MENTORING : DE COADJUVANTE A ATOR PRINCIPAL

Transcrição

1 MENTORING : DE COADJUVANTE A ATOR PRINCIPAL (Por: Luiz Augusto M. da Costa Leite**) No princípio era somente o Coaching, palavra intraduzível. As grandes corporações estavam redesenhando seu portfólio de investimentos, a velocidade da mudança exigia ações cada vez mais rápidas e o papel do gerente e das equipes ganhava novas dimensões. Mal comparando, era algo como uma auto-escola: aprendendo em movimento. O aprendiz dirigindo no meio do trânsito pesado, tendo ao lado um coach que proporcionava um feedback imediato, mas que também usava, quando necessário, o duplo comando, evitando acidentes de percurso. Treinamento convencional em baixa, desenvolvimento pelo trabalho, ênfase no autoesforço, necessidade de apoio no dia-a-dia, estruturas voláteis, tudo isso fazia com que tal metodologia ganhasse vulto. O Coaching passou a fazer parte dos treinamentos, se bem que tenho minhas dúvidas sobre até que ponto foi incorporado aos processos gerenciais e organizacionais.

2 ALÉM DO COACHING O Mentoring apareceu como um aposto do Coaching, mesmo um sinônimo, sem face própria. Um pouco de curiosidade poderia ter-nos levado ao dicionário, onde Mentor, em português mesmo, é o nome de um conselheiro de Ulisses, na Odisséia, que lhe confiou a educação de seu filho, Telêmaco, enquanto ausente de casa. Aí se encontram, talvez, as duas principais diferenças entre uma e outra expressão. Mentoring pressupõe longo prazo e o mentor não é o chefe. A definição de Mentoring adotada pelo European Mentoring Centre é: apoio off-line de uma pessoa a outra para transições significativas em conhecimento, trabalho ou modo de pensar ENTENDENDO O ESPÍRITO DO MENTORING Vamos conhecer a história de Fernando Santana.

3 PRIMEIRO ATO Em determinado momento de sua carreira, ele é guindado a um posto de responsabilidade gerencial. Não é mais o técnico brilhante e promissor que se destacou por sua competência individual. Algumas questões novas para ele e típicas desta mudança requerem reflexão e resposta: Como ser político? Ser gerente é saber trafegar pelos labirintos executivos. Ele não tinha esta experiência. Como entender a diretoria? Os maiores referenciais decisórios vêm lá de cima e uma boa compreensão da estrutura de raciocínio da cúpula é fundamental. Como fazer meu networking? Novas relações são fundamentais para obter recursos, adesões e decisões favoráveis. Nenhum seminário ensinou a nosso amigo como se posicionar em face de tais novidades. De fato, sequer existem fórmulas mágicas para monitorá-lo, mas alguém, com melhor visão, experiência e isenção, pode ajudá-lo a pensar.

4 SEGUNDO ATO Fernando venceu e, de novo, foi promovido: agora se tornou gerente intermediário. Tem um pedaço das operações da diretoria em suas mãos. Mudou o cenário. Agora, gerentes se reportam a ele, responsáveis por sub-funções diferentes. Novo rol de desafios até então desconhecidos: Como medir minha contribuição? Os parâmetros do sucesso agora são outros.. Como influenciar em vez de comandar? Os subordinados têm vôo próprio e demandam uma liderança mais sofisticada. Como desenvolver a equipe sem ser hands-on? É fácil querer resolver fazendo, mas não é isso que a equipe precisa. Mudam, mais uma vez o patamar e os paradigmas. É um risco para a organização encomendar um terno pronto, quando precisa de um alfaiate. Quem pode ajudar Fernando em mais essa travessia?

5 TERCEIRO ATO A escalada de Fernando não terminou aí. Um dia, ofereceram-lhe uma bela sala na torre de marfim. Nosso personagem nem ligou o rádio do carro em seu primeiro dia a caminho do escritório. Tinha que pensar com urgência em coisas como: Como ser independente e colaborar com meus pares? Os egos são maiores lá em cima, os interesses nem sempre coincidem e o trabalho em equipe é mais escasso. No entanto, há que se buscar formas cooperativas para obter resultados. Como decidir sem ter background? Os temas são mais estratégicos e políticos, alguns dos quais Fernando vai se defrontar pela primeira vez. O que fazer da vida e da carreira? A pirâmide se afunilou, definitivamente. A idade vem chegando. Trabalhar e viver precisam de um novo equilíbrio. O que será o futuro para Fernando Santana? Três fases distintas numa carreira, cada uma delas merecendo atenções especiais, que não constam dos manuais.

6 CENA ABERTA A história de Fernando ajuda a entender o que é e para que serve o Mentoring. Tão simples quanto isso. Há um processo de crescimento e desenvolvimento que pode ser formalmente apoiado pela organização, com mentores próprios ou contratados, de maneira estruturada, sistemática e claramente assumida. As funções de um mentor, resumidamente, são de facilitar: o encarreiramento, a gestão do relacionamento, a compreensão de aspectos psicossociais, relativizar o curto-prazo, educar e apoiar a gestão das tarefas gerenciais. Para os profissionais, individualmente, tanto em casos em que a empresa apóia quanto naqueles em que utiliza essa ferramenta de maneira independente, os benefícios mais freqüentes são em apropriação da carreira, encurtamento de prazos de progresso, seleção do melhor network, possibilidade de escolher os melhores caminhos e maturidade para avaliar as situações profissionais vividas ou anunciadas.

7 Há inúmeras outras considerações, mas o fundamental é entender a importância da formação de uma nova mentalidade gerencial, neste período em que tantos desafios são jogados no colo dos executivos. É preciso algo mais do que instrumentar topicamente nossos talentos. Para ter sucesso, nossos Fernandos precisam de sabedoria para enfrentar o incerto, estruturas de pensamento para administrar a complexidade e autodirecionamento para determinar comportamentos adaptáveis à mudança. Novembro/2004 * Revisão atualizada e condensada de matéria de capa da revista T&D. **LUIZ AUGUSTO M. DA COSTA LEITE é administrador e diretor da Change-Consultoria de Organização Ltda, com sede no Rio de Janeiro. costa.leite@changecon.com.br