CRIAÇÃO DA CONVERSÃO TIPOLÓGICA DO CONHECIMENTO

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de CRIAÇÃO DA CONVERSÃO TIPOLÓGICA DO CONHECIMENTO HÉLIO ROBERTO HEKIS (UFRN) hrhekis@gmail.com jamerson viegas queiroz (UFRN) JVQJAMERSON@YAHOO.COM.BR FERNANDA CRISTINA BARBOSA PEREIRA QUEIROZ (UFRN) fbp@unesc.net Leilah Santiago Bufrem (UFPR) JVQJAMERSON@YAHOO.COM.BR flavia aparecida barbosa pereira (UFRN) JVQJAMERSON@YAHOO.COM.BR O presente artigo tem como objetivo criar propostas que expressem a passagem do tácito para o explícito, contemplando a sistematização e exemplificação dos quatro modos de conversão tipológica do como processo sintetizador, elaborada em função de uma análise crítica é o foco a ser debatido neste artigo que terá como principal debate teórico a proposição de Folledo e Castro: a gestão da qualidade total como processo de administração. As técnicas de coleta de dados foram à observação, a análise documental e a pesquisa bibliográfica. As informações coletadas são tratadas de forma qualitativa No tocante a pergunta de pesquisa, ou seja,é possível criar propostas que expressem a passagem do tácito para o explícito, contemplando a sistematização e exemplificação dos quatro modos de conversão tipológica do? A revisão bibliográfica aponta os aspectos concernentes ao gerenciamento do discutidos por Nonaka e Takeuchi (2009), Toffler (1990), Drucker (1988), Oliveira (2009), Clarke e Monkhouse (1995). Os fundamentos descritos pelos autores encontram sustentação no momento em que reforçam vários pontos acerca do gerenciamento do, mais especificamente, da empresa que aprende através do. No que se refere aos aspectos humanos, acredita-se que a educação básica seja importante para a qualificação das pessoas, pois o sucesso da empresa será possível a partir do sucesso individual. Fica evidente, que o aprendizado é mais efetivo em grupos, ocorrendo principalmente, pela diversidade de perspectivas dos seus componentes, ou seja, pessoas com estilos cognitivos opostos se complementam para a construção do organizacional. Finalmente, as empresas precisam rever as suas práticas gerenciais, valores fundamentais, estruturas e processos para que possam sobreviver na nova economia que demanda por mais

2 criatividade, mais aprendizado, mais, mais motivação, mais inovação e mais empreendimento. No tocante aos resultados encontrados pode-se observar que a criação do é um processo holístico que reconhece a distinção entre dois tipos de no processo de aprendizado. Existe o formal, objetivo e sistemático, ou a informação factual, que pode ser processada e tem sido a principal preocupação das organizações ocidentais. Mas há outro tipo de, baseado na intuição, julgamento e subjetividade, que é mais pessoal, embora possa consistir de qualificações técnicas como aquelas acumuladas por um artesão em sua vida de trabalho. Neste sentido aprese Palavras-chaves: Educação; gestão do ; estratégia 2

3 1. Introdução O surgimento de novos produtos e serviços está diretamente atrelado ao desempenho criativo das pessoas que atuam nas organizações, ao de cada indivíduo, a interação entre as pessoas. A grande missão das organizações atualmente é criar um ambiente no qual as pessoas transfiram o, internalizem-no e apliquem-no para a criação de novos s. Para tornar-se uma empresa que gera, a organização deve completar segundo Nonaka e Takeuchi (2009) uma espiral do. Essa espiral vai de tácito a tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito e, finalmente, de explícito a tácito. Logo, o deve ser articulado e então internalizado tornando-se parte do de cada indivíduo. O explícito lida com acontecimentos passados ou objetos, e é orientado para uma teoria independente do contexto. É o racional, criado seqüencialmente. A conversão desses s é possível a partir da interação social entre indivíduos. Nessa interação, o tácito e o explícito se expandem, interagem e complementam-se nas atividades criativas das pessoas. Se, de um lado, temos o poder do do capital humano como uma das molas propulsoras das transformações organizacionais, de outro, temos consciência de que não basta ter capital humano com e visão prospectiva, quando se tem na organização um líder com visão introspectiva e com perfil de gestor de recursos. A partir da fundamentação teórica buscar-se-á respaldo acerca do gerenciamento do, mais especificamente, da empresa que aprende através do. Pois a gestão do nada mais é do que um conjunto de estratégias que procura colocar o (tácito e explicito) em ação, através de sistemas e processos que possibilitam às pessoas contribuírem para o coletivo da empresa e dele retirarem o que necessitam para o seu desenvolvimento e, ao mesmo tempo, para o aperfeiçoamento das atividades e do desempenho organizacionais. Para isso é necessário que os esforços da Gestão do Conhecimento se alinhem com as estratégias da organização e, além disso, que sejam criados e coordenados processos, aplicações e tecnologias, com o intuito de potencializar os ativos intangíveis, com seus diferentes eixos e momento de conversão do. No que se refere aos aspectos humanos à educação básica é vital para qualificação das pessoas, pois o sucesso da empresa somente será possível a partir do sucesso de cada indivíduo. Por outro lado, a qualidade através das pessoas se dará através do re e respeito por todos os que conduzem a organização, principalmente pelos funcionários que devem ser colocados como prioridade e, conseqüentemente, o mesmo ocorrerá com os clientes da organização. Acredita-se que o grande desafio das empresas será apreender a converte o dos seus colaboradores em organizacional. Os desafios e a complexidade dessa nova era começam pelas próprias tentativas de quantificar ou medir o recurso. Daí a importância dos diversos modos de conversão do descritos neste trabalho. E, principalmente, as mudanças que as organizações devem promover nas suas práticas gerenciais, nos seus valores fundamentais, nas suas estruturas e nos seus processos para que possam 3

4 acompanhar a nova economia na sociedade do. O presente artigo está organizado da seguinte forma. Além desta seção de caráter introdutório, a seção 2 - A criação do como processo sintetizador; a seção 3 Aborda a tipologia de conversão do ; a seção 4 - Apresentação e Análise dos Resultados através da construção de um esquema que ilustra a passagem do tácito para o explícito,. a seção Considerações Finais tece reflexões e faz recomendações para futuras pesquisas e finalmente na seção Referências são apresentadas as bibliografias utilizadas na pesquisa. 2 Criação do como processo sintetizador Atualmente, o e a capacidade de criá-lo e utilizado são considerados as mais importantes fontes de vantagem competitiva, sustentável de uma empresa. (Nonaka, 1990, 1991, 1994; Nonaka, Tacheuchi 2009; Drucker, 1994; Grant, 1996). Neste sentido OLIVEIRA (2009 p. 154), observa que a análise da posição competitiva é uma metodologia estruturada que considera determinadas técnicas que fornecem informações básicas para o processo decisório inerente ao delineamento estratégico da empresa. Assim, no momento em que se discute a gestão da qualidade total como processo de administração do, não se pode deixar de identificar a estrutura valorativa dos principais dirigentes e/ou co-responsáveis pelo processo de adaptação contínua. Isto porque, através da descoberta dos valores, tem-se condições de verificar a postura dos envolvidos no processo, ou seja, se os mesmos apresentam um perfil mais caracterizado por gestores de oportunidades internas e externas ou de recursos. Por esse motivo, o assunto gerenciamento do vem sendo muito discutido pelos estudiosos da área e dirigentes das organizações em face das incertezas ambientais, organizacionais, gerenciais e operacionais. O ambiente (interno e externo) altera-se de modo muito rápido, e se os dirigentes não se ativerem para as oportunidades e ameaças externas, bem como para as potencialidades e fraquezas internas, poderão perder em termos de competitividade, produtividade e legitimidade das decisões escolhidas e implementadas. Segundo Nonaka e Takeuchi (2009), numa economia na qual a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem competitiva duradoura é o. A criação do vem da experimentação e de se correr riscos, que ampliam a capacidade de ação. A criação do requer uma integração de saber e fazer, de forma que as idéias possam ser testadas e as capacidades humanas ampliadas. Face ao exposto, quando se fala da empresa criadora do, os dirigentes não podem mais observá-lo como algo que possa ser medido ou quantificado como fizeram Taylor e Simon, já que para estes autores as organizações são máquinas que processam informações. O único útil é o formal e sistemático quantificável. O mundo do futuro próximo - o da era da informação, do ou pós-moderna, como argumenta Toffler (1990), será muito diferente da atual. 4

5 É provável, também, ser esta uma das poucas oportunidades oferecidas pela parcela substancial de empresas brasileiras de se capacitar para sobreviver na sociedade da informação. Por isso, o está mudando a forma de produzir e fazer negócios. Se, de um lado, temos o poder do do capital humano como uma das molas propulsoras das transformações organizacionais, de outro, temos consciência de que não basta ter capital humano com e visão prospectiva, quando se tem na organização um líder com visão introspectiva e com perfil de gestor de recursos (Hanschburg, 1992). De acordo com Drucker (1988), a principal mudança se dá de uma organização de comando e controle para uma organização baseada na informação. Senge (2009) comenta que está ocorrendo a transição das organizações baseadas em recursos, para organizações baseadas no, nas quais a criação do é a fonte de inovações contínuas, de competitividade e da sobrevivência final. Na visão de Nonaka, Takeuchi (2009) a criação do vem da experimentação e de se correr riscos, que ampliam a capacidade de ação. A criação do requer uma integração de saber e fazer, de forma que as idéias possam ser testadas e as capacidades humanas ampliadas. Na mesma linha de raciocínio Honey, citado por Clarke & Monkhouse (1995) diz que isto requer que o dirigente leve a sério o aperfeiçoamento contínuo e encoraje ativamente as pessoas que estão dentro da sua esfera de influência a fazer o mesmo. A simplicidade está nas idéias e atividades sugeridas para o aprendizado individual no local de trabalho. Dessa forma, o aprendizado se torna fundamental na medida em que os ambientes das organizações estão se tornando menos analisáveis, por conterem menos respostas observáveis e mensuráveis e mais analisáveis. Por conterem mais fatores desconhecidos e estarem sujeitos a menos interpretações racionais (Dalf e Weick, citados por Clarke & Monkhouse, 1995). Ou seja, os ambientes estão se tornando cada vez mais complexos, turbulentos e incertos. Estes aspectos abordados, como exemplo, têm contribuído para se entender por que muitas organizações perdem vantagem competitiva, ou seja, se o líder da organização não consegue enxergar as exigências do mercado, a organização com certeza tenderá para a implementação de estratégias, muitas vezes, não condizentes com a capacidade organizacional e material da mesma. Nesse sentido, a questão gerenciamento do não pode ser entendida sob uma ótica unidimensional. O que se quer dizer é que existem diferentes abordagens, discutidas pelos especialistas da área, para se entender o processo ou simplesmente os resultados das transformações ocorridas nas organizações. Na visão de Nonaka e Takeuchi (2009), o tácito inclui elementos cognitivos e técnicos. Os elementos cognitivos são os modelos mentais, em que os seres humanos criam modelos de mundo estabelecendo e manipulando analogias em suas mentes. Os modelos mentais ajudam os indivíduos a perceberem e definirem o seu mundo. O elemento técnico inclui concreto, técnicas e habilidades. O explícito, afirmam os autores acima citados, lida com acontecimentos passados ou objetos, e é orientado para uma teoria independente do contexto. É o racional, criado seqüencialmente. A conversão desses s é possível a partir da interação social entre indivíduos. Nessa interação, o tácito e o explícito se expandem, interagem e complementam-se nas 5

6 atividades criativas das pessoas. Os dirigentes devem levar em conta o implícito e o explícito para a criação do numa organização. Segundo Nonaka e Takeushi (2009) a conversão ocorre: a) de implícito para implícito: uma pessoa pode partilhar seu implícito diretamente com outro. Um indivíduo pode observar o método utilizado pelo seu colega com o intuito de aprender com ele. b) de explícito para explícito: um colaborador pode combinar parte do para formar um todo novo. Novas idéias podem surgir em decorrência da combinação do aprendizado individual para o coletivo. c) de implícito para explícito: o contador pode criar um manual de auditoria face sua experiência, externalizando o para uso de outras pessoas contribuindo, tanto para ampliar seus s, como para o desenvolvimento da reflexão e interpretação, ou seja, para verificar a utilidade do mesmo quando se observam os diferentes tipos de organizações. d) de explícito para implícito: a democratização do ou do poder de especialização pode ampliar as capacidades como pode desenvolver novas habilidades para a condução do negócio a partir do gerado. Pode-se citar como exemplos, os ensinamentos passados pelos professores nas aulas. Os alunos a partir do explícito do professor podem ampliar seus horizontes, ou seja, seu implícito. Portanto, a articulação (conversão de tácito em explícito) e interiorização (uso do explícito para ampliar a base pessoal de tácito) são as fases fundamentais da espiral de discutido por Nonaka. Mas para que realmente o tácito possa se transformar em explícito os gerentes não podem ficar presos aos modelos quantificáveis medidos. Devem então, como colocam Nonaka e Takeuchi, fazer usos das metáforas estruturas gramaticais representadas por símbolos como forma das pessoas perceberem melhor o que está em sua volta. Através das metáforas, as pessoas expressam aquilo que sabem em formas novas e começam a expressar aquilo que sabem, mas que não haviam conseguido verbalizar. Enquanto a metáfora é movida pela intuição e vinculada a imagens, a analogia é mais complexa por ser um processo estruturado de conciliar contradições para se identificar as próprias contradições. O último passo no processo de criação do é conceber um modelo real. Um modelo, segundo Nonaka e Takeuchi, é muito mais concebível do que uma metáfora ou uma analogia. No modelo, as contradições são resolvidas e os conceitos se tornam transferíveis através de uma lógica consistente e sistemática. Assim, o gerado por uma organização tem implicações diretas sobre a maneira de como a empresa se encontra desenhada. Por exemplo, o design organizacional pode ser mais ou menos flexível em decorrência dos s partilhados pelos membros que fazem parte dela. Pode-se citar como exemplo as estruturas organizacionais desenhadas por um cabeça para serem impostas posteriormente para os demais membros da organização. Aqui fica evidente a importância da transformação do implícito para o explícito, 6

7 bem como do explícito para o implícito, com o intuito de transformar s que se encontram amorfos em s vivos para os integrantes das organizações ampliarem sua capacidade de ação e de resposta. Dessa forma, a criação do é um processo holístico que reconhece a distinção entre dois tipos de, no processo de aprendizado. Existe o formal, objetivo e sistemático, ou a informação factual, que pode ser processada e tem sido a principal preocupação das organizações ocidentais. Mas há outro tipo de, baseado na intuição, julgamento e subjetividade, que é mais pessoal, embora possa consistir de qualificações técnicas como aquelas acumuladas por um artesão em sua vida de trabalho. Tardif (2002), por outro lado, apresenta o em três categorias. O declarativo, o procedural e o condicional. O declarativo corresponde ao teórico, de fatos, de regras ou de princípios. A educação ou formação de estudantes é baseada quase que na sua totalidade em s desse tipo. Já, o procedural, está necessariamente ligado a uma ação, a uma prática. Assim, a capacidade do professor de elaborar um plano de aula, de adaptação da linguagem do texto aos s dos interlocutores, são exemplos dessa categoria de. O condicional diz respeito às condições em que acontece a ação, o quando e o por que. Enquanto o procedural se refere à seqüência de ações, o condicional corresponde à classificação, a categorização. Neste sentido, Terra, (2005), salienta que os processos intensivos em informação e são cada vez mais importantes. São eles os principais processos estratégicos que determinam o poder de diferenciação, inovação e geração de valor na economia do. Para tanto, é fundamental que os indivíduos, possuam uma crescente capacidade de processar informação e aprender continuamente a partir de experiências proporcionadas pelas organizações ou conseguidas pela própria iniciativa pessoal. Turban, Mclean e Wetherbe (2007), abordam ainda, que a gestão do baseia-se nos conceitos de aprendizado organizacional e memória organizacional. Quando os membros de uma empresa colaboram entre si, trocam idéias, ensinam e aprendem, o e transformado e passado de pessoa para pessoa. A gestão do requer o comprometimento estratégico com o aumento da eficiência da empresa, bem como do aperfeiçoamento das oportunidades. A gestão do não tem por meta o controle de custos, mas sim desenvolver a capacidade de a empresa executar seus processos fundamentais de forma eficiente. (TURBAN, McLEAN e WETHERBE, 2007). Neste sentido, Davenport et. al. (1998) descrevem quatro grandes objetivos dos sistemas de gestão de na prática: a) criar repositórios de ; b) aumentar o acesso ao ; c) melhorar o ambiente do ; d) administrar o como um ativo. 7

8 Assim, quando o é difundido, as pessoas desenvolvem, criam e identificam novo ou atualizam o antigo, o qual então devolve ao sistema. 3 Tipologias de conversão do Muito do que sabemos não pode ser verbalizado ou sistematizado em linguagem escrita. Esse tipo de envolve nosso corpo e todos os nossos sentidos. Nonaka e Takeuchi (1997), como que foi colocado anteriormente, vêem a criação de como um processo interativo entre o racional e o empírico, entre a mente e o corpo, entre a análise e a experiência e entre o implícito e o explícito. Dessa forma, a noção de deles dá grande ênfase aos insights, intuições, ideais, valores, emoções, imagens e símbolos. Nonaka e Takeuchi (2009) discutem ainda, que a criação do inicia com o processo de socialização, no qual o novo tácito é convertido através das experiências compartilhadas na interação social do dia-a-dia. O explícito é coletado do interior ou do exterior da organização e, então, combinado, editado ou processado para formar um conjunto mais complexo e sistemático do explícito através do processo de combinação. O novo explícito é, então, disseminado entre os membros da organização. O para esses dois autores ocorre de quatro modos: de tácito para tácito, de tácito para explícito, de explícito para explícito e de explícito para tácito. No sentido de sintetizar e exemplificar, a Tabela 1, expressa essas alterações, incluindo a denominação, definição e exemplificação de cada um dos modos. A tabela 2 apresenta a construção de um esquema, a partir da tabela 1, ilustrando a passagem do tácito para o explícito. Na Tabela 3 apresenta-se a Redução das Tabelas 1 e 2 em uma única figura esquemática, englobando os conceitos de Nonaka e Takeuchi. ALTERAÇÃO DENOMINAÇÃO DEFINIÇÃO EXEMPLIFICAÇÃO De tácito para tácito Socialização De tácito para explícito Externalização Processo de compartilhamento de experiências que conduz à transferência de s, com ou sem a utilização da linguagem. Transforma o tácito individual para tácito compartilhado. É a sistematização de um tácito e sua transferência para um código lingüístico que permita sua assimilação por outro(s) indivíduo(s). O aprendizado pela observação de atividade, fatores e/ou ações repetidas, como o domínio de um instrumento musical a partir de um modelo, ou a aquisição de particularidades e técnicas profissionais pela imitação da atividade grupal. O material didático elaborado e construído por um professor para permitir ao seu aluno a apropriação do contido. De Combinação É a interação entre Listas (ou grupos) temáticos 8

9 explícito para explícito De explícito para tácito Fonte: Nonaka (2009) Internalização s externalizados e lingüisticamente codificados, que se complementem, classifiquem, hierarquizem e associem, resultando em um de novo conteúdo e contexto. Processo de agregação de apreendido ao repertório de tácito do indivíduo, resultando em uma alteração do status cognitivo do mesmo e sua contextualização (do ) à realidade intelectiva deste indivíduo. de discussão e debate, onde cada integrante utiliza o codificado para contribuir ao tema, resultando em um sinérgico e combinado. O aprendizado de um aluno através dos comentários e do externalizado pelo professor em sala de aula. Tabela 1 - Sistematização e exemplificação dos quatro modos de conversão tipológica do, ALTERAÇÃO DENOMINAÇÃO/NÍVEL De tácito para Socialização tácito Dados imediatos da consciência Conhecimento Empírico De tácito para Externalização explícito Conhecimento empírico De explícito para Combinação explícito Conhecimento conceitual De explícito para tácito Internalização Dados imediatos Conhecimento empírico Fonte: Formulado pelos autores Tabela 2 - Construção de um esquema que, a partir da tabela 1, ilustra a passagem do tácito para o explícito. ALTERAÇ ÃO COMPON ENTE DO PROCESS O DENOMINAÇÃ O/ NÍVEL DEFINIÇÃO / DESCRIÇÃO CRITÉRIO DE VERIFICAÇ ÃO EXEMPLIFIC AÇÃO De Dados Socialização -Processo de Generalização O aprendizado 9

10 conheciment o tácito para conheciment o tácito De conheciment o tácito para conheciment o explícito De conheciment o explícito para conheciment o explícito imediatos da consciência Conhecimen to empírico A posteriori Conhecimen to conceitual Conhecimen to conceitual A priori Dados imediatos da consciência Conheciment o Empírico Externalização Conheciment o empírico Combinação Conheciment o conceitual compartilhamento de experiências que conduz à transferência de s, com ou sem a utilização da linguagem. Transforma o tácito individual para tácito compartilhado. -Elementos da percepção -Aplicação dos conceitos à experiência -É a sistematização de um tácito e sua transferência para um código lingüístico que permita sua assimilação por outro(s) indivíduo(s). -Conceitos, princípios básicos, juízos sobre conceitos -É a interação entre s externalizados e lingüisticamente codificados, que se complementem, classifiquem, hierarquizem e associem, resultando em um da experiência passada, critério de valor Regras da lógica, demonstração, inferência Regras da lógica, demonstração, inferência pela observação de atividade, fatores e/ou ações repetidas, como o domínio de um instrumento musical a partir de um modelo, ou a aquisição de particularidades e técnicas profissionais pela imitação da atividade grupal. O material didático elaborado e construído por um professor para permitir ao seu aluno a apropriação do contido. Listas (ou grupos) temáticos de discussão e debate, onde cada integrante utiliza o codificado para contribuir ao tema, 10

11 De conheciment o explícito para tácito Dados Internalização imediatos da Dados consciência imediatos Conheciment o empírico Fonte: Formulado pelos autores, adaptado de Nonaka (2009) de novo conteúdo e contexto. - Conceitos, princípios básicos, juízos sobre conceitos -Processo de agregação de apreendido ao repertório de tácito do indivíduo, resultando em uma alteração do status cognitivo do mesmo e sua contextualização (do ) à realidade intelectiva deste indivíduo. -Elementos da percepção qualia Generalização da experiência passada, critério de valor resultando em um sinérgico e combinado. O aprendizado de um aluno através dos comentários e do externalizado pelo professor em sala de aula. 4 Considerações finais Tabela 3 - Redução das tabelas 1 e 2 e o esquema de Nonaka Considerando-se o objetivo do presente artigo que é criar propostas que expressem a passagem do tácito para o explícito, contemplando a sistematização e exemplificação dos quatro modos de conversão tipológica do como processo sintetizador, faz-se necessário alinhar os aspectos mais marcantes nesta área de atuação. Os fundamentos descritos pelos autores encontram sustentação no momento em que reforçam vários pontos acerca do gerenciamento do, mais especificamente, da empresa que aprende através do. Assim têm-se resposta para a pergunta de pesquisa quando se leva em conta que a criação do inicia com o processo de socialização, no qual o novo tácito é convertido através das experiências compartilhadas na interação social do dia-a-dia. O explícito é coletado do interior ou do exterior da organização e, então, combinado, editado ou processado para formar um conjunto mais complexo e sistemático do 11

12 explícito através do processo de combinação. O novo explícito é, então, disseminado entre os membros da organização Neste sentido: o tornou-se um fator fundamental para as organizações modernas e gerenciá-lo passou a ser um dos grandes desafios dos gerentes. A tecnologia da gestão da qualidade total TQM oferece uma poderosa ferramenta para a gestão do, que é o ciclo da qualidade A organização que aprende através do deve, em primeiro lugar, estabelecer e/ou deixar claro para seus membros que o adquirido servirá para alavancar e fortalecer os grupos, no sentido de tornarem-se partícipes do processo de aprendizado e não apenas encarálos como sentinelas tecnológicas na formação de casulos de. O que está subjacente a esta questão é a estrutura de poder, além do tipo de homem que comanda a organização. É claro que o tipo de homem pode determinar a configuração do poder, mas se a organização não tiver equipes isonômicas e/ou fenonômicas preocupadas com o bem comum, fica muito difícil pensar em gerenciamento do. Dessa forma, fica mais fácil compreender porque as organizações devem investir em seus funcionários de modo sistemático, para que possam tirar maior proveito do ambiente externo e interno. Acredita-se então, que a educação básica seja importante para que tenhamos pessoas e funcionários qualificados, pois o sucesso da empresa não será possível sem que haja sucesso pessoal. A qualidade através das pessoas, na nossa avaliação, e com certeza bem enfocada pelos autores, se dará através do re e respeito por todos os que conduzem a organização, principalmente pelos funcionários que devem ser colocados em primeiro lugar, e eles farão o mesmo com os clientes. Assim, a principal mudança se dá de uma organização de comando e controle para uma organização baseada no. Pode-se dizer então, que o aprendizado é mais efetivo em grupos, ocorrendo principalmente, pela diversidade de perspectivas dos componentes desses grupos, ou seja, pessoas com estilos cognitivos opostos se complementariam para a construção do organizacional. As empresas precisam, portanto, rever quase todas as suas práticas gerenciais, valores fundamentais, estruturas e processos para que possam sobreviver na nova economia que demanda mais criatividade, mais aprendizado, mais, mais motivação, mais inovação e mais empreendimento. Dessa forma, a criação do é um processo holístico que reconhece a distinção entre dois tipos de no processo de aprendizado. Existe o formal, objetivo e sistemático, ou a informação factual, que pode ser processada e tem sido a principal preocupação das organizações ocidentais. Mas há outro tipo de, baseado na intuição, julgamento e subjetividade, que é mais pessoal, embora possa consistir de qualificações técnicas como aquelas acumuladas por um artesão em sua vida de trabalho A limitação do presente artigo pode ser observada na medida em que as percepções podem variar em diferentes períodos de tempo, o que quer dizer, que retratam um determinado período e uma determinada postura, significando que as observações e análises de documentos refletem a experiência, quer objetiva como subjetiva dos autores a respeito do assunto. 12

13 Quanto aos trabalhos futuros, acredita-se que a incorporação dessas reflexões, pelos dirigentes das organizações no sentido de que a conversão tipológica do permitem as pessoas expandirem continuamente a sua capacidade de criar novos padrões de pensamento e aprendem a trabalhar juntas, em equipe. Uma organização que aprende nunca é um produto final, mas em permanente processo contínuo Referências CLARKE, THOMAS; MONKHOUSE, ELAINE. Repensando a empresa. São Paulo: Pioneira,1995. DAVENPORT, THOMAS H., PRUSAK, LAURENCE. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, DRUCKER, PETER. As fronteiras da administração: onde as decisões do amanhã estão sendo determinadas hoje. São Paulo: Pioneira, DRUCKER, PETER F. Sociedade pós capitalista. 2a. ed. São Paulo, Pioneira, FOLLEDO, MANOEL; CASTRO, DURVAL MUÑIZ. Gerenciando o. Disponível em: Acessado em 10 abr GOLD, JEFFREY. A empresa que aprende baseada no.. São Paulo: Pioneira, GRANT, R.M. Prospering in Dynamic-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration, Organization Science, Vol. 7, No. 4, NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do na empresa. 3. Ed. Rio de Janeiro: Campus, NONAKA. I; TAKEUCHI. H. Gestão do Conhecimento. Trad. Ana Thorell. Porto Alegre: Bookman, OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial & vantagem competitiva : como estabelecer, implementar e avaliar. 6. ed. - São Paulo: Atlas, PINCHOT, GIFFORD, PINCHOT ELIZABETH. O poder das pessoas: como usar a inteligência de todos dentro da empresa para conquista do mercado. Rio de Janeiro: Campus, RAMOS, ALBERTO G. A nova ciência das organizações: uma reconceituação da riqueza das nações. Rio de Janeiro: Editora da FGV, RAMOS, ALBERTO G. Administração no contexto brasileiro. Rio de Janeiro: FGV, 1983, RAMOS, ALBERTO G. Modelos de homem e teoria administrativa. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro: abr./ jun, RANSCHBURG, A. Quem não faz poeira come poeira. São Paulo: Best Seller, SCHEIN, E. Consultoria de procedimentos: seu papel no desenvolvimento organizacional. São Paulo: Edgar Blucher, SENGE, PETER. A quinta disciplina, São Paulo: Best Seller, SENGE, PETER. A revolução decisiva. Rio de Janeiro: Elsevier, STARKEY, K. Como as organizações aprendem: relatos do sucesso de grandes empresas. São Paulo: Futura, TARDIF, M. Os professores enquanto sujeitos do. In: Saberes docentes e formação profissional. Petrópolis: Editora Vozes, TERRA. J. C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro. Elsevier, TOFFLER, ALVIN. Powershift: knowledge, wealth and violence at the adge of 21st century, New York, Bantam Books, TURBAN, E.; MCLEAN E.; WERTHERBE J. Tecnologia da informação para gestão. 3 ed. Porto Alegre. 13

14 Boockman,