MANUAIS SETORIAIS STARTING UP. Um Novo Negócio de Design e Comercialização de Jóias

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1 MANUAIS SETORIAIS STARTING UP Um Novo Negócio de Design e Comercialização de Jóias

2 Índice Introdução Conceitos e Metodologias Da ideia ao modelo de negócio (Starting Lean) Constituir a empresa Financiar o projeto Enquadramento Competitivo Envolvente Competitiva Fatores Críticos de Sucesso Modelo de Negócio A Proposta de Valor O Desenho do Modelo O Marketing e os Processos Funcionais Considerações Finais Referências Bibliográficas 28 2

3 Índice de Figuras Figura 1: Tela do modelo de negócio (Business Model Canvas) segundo Alexander Osterwalder... 7 Figura 2: Componentes gerais de uma proposta de valor com base em Kotler, Marketing para o Século XXI. 9 Figura 3: Vertentes Gerais de uma Proposta de Valor para a Atividade. 22 Figura 4: Design e Comercialização de Joias para Joalharias.. 24 Figura 5: Design e Comercialização de Joias Online. 25 Índice de Tabelas Tabela 1: Impactes Gerais 14 Tabela 2: Movimento de Empresas (2012/2013).. 15 Tabela 3: Estrutura por localização, Número de Empresas e Volume de Negócios (2013) 16 Tabela 4: Maturidades e Volume de Negócios (2013). 16 Tabela 5: Indicadores de Síntese (Média). 16 Tabela 6: Volume de Negócios (em números) Distribuição por distritos de localização dos estabelecimentos das empresas. 17 Tabela 7: Movimento de Empresas (2012/2013). 17 Tabela 8: Estrutura por Localização, Número de Empresas, Volume de Negócios (2013).. 18 Tabela 9: Maturidades e Volume de Negócios (2013) 18 Tabela 10: Indicadores de Síntese (Média).. 18 Tabela 11: Volume de Negócios (em euros) - Distribuição por distrito de localização dos estabelecimentos das empresas. 19 Tabela 12: Fatores Críticos de Sucesso 20 Tabela 13: Exemplo da Identificação Geral da Proposta de Valor para Joias 23 3

4 Introdução Vivemos tempos desafiantes, porque marcados pela mudança e pela incerteza, mas, plenos de oportunidades. Para quem quer iniciar um negócio, é fundamental efetuar uma rigorosa análise da aderência do seu projeto ao mercado, procurando sempre ajustar as suas capacidades à inconstância da procura. O Programa ANJE Startup1 Accelerator (ASA), uma iniciativa promovida pela ANJE (Associação Nacional de Jovens Empresários) no âmbito do Projeto Inovação Portugal (PIP)2, visa capacitar a entrada de novos empreendedores em áreas consideradas estratégicas para o desenvolvimento económico nacional, alicerçados em projetos de base tecnológica. O programa iniciou-se com 300 promotores, dos quais foram selecionados 30 para participarem no processo de aceleração, após o que foram escolhidos os 10 finalistas para incubação. A TER EM CONTA Clarificar a ideia Conhecer o Mercado Identificar a tipologia de clientes Amadurecer o modelo de negócio Desenvolver um protótipo Estabelecer objetivos Estruturar um plano de negócio Testar a viabilidade Captar financiamento Constituir a empresa Esses 10 projetos estão integrados em 10 sub-setores de atividade económica para os quais foram elaborados 10 Manuais que visam contribuir para a reflexão em torno da criação de uma Startup em cada um desses sub-setores, apontando um caminho crítico e algumas condições a ter em conta. Foram assim identificados os seguintes subsetores: Acessórios para bicicletas; Comercialização de equipamentos de apoio à mobilidade; Criação de lojas virtuais; Design e comercialização de jóias; 1 Empresas que vão iniciar atividade, explorando produtos, soluções e áreas de atuação inovadoras no mercado 2 Programa de empreendedorismo cofinanciado pelo QREN, Compete - Programa Operacional Fatores de Competitividade. 4

5 Minilaboratório de fotografia; Mobiliário para atividades lúdicas e eventos; Oferta de alojamento turístico; Plataforma logística virtual; Produção e comercialização de equipamento de diagnóstico médico; Pronto-a-vestir para crianças. Uma nova atividade em qualquer destes domínios, propondo valor diferencial, pressupõe um modelo de negócio coerente e estruturado, elaborado de acordo com os instrumentos e metodologias adequados. Por esse motivo, impõe-se uma introdução metodológica a um conjunto de ferramentas que vão permitir aos empreendedores percorrer o caminho que vai do surgimento da ideia até ao estabelecimento do negócio, testando e validando hipóteses, de forma a mitigar o risco inerente a qualquer startup. É objetivo deste Manual deixar pistas claras e objetivas para o desenvolvimento de um projeto, sob a forma de um guia de ação direto e focado no essencial, mas também indicar ferramentas, com referências metodológicas sobre a sua utilização, para serem utilizadas durante o percurso que os promotores devem empreender para montar o seu negócio. Optou-se por incluir em todos os Manuais, para além desta Introdução necessariamente idêntica, um Primeiro Capítulo explicativo, genérico e adaptável a qualquer tipo de negócio, que serve de início para quem pretende montar uma startup em qualquer atividade e que, por esse motivo, tem a mesma redação em todos os Manuais. Procurou-se ainda, apesar das limitações de informação existentes, nomeadamente quantitativa, dos sub-setores ou áreas escolhidas, proporcionar elementos caracterizadores do mercado, que permitam um melhor conhecimento do mesmo. É importante salientar que nenhum dos exemplos referidos nestes Manuais são inspirados ou têm alguma relação com os projetos apoiados pelo Programa ANJE Startup Accelerator (ASA). 5

6 1. Conceitos e Metodologias Da ideia ao modelo de negócio (Starting Lean) Recursos, atividades e parcerias-chave Para transformar a ideia num negócio é essencial estruturar um modelo de negócio. Mas, o que é um Modelo de Negócio? De uma forma simples, podemos dizer que um Modelo de Negócio é um esqueleto estratégico e operacional do negócio, é uma explicação de como a startup vai ganhar dinheiro e assegurar assim a sua sustentabilidade. O quê? Como? Para quem? São perguntas essenciais cujas respostas estão na base da estruturação de qualquer negócio. Para estabelecer um Modelo de Negócio, podemos usar a metodologia do Business Model Generation3, baseada numa Tela (Canvas) onde se dispõem os nove elementos nucleares de um modelo de negócio, de forma a torná-los mais facilmente percecionáveis. Temos assim: Segmentos de Clientes os consumidores alvo da oferta da empresa, os clientes pretendidos pela empresa; Propostas de Valor explicitação dos argumentos porque é que os consumidores devem escolher a oferta da empresa em prejuízo da concorrência; Canais quais os canais de comunicação e de entrega da proposta de valor; Relacionamento com Clientes de que forma a empresa se vai relacionar com os seus clientes; Fluxos de Rendimento quais as fontes de rendimento da empresa; Recursos-Chave quais os recursos necessários para construir a proposta de valor, comunicá-la e entregá-la aos segmentos de clientes; Atividades-Chave Quais as atividades que são necessárias para construir a proposta de valor; Parcerias-Chave Quais as parcerias que é necessário estabelecer para assegurar a construção de uma proposta de valor valorizada e uma entrega eficaz ao mercado; Estrutura de Custos quais os custos necessários para construir e entregar a proposta de valor ao mercados. 3 Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for visionaries, game changers, and challengers striving to defy outmoded business models and design tomorrow's enterprises. Published by John Wiley and Sons, Inc. Hoboken, New Jersey. 6

7 Figura 1: Tela do modelo de negócio (Business Model Canvas) segundo Alexander Osterwalder Como pensar, então o Modelo de Negócio de uma Startup? Para responder a essa pergunta temos de começar por detalhar os respetivos elementos constituintes, clarificando o entendimento sobre cada um deles e assegurando uma organização e interligação de forma consequente e integrada. Como contributo para essa tarefa, deverão ser respondidas algumas perguntas, relativas a diversas naturezas e fatores, nomeadamente: Produto/serviço - Quais são as caraterísticas pretendidas? Qual o principal benefício que trazem? Qual o agendamento do desenvolvimento esperado? Há custos indiretos da adoção do produto? É autossuficiente ou precisa de outros meios complementares? A Propriedade Intelectual é importante para proteção da inovação que se pretende implementar? Cliente - Qual é o perfil do público-alvo? Quais as caraterísticas principais do(s) segmento(s)? Tem clientes pioneiros (early-adopters)? Quanto representam? Quem decide, quem compra, quem influencia e quem usa o produto/serviço, individualmente ou empresarialmente? Qual é o problema/necessidade a que o produto/serviço pretende dar resposta? O que esperam os clientes? Quais as caraterísticas mínimas que o produto/serviço deve ter para responder à necessidade? Qual a dimensão do mercado/segmento que queremos explorar? 7

8 Preço e canais - Como é o processo de compra, de modo direto ou através de intermediários? Quais são os custos diretos e indiretos esperados para cada canal? Quais são os benefícios esperados para os intermediários? Se há algum produto/serviço semelhante no mercado, quanto custa? Se não há, como é que os potenciais clientes resolvem hoje o problema/necessidade e quanto lhes custa? Qual o custo de cada canal? Comunicação de produto/serviço - Como vão os potenciais clientes saber do produto/serviço? Publicidade? Passa-a-palavra? Parceiros? Qual deve ser o principal canal? Quem são as pessoas ou empresas mais influentes para o público-alvo? Qual a mensagem e os conteúdos, via Inbound Marketing4? Como gerar leads5? Tipo de Mercado É um novo mercado ou é uma nova segmentação, por preço ou nicho, de um mercado existente? Para mercados existentes, qual é o posicionamento único proposto? Para mercados segmentados, qual é o público que ainda não consome o produto/serviço? Qual é a curva de adoção esperada? A Startup tem condições financeiras para suportar o período de tempo que leva a obter o retorno necessário à compensação dos investimentos efetuados? Concorrência - Quem são os concorrentes diretos? Caso não haja produtos/serviços similares, quem são os concorrentes indiretos? Em que é que o produto/serviço difere? Há barreiras à entrada no mercado? A proposta de valor Os dois pilares chave de qualquer modelo de negócio são a proposta de valor (o que a empresa tem para oferecer e que os clientes mais valorizam) e os segmentos de clientes (grupos de potenciais clientes com características idênticas que constituem o mercado alvo da empresa). O arranque da estruturação de um modelo de negócio começa por um ou outro destes pilares, a partir dos quais serão definidos os restantes. A ideia tem de ser formatada numa proposta de valor, construída a partir de um conjunto de recursos, estruturados em atividades e suportados por parcerias, que são depois disponibilizadas ao mercado através de canais e assegurando um relacionamento adequado. A proposta de valor tem de ser ajustada ao mercado, correspondendo a necessidades ou permitindo resolver problemas. Tem de assegurar um fluxo de rendimentos que cubra a estrutura de custos e a remuneração dos investidores, de forma a garantir a viabilidade do negócio. 4 Inbound marketing/marketing de atração é uma forma de divulgação e comunicação online através de blogs, podcasts, vídeo, ebooks, newsletters e outras formas de marketing de conteúdo. 5 Leads - Em termos de marketing e vendas significa novos contactos 8

9 Quando no mercado é identificada uma necessidade não satisfeita ou deficientemente satisfeita, ou um problema que não está a ser resolvido, temos o ponto de partida para a construção de uma proposta de valor que vá ao encontro dessa necessidade ou da resolução desse problema, de uma forma que os segmentos de clientes alvo valorizem e que, portanto, a escolham em detrimento de qualquer outra da concorrência. O valor gerado para o cliente resulta do ajustamento contínuo dos processos de suporte da proposta de valor, os quais, dependem, por seu turno, do desempenho da equipa, da cultura e da organização, ao nível de competências e saberes, do relacionamento com a infraestrutura tecnológica e outros ativos tangíveis. Toda esta cadeia de variáveis, e a sua interligação, é que determinam a permanente adequação da proposta de valor de uma Startup ao mercado, satisfazendo os segmentos de clientes de forma a garantir vendas, assegurando sustentabilidade para a empresa e valor financeiro para o(s) investidor(es) e para o(s) promotor(es). Uma base para a reflexão técnica de suporte à fixação da Proposta de Valor, deve atender aos seguintes parâmetros: Figura 2: Componentes gerais de uma proposta de valor Fonte: Elaboração Própria, com base em Kotler, Marketing para o Século XXI A perceção do valor, por parte dos segmentos de clientes, implica sempre uma combinação de atributos físicos, relativos ao produto e/ou serviço, com aspetos relacionais, concernentes à qualidade do serviço, e com aspetos intangíveis, ligados à imagem e reputação da empresa e/ou da marca. 9

10 1.1.3 A empresa lean Uma nova empresa que pensa a sua entrada no mercado privilegiando a rapidez dos seus movimentos e a velocidade da resposta do(s) seu(s) produto(s) e/ou serviço(s) ao(s) segmento(s) de clientes, em detrimento da perfeição do modelo organizacional e da carteira de produtos e serviços, é uma Lean Startup6. Isto sem prejuízo de que o negócio, atendendo às suas necessidades de financiamento, tem que garantir tangibilidade, eficiência, objetividade e influxos de tesouraria imediatos. Atuando na linha da frente em vez de ficar nos bastidores a aperfeiçoar o produto, a empresa Lean modela uma proposta mínima, valida-a com o cliente, descartando hipóteses e avançando no mercado, de modo a aumentar as probabilidades de sucesso imediato. Frequentemente, este modo de atuação resulta em significativas mudanças ao nível da ideia/conceito/piloto/protótipo original o pivô7 - e processos de suporte, nomeadamente tecnológicos. Pensar Lean é organizar o negócio de acordo com uma matriz estrutural assente em três pólos: Desenvolvimento de cliente (customer development), para testar e validar iterativamente todas as hipóteses relativas a clientes, produto e/ou serviço e mercado; Desenvolvimento ágil, aplicando metodologias para reduzir o tempo de desenvolvimento, através da resposta efetiva dos clientes/utilizadores; Plataformas tecnológicas, como base de apoio para garantir eficiência com baixo custo e grande rapidez (ou como instrumento de desenvolvimento, no caso da construção de um grande número de produtos de base tecnológica, tanto de software como de hardware). Em suma, a Lean Startup usa um processo iterativo, com base numa ideia, para ir ajustando uma Solução (produto e/ou serviço) a um Problema (necessidade do cliente), aglutinando o desenvolvimento do produto e/ou serviço com as designadas atividades de Desenvolvimento de Cliente - investigação qualitativa (entrevistas, testes de usabilidade, etc.) ou experimentação quantitativa (produto e/ou serviço em uso/funcionamento em sede de cliente). Este Desenvolvimento de Cliente pode ser dividido em duas etapas8 - Identificação do Cliente (Customer Discovery) e Validação do Cliente (Customer Validation). 6 Eric Ries. The Lean Startup, Crown Business, Nova Iorque 7 Eric Ries. The Lean Startup, Crown Business, Nova Iorque 8 Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2006, Printed by Lulu.com 10

11 No centro de todo este processo de maturidade sequencial está o conceito de Produto Mínimo Viável (PMV) ou Minimum Viable Product (MVP)9, ou seja, uma versão do produto e/ou serviço, com as características essenciais da oferta final, que permite aos promotores obter e validar factos, de modo rápido e com o mínimo de esforço, naquilo que, na prática, corresponde ao processo científico da experimentação. Sob forma esquemática, temos os seguintes passos: Identificar a hipótese principal a ser testada; Definir e construir o Produto Mínimo Viável; Efetuar os testes qualitativos e quantitativos (entrevistas, A/B testing10, campanhas Adwords11, experiências de utilização, etc.); Retirar conclusões e rever hipóteses. Avaliar recursos, atividades e selecionar parceiros são, a par com o desenvolvimento de produto e/ou serviço e de cliente, a base estratégica e operacional do modelo de negócio. 1.2 Constituir a Empresa Esta é uma importante etapa a completar, na medida em que a credibilidade e a operacionalidade do negócio dependem da existência de uma entidade jurídica para poder operar formalmente no mercado e contratar com terceiros. Constituir a empresa significa pensar em dois níveis de assuntos: Legais; Comerciais. No primeiro caso, de modo muito sucinto, existe a possibilidade de, através de Empresa na Hora 12 e de Empresa Online 13, se constituir uma sociedade unipessoal, por quotas ou anónima, no momento e num só balcão. Do website Empresa na Hora : Não necessita prévio certificado admissibilidade nem escritura pública; Comunicação código de acesso ao cartão eletrónico, número de identificação da Segurança Social, pacto social e Código de Acesso Certidão Permanente e registo de domínio na Internet. pt; Registo do contrato em " 9 Idem, anterior e Eric Ries. The Lean Startup, Crown Business, Nova Iorque. 10 Testes comparativos 11 Serviço de publicidade da Google

12 O custo do serviço é menor para empresas cujo objetivo seja o desenvolvimento tecnológico ou a investigação e as Startup podem beneficiar de isenção de taxas e emolumentos. Na opção por qualquer das formas jurídicas de sociedade deve ter-se em conta o património a afetar, a responsabilidade a assumir e se o exercício da atividade é feito como único detentor da totalidade do capital ou com outros sócios/acionistas. Deverão ser ainda ponderados os aspetos relacionados com o registo de patentes, certificações ou outros conexos, que salvaguardem ideias, processos, protótipos e produtos. Em segundo lugar, há que definir eventuais conceitos e modos de intervenção comercial, que podem conduzir à criação de marcas institucionais ou de produto e de uma imagem e comunicação específicas, para construir uma identidade comercial própria. 1.3 Financiar o projeto Qualquer negócio necessita de financiamento. E, numa primeira fase, é necessário decidir e calcular qual a parte de capitais próprios que o promotor irá investir no projeto. É muito importante determinar as necessidades financeiras, em desenvolvimento de produto, infraestruturas, equipamentos e em fundo de maneio, para que a exploração do negócio possa ser levada a cabo, nos primeiros tempos, sem ruturas de tesouraria ou comprometimento da execução do plano de ação. Se houver que desenvolver pilotos e efetuar testes de mercado, há que garantir o respetivo financiamento. As licenças, patentes e outros registos têm um custo que pode ter expressão importante, sobretudo, se a Startup tiver como objetivo outros mercados além do nacional. Os capitais necessários para fazer face às despesas de arranque do projeto poderão ser de origem própria ou alheia. Os capitais próprios (que devem assegurar o funcionamento das empresas com uma margem de segurança) são, normalmente, o capital social, as outras prestações de capital, o autofinanciamento, os subsídios ao investimento ou à criação de postos de trabalho e o capital de risco (garantidos por FFF14, Business Angels e Fundos vocacionados para apoiar startups, entre outros). Necessitando recorrer a capitais alheios, a respetiva proveniência pode resultar de créditos diversos - fornecedores, empréstimos bancários, empréstimos de sócios/acionistas ou locação financeira, mobiliária e imobiliária. 14 Friends Fools and family, referência aos amigos, aos loucos e à família, ou seja, aqueles que investem no negócio atendendo ao promotor e não ao projeto em si mesmo. 12

13 Existem diversas fontes de financiamento inicial para o projeto de uma Startup, que vão desde os apoios comunitários candidaturas diretas ao Horizon 2020, ao Portugal 2020 e a outros programas de entidades intermédias, como o IEFP, a garantia mútua, os Business Angels e outros apoios geridos por Associações empresariais. Mitigar o risco é muito importante para qualquer potencial empreendedor. Milhares de decisões têm de ser tomadas todos os dias e uma delas poderá comprometer o futuro da empresa. Um investimento mal calculado, um fornecimento com crédito mal parado ou uma rutura de tesouraria inesperada são acontecimentos que podem fazer ruir um negócio de um dia para o outro. O projeto de uma startup deve garantir sustentabilidade e obedecer a um plano económico e financeiro prévio, que contemple: Projeções da atividade económica, com apuramento de resultados (vendas e prestações de serviços, custo da mercadoria vendida e das matérias consumidas, fornecimentos e serviços externos, subcontratos, comissões, gastos com o pessoal, impostos e outros); Cálculo do valor do investimento; Cálculo das necessidades em fundo de maneio; Cálculo das necessidades de financiamento total; Apuramento do cash-flow de investimento e da exploração; Cálculo da viabilidade do projeto (VAL15, TIR16, Payback17, ROI18 ); Elaboração das demonstrações económicas e financeiras previsionais e de um quadro de indicadores fundamentais, de natureza diversa. 15 Valor Atual Líquido, conceito utilizado para determinar a viabilidade de um investimento sendo que, para um projeto ser viável o VAL tem de ter valor positivo. 16 Taxa Interna de rentabilidade, determina a taxa de rentabilidade do projeto. Trata-se de um importante valor indicativo mas que não deve ser utilizado sozinho como fator de escolha, pois apresenta alguns inconvenientes. 17 Payback é o período de retorno do capital investido. 18 Return On Investment taxa de rentabilidade do capital investido. 13

14 2. Enquadramento Competitivo 2.1 Envolvente Competitiva Fatores Gerais com Influência a Curto e a Médio Prazo Todas as áreas de atividade sofrem, direta ou indiretamente, a influência de fatores que escapam ao controlo dos empresários e gestores de pequenas empresas, mas que importa ter em atenção por poderem traduzir-se em oportunidades ou ameaças. Estes fatores são, neste caso, bastante genéricos, transversais e centram-se nas grandes tendências detetadas. Tabela 1: Impactes Gerais Fonte: Elaboração própria Fatores e Tendências Impacte Provável nas Atividades Tipo Curto Prazo Médio/Longo Prazo Situação económica geral Vetor Oportunidade Vetor Ameaça Substituição de outras fontes de investimento por ouro e prata Diminuição geral do poder de compra Menor compra por impulso Seleção com base no preço/custo Manutenção/diminuição relativa desta tendência Continuidade do investimento em joias por parte de determinados setores da população Lenta recuperação do poder de compra Procura de produtos alternativos Evolução da Tecnologia Vetor Oportunidade Maior facilidade para produzir peças, mais baratas e com design Plataformas e soluções online Expansão das soluções online e da personalização As naturezas principais de fatores, que configuram espaços de oportunidade a explorar, são: Continuidade de procura baseada na inovação, marca e design; Transferência de investimento para as peças de arte, com base em metais e materiais preciosos Mercado e Tendências Segundo os últimos dados disponíveis, via INE e outras fontes, o mercado português da joalharia, ourivesaria e relojoaria, pelo valor do comércio gerado a retalho em estabelecimentos especializados, deverá rondar os milhões de euros. 14

15 Trata-se de produtos não de consumo, muitos dos quais são referência de investimento em determinados períodos, gerando por vezes evoluções em contraciclo com a conjuntura (por exemplo, a escalada do preço do ouro no mercado mundial ocorrida em 2011/2012). O mercado nacional tem algumas assimetrias regionais, o que não constitui surpresa, uma vez que existe uma forte clusterização, já histórica, das atividades de produção e comércio de joalharia e ourivesaria (e mesmo de relojoaria) na região Norte, em particular, no Grande Porto. Não há uma tipologia geral de cliente, sendo que diversos perfis de consumo originam diversos segmentos e nichos, com potencialidades de trabalho, ao nível da produção e do retalho. O mercado potencial é, assim, bastante vasto e transversal, em termos nacionais, e passível de diversos modelos de segmentação O Setor e a Dinâmica Concorrencial De acordo com dados da Quadro do Setor, do Banco de Portugal, importa analisar duas atividades fabricação e comércio a retalho. i. Design e Fabricação No respeitante às unidades de conceção e de produção, não é muito elevado o número de atores económicos registados e estatisticamente em atividade, em 2012 e 2013, verificando-se até alguma diminuição de um ano para o outro. Tabela 2: Movimento de Empresas (2012/2013) Fonte: QS do Banco de Portugal, Número de empresas Entrada de empresas 12 Saída de empresas 37 Esta ligeira diminuição parece ser fruto das reestruturações setoriais, decorrentes da conjuntura e de ajustamento estrutural às condições de mercado. Atentando na localização e em termos de núcleos de unidades, vemos que a maioria das empresas e do volume de negócios ocorre na região de Lisboa (41%), com 30% dispersas pelo País, se bem que em termos de volume de negócios os maiores contributos vêm de Lisboa e Porto (75%, no conjunto). Quanto à repartição territorial, a estrutura observada indica que um terço das empresas está disseminado pelo território nacional, com pólos de alguma concentração em Lisboa (39%) e Porto (20%). Quase metade do volume de negócios global é gerado pelas empresas sedeadas na região de Lisboa. 15

16 Tabela 3: Estrutura por localização, Número de Empresas e Volume de Negócios (2013) Fonte: QS do Banco de Portugal, 2015 Distrito de localização da sede Número de empresas Volume de negócios Lisboa 41% 50% Porto 22% 25% Braga 7% 5% Outras Localizações 30% 20% Observa-se que a maioria das empresas é recente, representando 47% do volume de negócios, sendo que as empresas mais antigas mais de 10 anos são as que estão em segundo lugar. Trata-se de um setor com algum dinamismo e alguma atratividade, apesar da redução geral observada no número de atores. Tabela 4: Maturidades e Volume de Negócios (2013) Fonte: QS do Banco de Portugal, 2015 Maturidade Número de empresas Volume de negócios Até 5 anos 71% 47% De 6 a 10 anos 12% 21% Mais de 10 anos 16% 32% Em termos médios, as variações patrimoniais e de volume, não foram significativas, entre 2012 e 2013, sendo que as vendas/serviços prestados médios ao exterior não têm grande relevo. Ainda de acordo com o agregado estatístico, as empresas têm em média um quadro de apenas duas pessoas. Tabela 5: Indicadores de Síntese (Média) Fonte: QS do Banco de Portugal, Ativo (em euros) Capital próprio (em euros) Volume de negócios (em euros) Vendas e serviços prestados ao exterior (em euros) Compras de bens e serviços ao exterior (em euros) Número de pessoas ao serviço 2 2 Analisando o volume de negócios médio, por distrito, conforme a localização dos principais estabelecimentos, vemos que se destacam Lisboa, Aveiro, Braga, Porto e Santarém. 16

17 Tabela 6: Volume de Negócios (em números) Distribuição por distritos de localização dos estabelecimentos das empresas Fonte: QS do Banco de Portugal, 2015 Locais 2013 Média Locais 2013 Média Aveiro Porto Beja Santarém Braga Setúbal Bragança Viana do Castelo Castelo Branco Vila Real Coimbra Viseu Évora Angra do Heroísmo Faro Horta Guarda Ponta Delgada Leiria Funchal Lisboa Exterior Portalegre Não identificada ii. Comercialização Já no domínio da comercialização, a realidade é diferente, com empresas a operar em 2013, um número com quebra de cerca de 5%, face a 2012, fruto das condições conjunturais específicas. Tabela 7: Movimento de Empresas (2012/2013) Fonte: QS do Banco de Portugal, Número de empresas Entrada de empresas 94 Saída de empresas 177 Atentando na localização, vemos que um número significativo de empresas e do volume de negócios concentram-se na região de Lisboa (26%), com 43% dispersas pelo País, se bem que em termos de volume de negócios os maiores contributos vêm de Lisboa e Porto (69%, no conjunto), mantendo a tendência de anos anteriores ao período em avaliação. 17

18 Tabela 8: Estrutura por Localização, Número de Empresas, Volume de Negócios (2013) Fonte: QS do Banco de Portugal, 2015 Distrito de localização da sede Número de empresas Volume de negócios Lisboa 26% 43% Porto 23% 26% Braga 8% 9% Outras Localizações 43% 22% A maioria das empresas está em fase de maturidade, pois, tem mais de 10 anos de permanência (56%), representando 55% do volume de negócios. No entanto, as empresas mais recentes menos de 5 anos são 34% do agregado e respondem por 39% do volume gerado, mostrando alguma da natural renovação e dinâmica de um setor que, apesar de alguns impactes negativos está bem implantado junto do mercado global consumidor regional. Tabela 9: Maturidades e Volume de Negócios (2013) Fonte: QS do Banco de Portugal, 2015 Maturidade Número de empresas Volume de negócios Até 5 anos 34% 39% De 6 a 10 anos 10% 6% Mais de 10 anos 56% 55% Em termos médios, as variações patrimoniais e de volume, não foram significativas, entre 2012 e 2013, os montantes não são elevados e a estrutura empresarial repousa em unidades com médias de 3 pessoas ao serviço (quadro). Tabela 10: Indicadores de Síntese (Média) Fonte: QS do Banco de Portugal, Ativo (em euros) Capital próprio (em euros) Volume de negócios (em euros) Vendas e serviços prestados ao exterior (em euros) Compras de bens e serviços ao exterior (em euros) Número de pessoas ao serviço 3 3 Por último, o volume de negócios médio, por distrito, é mais elevado nas regiões de Lisboa, Braga, Porto, Vila Real, Horta, Angra do Heroísmo e Ponta Delgada. 18

19 Tabela 11: Volume de Negócios (em euros) - Distribuição por distrito de localização dos estabelecimentos das empresas Fonte: QS do Banco de Portugal, 2015 Locais 2013 Média Locais 2013 Média Aveiro Porto Beja Santarém Braga Setúbal Bragança Viana do Castelo Castelo Branco Vila Real Coimbra Viseu Évora Angra do Heroísmo Faro Horta Guarda Ponta Delgada Leiria Funchal Lisboa Exterior Portalegre Não identificada 19

20 2.2 Fatores Críticos de Sucesso Enquadrado o negócio no ambiente onde se movem as forças competitivas e após a análise da respetiva influência, entende-se que os fatores cruciais para a Startup desta área de atividade sobreviver na envolvente, são os constantes da tabela seguinte: Tabela 12: Fatores Críticos de Sucesso Fonte: Elaboração própria Fatores Críticos de Sucesso Proximidade Efeitos Presença nos canais sociais e estabelecimento de comunicação biunívoca. Construir soluções com o cliente atual e potencial Design/Moda Acompanhar/antecipar tendências Inovação Garantir propostas com soluções distintas para targets Imagem Dinâmica, sustentável, participativa Quer a envolvente geral, quer a setorial apontam no sentido da necessidade permanente de inovar, por via do design, da funcionalidade e sobretudo da capacidade de associar o produto a algo intangível que lhe confira uma dimensão afetiva, transformando o ato da compra e da venda numa relação de proximidade e de troca de experiências. Os fatores críticos designados refletem estas indicações que decorrem da análise efetuada aos métodos existentes, a algumas sondagens de opinião e das tendências psicossociológicas detetadas. 20

21 3. Modelo de Negócio QUESTÕES PRÉVIAS: Há uma definição clara da ideia? Foi detetada uma necessidade ou um problema não resolvido? Há uma solução inovadora? É possível chegar ao mercado? Sozinho? Em parceria? Qual é o fator diferenciador da nossa proposta? 3.1 A Proposta de Valor O Produto Mínimo Viável e o Mercado Com um modelo de negócio bem estruturado, os promotores têm condições para assegurar que a proposta de valor está adequada aos segmentos de clientes que foram selecionados, sendo distintiva e percecionada como inovadora pelos seus potenciais clientes. Para mitigar o risco e aumentar as probabilidades de sucesso, evitando surpresas desagradáveis com reflexos negativos no futuro desenvolvimento da startup, é fundamental validar o conceito e assegurar que o produto que irá ser comercializado corresponde às expetativas ou às necessidades dos segmentos alvo. Assim sendo, faz todo o sentido desenvolver um protótipo, um Produto Mínimo Viável, que replique o produto final com as especificações técnicas essenciais, a fim de avaliar a sua capacidade para satisfazer necessidades ou solucionar os problemas identificados. Do mesmo modo, deve ser validado o preço a propor e as condições de comercialização Targets, Bases de Relacionamento e Proposta Num setor em que existe uma multiplicidade de atores e com dificuldades em obter informações estatísticas sobre indicadores relevantes mas em que, por contrapartida, existe uma apetência tradicional por esses produtos, muitas vezes encarados como reserva de valor, mas sempre ligados a uma relação de continuidade familiar, sabe-se que existe procura. 21

22 Mas a questão essencial prende-se com o conhecimento dos determinantes da procura, de forma a avaliar as condições para que uma nova startup neste setor tenha probabilidade de sucesso e em que variáveis é que esse sucesso deve suportar-se. Atributos do Serviço + Relacionamento com Clientes + Imagem e reputação Adequabilidade ao target e inovação Tempo resposta solicitações Confiança e rigor Envolvimento cliente Preço, Funcionalidade, imagem Fiabilidade, assistência, escalabilidade Diálogo/recolha de opinião Participação no processo Persuasão e reconhecimento Proposta de Valor para o Cliente que Encomenda uma Loja Virtual Figura 3: Vertentes Gerais de uma Proposta de Valor para a Atividade Fonte: Elaboração própria Considerando a importância de entrar no mercado com vantagem competitiva, apoiando a Proposta de Valor e atendendo aos Fatores Críticos de Sucesso ambientais, a Startup posiciona-se naturalmente de modo a diferenciar-se por: Originalidade; Estética; Inovação funcional; Processo tecnológico simples e escalável; Preço/mercado alvo. No sentido de adequar a proposta a todos os públicos, sugere-se que o raciocínio de base para a estruturação da mesma contemple todos os possíveis parâmetros e sobretudo analise os diversos vetores. Daí, a sugestão de se construir uma tabela, identificando fatores essenciais e os necessários vetores e veículos da mensagem. Para a construção da proposta de valor temos também de assegurar uma articulação da mensagem com os veículos e os suportes, pelo que se sugere a criação de uma matriz dinâmica que permita evidenciar: os fatores de valor, ou seja, os elementos de base da proposta; os vetores ou meios a utilizar na comunicação da proposta de valor aos segmentos de clientes; a mensagem a comunicar, para garantir um adequado posicionamento de marketing. 22

23 Teremos assim evidenciados, para cada segmento de clientes, os elementos essenciais da proposta de valor. Para esse efeito pode utilizar-se uma matriz com estrutura idêntica à da tabela inscrita abaixo, em que é dado um exemplo de trabalho efetuado para o estabelecimento de uma proposta de valor para um negocio de motociclos, atendendo a: Destinatários retalho profissional e utilizadores finais; Fatores subjacentes à adesão de cada um destes segmentos; Vetores e suportes mais adequados para a comunicação da proposta. Tabela 13: Exemplo da Identificação Geral da Proposta de Valor para Joias Fonte: Elaboração própria Destinatário Retalho Fatores de valor Aspetos técnicos Manutenção Preço Apoio Comunicação Vetor Base Mensagem Especificações Logótipo/marca Logística de Catálogo reservas/entregas Online para reserva e apoio Equipa/prazos de apoio Marketing direto Margens competitivas Logótipo/marca Utilizador Imagem e ergonomia Facilidade montagem Preço Manutenção/apoio Conforto e moda Preço proporcional valor motociclo Manutenção rápida Apoio direto e no momento Cor Assinatura Comunicação online / biunívoca / blog / website Podcasts e outros Prescritores Eventos 3.2 O Desenho do Modelo Uma vez clarificada a proposta de valor e identificados os segmentos alvo, definem-se as restantes componentes do modelo de negócio, o modo de comunicação e de relacionamento com cada um dos segmentos, bem como os fluxos de rendimento e ao nível da infraestrutura de suporte da proposta de valor, as atividades, os recursos, as parcerias chave e a estrutura de custos. Para facilitar a compreensão da metodologia de estruturação de um modelo de negócios, baseada na Tela do Modelo de Negócios, apresentamos de seguida duas Telas para possíveis Startup na área do Design e Comercialização de Jóias, uma para comercialização em Loja física e outra para comercialização através da web, em Loja virtual. 23

24 No primeiro caso, temos um negócio de design e venda de jóias originais e de qualidade para joalharias. Com uma proposta de valor que passa pela oferta de jóias de qualidade, originais e personalizadas, este modelo de negócio tem como objetivo servir consumidores através do retalho de joalharias. Com uma componente relacional muito personalizada e um canal de vendas direto, apresenta como parceiros fabricantes, técnicos de jóias, fornecedores de matérias e ainda os próprios clientes - as joalharias. Os recursos necessários à prossecução do negócio observam-se, para além do designer, recursos financeiros e ourives. Como custos relevantes, apresentam-se a investigação e desenvolvimento dos produtos, contemplando-se como principal fonte de receita a venda do produto. Figura 4: Design e Comercialização de Joias para Joalharias Fonte: Elaboração própria No segundo caso, temos um negócio de design e venda online de jóias originais e de qualidade para particulares. O modelo de negócios assenta na venda online de jóias criadas por designer com uma proposta de valor, assente na qualidade de materiais e design e originalidade para indivíduos com gosto por jóias. Contempla como recursos não financeiros, um designer, um ourives e um programador, e ainda fontes financeiras, necessária à realização das atividades de conceção e atualização da loja virtual. Apresentam-se como parceiros joalharias e técnicos de jóias. A estrutura de custos é composta por pessoal, promoção e marketing, e manutenção da loja virtual, sendo as fontes de receitas a venda dos produtos. 24

25 Nestes casos pode-se admitir a possibilidade de haver publicidade no website, mas com definição muito correta. Figura 5: Design e Comercialização de Joias Online Fonte: Elaboração própria 3.3 O Marketing e os Processos Funcionais As políticas de marketing a adoptar devem permitir que se leve a cabo a operacionalização da estratégia em todas as variáveis que suportam a proposta de valor, e a sua entrega ao mercado. No caso de um negócio de design e comercialização de jóias, o marketing estrutura-se com base num Mix19 de variáveis, cuja correta definição é crucial para a viabilidade prática do negócio. i. Produto e Serviço Associado Combina as subvariáveis que concorrem para a venda dos produtos oferecidos e agrupa elementos tangíveis e intangíveis. Deve atender-se a: 19 Conceito de Neil Borden, significando uma lista (mistura/composto) de elementos importantes ou "ingredientes" que permitem desenvolver a estratégia de marketing da empresa. 25

26 Denominação fácil, identificável, memorizável; Imagem direta, atrativa, memorizável, identificável; Correspondência do serviço prestado com o percebido pelo cliente conformidade com as necessidades e expetativas; Correspondência do produto com a proposta de valor; Inovação e personalização. ii. Preço Variável muito ligada à perceção de valor pelo cliente, deve ponderar: Benchmarking20 da concorrência; Ajustamento ao target (evitar concorrência só com base no preço); Break-even21 e margens do negócio; Viabilidade e sustentabilidade. iii. Canais O acesso ao cliente efetua-se de modo diverso, usando diferentes vias (diretas e com intermediários), com reconhecido impacte nesta tipologia de negócio. Então, convém trabalhar com: Canal direto via website do negócio facilidade operativa; Outros, com impacte na realização de ações para o target definido; Instalações e ambiente localização, acesso, ambiente e layout. iv. Promoção/Comunicação Variável importante, por garantir a continuada presença das vertentes intangíveis comunicadas ao público-alvo, deve, neste caso, enquadrar: Publicidade, nomeadamente, brochuras, panfletos, anúncios em revistas da especialidade; Promoção de vendas, a usar apenas no retalho especializado; Relações públicas, por via de prescritores; Online marketing redes sociais, website e blog Processo de análise das melhores práticas num determinado setor, que conduzem a um desempenho superior. 21 Ponto crítico. 22 Contração do termo inglês web log, "diário da rede", é um sítio cuja estrutura permite a atualização rápida de conteúdos, por via de (posts) publicações, sob a forma de artigos 26

27 4. Considerações Finais O projeto de uma Startup para operar no domínio do Design e da Comercialização de Jóias necessita de um claro enfoque inicial nos canais com maior capacidade de penetração e de garantir um bom desempenho operacional. Um adequado posicionamento na cadeia de valor é um dos fatores determinantes do sucesso do novo projeto. Concomitantemente, a inovação é uma variável insubstituível no design das peças e permite uma forte aproximação com o cliente/utilizador. A nova empresa não pode descurar a relação emoção/valor/proximidade sob pena de não conseguir fazer passar a sua proposta de valor para o mercado. Se necessitar de garantir um quadro de apoio com recurso a financiamento por terceiros deverá demonstrar um conjunto de aspetos, vitais para a adesão de qualquer entidade parceira: i. Necessidade detetada e resposta dada pelo produto/solução; ii. Domínio do produto, no que respeita à respetiva caraterização, desenvolvimento e propriedade intelectual; iii. Realização de testes de funcionamento e de adesão, já com resultados positivos (pilotos); iv. Definição clara dos mercados-alvo e respetiva quantificação vendas iniciais, vendas potenciais e margens; v. Quantificação das primeiras fases de escalabilidade do projeto; vi. Boa definição de canais e garantia de acesso (contacto/compromisso/ contrato) a redes de distribuição, nacionais e internacionais, por fases; vii. Equipa, estratégia e parcerias estabelecidas e a estabelecer. 27

28 5. Referências Bibliográficas Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for visionaries, game changers, and challengers striving to defy outmoded business models and design tomorrow's enterprises. Published by John Wiley and Sons, Inc. Hoboken, New Jersey Berry, Michael e Linoff, Gordon (2000), Mastering Data Mining: the art and science of customer relationship management, John Willey & Sons. Drucker, Peter A Organização do Futuro, Europa-América Eric Ries. The Lean Startup, Crown Business, Nova Iorque Kaplan, Robert S., Norton, David P., Organização Orientada para a Estratégia. Editora Campus Kotler, Philip (2000), Marketing para o Século XXI, Lisboa, Editorial Presença Porter, Michael E.: Estratégia Competitiva Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência (2.ª edição) Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2006, Printed by Lulu.com