Análise da implantação do sistema Kanban no processo de injeção de plásticos

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1 51 ISSN: Análise da implantação do sistema Kanban no processo de injeção de plásticos SCHIMIDT, W. C. 1, LIPPERT, M. 1, PACHECO, D. A. J. 1*. 1 Resumo: Nos dias atuais é de extrema importância à empresa atender com velocidade e flexibilidade as exigências do mercado. Com este intuito, os níveis de estoques podem fazer a diferença nos custos dos produtos e se faz necessário a sua gestão e de forma prática. A utilização do sistema Kanban mostra seus benefícios com a diminuição do desperdício e a produção desnecessária dos produtos e lotes de compra. Este estudo procura mostrar os impactos no inventário dos produtos manufaturados com a implantação do sistema Kanban resulta em uma solução de controle de forma contínua no fluxo de produção, garantindo a entrega dos produtos na quantidade e no tempo correto. Palavras-chave: Sistema Kanban, Just-in-time, Supermercado, Inventário. Abstract: Nowadays it is extremely important to the company speed and flexibility to meet market demands. With this order, inventory levels can make the difference in the cost of products and is necessary to its management and practical way. The use of the Kanban system shows its benefit with reduced waste and unnecessary production of batches of products and buy. This study aims to show the impact on inventory of products manufactured with the implementation of the Kanban system results in a control solution continuously in the production flow, ensuring the delivery of products in the quantities and at the right time. Keywords: Kanban System, Just-in-time, Supermarket, Inventory. 1. Introdução Atualmente, um dos problemas identificados na indústria está relacionado ao processo de redução e eliminação de perdas de processo e estoques altos em sua atividade. Essa tarefa pode ser considerada bastante complexa, se levarmos em conta o crescente números de produtos disponibilizados aos consumidores pelas indústrias, e o ciclo de vida dos produtos cada vez mais curto quando atingem o mercado consumidor cada vez mais exigente. Essa realidade impõe uma severa condição de operação nas 1 1 Complexo de ensino Superior de Cachoeirinha, Cesuca * Diego Augusto de Jesus Pacheco, profdajp@gmail.com

2 52 indústrias, mesmo para as que trabalham orientadas pela demanda. Essas empresas necessitam operar com estoques enxutos, evitando a obsolescência de mercadorias em sua cadeia de produção e compra. E a busca pelo equilíbrio no sistema de produção no que se prega a redução de estoques e da superprodução não parece uma tarefa fácil, caso levarmos em consideração que no modelo ideal esta questão deve prevalecer desde a demanda de mercado passando pela linha de montagem ou de compra das matérias primas ou componentes. Para isto, a necessidade de métodos e técnicas que sustente um modelo que apoie a redução de estoques e otimização dos processos produtivos é necessária, alavancando o aumento da competitividade e menores custos. Neste trabalho, buscaremos nos conceitos do Sistema Toyota de Produção, subsídios das premissas da produção abastecida no momento certo, na hora certa, na quantidade certa e sem geração de estoques, esta premissa é baseada numa filosofia chamada Just-In-Time, e utilizando a ferramenta Kanban. Segundo Ohno (1997), em 1953 a Toyota dava início a implantação de um sistema baseado no modelo de reposição de supermercados, através de experiências de tentativa e erro. Este sistema seria chamando mais tarde de Kanban, e sua implantação na totalidade de suas operações internas somente seria atingida no ano de 1962, pela Toyota. Após um esforço de quase dez anos, para implantar o Kanban interno, Ohno (1997) e suas equipes de trabalho levariam mais vinte anos para, em diferentes velocidades, desenvolver o sistema em seus fornecedores na busca por entregas JIT (Just-in-Time), no caso da Toyota. Este esforço teria começado através de empresas mais próximas e se expandido até fornecedores localizados em regiões mais distantes. A distância dos fornecedores, segundo o próprio Ohno (1997), seria um dos fatores do avanço mais lento do Kanban em alguns dos fornecedores da Toyota. Esse artigo visa mostrar na prática os cenários entre o antes e o depois de uma implantação de Kanban, utilizando como base a ideia central do JIT. 2. Sistema Toyota de produção Segundo Rosa e Lage Júnior (2012, p. 4) a criação do sistema Toyota de Produção veio em resposta às necessidades da Toyota Motor Company em atuar em um país que há pouco havia sido devastado pela segunda guerra, e por isso estava com a economia totalmente desestabilizada. Além disso, devido à expansão territorial bastante limitada, a falta de recursos disponíveis também era um fator bastante preocupante. A

3 53 Toyota, se comparada às gigantes da produção em massa da época que produziam grandes volumes de automóveis e com uma variedade limitada de modelos, precisava fabricar pequenos volumes de modelos diferentes usando uma mesma linha de montagem, pois a demanda dos consumidores japoneses era muito baixa para sustentar linhas de montagem dedicadas a um só veículo além de ser necessário girar rapidamente o capital investido na empresa. Segundo Ohno (1997), em 1953 a Toyota dava início a implantação de um sistema baseado no modelo de reposição de supermercados, através de experiências de tentativa e erro. Este sistema seria chamando mais tarde de Kanban, e sua implantação na totalidade de suas operações internas somente seria atingida no ano de 1962, pela Toyota. Após um esforço de quase dez anos, para implantar o Kanban interno, Ohno e suas equipes de trabalho levariam mais vinte anos para desenvolver o sistema em seus fornecedores na busca por entregas JIT (Just-in-Time), no caso da empresa Toyota. Este esforço teria começado através de empresas mais próximas e se expandido até fornecedores localizados em regiões mais distantes. A distância dos fornecedores, segundo o próprio Ohno (1997), seria um dos fatores do avanço mais lento do Kanban em alguns dos fornecedores da Toyota. Segundo Herrmann e Silva (2011, p. 3) o Kanban é apresentado na obra de Ohno, O Sistema Toyota de Produção, como o método de operação do Sistema Toyota. Sua tradução pode ser compreendida como cartão. Neste cartão estão contidas informações coleta, transferência e produção. 2.1 Just-In-Time e o sistema Kanban Segundo Ohno (1997), Just-in-Time em um fluxo produtivo, significa que as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente busca alcançar estoque zero. Conforme estudos de Moura (1992), a definição de JIT vai muito mais além do entendimento de produzir no momento e quantidade exata, essa filosofia oferece a oportunidade de flexibilizar a produção, diminuir os custos de manufatura e estoques, e sincronizar os estágios produtivos. Segundo Rosa e Lage Júnior (2012, p. 5) isso é feito por meio da redução dos lotes de operação e de desperdícios, e também funciona como estratégia de produção ao reduzir custos, lead times, setup time, inventários e melhorar a qualidade por meio de manutenção preventiva, aplicação dos 5S, entre outros.

4 54 Segundo Lage Júnior e Godinho Filho (2008, p. 5) no chamado sistema Kanban CNE (controlado pelo nível de estoque), com somente sinalizador de ordem de produção, apenas este é empregado. A vantagem deste sinalizador com relação aos sistemas de duplo cartão é a simplicidade, pois são suprimidos os sinalizadores de requisição e há apenas uma área de estocagem entre dois centros de trabalho consecutivos. Geralmente emprega-se este tipo de sistema quando as estações de trabalho situam-se próximas e/ou o transporte das peças é fácil e pode ser realizado manualmente pelos próprios operadores. Em resumo, nenhuma estação de trabalho é programada e a produção é puxada e iniciada pelo consumo de produtos finais. Na literatura este sistema não é nitidamente considerado como uma adaptação, sendo tratado como um tipo especial chamado por Monden (1993) de kanban comum. Segundo Almeida e Silva (2012, p. 5) existem diferentes tipos de cartões kanban. Os quais Slack et al. (2009) classificam em: (a) kanban de movimentação ou transporte: sinaliza ao estágio predecessor que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica; (b) kanban de produção: autoriza a produção de um item para que seja colocado no estoque; (c) kanban do fornecedor: comunica ao fornecedor que é necessário enviar material ou componentes constituintes de um item para um determinado estágio de produção; e, (d) kanban de sinal: são caracterizados por demarcações no chão de fábrica, de modo que quando a área delimitada estiver preenchida o estágio precedente deve parar ou quando a área vazia aciona a produção do estágio que a abastece. Uma grande vantagem dessa ferramenta é possibilitar a implementação de um controle visual aos colaboradores de uma área de produção, tornando visíveis as ordens de fabricação a serem processadas. 2.2 Dimensionamento de Kanbans Segundo Veloso (2006, p. 17) o número de cartões kanbans é nivelado pela demanda para um determinado produto. Com base nisso, existe uma preocupação em atender as ordens de fabricação com entregas sem atrasos, de tal forma que as linhas de produção não se tornem ociosas devido à falhas de transporte ou falta de material (TAKAHASHI et al., 2010). Os cálculos para o número de cartões kanbans se dividem, basicamente, em três procedimentos: (1) cálculo para sistemas de cartão único; (2) cálculo para sistemas de dois cartões; e, (3) cálculo para sistema de cartão kanban com fornecedores. No cálculo para um sistema de cartão único (1) é necessário transformar o tempo total de ciclo de produção de um cartão kanban em percentual do tempo

5 55 disponível de operação e, ainda, como segurança, utilizar os tempos de trocas nas linhas de produção a fim de que não se tenha influência na entrega dos itens na próxima operação. Nessa fórmula, o tempo de transporte não é considerado, tornando o cálculo ainda mais simples e rápido para o gestor do sistema kanban. Em seguida, para o cálculo de um sistema de dois cartões (2) inclui-se o tempo de transporte de materiais de uma estação de trabalho para outra. O cálculo do número de cartões em um sistema kanban com fornecedores (3) não considera o tempo de produção do item, compreendo a existência de estoques de itens acabados no estoque do fornecedor. Com isso, levando somente em consideração a demanda para um dia de produção do recebedor e assumindo que o contentor utilizado tem capacidade de armazenamento conhecida, o tempo de movimentação de uma área para outra também deve ser considerado neste cálculo. Ainda, para maior segurança é acrescido uma porcentagem de tempo para que as possíveis variações de produção e/ou transporte dos itens sejam amenizadas (TUBINO, 2008). Segundo Veloso (2006, p.17) o número de cartões que irão circular no sistema irá depender do tamanho do lote, para isso, iremos abordar mais a frente, como calcularemos este lote. A determinação desta quantidade será em função do tempo de reposição, o tempo de movimentação dentro do sistema e do acréscimo de um fator de segurança projetado relacionado com o estoque de segurança. Sendo apresentada por Tubino (2000) a equação 1 abaixo: Onde: N: Número de Kanbans D: Demanda. Q: Quantidade de unidades por contêiner. Tprod: tempo de resposta do ciclo produtivo. Tmov: tempo total de produção até o consumidor. S: fator de Segurança. (1) 2.3 Gestão de estoques A classificação ABC é uma ferramenta importante para identificarmos quais os produtos são os que representam maior importância tanto em valor quantidade ou percentual, dependendo do que está sendo analisado. Corroborando com está ideia Lourenço e Castilho (2006, p. 2), a maioria das empresas trabalha com uma grande

6 56 diversidade de produtos tornando-se difícil para o setor administrativo manter um padrão único de planejamento e controle de estoques. Dar o mesmo grau de atenção a todos os itens não é uma prática recomendável, uma vez que cada um possui suas peculiaridades como custo, demanda, prazo de entregas e alternativas de fornecimento. Dessa maneira, um tipo de controle adequado para um produto pode ser inadequado para outro, acarretando em falta de material ou estoque excessivo no almoxarifado central. Os valores unitários dos materiais formam um conjunto de grandezas diferenciadas nas quais poucos itens podem representar muito valor e muitos itens podem representar pouco valor. Dessa forma, os itens de estoques podem ser divididos em três classes: Classe A, Classe B e Classe C (5-7). Administrativamente, os materiais da Classe A são importantes, pois representam o grosso do investimento, numericamente acima de 50%. Por isso, merecem um tratamento específico com controle minucioso e frequente. Pertencem a esta classe os poucos itens que comprometem parcela substancial do valor total dos estoques. Devido o montante financeiro que representam para a instituição, há maior atenção no seu controle pelos gerentes. Recomenda-se alto índice de rotatividade, aquisição de quantidades menores em curtos espaços de tempo, com maior frequência de compra, para esses materiais, minimizando a imobilização de recursos. Pertencem à Classe B os itens em número e valor intermediário que devem receber um tratamento menos rigoroso que os da classe A posto que geralmente sua significação financeira oscila entre 20 e 30% do total do investimento. A vigilância sobre a Classe C de materiais pode ser mais moderada, uma vez que o investimento representa aproximadamente 20% do custo total. Seu controle deve ser simples e econômico, já que o Capital empatado nesta classe de materiais é pequeno em comparação com as outras. Fazem parte dessa classe os numerosos itens de pouca importância em termos de valor. 3. Procedimentos metodológicos A pesquisa foi realizada a partir de um estudo bibliográfico e exploratório utilizando os modelos encontrados em artigos e teses. Para a realização deste trabalho foram necessárias duas etapas: na primeira etapa foi realizada uma busca pelo conhecimento conceitual-teórico sobre Sistema Toyota de Produção, sistema Just-In- Time, as características e funcionalidades do sistema kanban. Na segunda etapa foi

7 57 identificar o setor da empresa onde tem um maior volume de produção, com a ajuda do setor de PCP (Planejamento e Controle de Produção) e o setor de Demanda da empresa. Com os dados coletados utilizando o histórico do ano anterior (2012), foi identificado que a máquina injetora Semeraro de número 01 foi a escolhida para realização do projeto em questão. Corroborando com a ideia Menezes e Silva (2005), a coleta de dados está relacionada com o problema, a hipótese ou os pressupostos da pesquisa e objetiva obter elementos para que os objetivos propostos na pesquisa possam ser alcançados. Sendo assim, este artigo, por meio do conhecimento teórico e prático obtido, analisa o contexto da empresa NR em estudo para verificar se realmente um sistema kanban é a melhor opção e até mesmo propor melhorias para que melhor se adéque as necessidades da empresa. 4. Desenvolvimento da pesquisa Segundo Silva e Sacomano (1995, p. 2 e 3) quando se deseja implantar o sistema Kanban, deve-se seguir alguns mecanismos de implantação. Com base em Monden (1993), Schonberger (1987) e Moura (1989) definiram-se os seguintes passos para a implantação do kanban nessa pesquisa, conforme segue: Preparar o grupo para os conceitos da filosofia Just-in-Time. Escolher um setor piloto para permitir o aprendizado da técnica. Determinar a demanda anterior, peça a peça. Definir as quantidades por contenedor (container). Estudar o lead time de reposição de cada peça. Definir o tipo de sistema Kanban (duplo cartão, cartão único) e os procedimentos. Definir o número e os tipos de cartões para cada peça. Estudar o layout do setor. Criar painéis porta-kanbans. Seguindo este modelo foi selecionado uma pessoa de cada setor da empresa para ser o grupo que receberia aulas sobre a filosofia JIT, conhecendo as ferramentas e entendendo sua função, juntamente com seus benefícios. Já sabendo qual foi a máquina escolhida para execução do trabalho em questão, foi identificado quais os itens seriam

8 58 levados em consideração fazer o Kanban, e com a classificação ABC, isso se torna mais simples e visual, conforme Tabela 1 abaixo: Tabela 1. Classificação ABC dos itens da empresa DESCRIÇÃO ITEM Demanda 2012 Custo Demanda Valorizada % ABC GANCHO EXPOSITOR PARA MOP , R$ ,55 42,380 A MANÍPULO PLÁSTICO AZUL 1" P/ SUPOTE , R$ ,07 14,288 A SUPORTE PLÁSTICO AZUL P/MOP ÚMIDO , R$ ,64 7,267 A SUPORTE PLÁSTICO INTERMEDIARIO ROSCADO , R$ ,49 7,035 A ALÇA PLÁSTICA P/ BALDE 12LT , R$ ,57 6,709 A TAMPÃO PLÁSTICO AMARELO REDONDO , R$ 1.875,06 3,742 B MANÍPULO PLÁSTICO CINZA 1" P/ SUPOTE , R$ 6.750,43 2,608 B PRENDEDOR PLÁST AMLO PARA ESPREM PLÁST , R$ 2.694,60 2,236 B MANÍPULO PLÁSTICO AMARELO 1" P/ SUPOTE , R$ 5.908,64 2,222 B REBITE PLÁSTICO AMARELO , R$ 1.020,97 1,979 B SUPORTE PLÁSTICO AMARELO P/MOP ÚMIDO , R$ 7.768,68 1,977 C TRAVA 1" P/ ESPREMEDOR JUNIOR , R$ 966,39 1,471 C TAMPA INFERIOR P/ SECADOR DE VIDROS , R$ 1.553,83 1,182 C SUPORTE PLÁSTICO 35CM P/ LAVADOR DE VIDROS , R$ 3.721,01 0,728 C SUPORTE PLÁSTICO 30CM P/ LAVADOR DE VIDROS , R$ 3.298,37 0,651 C ALÇA PLÁSTICA P/ BALDE 6LT , R$ 4.182,56 0,623 C BIELA P/ESPREMEDOR JUNIOR ,50953 R$ 1.537,76 0,543 C PRESILIA PLÁSTICA CINZA P/ PÁ COLETORA , R$ 1.086,37 0,509 C SUPORTE PLÁSTICO AZUL S/ EMBALAGEM P/ MOP ÚMIDO , R$ 5.464,00 0,491 C PINO ROSCADO 1ª SEÇÃO P/ PROLONGADOR , R$ 534,44 0,322 C SUPORTE PLÁST AMARELO S/ EMBALAGEM P/ MOP ÚMIDO , R$ 3.169,39 0,267 C MANÍPULO PLÁSTICO VERMELHO 1" P/ SUPOTE , R$ 687,94 0,261 C SUPORTE PLÁSTICO 25CM P/ LAVADOR DE VIDROS , R$ 1.035,27 0,225 C MANÍPULO PLÁSTICO BRANCO 1" P/ SUPOTE 878 0, R$ 424,67 0,158 C BUCHA ROSCADA 1ª SEÇÃO P/ PROLONGADOR 690 0, R$ 75,81 0,124 C Total % O tipo de Kanban definido foi o de um cartão, somente para a produção, ou seja a cada caixa Kanban retirada o cartão vai diretamente para o quadro Kanban. Assim sinalizando qual item deve ser reposto. Outro passo muito importante foi definir o supermercado, ou seja o quanto manter em estoque nas três cores do Kanban, pois a ideia que se tem ao utilizar este sistema é que o estoque sempre está definido quanto ao seu mínimo e máximo. Na tabela 2 abaixo podemos ver o quanto representa em peças as quantidades dos Kanbans e suas respectivas cores que identificam o grau de necessidade de reposição do estoque. Tabela 2. Dimensionamento do kanban DESCRIÇÃO ITEM kanban Verde kanban Amarelo kanban Vermelho GANCHO EXPOSITOR PARA MOP MANÍPULO PLÁSTICO AZUL 1" P/ SUPOTE SUPORTE PLÁSTICO AZUL P/MOP ÚMIDO SUPORTE PLÁSTICO INTERMEDIARIO ROSCADO ALÇA PLÁSTICA P/ BALDE 12LT

9 59 Com a base teórica do JIT e Kanban, e a metodologia no processo de cálculo elaboração do plano, foi colocado em prática o sistema utilizando o quadro Kanban que diariamente era recolhido pelo setor do PCP, para informar a reposição. 5. Análise e Discussão dos Resultados É sabido que o Just in time preza pela redução de estoques, porém não é simples chegar neste estágio. Assim sendo, para qualquer implantação do sistema kanban, no seu início do processo, é preciso haver cautela. E foi isso que a direção da empresa considerou na implantação. Inicialmente foi aumentado a segurança dos produtos escolhidos, que com o passar do tempo foram gradativamente reduzidos. Notou-se na empresa que somente com a nova postura desta filosofia, os resultados já aparecem. Ao definir os supermercados dos itens para não ocorrer mais a superprodução de peças, já foi um grande diferencial na empresa. Isso porque possibilitou buscar melhorias em trocas rápidas de ferramentas e com isso o aumento do giro de estoque. Segundo Walter e Zvirtes (2008, p.12) a utilização do cartão kanban como ponto de pedido e ponto de alarme foi uma estratégia para sinalizar quando o estoque de matéria prima chegasse ao seu nível de segurança, evitando paradas na produção e disponibilizando tempo para tomada de ação. Com esse sistema também foi possível identificar quais fornecedores que apresentavam problemas críticos. O controle e gestão visual adotado resultaram principalmente na habilidade do processo de produção se comunicar utilizando transparência ao transmitir as informações. Com o Kanban fica extremamente fácil a visualização do que deve se produzir. Ao analisar o impacto no setor do PCP, os resultados foram que o estoque reduziu cerca de 30% desde a implantação, o que entusiasmou a todos para implantar nas demais máquinas e setores. Os funcionários da área de Custos da empresa relataram que os itens tiveram uma redução de 4% no seu valor de venda e em torno de 8% em espaço de armazenagem na sua totalidade pelo setor Logístico. Comprovando que o nível de estoque influencia diretamente em vários setores. Um ponto importante é sobre a parte visual, é que os funcionários têm sobre o quadro Kanban total noção das prioridades, e sabem o momento em que se tem que trabalhar de forma em caráter de prioridade e também quando podem trabalhar em um ritmo menor. Isso minimiza os conflitos, pois cada setor quer realizar apenas sua parte

10 60 em detrimento do melhor global. Desta forma, todos sabem qual é a real prioridade. Um trecho que contempla o Kanban é que segundo Moura (1992): "o Kanban deve ter início sempre dentro de uma área da empresa, passar paulatinamente para outra, ter suas falhas corrigidas e ser consolidado internamente, para só depois ser passado ao fornecedor. É um trabalho contínuo e permanente de aperfeiçoamento." E ainda, "começar o Kanban de fora para dentro da empresa é o maior erro que se pode cometer." Fica, portanto, consignada a importância de se iniciar por um setor piloto, para permitir o aprendizado da técnica e, só depois, expandir o sistema. Para essa expansão é necessário criar uma mentalidade de cliente-fornecedor na organização toda. É de fundamental importância que depois da implantação do sistema, reserve-se um tempo para medir seu desempenho e aumentar seus benefícios. 5. Conclusão Este estudo procurou analisar os impactos no inventário dos produtos manufaturados com a implantação do sistema Kanban. Os resultados evidenciaram que o Kanban contribui como uma solução de controle de forma contínua no fluxo de produção, garantindo a entrega dos produtos na quantidade e no tempo correto. Pode-se concluir que o Kanban é uma ferramenta que serve para otimizar o sistema produtivo. Todavia, o sistema precisa ser bem implementado para um bom funcionamento, e com a colaboração das pessoas que trabalham com ele estar engajadas neste novo conceito de estoque e produção, onde minimiza os grandes lotes de produção e prima por pequenos lotes e trocas rápidas de forma que aumenta o giro do estoque. Vale a pena resaltar que a empresa NR investigada é aberta a mudanças, tanto no processo produtivo quanto na capacitação dos seus empregados, pois sem as duas coisas andarem juntas não teríamos êxito na implantação do Kanban. Percebemos ainda que nos dias atuais se a empresa não realiza a correta gestão de estoques, pode deixar de ser competitiva. Nesse contexto, o uso de kanbans juntamente com as práticas JIT, podem levar à redução de custos que muitas vezes não são percebidos pela empresa.. Referências bibliográficas AMANN, P. J. Implantação de um Kanban Eletrônico em uma Montadora de Produtos de Linha Branca Dissertação de Mestrado Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia, Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, SP, AQUINO, I. S. Como Escrever Artigos Científicos. São Paulo: Saraiva, 2010.

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