UMA VISÃO CRÍTICA SOBRE A GESTÃO ESCOLAR

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO-SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE UMA VISÃO CRÍTICA SOBRE A GESTÃO ESCOLAR Por: Fernanda dos Santos Arruda Orientador: Fabiane Muniz Rio de Janeiro Março/2003

2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO-SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE UMA VISÃO CRÍTICA SOBRE A GESTÃO ESCOLAR Trabalho monográfico de conclusão do curso de pós-graduação lato-sensu, apresentado à Universidade Cândido Mendes, como requisito parcial para obtenção do título Especialista em Supervisão Escolar Rio de Janeiro Março/2003

3 Agradeço à prof.ª Fabiane Muniz minha orientadora pela motivação, estímulo e competência. Aos meus pais, pelo estímulo e apoio durante o curso. Aos meus colegas de turma pela ajuda, confiança e apoio.

4 Dedico aos meus pais Vandir Conceição de Arruda e Solange dos Santos Arruda, pelo apoio que sempre me deram.

5 A gestão democrática é, portanto, atitude e método. A atitude democrática é necessária, mas não é suficiente. Precisamos de métodos democráticos de efetivo exercício da democracia. Ela também é um aprendizado, demanda tempo, atenção e trabalho. (Gadotti, p.4)

6 RESUMO O primeiro capítulo mostra que a gestão vem sofrendo transformações constantemente, como tudo que nos cerca, após o fenômeno da globalização e depende de vários aspectos. Gestão participativa, termo considerado como alternativa ao conceito clássico de administração, maneira de envolver funcionários, alunos e diretores no processo decisório, onde todos são responsáveis pelo alcance dos objetivos. Destaca-se três estilos de liderança: a Liderança Autocrática, em que os líderes decidem sozinhos e exigem obediência de todos, a Liderança Democrática, na qual o gestor estimula a participação de toda a comunidade escolar na tomada de decisões e a Liderança Laissez-Faire, onde o líder age como um dos elementos da equipe, que detecta, discute e soluciona problemas. No segundo capítulo enfoca-se a importância do trabalho em equipe, mostrando a necessidade do comprometimento de toda a equipe na resolução de problemas e na construção de um bom relacionamento entre o gestor e a equipe técnica. A importância da elaboração de um código de ética profissional também é destacada neste capítulo. Este deve ser realizado como um processo educativo dentro do grupo e ao mesmo tempo como um exemplo de cidadania. A autonomia é um outro fator importante, que exige que o professor se liberte não só do autoritarismo do gestor, mas do seu próprio autoritarismo, o que depende de um sério trabalho de crescimento pessoal. Outro fator importante para um bom trabalho em equipe é a autovalorização. Para que um profissional seja valorizado dentro de um grupo é importante, em primeiro lugar, que ele valorize a si próprio, tendo consciência dos próprios defeitos e qualidades, mostrando-se sempre aberto a mudanças e melhorias.

7 E para concluir, destacamos a importância da motivação, que é indispensável nas relações humanas. É necessário que os funcionários estejam motivados para o bom desempenho de suas funções. É muito mais produtiva a motivação consciente, através de diálogo franco e aberto, logo, é de grande importância que os gestores sejam solucionadores, estimuladores da equipe e capazes de tomar decisões de forma a favorecer o crescimento dos profissionais e da escola como um todo.

8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO I GESTÃO DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO Gestão Participativa O papel do gestor Competências de um gestor Princípios e características da gestão participativa Estilos de liderança Liderança autocrática Liderança democrática Liderança Laissez Faire II A IMPORTÂNCIA DA EQUIPE DE TRABALHO A ética profissional Autonomia Autovalorização Motivação CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLIOGRAFIA CONSULTADA... 22

9 INTRODUÇÃO O presente estudo tem como proposta analisar criticamente a postura dos gestores da área de educação a fim de sensibilizar professores e coordenadores para a necessidade de qualidade na relação interpessoal entre todos os integrantes da instituição de ensino. O estudo faz algumas análises bastante abalizadas sobre as formas de gestão da educação neste momento de globalização e de mudanças nas diversas formas de gestão escolar. Não nos passa desapercebido o impacto dessas mudanças, parecendo crucial entender que é absolutamente imprescindível questionar a forma de refuncionalização da escola. No entanto, não se pode reduzir a importância das escolas nas transformações da realidade. É necessário enfrentar os problemas reais do cotidiano escolar. A relação entre professores e gestores é muito difícil. Na verdade, os educadores defrontam-se diariamente com decisões que precisam ser tomadas, orientações a serem dadas, não podendo contentar-se apenas em fazer críticas. as escolas vem sofrendo transformações que demandam alterações na prática pedagógica e em conseqüência, uma melhor qualificação profissional dos docentes. Há mudanças nos processos de produção, na organização do trabalho e na prática dos trabalhadores. Essas transformações têm afetado significantemente as relações entre gestores e professores, desse modo a organização escolar é vista basicamente como um sistema que agrega pessoas. A visão crítica da escola resulta em diferentes formas de viabilização da questão democrática.

10 No campo da ética, o mundo convive com uma crise de valores, predominando um relativismo moral; baseado no interesse pessoal, na vantagem, na eficácia, sem referência a valores humanos, como a dignidade, no sentido do reconhecimento profissional. Alguns diretores sem nenhum preparo na gestão, não valorizam a equipe de professores e, pior que isso, não estimulam a participação e o envolvimento dos mesmos nas atividades escolares. Falta a esses gestores visão abrangente da educação e visão de administração escolar. O estilo de liderança é autocrático, sem deixar espaço para a criatividade, a inovação e o questionamento por parte dos professores. Este estudo foi realizado através de pesquisa bibliográfica e compreende um estudo de caso, em uma instituição de ensino fundamental da rede particular, no Rio de Janeiro, no período de 1998 a 2002.

11 I GESTÃO DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO A gestão tem permanentemente sofrido várias transformações. É difícil definir ou apontar causas específicas dessa mudança. Tudo está mudando depois do fenômeno da globalização. O comportamento individual, a família, as instituições estão sendo muito questionadas. educação. Muitas questões estão em discussões, criando uma angústia grande no âmbito da A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações de ensino. Ela depende de vários aspectos como a cultura da organização, a estrutura existente, as características do contexto ambiental, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. A gestão é pois tomada aqui como expressão mais ampla que a administração, que é uma de suas formas. Consiste na condução dos destinos de um empreendimento, levando-o a alcançar seus objetivos. (José Augusto Dias)

12 1.1 Gestão Participativa Recentemente falava-se apenas em administração escolar, que consiste em planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Atualmente é usado o termo gestão, como alternativa mais adequada ao novo momento. O termo Gestão Participativa é considerado como uma alternativa ao conceito clássico de administração. a gestão se baseia no estilo de liderança adotado na instituição de ensino. A integração das atividades combinadas entre si, substituem a divisão de trabalho que fazia parte do modelo tradicional, devendo ser uma preocupação dos educadores, diretores e funcionários, ou seja, de todos os recursos humanos da organização. A gestão participativa é uma maneira significante e importante de envolver funcionários, alunos e diretores no processo decisório, onde todos são responsáveis pelo alcance dos objetivos e na tomada de decisões. Todos os membros da escola não só reconhecem, como assumem o poder de influenciar a cultura escolar. Essa abordagem participativa requer uma maior participação, aumentando as habilidades e riqueza de experiências entre os membros da organização escolar. Segundo LUCK (2000), nos exemplos bem sucedidos de gestão participativa os diretores dedicam mais tempo à capacidade profissional e às experiências pedagógicas caracterizadas pela reflexão-ação, tendo como opção as seguintes razões para a gestão participativa: Melhor qualidade pedagógica do processo educacional; Garantia do cumprimento do currículo escolar; Aumento do profissionalismo dos professores; Combate do isolamento físico que consiste entre as áreas da escola; Motivar o apoio comunitário às escolas; Desenvolver objetivos comuns na comunidade escolar. Em algumas escolas particulares, o mais comum é a queixa dos professores, limitando-se somente as suas responsabilidades de sala de aula, como se fizessem parte de um outro grupo, isto é, isolados. Onde os mesmos reclamam de não poderem participar da

13 elaboração do currículo escolar, pois a ordem é dada e cabe a eles concordando ou não a colocar em prática, mesmo que esta ordem não seja viável, seja absurda e não seja bem aceita pelas crianças ou pelos pais, não importa, a decisão já foi tomada. De acordo com KEITH (2000), compete aos gestores criar sempre um ambiente propício para a participação, não só dos profissionais como dos alunos e de seus pais e com essa participação cria-se um ambiente estimulador tendo uma visão de conjunto associando uma ação de cooperativismo, promovendo um clima de confiança, valorizando a capacidade dos participantes, eliminar divisões e integrar esforços e desenvolver a prática de assumir responsabilidades em conjunto, pois é fundamental que todos ampliem seus horizontes. Na gestão participativa, para a organização ter sucesso é importante que os gestores busquem a experiência dos seus companheiros de trabalho, baseando-se no conceito de autoridade compartilhada, onde as responsabilidades são assumidas em conjuntos, pois a participação provoca muita satisfação e aumenta a produtividade. Quando os funcionários com nível hierárquico mais baixo tem a oportunidade de compartilhar o poder com seus superiores, isso aumenta sua satisfação e cria um ambiente de aprendizagem mais eficaz, aprimorando a qualidade de educação. Existem algumas características da gestão participativa. São elas: Compartilhamento de autoridade; Delegação de poder; Valorização da equipe; Canalização de talentos e iniciativa em todos os segmentos da organização; Compartilhamento constante e aberto de informações. A gestão participativa ocorre quando se planeja uma sociedade com justiça social; quando na instituição todos falam, todos a desejam. Isto nos remete a um pensamento claro sobre vivermos um momento de transformação da sociedade na direção de um mundo menos individualista, mais grupal, com mais consciência pessoal e coletiva O papel do gestor

14 A direção é uma função típica do profissional que responde por um determinado setor da escola, tanto na área administrativa quanto pedagógica. Dirigir é uma tarefa com objetivos e metas estabelecidas. A gestão é pôr em ação, de maneira interligada, todos os elementos do processo organizacional. O dirigente é o principal responsável pela escola, tendo uma visão sistêmica da escola, articulando e integrando vários setores. Além de autoridade, o administrador é um gestor que precisa prevenir e evitar problemas na medida em que eles surgem. Deve liderar e buscar soluções de acordo com o interesse de todos, devendo ser sempre acessível e aberto ao diálogo e presente na vida escolar através de ações e palavras. As funções do gestor predominam a administração de forma pedagógica, a medida em que se refere a um projeto educativo. São várias as atribuições do gestor de uma escola, entre elas estão as seguintes: Supervisionar e responder às atividades administrativas e pedagógicas; Assegurar todas as condições favoráveis ao ambiente de trabalho; Controlar os aspectos dos recursos humanos; Criar articulação entre escola e comunidade; Formular normas, regulamentos e adotar medidas condizentes com os objetivos e princípios propostos; Garantir a aplicação das diretrizes e funcionamento da instituição; Conferir e assinar documentos, encaminhando-os para as devidas providências; Supervisionar e orientar a todos os funcionários de sua instituição. Segundo LUCK (2001), o gestor escolar tem como um de seus principais papéis trabalhar pacientemente para construir habilidades e desenvolver a experiência de uma equipe educadora, promovendo instruções necessárias para a tomada de decisões. Construir confiança, solicitando e ouvindo os pontos de vista de sua equipe. O novo tipo de gestor encoraja e desenvolvimento da liderança em sala de aula, idéias criativas, experiência e o entusiasmo com o intuito de motivar e alcançar o ponto máximo de eficiência.

15 A pesquisa pretende demonstrar que, para haver eficácia na direção da escola é necessário que o gestor examine melhor o seu papel. Algumas habilidades são necessárias. Umas com certeza já estão bem desenvolvidas, outras precisam ser exercitadas. De acordo com VALERIEN (2000), a gestão escolar é compreendida como a função que atende aos objetivos da ação administrativa, como o instrumento de realização dos objetivos educacionais. A forma pela qual é concebido o papel do gestor varia de acordo com as concepções educacionais, ou seja, variam de um sistema educacional para outro, estabelecendo um conjunto de objetivos. A nova realidade implica quem sejam evitados choques de competências. Por um lado, o poder do gestor é proporcional ao do supervisor, por outro é necessário que tenha conhecimento das leis, instruções e regulamentos, os quais permite encontrar respostas para algumas questões práticas. O papel consiste, sobretudo, em fornecer informações, ocupar-se com os problemas administrativos e tentar resolver as dificuldades inesperadas. O gestor não é apenas uma autoridade que representa a escola em situações difíceis, é principalmente um administrador que sabe interpretar algumas aspirações e é capaz de orientar a todos em objetivos estabelecidos no planejamento escolar, sendo de fundamental importância para que a escola funcione de forma satisfatória. Um gestor pode também ser um controlador das atividades escolares, funcionando mais como freio do que como acelerador, pois na prática isso ocorre de forma negativa e repressora, pois de um modo geral falta simpatia e boa vontade, nunca colocando em dúvida a capacidade de condução do ensino. O aumento da produtividade também é um fato que contribui para o papel do gestor de forma inadequada. Um funcionário não deve receber ordens de vários supervisores, pois cada um deve exercer sua função sem interferir na do outro. No entanto, não é isso que ocorre. Muitas vezes o gestor interfere em situações que não há necessidade da sua intervenção. Existem pessoas responsáveis para tal situação. Cada setor tem seu chefe único e o gestor divide então, com seus pares, de acordo com a hierarquia e a responsabilidade, estando sempre voltado para o futuro, abrindo novos caminhos e apontando rumos que torne mais rica a formação das crianças Competências de um gestor

16 Um gestor de escola, para ser considerado competente e atuar de forma eficaz, precisa desenvolver algumas habilidades, tais como: Definir objetivos claros; Transmitir confiança e receptividade com relação aos outros; Discutir fatos abertamente; Solicitar e ouvir atentamente o ponto de vista dos outros; Utilizar a gestão participativa para receber ajuda dos outros; Competência administrativa e pedagógica; Habilidade de organização, planejamento, tomar decisões e resolver problemas criativamente; Habilidade de dar feedback ao trabalho dos outros; Habilidade de desenvolver equipes e solucionar problemas Princípios e características da gestão participativa As instituições de ensino apresentam unidades em seus objetivos sócio-polítcos e pedagógicos. Qualquer mudança, sendo prejudicial ou não, influencia em sua estrutura e funcionamento. Em se tratando de um trabalho complexo, a gestão escolar adota alguns princípios básicos da concepção de gestão participativa: a) Autonomia, trata-se da razão de ser do projeto pedagógico, quer dizer, é ter o poder de decisão sobre seus objetivos e a maneira de organizar, podendo traçar seu próprio caminho, onde estarão envolvidos professores, alunos, funcionários e pais, tornando a escola um espaço de trabalho coletivo, onde a autonomia precisa ser gerida, implicando uma coresponsabilidade consciente, partilhada e solidária aos membros da equipe escolar; b) Relação entre direção e a participação dos membros da equipe escolar. É um princípio que integra a forma participativa da gestão e a responsabilidade de cada um da equipe, onde eles irão formular planos ou projetos sob a supervisão do gestor e tomam decisões através de discussões e a partir daí o gestor coordena, mobiliza, motiva, lidera e delega responsabilidades, exigindo assim a total participação dos professores;

17 c) Envolvimento da comunidade no processo escolar. Neste princípio, a presença dos pais é muito importante, pois usufruem das práticas participativas e podem participar de outros processos decisórios na própria comunidade, dando até mesmo um certo respaldo ao governo para encaminhar ao poder legislativo projetos que atendam às necessidades educacionais da população; d) Planejamento das tarefas, trata-se de um princípio como forma de organizar e controlar as atividades. É o instrumento unificado das atividades escolares, é o plano de ação da escola; e) Formação continuada para o desenvolvimento pessoal e profissional dos integrantes da comunidade escolar. É um princípio que valoriza muito a qualificação e a competência profissional, através do qual desenvolvem sua formação profissional. O gestor observa e avalia constantemente o desenvolvimento das atividades e o processo de ensino; f) O processo de tomada de decisões deve-se basear em formações concretas, refere-se a um princípio onde os procedimentos de gestão são baseados na coleta de dados e informações reais, analisando os problemas em vários aspectos; g) Avaliação Compartilhada, trata-se de um princípio da avaliação mútua entre direção, professores, pais e comunidade; h) Relações humanas produtivas e criativas em busca de objetivos comuns. Esse princípio implica na importância do sistema de relações interpessoais em função da qualidade do trabalho da equipe escolar, precisando investir na mudança das relações autoritárias para as baseadas no diálogo e no consenso, priorizando um tato humano. 1.2 Estilos de liderança Atualmente, há situações em que o estilo de liderança é estratégico para que a Instituição possa atingir um objetivo desejado, identificamos três deles:

18 1.2.1 Liderança Autocrática Os líderes decidem de forma autônoma, tomando decisões isoladamente, exigindo obediência e dando instruções específicas sobre o que fazer e como fazer. Recusa qualquer tipo de discussão e questionamentos, preferindo que os subordinados sigam as regras e o regulamento. Existem ainda em algumas escolas líderes que dizem claramente aos professores o que devem fazer e como fazer, chegando até mesmo a forçar os mesmos a expor-se ao ridículo pondo em risco vários anos de profissão caso não acate suas ordens. Há situações em que esse estilo de liderança é mais apropriado por exemplo em situações de emergência, como pedir reuniões, ou consultar a equipe para decidir algumas situações delicadas podem causar um desastre, pois nenhum líder pode ou deve ser o tempo todo democrático, assim como também não deve ser sempre autocrático Liderança Democrática O líder escolar integra, delega e envolve contribuições dos professores, criando também um comprometimento com as decisões a serem tomadas, e ao participarem do processo decisório, o líder concorda em mudar de opinião, de decisão de acordo com que o grupo decidir, pois a participação do corpo docente é muito importante para desenvolver as habilidades e comprometimento da equipe, sendo capazes de juntos alcançarem muito sucesso. A democratização na gestão significa que não só a equipe escolar, mas a sociedade possa participar de todo o processo da política educacional, garantindo liberdade de expressão, de pensamento e de organização coletiva na escola. Na prática, a liderança democrática ocorre principalmente nas escolas públicas, onde não só toda a equipe como a comunidade estão inseridos no processo decisório e no projeto político pedagógico. Já na escola particular os professores não têm acesso a nenhuma decisão, nem mesmo ao calendário anual das atividades, as ordens são passadas e devem ser

19 cumpridas, chegando até mesmo a existir falta de respeito com os profissionais, impedindo que os mesmos se posicionem ou exponham seus pensamentos sempre sendo interrompidos. O gestor de uma escola eficaz deve adotar o estilo de liderança adequado à situação. constrói a confiança solicitando e ouvindo opiniões da equipe escolar. esse tipo d gestor encoraja o desenvolvimento da liderança, o uso de idéias criativas, a experiência e o entusiasmo, com o intuito de motivar os profissionais alcançando o ponto máximo de eficiência Liderança Laissez-Faire É um tipo de liderança não diretiva, o líder age como um dos elementos da equipe e só se manifesta se houver necessidade ou for solicitado. É a equipe que detecta os problemas, discute e soluciona. O líder não interfere nem mesmo na divisão de tarefas e quando a equipe não tem capacidade de auto-organização, podem surgir freqüentes discussões, como desempenho das tarefas pouco satisfatório, ou seja, os membros da equipe têm carta branca para qualquer tomada de decisão. Contudo, na prática, o mesmo líder pode adotar diferentes estilos, de acordo com a necessidade, pois cada tipo de situação requer um tipo de liderança para alcançar a eficácia da equipe. O líder pode dar liberdade de decisão aos funcionários de apresentarem eficiência, mas se for ao contrário, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho, sendo que o mais importante é manter um bom ambiente de trabalho devendo conhecer as pessoas, possuindo a capacidade de se adaptar, o que exige uma certa flexibilidade. Assim como os professores, que adotam estilos de ensino diferentes para alunos diferentes, devendo ser sempre coerente. O estilo de liderança constitui o fator que intervém com maior importância na percepção do clima da equipe.

20 II A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE O desenvolvimento do trabalho em equipe é um dos aspectos de uma gestão participativa, composta por pessoas responsáveis em garantir o sucesso escolar, aumentando a possibilidade das tarefas serem realizadas com qualidade, buscando novas oportunidades e se sentindo comprometidos em levar decisões adiante liderando a situação para um alto nível de motivação. Pode-se levar em conta vários aspectos fundamentais para que se tenha um bom desenvolvimento com responsabilidade em equipe, sendo elas: A criação de uma equipe compartilhada; O desenvolvimento contínuo das habilidades pessoais; A construção e a determinação de uma visão de conjunto; Proporcionar apoio e encorajamento para os integrantes da equipe; Modelar o comportamento de equipe eficaz; Promover contínua interação entre os membros. É importante, ao montar uma equipe, descobrir uma maneira de trabalhar fazendo tudo sem ter medo de pedir a cooperação de todos. É necessário haver um comprometimento de toda a equipe na resolução de problemas e deve ser construído bom relacionamento entre o gestor e a equipe técnica, pois trabalhar em equipe é uma competência essencial que deve ser estimulada, enfatizando a importância do respeito e da cooperação, onde a solução está na organização do trabalho em equipe e na delegação de certas tarefas aos seus integrantes. Neste caso o gestor é o diretor e os integrantes os professores e todos os funcionários da escola. De acordo com VALERIEN (2002), a forma de organização do trabalho em equipe constitui muitas vezes o meio mais eficaz de atingir os objetivos visados. É preciso, definir o trabalho que se vai realizar procurando sempre a valorização do profissional a quem vamos confiar o trabalho. A responsabilidade do gestor muda, pois já não precisa exercer um

21 controle rígido, apenas cuidar da eficácia do processo de trabalho coletivo que for desenvolvido. Esta forma de trabalhar traz várias vantagens, como: Permitir ao gestor que não fique absorvido pelas tarefas rotineiras e que se transforme mais num animador do que num burocrata, que decide isoladamente; Permitir aos professores que demonstrem suas capacidades e seu potencial; Dar aos professores a oportunidade de poderem tomar parte ativa na administração, melhorando-se, assim, o clima de trabalho na escola. A divisão de tarefas deve situar-se no quadro de um verdadeiro trabalho em equipe. A tomada de decisão é, sem dúvida, a função mais importante do gestor, mas a tendência atual orienta-se cada vez mais para que se associe a participação dos professores a decisões que antes eram reservadas apenas ao gestor. O grau de participação dos professores no processo de decisão varia em função do tipo de problema. É importante que em uma instituição escolar haja uma boa integração entre o corpo docente para que tenha uma interdisciplinaridade e para que todos os professores estejam em contato, em harmonia par tratar, falar de alunos que apresentam algum tipo de problema, ou seja, que possuem hiperatividade, problemas de limite, para que juntos combinem como lidar com essas crianças. Contudo, verificar-se um grau de autonomia que convém apreciar e não ultrapassar. A responsabilidade do gestor muda, naturalmente: ele já não precisa exercer um controle rígido, mas apenas cuidar da eficácia do processo de trabalho coletivo que desenvolveu. 2.1 Ética profissional O código de ética profissional tem por objetivo as reflexões sobre as condutas humanas, é explicitar como um determinado grupo social pensa e define sua própria identidade política e social, e como se comprometem a realizar seus objetivos particulares de um modo compatível com os princípios da ética, articulando em dois eixos de normas:

22 direitos tem como função delimitar o perfil do seu grupo; deveres abre o grupo de uma forma geral, onde cada membro do grupo realize o ideal de ser humano. A elaboração de um código de ética realiza-se como um processo ao mesmo tempo educativo dentro do próprio grupo, resultando em um produto que cumpra não só uma função educativa como também um exemplo de cidadania diante dos demais grupos sociais e de todos os cidadãos, trata-se de um instrumento frágil, de como regular o comportamento da equipe. Essa regulação só será ética quando cada membro da equipe tiver a convicção vindo de seu íntimo. De acordo com a prática, o princípio básico da ética está intimamente ligado a empatia. Segundo Aurélio Buarque de Holanda, empatia é a tendência para sentir o que sentiria se estivesse em situação vivida por outra pessoa. Ao se colocar na posição, na condição do outro a tendência será não agir de maneira inadequada, antiética, mas com justiça, com igualdade de valores e principalmente respeito, pois não se faz o que não gostaríamos que nos fizesse de ruim e que possa causar sofrimento expondo a situações de escárnio e constrangimento. À medida que se toma por base esse comportamento pessoal, facilmente essa conduta se repetirá refletindo nas relações afetivas, educacionais, profissionais, sociais, etc, trazendo à tona atitudes e valores como respeito mútuo, solidariedade, desenvolvimento moral e cívico social e convivência necessárias ao exercício legal e real do conceito de cidadania. A pergunta ética por excelência é: como agir perante os outros?. A pergunta é ampla, a questão das preocupações éticas é a da justiça, inspirada pelos valores de igualdade. Em algumas escolas a ética está em primeiro lugar nas relações entre alunos, professores, funcionários e pais, estando também nas disciplinas do currículo, inserindo também nos temas transversais. Esse tema traz a proposta de que a escola realize um trabalho, possibilitando o desenvolvimento da autonomia moral, condição para a reflexão ética. Saber relacionar-se de maneira correta dentro das organizações é uma arte, porém tem muitas pessoas deixando de lado aspectos fundamentais. Dentro de uma empresa é

23 comum encontrar os que pecam pela soberba, agem como donos da verdade, impedindo até mesmo que novas idéias apareçam, e a inveja é o sentimento mais comum entre os profissionais dos diversos níveis. É comum aquele que deprecia o trabalho do colega, que rouba idéias e se apresenta como autor. Chefes que tem acessos de raiva freqüentemente deixam a equipe insegura. Segundo Luciana Anselmo (2002), é necessário ser discreto no ambiente de trabalho mais próximo da realidade profissional, é comum encontrar, dentro das empresas sintomas típicos de soberba, preguiça, avareza, luxúria, inveja, ira e gula, porém o mercado competitivo não comporta quem não coopera. Antes de tudo é preciso ser profissional, lembrando sempre de duas virtudes: a tolerância e a humildade. Na escola a dimensão ética remete a alternativa presente na conduta dos homens e que se trata de uma sensibilidade, uma atenção que é construída e aplicada apenas em alguns momentos. É colocar a si próprio em questão, o próximo e a sociedade em questão. Não se trata de um aprendizado da verdade, mas a apreensão da complexidade, envolvendo a justiça e o bem comum. 2.2 Autonomia Se o objetivo da educação é auxiliar na formação de pessoas livres e independentes, o professor só poderá contribuir para esse objetivo desde que se mostre como realmente é, ou seja, ter capacidade de pensar e de decidir por conta própria, agindo de forma coerente com suas decisões, pois o trabalho do professor só tem condições de ser autêntico se for autônomo. Autonomia escolar é o termo utilizado como descrição de abordagem participativa para a gestão descentralizada do sistema de ensino e sua autonomia deve estar coerente com a tendência mundial das políticas educacionais. Na prática é constatado que geralmente, o trabalho do professor está sempre cercado por várias restrições, ordens e dificuldades que inibem sua autonomia, tornando-se difícil agir conforme ele pensa, pois em algumas escolas privadas os funcionários são submetidos ao autoritarismo, onde o gestor não admite discordância. Muitas vezes para o professor

24 conquistar sua autonomia deve ter idéias próprias colocando-as em prática e para que ele consiga é necessário vencer o autoritarismo, não só do gestor como o próprio autoritarismo que ele possui internamente no qual foi submetido, pois como irá vencer o autoritarismo do gestor se não terminar primeiro com o que há dentro de si e até mesmo com relação aos seus alunos? Para se conquistar a autonomia é necessário um trabalho de crescimento pessoal que depende também da convivência social. 2.3 Autovalorização A autovalorização é decorrente da ação, sendo autônoma e autêntica, pois muitos valores são transmitidos mais com a vida do que com palavras. Não é por palavras que o profissional se valoriza, a não ser que as mesmas estejam coerentes com a ação. O conhecimento que temos e a prática coerente estão na base da valorização pessoal e social e como a educação faz parte da vida, formam então um único processo. Vida é educação. Educação é vida. Na prática cotidiana, para que o profissional seja valorizado, é importante que ele se autovalorize, valorizar-se não quer dizer aparentar o que não é, e sim conhecer-se e ser. É importante ter consciência dos próprios defeitos e qualidades, dos próprios erros e acertos, estando sempre disposto a mudar e melhorar. 2.4 Motivação A motivação é indispensável nas relações humanas, é a alavanca que estimula as pessoas a agirem e se superares, abre todas as portas para o desempenho com qualidade em atividades pessoais e sociais, ou seja, é fundamental para uma gestão eficaz. Para que a motivação funcione em estruturas organizacionais, o gestor deve compreender e ser capaz de aplicar princípios básicos para motivação humana em três âmbitos: o indivíduo; o grupo de trabalho; a organização como um todo.

25 Estes fatores afetam diretamente a motivação do funcionário para o bom desempenho do trabalho realizado. A importância da combinação dos três fatores será explicitada abaixo: Em algumas escolas, ocorre a baixa motivação dos professores como, por exemplo, insatisfação com condições ruins de trabalho, alguns alunos difíceis de lidar (como ocorre atualmente, muitos com problemas emocionais, de limite, dificuldade de cumprir regras), estresse resultante de muitos anos de trabalho com muita exigência, insatisfação com salário, desmoralização do profissional e até mesmo a insatisfação pelo fato da gestão não ser participativa. O professor quer dar opiniões, participar de decisões, argumentar atitudes ou ordens que não concorda e não pode se manifestar, conseqüentemente os professores não se sentem motivados a realizar um bom trabalho. eles têm necessidade de se adequar aos objetivos da escola, mas o gestor deve construir seus objetivos e metas de acordo com a capacidade de seus profissionais. É um processo contínuo de fluir e refluir, pois nada motiva mais o profissional do que a organização aceitar sugestões de seus próprios especialistas. Nas escolas onde o problema está centralizado na motivação dos profissionais, esta é a parte principal de um ambiente de trabalho com qualidade, pois uma escola onde as pessoas não são e nem estão motivadas, os professores não ensinam efetivamente, os alunos não aprendem e nem as escolas podem ser plenamente eficazes. Existe alguns fatores importantes para motivar a equipe da escola. São eles: Estabelecer na escola um sentido de cumplicidade, de família, no desenvolvimento dos objetivos educacionais; Criar oportunidades para troca de idéias, de inovações e criação conjunta no trabalho; Orientar as ações pedagógicas para que em conjunto promovam o desenvolvimento profissional do professor; Dar visibilidade e transparência às ações e seus resultados. A visibilidade significa ser reconhecido profissionalmente pelos outros, pelo trabalho bem feito. Isto motiva os professores a refletirem sobre o significado do seu trabalho e os

26 incentiva a darem o melhor de si próprio, ocorrendo diferente se o profissional percebe que está trabalhando em constante vigilância. A motivação consciente, baseada no diálogo franco e aberto é mais produtiva do que qualquer outro procedimento, pois muitas vezes a imposição de tarefas e obrigações a serem cumpridas, sem entender sequer as razões, além de total desmotivação, estimula a revolta. É de extrema importância que os gestores se desenvolvam como líderes escolares, que sejam solucionadores, estimuladores da equipe de trabalho da escola, capazes de tomar decisões de forma múltipla, favorecendo o crescimento dos profissionais da escola e, conseqüentemente o dinamismo da instituição de ensino.

27 CONCLUSÃO Foi observado durante a pesquisa que para que ocorra uma gestão orientada para resultados, é necessário que se faça: avaliação constante ou periódica, envolvendo todas as partes interessadas como alunos, professores, funcionários, proprietários e a sociedade como um todo. A informação é elemento chave para todo o processo de gestão participativa. As informações são necessárias também para a avaliação e melhoria do desempenho que incluem, entre outras, a relacionamento entre professor/aluno, professor/professor, professor/coordenador, etc. Ficou claro que compete aos gestores criar sempre um ambiente propício para a participação, não só dos profissionais como dos alunos e de seus pais e com essa participação cria-se um ambiente estimulador tendo uma visão de conjunto associando uma ação de cooperativismo. Em contrapartida o estudo revelou que há um crescente processo democrático na educação e na gestão, mesmo quando há crises e problemas que afetam o clima organizacional da escola. A democratização na gestão significa que não só a equipe escolar, mas a sociedade possa participar de todo processo da política educacional, garantindo liberdade de expressão, de pensamento e de organização coletiva na escola. Foi observado ainda que, infelizmente, algumas instituições de ensino continuam adotando o gerenciamento autocrático em que os líderes decidem de forma autônoma, tomando decisões isoladamente, exigindo obediência e dando instruções específicas sobre o que fazer e como fazer, recusando qualquer tipo de discussão e questionamento. Desta forma estão comprometendo a imagem e as relações entre as pessoas. São gestores que ainda não acordaram para o nosso mundo. Estão indo na contra mão da estória. Ficou claro também a importância de que gestores sejam solucionadores, estimuladores da equipe de trabalho da escola, capazes de tomar decisões, favorecendo o crescimento da escola como um todo.

28 O que ficou mais evidente no final da pesquisa foi a velocidade com que a mudança está acontecendo e o quanto está provocando a renovação no modelo de gestão das escolas. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BOTHWELL, H. A arte da liderança. Lisboa, Editorial Presença, 1991 CAPORALI, Renato. Ética e Educação. Rio de Janeiro, Educação em diálogo, 1999 JOÃO BAPTISTA (org), Gestão democrática: O Sentido da Escola. Rio de Janeiro, DP&A, páginas, p.07-30

29 LIBÂNEO, José Carlos. Organização e Gestão da Escola: teoria e prática. Goiânia, Alternativa, páginas, p LUCK, Heloísa. A evolução da gestão educacional, a partir de mudança paradigmática LUCK, Heloísa, FREITAS, Kátia Siqueira de. et alli. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. 5ª ed., Rio de Janeiro, DP&A, páginas PILETTI, Nelson. Estrutura e Funcionamento do Ensino Fundamental: série e educação. 25ª ed., São Paulo, Ática, 1999, p SPERB, Dalila e et alli. A administração e Supervisão escolar. 3ª ed., Porto Alegre, Globo, 1976 VALERIEN, Jean. Gestão da Escola Fundamental: Subsídios para análise e sugestão de aperfeiçoamento, 6ª ed., São Paulo, páginas, p BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CECCON, Claudius., OLIVEIRA, M.Darcy de, OLIVEIRA, R. Darcy de. A vida na escola e a escola da vida. 36ª ed., Editora Vozes FREIRE, Paulo. Pedagogia do oprimido. 5ª ed., São Paulo, Editora Paz e Terra, 2002 FREITAS, Nelson Guedes de. Escola competente. Rio de Janeiro, Editora Wak, 2003

30 MOYSÉS, Lúcia. Auto-estima se constrói passo a passo. 2ª ed., Editora Papyrus PERRENOUD, Philippe. A pedagogia na escola das diferenças: fragmentos de uma sociologia do fracasso. 2ª ed., Porto Alegre, Editora Art Med, 2001 PERRENOUD, Philippe. Novas competências para ensinar. Porto Alegre, Editora Art Med, 2000 PERRENOUD, Philippe. THURLER, Mônica Gather. As competências para ensinar no século XXI A formação dos professores e o desafio da avaliação. Porto Alegre, Editora Art Med, 2002

31 ANEXOS