ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM INDÚSTRIA DE BISCOITOS: EVIDÊNCIAS SOBRE CRITÉRIOS COMPETITIVOS E AÇÕES ESTRATÉGICAS DA PRODUÇÃO

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1 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM INDÚSTRIA DE BISCOITOS: EVIDÊNCIAS SOBRE CRITÉRIOS COMPETITIVOS E AÇÕES ESTRATÉGICAS DA PRODUÇÃO Milene Felix de Almeida (UFPB ) milenefelix2004@yahoo.com.br Larissa Nayara Almeida Gouveia (UFPB ) larissagouveia1@hotmail.com O setor alimentício é um dos setores que mais sofre com o dinamismo do mercado, requerendo a adoção de estratégias que auxiliem na tomada de decisões, as quais deverão orientar ações para o melhor desempenho da gestão da produção. Assim senndo, o presente trabalho tem como objetivo principal Identificar as Estratégias de Produção da Indústria Alimentícia 3 de Maio, buscando evidenciar a relação entre aspectos da Gestão da Produção, critérios competitivos e as ações estratégicas. A pesquisa se caracteriza como sendo descritiva, bibliográfica e de campo, de modo que coleta de dados foi realizada através da utilização de três instrumentos, a aplicação de questionário, da realização de entrevista e da utilização de um protocolo resumido. Os participantes da pesquisa foram o gestor, chefe de produção, supervisores e auxiliares da produção, os quais participaram em diferentes momentos da pesquisa. As informações levantadas foram organizadas na seguinte ordem de análise: (a) caracterização da empresa e da gestão da produção, (b) critérios de desempenho utilizados pela indústria e, (c) Ações estratégicas da Produção. Os resultados obtidos permitiram identificar que a empresa delineia ações com o intuito de direcionar as suas atividades produtivas na tentativa de atingir os seus objetivos em longo prazo, no entanto as mesmas não são definidas formalmente, fato comprovado pela inexistência de um Planejamento Estratégico claramente definido na empresa. Além disso, a pesquisa evidenciou que os critérios competitivos priorizados pela Indústria Alimentícia 3 de Maio na obtenção de vantagem competitiva são a qualidade e a rapidez, demonstrando serem estes os guias de orientação estratégica para a referida empresa. Palavras-chaves: Estratégia de Produção, gestão da produção, setor alimentício.

2 1. Introdução O acentuado aumento da competitividade, a constante busca pela excelência no mercado e o complexo cenário econômico mundial tem provocado nas empresas a mudança de suas práticas de Gestão da Produção. Neste contexto, o setor alimentício é um dos setores que mais sofreu reestruturação durante as últimas décadas, entre os principais fatores que provocaram esta reestruturação, destacam-se: a rápida evolução tecnológica e o aumento da concorrência, especialmente pela entrada de grandes empresas transnacionais no setor alimentício. De acordo com dados da ANIB (Associação Nacional das Indústrias de Biscoito) no ano de 2010 existiam 585 indústrias de biscoitos no Brasil, sendo que as 20 maiores representavam 75% do mercado. Segundo as estatísticas, o Brasil é o segundo mercado produtor de biscoitos do mundo, após os EUA, representando cerca da metade do consumo da América Latina (ANIB, 2010). Neste contexto, se evidencia a necessidade de adotar Estratégias de Produção fundamentadas, com vistas ao alcance dos objetivos estratégicos da empresa. Lage Júnior e Godinho Filho (2009) afirmam que a Estratégia de Produção coloca em ação as prioridades competitivas, de modo a refletir a estratégia competitiva. Logo, observa-se que a partir da estruturação de um Planejamento Estratégico as empresas podem determinar objetivos de médio e longo prazo, visando o alinhamento das estratégias funcionais e a integração dos seus processos, de modo a gerar vantagens competitivas. Diante desse contexto, o objetivo desta pesquisa consiste em Identificar as Estratégias de Produção da Indústria Alimentícia 3 de Maio, buscando evidenciar a relação entre aspectos da Gestão da Produção, critérios competitivos e as ações estratégicas. A Indústria citada está localizada no interior da Paraíba e possui considerável importância e influência para a economia e o desenvolvimento social do município em que está localizada. 2. Gestão Estratégica da Produção A estratégia, no âmbito dos negócios, pode ser entendida como o estabelecimento de um plano de ação de forma a desenvolver e/ou ajustar a vantagem competitiva das empresas (SUN; HONG, 2002). Pode ainda ser definida como uma adaptação entre um ambiente dinâmico e um sistema de operações estável, caracterizando-a como uma concepção da 2

3 organização que permite contínuos ajustes (MINTZBERG, 1983). É baseada no conceito de variedade, ou seja, é necessário ser diferente dos seus concorrentes, pois caso haja igualdade, poderá ocorrer uma racionalização de recursos, criando um cenário não sustentável (HENDERSON, 1998). No que diz respeito aos níveis estratégicos de tomada de decisão, podem-se citar os 03 níveis existentes: a estratégia corporativa - da empresa como um todo; a estratégia de negócios, a qual se relaciona com a obtenção e a manutenção de competitividade; e a estratégia funcional, que se relaciona com as áreas da unidade de negócios, como produção, marketing, finanças, dentre outras áreas. A Figura 1 representa os níveis estratégicos de tomada de decisão: Figura 1: Níveis Estratégicos da Tomada de Decisão Fonte: Elaborada a partir de Wheelwright (1984) Segundo Slack et al (2010), a estratégia corporativa orienta e conduz a empresa em seu ambiente global, social, econômico e político, definindo e especificando os negócios em que a empresa deverá participar e a aquisição de recursos corporativos. A estratégia de negócio, também intitulada de estratégia competitiva, é a forma como a unidade de negócios aborda os mercados a que atendem, definindo as ligações entre as operações e a empresa, e especificando o apoio para o alcance e manutenção da vantagem competitiva. Por fim, as estratégias funcionais remetem-se as áreas da empresa (marketing, produção, recursos humanos, finanças, etc.), as quais devem ser desenvolvidas de forma integrada para apoiar a empresa na busca da vantagem competitiva. Destaca-se, especialmente, a Estratégia de Produção que deve agir de forma proativa em busca de habilidades que tornem as operações uma arma competitiva da empresa na busca de vantagens de longo prazo (SUN; HONG, 2002). 3

4 Corrêa e Gianesi (1993) enfatizam que a Estratégia de Produção tem como principal objetivo o aumento de produtividade da organização, buscando um padrão coerente de decisões e o arranjo dos recursos produtivos, para que esses promovam um composto adequado de características de desempenho que tornem a empresa competitiva no mercado que atua (CORRÊA; CORRÊA, 2008). Assim sendo, a Estratégia de Produção constitui-se dos planos e ações implementados pela empresa para que as prioridades competitivas da produção (custo, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e rapidez) sejam alcançadas em harmonia com as demais estratégias funcionais e com a estratégia competitiva da empresa (VANALLE, 1995). Segundo Pires (1995), os principais elementos que definem o conteúdo de uma Estratégia de Produção são: os critérios competitivos, relacionados com a estratégia de negócio da empresa; e as áreas de decisão, relacionadas com as políticas adotadas pela função produção e operações das empresas. A formulação da Estratégia de Produção irá sempre exigir a seleção e definição de qual ou quais devem ser as prioridades em curto e médio prazo, considerandose sempre a estratégia competitiva da empresa e análise dos pontos fortes e fracos da produção. Sendo assim, a Estratégia de Produção deve promover sustentação à Estratégia Competitiva da empresa e não deve se limitar à abordagem de aspectos isolados da gestão de operações, como por exemplo, somente ao planejamento da produção. Estratégias Competitivas são os planos de ação que proporcionam a empresa uma vantagem comparativa em relação aos seus concorrentes, sendo reconhecida pelos clientes e gerando valor para empresa (SLACK et al, 2010; CORRÊA; CORRÊA, 2008). Nesse sentido, a Figura 2 fornece uma visão completa sobre a influência da Estratégia de Produção no processo de obtenção da vantagem competitiva. Figura 2: Relação entre Estratégia de Produção e Vantagem Competitiva 4

5 Fonte: adaptado de HÖRTE, LINDBERG;TUNALV (1987). Conforme se observa na Figura 2, a Estratégia de Produção se alinha à vantagem competitiva através das prioridades (custo, qualidade, flexibilidade, rapidez e confiabilidade) determinadas pela empresa, e das áreas de decisões estratégicas (estruturais e infra estruturais). Sendo assim, uma empresa para competir no mercado deve definir como pretende atuar, ou seja, deve priorizar ações e critérios que garantam a ela competitividade. Os critérios competitivos são na realidade as opções para a empresa desempenhar suas atividades, conceituado por Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer (2004) como sendo um conjunto consistente de prioridades que a empresa adota para competir no mercado. Através da determinação dos objetivos de desempenho, dos métodos e das áreas de decisão em produção a empresa procura garantir que a gestão da produção efetivamente contribua para a competitividade, gerenciando as decisões internas que devem ser tomadas pela alta administração. Vários são os autores que classificam e definem os critérios competitivos, o Quadro 1 ilustra algumas classificações: 5

6 Quadro 1: Critérios Competitivos Fonte: Elaboração a partir de vários autores (2013). Após decidir quais são as prioridades competitivas que deverão orientar as decisões da empresa, também são definidos os recursos produtivos que serão capazes de atingir os objetivos priorizados. Para que isso aconteça, o gestor de produção necessita entender quais são os recursos que merecem prioridade na alocação de esforço de desenvolvimento. Nesse contexto, as áreas de decisões estratégicas em gestão da produção são divididas entre estruturais e infra estruturais, sendo as estruturais atreladas aos investimentos em longo prazo e as infra estruturais, por sua vez se relacionam com os sistemas, políticas e práticas da organização que influenciam os aspectos estruturais da mesma, são recursos humanos, qualidade, PCP e organização. 3. Procedimentos Metodológicos A metodologia pode ser entendida como um conjunto de procedimentos, abordagens e técnicas utilizados pela ciência para resolver um determinado problema de pesquisa. No presente artigo, utilizou-se a classificação de Marconi e Lakatos (2007), sendo caracterizada como descritiva, quanto aos meios, e bibliográfica e de campo, quanto aos fins. Ainda quanto 6

7 à caracterização, a pesquisa apresenta duas abordagens: quantitativa e qualitativa, se sobressaindo esta última. O universo pesquisado correspondeu às pessoas que integram o setor produtivo da Indústria Alimentícia 3 de Maio, ou seja, 69 funcionários, entretanto a pesquisa de campo foi realizada efetivamente com 42 funcionários do setor produtivo, chefe de produção e mais 01 gestora da empresa. Os dados levantados foram de natureza primária e secundária. Para levantamento dos dados primários foram utilizados dois instrumentos: questionário aplicado junto aos funcionários do setor produtivo (incluindo auxiliares, supervisores e chefe de produção), e entrevista realizada com o gestor e chefe de produção. Os dados secundários foram levantados através de Protocolo Resumido. 4. Resultados e Discussões 4.1 Caracterização da empresa e Gestão da Produção A Indústria Alimentícia 3 de Maio foi inaugurada em 1983, inicialmente, contava com uma equipe de 08 funcionários e sua produção se resumia a pães e biscoitos caseiros. Após verificar um acentuado e crescente aumento da demanda, os gestores verificaram a necessidade de adotar novas estratégias de atuação no mercado: expandir os negócios para novos mercados, empreender no ramo alimentício e consolidar a sua marca no mercado. Ao longo dos anos, a empresa foi se modernizando na medida em que seus produtos ganhavam aceitação no mercado, atualmente, a empresa trabalha com 03 (três) linhas de produção, utilizando equipamentos modernos que viabilizam o processo produtivo. Com esse crescimento, a empresa precisou aumentar a quantidade de funcionários em todos os setores, de modo que hoje conta com uma equipe de 182 funcionários que colaboram de forma significativa para todas as atividades de produção, comercialização e distribuição dos produtos. Nesse período em que a Indústria Alimentícia 3 de Maio foi expandindo sua produção e, consequentemente, o mercado de atuação, passou a investir na qualidade de seus produtos de modo a se destacar no mercado local como uma das melhores empresas do ramo alimentício, especificamente na produção de biscoitos e bolachas. Importante salientar que hoje o mercado da referida Indústria não se resume ao Estado Paraíba, mas também aos outros estados do 7

8 Nordeste (Pernambuco, Rio Grande do Norte, Maranhão, Piauí, Ceará e Bahia), e ainda em parte do Rio de Janeiro e de São Paulo. Sendo assim, foi possível verificar que a empresa estudada vem modificando algumas de suas práticas de gestão a fim de obter uma posição sustentável no cenário mercadológico. No que diz respeito a características da Gestão da Produção na Indústria 3 de Maio, o Quadro 2 apresenta a sistematização de aspectos da gestão resultante das informações coletadas junto aos auxiliares da produção, supervisores, chefe de produção e gestor. Quadro 2: Resumo geral dos aspectos inerentes a Gestão da Produção da Indústria Alimentícia 3 de Maio Fonte: Dados da pesquisa, Dessa forma, através dos resultados da pesquisa, pôde-se constatar que a produção da Indústria Alimentícia 3 de Maio varia de acordo com a demanda, caracterizando períodos de sazonalidade. Essa situação ocorre em função de a empresa fornecer seus produtos principalmente para o abastecimento de merenda escolar, em virtude disso, a Indústria aumenta a quantidade produzida no período em que as aulas são retomadas (Fevereiro e Março) mantendo os níveis de produção constante até o mês de Novembro. No entanto, no 8

9 período de recesso escolar (Dezembro e Janeiro), as quantidades produzidas pela empresa são reduzidas, visando o enxugamento da produção. Assim sendo, a Política de Acompanhamento da Demanda é a que se sobressai, pois a empresa ajusta a capacidade de modo a atender a sua demanda de mercado. Entretanto, a empresa trabalha com um estoque de segurança para atender pedidos de última hora. Isso é realizado tendo em vista que esse tipo de prática oferece um atendimento mais rápido à demanda e otimiza o custo de produção. A capacidade total da Indústria Alimentícia 3 de Maio, de acordo com informações da gestora, chefe de produção e supervisor é de kg/mês de biscoito, no período de aumento da demanda a capacidade real quase que se equipara à capacidade total, já no período de diminuição da demanda a capacidade real é de kg/mês, gerando uma capacidade ociosa de kg/mês. Essa situação evidencia a necessidade de a empresa analisar as implicações desta situação, verificando a compatibilidade com as ações estratégicas e a possibilidade de utilizar sua capacidade ociosa nesses períodos para atender novas demandas de mercado e, consequentemente, minimizar os custos de produção gerados pela ociosidade da capacidade. Por outro lado, diante dos dados obtidos na presente pesquisa pôde-se identificar que a empresa não realiza um PCP efetivo, ou seja, as atividades de planejamento e controle acontecem, porém informalmente, não caracterizando de fato atividades inerentes ao Planejamento e Controle da Produção (PCP) em toda a sua complexidade. É notável a importância de se ter um Planejamento e Controle da Produção bem definido, tendo em vista que o mesmo fornece as condições para que os gestores orientem e controlem as operações produtivas, garantindo que a produção aconteça eficientemente. Identificou-se na Indústria Alimentícia 3 de Maio a ausência de documentos importantes que norteiam a gestão da Produção, a exemplo do Planejamento e Controle da Produção (PCP), Manual de Gestão da Produção, Relatórios de desempenho da Produção e Relatórios de problemas ocorridos no processo produtivo. 4.2 Critérios competitivos No que diz respeito aos critérios competitivos, estes representam as escolhas que a empresa deve realizar para desempenhar suas atividades sendo conceituado por Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer (2004) como sendo um conjunto consistente de prioridades que a empresa adota 9

10 para competir no mercado. Os critérios competitivos priorizados na Indústria encontram-se detalhados na Tabela 1. Tabela1: Critérios priorizados no processo de produção da Indústria Alimentícia 3 de Maio Fonte: Dados da pesquisa, De acordo com 52% dos pesquisados (auxiliares da produção, supervisores e chefe de produção), os aspectos que a empresa mais prioriza são a Qualidade e a Rapidez. O critério Qualidade exige das empresas o aprimoramento dos seus processos na tentativa de oferecer aos consumidores produtos que contemplem tais exigências. Outro critério enfatizado pelos sujeitos da pesquisa como sendo prioridade no processo produtivo da empresa foi a Rapidez. Entretanto, pôde-se observar que o aspecto que a empresa menos prioriza na visão dos pesquisados é a Flexibilidade, enfatiza-se que esse critério confere às empresas a capacidade de mudar seus produtos e processos. Nesse sentido, os resultados da presente pesquisa demonstraram que a empresa não tem priorizado esse critério, todavia, foi constatado que a Indústria Alimentícia 3 de Maio está com um projeto futuro de inovação de seus produtos, por meio da fabricação de novos tipos de biscoitos, como tortilhas e waffer. Em se tratando de diferencial competitivo, os pesquisados foram questionados a respeito da principal característica que a empresa considera essencial para permanecer no mercado (conforme Gráfico 1). Gráfico 1: Diferencial Competitivo da Indústria Alimentícia 3 de Maio 10

11 Fonte: Dados da pesquisa, Conforme verificado no Gráfico 1 o diferencial competitivo da empresa é a Alta Qualidade, segundo 69% dos pesquisados; em seguida, representando 17% das respostas obtidas, afirmaram ser a Rapidez; e 7% apontaram a Diferenciação do produto e o Cumprimento de prazos, respectivamente. Em relação a esses resultados, foi possível verificar a conformidade das respostas dos pesquisados no que diz respeito aos aspectos priorizados pela empresa (apresentados acima) e as características essenciais para a permanência da empresa no mercado. 4.3 Ações Estratégicas da Produção Finalmente, em relação às Estratégias utilizadas pela Indústria 3 de Maio se evidenciou através da aplicação do questionário, realização da entrevista e utilização do protocolo resumido que na empresa estudada as Estratégias de Produção não estão claramente definidas, ou melhor, que não estão formalmente documentadas de modo a ser disponibilizado para uma análise mais detalhada. Um fator que justifica essa informalização das estratégias é a ausência do Planejamento Estratégico, como se pôde constatar através da investigação de alguns documentos listados no protocolo resumido. Por esse motivo, em vez de Estratégias de Produção chamaremos de Ações Estratégicas, devido ao fato de se ter verificado pouco conhecimento dos pesquisados sobre o tema. Verificou-se que o processo de elaboração de tais Ações Estratégicas é realizado pelo gestor, chefe de produção e supervisores do setor, elas são formuladas a partir das experiências adquiridas ao longo do processo produtivo e seguindo a hierarquia, o que nos remete a 11

12 perspectiva Top Down (de cima para baixo). Nesse tipo de perspectiva, o processo de formulação de estratégias acontece pela análise das oportunidades e ameaças existentes no mercado, comparando-as com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da produção, e assim, auxiliando os gestores na determinação das ações que serão implementadas. Pelo fato de não existirem Estratégias documentadas, essas informações foram levantadas a partir da sistematização das respostas dos pesquisados: gestor da empresa, chefes de produção e supervisor, conforme exposto na Figura 3. Figura 3: Ações Estratégicas utilizadas pela Indústria Alimentícia 3 de Maio Fonte: Elaboração própria, As Ações Estratégicas expostas na Figura 3 são utilizadas no processo como orientação das ações prioritárias da empresa, a fim de se obter vantagem competitiva no mercado de atuação. Nesse contexto, os pesquisados afirmam que por meio da Previsão da Demanda a empresa delineia estratégias que conduzem as atividades produtivas no que diz respeito à quantidade, 12

13 ao tempo e ao custo de cada tipo de produto que será produzido, tendo em vista que determinados produtos não são fabricados com tanta frequência como outros. Esse fato evidencia a necessidade de profundo conhecimento de mercado, entretanto se verifica que a Indústria não possui ainda um sistema de gestão que permita efetivamente a análise conjunta entre suas estratégias e o mercado. Os pesquisados afirmam que a empresa tem como prioridade de ação futura a Diversificação do seu Mix de Produtos, entretanto isso não foi evidenciado na pesquisa junto aos auxiliares da produção, entretanto, como as ações são definidas apenas por gestor, chefe de produção e supervisores, pode ser que os demais ainda não tenham conhecimento dessa realidade. A decisão da empresa em fazer esse investimento para colocar em prática essa Estratégia se pautou no fato de os gestores verificarem que das vezes que realizaram algum tipo de diversificação dos seus produtos a empresa adquiriu certa vantagem no mercado. Além disso, a empresa realiza ações focalizando a Redução do Lead time, considerada estratégica pelo fato de agilizar os tempos das operações produtivas, visando o cumprimento dos prazos de entrega e disposição dos produtos aos consumidores em menor tempo, o que remete a priorização dos objetivos de desempenho rapidez e confiabilidade na empresa. Ações de Melhoria da Produção, focalizando a Prevenção e Recuperação de Falhas no processo produtivo, são consideras estratégicas por permitir que os produtos sejam fabricados sem nenhum tipo de erro, não interferindo no seu objetivo qualidade. Embora, algumas vezes ocorra algum tipo de imprevisto na produção, algo que desvie os produtos do seu padrão normal, através da estratégia a empresa direciona ações que evitem problemas. Diante desse contexto, é importante salientar que a Indústria Alimentícia 3 de Maio, apesar de não possuir Estratégias de Produção bem definidas bem como uma análise sobre a relação entre Estratégia Organizacional e Estratégia de Produção, tem conseguido ao longo dos anos se manter no mercado de forma competitiva perante os seus concorrentes, através da priorização da qualidade de seus produtos, assim como das ações estratégicas citadas na presente seção. Entretanto, com relação à utilização de Estratégias de Produção como fator de vantagem competitiva, verifica-se que os gestores ainda não possuem instrumentos que permitam fazer essa análise, de maneira que se sugere à empresa formular o Planejamento Estratégico efetivo a fim de definir de maneira planejada o direcionamento das atividades. Entende-se que não é possível avaliar o alinhamento entre Estratégias Competitivas e 13

14 Estratégias de Produção pelo fato de não estarem claramente definidas. Sendo assim, entendese que a estruturação de um Planejamento Estratégico deve determinar objetivos de médio e longo prazo, visando o alinhamento das estratégias e a integração dos seus processos, permitindo a construção de vantagens competitivas. 5. Considerações Finais Independente do ramo de atuação das empresas torna-se necessário que as mesmas utilizem técnicas, ferramentas, métodos que auxiliem na condução das atividades inerentes ao processo produtivo, tendo em vista o dinamismo do mercado e a reestruturação do setor de produção. Isto deve ser feito visando o melhor desempenho operacional, uma produção eficiente e, consequentemente, a obtenção de vantagem competitiva. A adoção de Estratégias de Produção tem ajudado em muito nesse processo de reestruturação das empresas, pois através da utilização de tais estratégias, as organizações direcionam ações envolvendo os critérios competitivos e as áreas de decisões estratégicas priorizadas pela empresa para que esse composto promova o desempenho das atividades, tornando-a competitiva no mercado. Em relação à presente pesquisa, no que diz respeito às práticas na Gestão da Produção da Indústria Alimentícia 3 de Maio, verificou-se alguns aspectos que são importantes no desempenho das atividades produtivas, tais como: previsão da demanda, política de capacidade, automação dos processos, manutenção de equipamentos, prevenção de falhas, planejamento e a aquisição de materiais, entre outros. Comprovou-se também a partir da caracterização da gestão da produção que a empresa estudada não realiza um PCP efetivo, e sim atividades de planejamento e de controle da produção, não sendo documentada nem arquivada nenhuma informação obtida através de tais práticas, de tal forma que a empresa não tem como mensurar a efetividade das atividades inerentes ao processo produtivo. Por outro lado, identificou-se que a empresa delineia ações com o intuito de direcionar as suas atividades produtivas na tentativa de atingir os seus objetivos em longo prazo, no entanto as mesmas não são definidas formalmente, fato comprovado pela inexistência de um Planejamento Estratégico claramente definido na empresa. 14

15 Nesse contexto, é importante salientar que não existem estratégias únicas que tornem qualquer empresa competitiva no mercado. As organizações precisam formular as suas próprias estratégias, que sejam capazes de direcionar todas as atividades produtivas, visando o alcance de seus objetivos estratégicos e, consequentemente, vantagem competitiva. Além disso, como se sabe o planejamento, entre eles o estratégico, deve ser uma prática contínua que acompanha o dinamismo do mercado. REFERÊNCIAS ASSOCIAÇÃO NACIONAL DAS INDÚSTRIAS DE BISCOITO. Disponível em: < Acesso em: 10 de jan CORRÊA, L. H.; GIANESI, I. Just-in-Time, MRP II e OPT : um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da Produção e de Operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, HENDERSON, B. D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org.). Estratégia a busca da vantagem competitiva. Harvard Business Review Book. Campus, Rio de Janeiro, HÖRTE, S.A.; LINDBERG, P. & TUNALV, C.: "Manufacturing strategies in Sweden". International Journal of Production Research, v.25, n.11, LAGE JÚNIOR, M. & GODINHO FILHO, M. Análise estratégica do Planejamento e Controle da Produção (PCP) na manufatura: um estudo teórico. In: XXIX ENEGEP-Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Salvador. Anais, MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, MINTZBERG, H. Designing effective organizations. New Jersey: Prentice-Hall, PAIVA, E.L.; CARVALHO JR. J.M.; FENSTERSEIFER, J.E. Estratégia de Produção e Operações: conceitos, melhores práticas, visão de futuro. Porto Alegre: Bookman, PIRES, S. R. I. Gestão Estratégica da Produção. São Paulo: Unimep, SLACK, N, et al. Administração da Produção. 1. Ed.-12. reimpr. São Paulo: Atlas, SUN, H.; HONG, C. The alignment between manufacturing and business strategies: its influence on business performance. Technovation, v. 22, n. 11, 2002, p VANALLE, R.M. Estratégia de Produção e Prioridades Competitivas no Setor de Autopeças. Tese de Doutorado. EESC/USP, São Paulo, WHEELWRIGHT, S. C. Manufacturing strategy: defining the missing link. Strategic Management Journal, v. 5, 1984, p