esperança de vida e preocupações de saúde pública Evolução da Tecnologia Impacte Provável nas Atividades Tipo Curto Prazo Médio/Longo Prazo Ameaça Oportunidade Oportunidade Restrições orçamentais familiares Restrições orçamentais públicas para apoio social Aumento da procura de equipamentos e de soluções Eventuais incentivos específicos Inovação Possibilidade de produção de equipamentos mais baratos e diversificados Tendência para diminuir na Europa o apoio social em determinadas vertentes, mas que poderá não afetar os meiso de diagnóstico Manutenção da tendência de curto prazo Continuidade do paradigma Da tabela anterior, ressaltam, como tal, alguns fatores que configuram importantes espaços de oportunidade a explorar a curto prazo: Incremento crescente da utilização desta tipologia de equipamentos; Envelhecimento populacional; Emergência de novas doenças e estirpes; Reorganização do espaço público; Evolução tecnológica dos equipamentos, disponibilidade, preço e imagem Mercado e Tendências O mercado dos sistemas diagnóstico médico/imagiologia reforçou-se essencialmente pela associação de conhecimentos das indústrias farmacêutica e de biotecnologia, nomeadamente no que diz respeito ao desenvolvimento de isótopos médicos e sua adequação a testes clínicos. Para além do diagnóstico clínico, há uma crescente aceitação da imagem como ferramenta de estudo/investigação pré-clínica de doenças 14

15 em modelos animais, traduzindo-se esse facto num cenário de mercado crescente e evolutivo no que diz respeito aos sistemas de imagiologia pré-clínicos. Não havendo dados rigorosos, estima-se que o mercado global nacional (Total Available Market TAM)19, associado aos sistemas de imagiologia para pequenos animais ronde 903 milhões, sem incluir o mercado da educação/formação de técnicos e profissionais na área da medicina nuclear, radio-farmácia e instrumentação associada. No caso dos sistemas de imagiologia para pequenos animais, o mercado disponível (SAM - Serviceable Available Market)20 será de cerca de 11% do TAM, isto é, 100 M. Acresce ainda um segmento que é o constituído pelo treino/educação/formação de técnicos e profissionais (medicina nuclear, radio-farmácia e instrumentação), ainda por explorar. No caso do mercado global da imagiologia pré-clínica, a previsão de crescimento para o período de 2014 a 2019 é de 6%21 a 15%22. Os mercados mais maduros, como os Estados Unidos, a Alemanha, a França, e o Reino Unido detêm a maior parte do consumo neste domínio, mas, alguns países emergentes estão a entrar no mercado estimando-se crescimentos a rondar os 8%, nos próximos 5 anos. Os principais clientes são de tipologia B2B - centros de investigação, nos segmentos pré-clínico e clínico, e Universidades e Escolas de Saúde, no segmento formação/treino. Em Portugal existem mais de 500 estabelecimentos de imagiologia, a maioria de natureza privada e nas regiões de Lisboa e Porto, que empregam cerca de 5 mil profissionais de saúde O Setor e a Dinâmica Concorrencial No segmento pré-clínico, existem diversas empresas no mercado global, com sistemas de alta gama em termos de resolução espacial e sensibilidade - Siemens, Bruker, PerkinElmer, Philips, Mediso, Raytest, Sedecal e TriFoil Imaging. São empresas solidamente estabelecidas no mercado e oferecem soluções diversas. No segmento de treino/formação/educação a concorrência é indireta e esbatida, ainda que bastante limitada, pois, a maior parte das Universidades e Escolas de Saúde não possui equipamentos próprios e têm acesso muito condicionado ao mesmo (o preço é muito elevado). 19 Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2006, Printed by Lulu.com e Eric Ries. The Lean Startup, Crown Business, Nova Iorque. 20 Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2006, Printed by Lulu.com e Eric Ries. The Lean Startup, Crown Business, Nova Iorque html

16 Pesquisando dados do Quadro do Setor, do Banco de Portugal, com indicação para Fabricação de equipamentos de radiação, electromedicina e eletroterapêutico não se encontra informação disponível. 2.2 Fatores Críticos de Sucesso Enquadrado o negócio, entende-se que os fatores cruciais para a Startup desta área de atividade sobreviver na envolvente, são os seguintes: Tabela 2: Fatores Críticos de Sucesso Fonte: Elaboração própria Fatores Críticos de Sucesso Efeitos Inovação Tecnológica e de ergonomia Preço Ajustado Funcionalidade e fiabilidade Adequabilidade técnica, prática e manutenção Imagem, relação e reputação Dinâmica, próxima e confiável Para uma atividade com o impacte e as especificidades técnicas e de público-alvo da vertente, faz-se notar que fatores como a capacidade de investigação, numa vertente de inovação e de melhoria contínua, a fiabilidade e a funcionalidade, em termos de facilidade de operação, são determinantes para que qualquer empresa possa sobreviver. Acresce que, neste caso específico, o preço pode potenciar a penetração em segmentos e subsegmentos, ainda não explorados, mas, com volumes interessantes para uma PME deste setor. 16

17 3. Modelo de Negócio QUESTÕES PRÉVIAS: Há uma definição clara da ideia? Foi detetada uma necessidade ou um problema não resolvido? Há uma solução inovadora? É possível chegar ao mercado? Sozinho? Em parceria? Qual é o fator diferenciador da nossa proposta? 3.1 A Proposta de Valor O Produto Mínimo Viável e o Mercado Para mitigar o risco e melhorar as probabilidades de sucesso, é crítico assegurar o ajustamento entre a proposta de valor e os segmentos de clientes alvo, pois só assim podemos conseguir que os potenciais clientes percecionem o produto da empresa como sendo diferenciado. Mas como garantir a adequação do produto ao mercado, dentro dos condicionalismos de preço que os potenciais clientes estão dispostos ou podem pagar? A forma mais adequada passa por validar o conceito, desenvolvendo um protótipo, um Produto Mínimo Viável, que permita identificar junto dos potenciais consumidores essa mesma adequação, tanto em termos das funcionalidades do produto, como do preço e condições financeiras a que é proposto Targets, Bases de Relacionamento e Proposta Atendendo à dificuldade em quantificar o setor, mas tendo também em consideração que estamos perante um subsetor especializado, a validação da proposta de valor ainda se torna mais relevante, por permitir assegurar de alguma forma que existe um mercado potencial com um mínimo de dimensão para justificar o negócio. A identificação dos segmentos de clientes a serem alvo da oferta da startup é essencial desde o primeiro momento. 17

18 No entanto, dado tratar-se de um produto para o mercado B2B (Business to Business)23 altamente especializado, há que ter em consideração um conjunto de especificidades que condicionam a abordagem, desde o facto de que os targets potenciais podem ser em número relativamente reduzido, até à perceção dos aspetos que determinam as suas opções e condições de compra. Adicionalmente, têm de ser levados em consideração alguns aspetos relevantes para a infraestrutura de suporte à proposta de valor, nomeadamente no que se refere às atividades de fabrico e de logística, o que implica uma valorização dos parceiros chave que devem assegurar essas componentes do modelo de negócio. Atributos do Serviço + Relacionamento com Clientes + Imagem e reputação Adequabilidade ao target e inovação Tempo resposta solicitações Confiança e rigor Envolvimento cliente Preço, Funcionalidade, imagem Fiabilidade, assistência, escalabilidade Diálogo/recolha de opinião Participação no processo Persuasão e reconhecimento Proposta de Valor para o Cliente que Encomenda uma Loja Virtual Figura 3: Vertentes Gerais de uma Proposta de Valor para a Atividade Fonte: Elaboração própria Sugere-se a utilização de uma matriz dinâmica que permita, por um lado, servir de base ao raciocínio que suporta a definição da Proposta de Valor e, por outro, que permita convertê-la em suportes comunicacionais que permitam uma descodificação por parte dos segmentos de clientes alvo. Uma base de reflexão técnica nos moldes seguintes. Para a construção da proposta de valor temos também de assegurar uma articulação da mensagem com os veículos e os suportes, pelo que se sugere a criação de uma matriz dinâmica que permita evidenciar: os fatores de valor, ou seja, os elementos de base da proposta; os vetores ou meios a utilizar na comunicação da proposta de valor aos segmentos de clientes; a mensagem a comunicar, para garantir um adequado posicionamento de marketing. 23 De empresa para empresa. 18

19 Teremos assim evidenciados, para cada segmento de clientes, os elementos essenciais da proposta de valor. Para esse efeito pode utilizar-se uma matriz com estrutura idêntica à da tabela inscrita abaixo, em que é dado um exemplo de trabalho efetuado para o estabelecimento de uma proposta de valor para um negocio de motociclos, atendendo a: Destinatários retalho profissional e utilizadores finais; Fatores subjacentes à adesão de cada um destes segmentos; Vetores e suportes mais adequados para a comunicação da proposta. Tabela 3: Identificação da Proposta de Valor Fonte: Elaboração própria Destinatário Retalho Fatores de valor Aspetos técnicos Manutenção Preço Apoio Comunicação Vetor Base Mensagem Especificações Logótipo/marca Logística de Catálogo reservas/entregas Online para reserva e apoio Equipa/prazos de apoio Marketing direto Margens competitivas Logótipo/marca Utilizador Imagem e ergonomia Facilidade montagem Preço Manutenção/apoio Conforto e moda Preço proporcional valor motociclo Manutenção rápida Apoio direto e no momento Cor Assinatura Comunicação online / biunívoca / blog / website Podcasts e outros Prescritores Eventos Atendendo à necessidade de entrar no mercado com vantagem competitiva, dando suporte à Proposta de Valor e atendendo aos Fatores Críticos de Sucesso ambientais, a Startup posiciona-se, neste caso, naturalmente de modo a diferenciar-se por: Função/necessidade a satisfazer; Processo tecnológico, acompanhamento e assistência; Preço/target. 3.2 O Desenho do Modelo Uma vez definidas as componentes básicas do modelo, o passo seguinte é estruturar o negócio. A fim de demonstrar, de uma forma prática, a aplicação da metodologia proposta, apresenta-se duas Telas de Modelo de Negócio para possíveis Startups de equipamentos de diagnóstico médico. 19

20 No primeiro caso, temos a conceção e venda equipamentos de diagnóstico de ensaios pré-clínicos. O modelo de negócio apresentado passa por oferecer, através de equipamentos de diagnóstico de ensaios pré-clínicos, uma solução de diagnóstico preliminar a universidades de centros de investigação e desenvolvimento. Para tal, identificam-se como parceiros-chave fabricantes de equipamentos bem como clientes que servem a proposta de valor. Os recursos-chave apresentados são financeiros, uma equipa de gestão, investigadores e developers que são essenciais à realização das atividades-chave de conceção dos equipamentos e ao seu fabrico. Como custo mais significativo verifica-se o desenvolvimento do produto (investigação), sendo os fluxos de receitas originados da venda do produto bem como de fees24 de licenciamento. Figura 4: Equipamentos de Diagnóstico de Ensaios Pré-Clínicos Fonte: Elaboração própria No segundo caso, o modelo de negócio passa por vender, através da oferta de uma solução de diagnóstico rápido, os equipamentos de diagnóstico clínico de animais a laboratórios clínicos, veterinários e cadeias hospitalares de animais. Como recursos, tem-se os investigadores e os developers (conceção dos equipamentos e fabrico). Para tal, há que identificar os parceiros fabricantes de equipamentos, universidades e centros de investigação e desenvolvimento. 24 Taxa, pagamento, taxa de entrada, comissão, honorário, etc. 20

21 Figura 5: Equipamentos de Diagnóstico Clínico de Animais Fonte: Elaboração própria 3.3 O Marketing e os Processos Funcionais Operacionalizar uma estratégia para equipamentos de diagnóstico implica a estruturação do negócio em torno das variáveis fundamentais, políticas, ações e processos operacionais e de marketing. Como tal, há que integrar todas as vertentes que suportam a Proposta de Valor para os segmentos de clientes alvo. Neste caso, o Mix25 de marketing deve contemplar os seguintes vetores de raciocínio: i. Produto Deve ter-se presente que numa atividade deste teor, os aspetos técnicos são determinantes. Como tal, deve atender-se a: Denominação (fácil e identificável); Fiabilidade técnica; Inovação; Correspondência da funcionalidade com a necessidade/perceção do cliente; 25 Conceito de Neil Borden, significando uma lista (mistura/composto) de elementos importantes ou "ingredientes" que permitem desenvolver a estratégia de marketing da empresa 21

22 Correspondência efetiva do produto/serviço com a proposta de valor; Serviços técnicos de apoio (prévios, durante a venda e pós-venda). ii. Preço Variável muito ligada à perceção de valor pelo cliente, deve ponderar: Benchmarking26 da concorrência; Ajustamento ao target; Break-even27 e margens do negócio; Viabilidade e sustentabilidade. iii. Canais O acesso ao cliente efetua-se essencialmente por via direta ou por via de canais especializados, com reconhecido impacto nesta tipologia de negócio. Então, convém trabalhar com: Canal direto, via contato pessoal; Parceiros e Revendedores; Outros, com impacto na realização de ações para o target definido. iv. Promoção/Comunicação Variável importante, por garantir a presença continuada das vertentes intangíveis comunicadas ao público-alvo, deve, neste caso, enquadrar: Publicidade, nomeadamente através de brochuras e folhetos técnicos; Relações públicas, newsletter28 e presença em eventos que permitam divulgar a atividade e a filosofia; Certames ligados à saúde; Marketing direto, mediante a utilização dos parceiros. 26 Processo de análise das melhores práticas num determinado setor, que conduzem a um desempenho superior 27 Ponto crítico 28 Comunicação regular e periódica enviada aos clientes (atuais e potenciais), informando sobre atividades, produtos, serviços, destaque de prémios e de posição no mercado, etc. Pode oferecer produto e serviço. 22

23 4. Considerações Finais O projeto de uma Startup para operar no domínio da Produção e Comercialização de Equipamento para diagnóstico Médico tem de colocar o enfoque inicial nos mercados e segmentos com capacidade de mais rápida resposta, de demonstrar a diferença qualitativa do seu produto e garantir presença nos canais adequados. Neste caso, a inovação e a resposta a problemas concretos são condições cruciais para o sucesso. Os fortes conhecimentos tecnológicos requeridos e a correta identificação das necessidades pré-clínicas e clínicas, devem ser a essência da nova empresa. Se houver necessidade de salvaguardar um quadro de apoio com recurso a financiamento por terceiros, deverá demonstrar possuir domínio sobre um conjunto de aspetos, considerados vitais para a generalidade de potenciais parceiros financeiros: i. Necessidade detetada e resposta dada pelo produto/solução; ii. Domínio do produto, no que respeita à respetiva caraterização, desenvolvimento e propriedade intelectual; iii. Realização de testes de funcionamento e de adesão, já com resultados positivos (pilotos); iv. Definição clara dos mercados-alvo e respetiva quantificação vendas iniciais, vendas potenciais e margens; v. Quantificação das primeiras fases de escalabilidade do projeto; vi. Boa definição de canais e garantia de acesso (contacto/compromisso/ contrato) a redes de distribuição, nacionais e internacionais, por fases; vii. Equipa, estratégia e parcerias estabelecidas e a estabelecer. Esta área de negócio implica que o(s) empreendedores compatibilize(m) a investigação e capacidade técnica com a adequação a nichos e subsegmentos que não têm sido expostos a propostas de valor orientadas para o reforço das suas capacidades pessoais e operacionais. 23

24 5. Referências Bibliográficas Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for visionaries, game changers, and challengers striving to defy outmoded business models and design tomorrow's enterprises. Published by John Wiley and Sons, Inc. Hoboken, New Jersey Berry, Michael e Linoff, Gordon (2000), Mastering Data Mining: the art and science of customer relationship management, John Willey & Sons. Drucker, Peter A Organização do Futuro, Europa-América Eric Ries. The Lean Startup, Crown Business, Nova Iorque Kaplan, Robert S., Norton, David P., Organização Orientada para a Estratégia. Editora Campus Kotler, Philip (2000), Marketing para o Século XXI, Lisboa, Editorial Presença Porter, Michael E.: Estratégia Competitiva Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência (2.ª edição) Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2006, Printed by Lulu.com https://bde.portaldocidadao.pt/evo/landingpage.aspx 24

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