Estratégias operacionais de uma empresa de serviços para manter a fidelidade dos clientes: estudo de caso

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1 Estratégias operacionais de uma empresa de serviços para manter a fidelidade dos clientes: estudo de caso André Diehl de Deus (Unisinos) diehlprod@hotmail.com Celso Machado Estivallet (Unisinos) celso@dmseng.com.br Miriam Borchardt (Unisinos) miriamb@unisinos.br Resumo Este trabalho apresenta um estudo de caso onde são investigadas as estratégias operacionais que uma empresa prestadora de serviços metrológicos industriais utiliza para manter a relação de fidelidade com seus clientes. Tal aspecto é visto como uma das formas de obtenção de lucro e crescimento. O resultado obtido é a identificação dos mecanismos de sucesso que podem ser adotados por outras empresas que desejam aprimorar o seu desempenho e que buscam tornarem-se competitivas no mercado. Palavras chave: Serviços,Fidelidade,Metrologia. 1. Introdução Em todos os países desenvolvidos, segundo Bateson & Hoffman (2001), o setor de serviços ocupa posição de destaque na economia. Os principais indicadores utilizados para evidenciar este fato têm sido os percentuais de participação do setor de serviço na ocupação de mão-deobra e na geração do Produto Interno Bruto. No Brasil, as estatísticas de mercado não se mostram diferentes da tendência no mundo industrializado. Em termos de ocupação de mão-de-obra, o setor de serviços vem aumentando sua participação nas últimas décadas. Carvalho & Paladini (2005) salientam que o setor de serviços, em 2002, já correspondia à cerca de 52% do PIB brasileiro. Em função da crescente competitividade, observada em todos os setores da economia incluindo-se os serviços, as margens de lucro serão menores, os riscos serão maiores, reforçando a importância do entendimento do valor que um produto (bem ou serviço) pode agregar ao cliente e à organização (SILVA & RIBEIRO, 2002). Neste contexto, a cadeia de serviços-lucro, apresentada por Heskett, Sasser Jr. & Schlesinger (2002), descreve a existência de relações diretas e intensas entre o lucro, o crescimento, a fidelidade dos clientes e sua satisfação, o valor dos bens e serviços a eles oferecidos e a capacidade, satisfação, fidelidade e produtividade dos funcionários. As relações mais fortes na cadeia serviços-lucro, indicadas pelos autores, foram as existentes entre: (i) lucro e fidelidade do cliente; (ii) fidelidade do funcionário e fidelidade do cliente; e, (iii) satisfação do funcionário e satisfação do cliente. Entendendo que a fidelidade do cliente pode ser um elemento essencial para a sobrevivência das organizações de serviços especializados, este trabalho tem por objetivo identificar, por meio de um estudo de caso, as estratégias operacionais adotadas por uma empresa de serviços para manter a fidelidade dos clientes. Busca-se analisar, também, como são estabelecidas as estratégias operacionais que se relacionam com os demais elementos da cadeia serviços-lucro. A empresa, objeto deste estudo, presta serviços metrológicos industriais, o que engloba a administração dos sistemas de medição, as atividades de calibração e manutenção e a prestação de serviços de avaliação dimensional de peças. A empresa em estudo localiza-se em 1

2 Porto Alegre. Filiada ao INMETRO e à Rede Metrológica do RS, a mesma é especializada nas áreas de metrologia e ensaios, atuando desde Possui atualmente cerca de 250 clientes. Os laboratórios, com Sistema da Qualidade em conformidade com a norma NBR ISO/IEC 17025, atendem plenamente aos requisitos normativos adotados por seus clientes, como as normas de série ISO 9000 e série ISO 14000, QS 9000 e TS Na região existem cerca de oito empresas concorrentes que atendem praticamente todo mercado da Grande Porto Alegre e Vale do Rio dos Sinos. A relação de trabalho com os clientes, neste tipo de serviços, normalmente exige parcerias de longo prazo. Este fator, aliado à alta concorrência do mercado, segundo Mintzberg & Quinn (2001), reforça a importância das organizações deste segmento buscarem diferenciais nos serviços de modo a fortalecer a fidelidade do cliente. Destaca-se, ainda, que este trabalho foi efetuado como parte do processo de aprendizado e avaliação da disciplina de Gerência de Serviços do curso de graduação em Engenharia de Produção de uma Universidade situada na Grande Porto Alegre. Busca-se, com esta atividade acadêmica, desenvolver o senso crítico em torno de conceitos teóricos e práticas das organizações, bem como indicar, para a empresa objeto deste estudo, uma análise crítica acerca do seu sistema de gestão dos clientes no que diz respeito à fidelidade. Apresenta-se, na seqüência, uma revisão bibliográfica acerca da gestão de serviços e estratégias operacionais relacionadas à fidelidade dos clientes. Segue-se detalhando a metodologia de pesquisa utilizada. Posteriormente, apresentam-se os resultados do estudo de caso e finaliza-se com a análise crítica dos mesmos e conclusões. 2. Revisão Bibliográfica Gestão Estratégica de Serviços Para Porter (1980), há três estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar, separadamente ou em conjunto, para competir nos mercados: (i) liderança em custos: através de economia de escala, redução de custos pela experiência, minimização de custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento, serviços, venda, publicidade, entre outras; (ii) diferenciação: por meio da criação de valor percebido pelos clientes como sendo exclusivo, como por exemplo, projeto, imagem da marca, tecnologia, serviço ao consumidor, rede de distribuição, entre outros; e, (iii) foco: através do atendimento excelente em qualidade, serviços e custos, a um segmento de mercado restrito e bem definido. Além das estratégias genéricas apresentadas por Porter (1980), Cavalcanti (2001) destaca a necessidade das organizações serem ágeis e enxutas, terem pleno conhecimento do negócio, proverem autonomia, responsabilidade e habilidade para a execução das tarefas e tomada de decisão. Neste contexto, Cavalcanti (2001) sugere que, para competir gerenciando o futuro, o processo de competição tem três fases, descritas a seguir. Liderança intelectual: (i) fazer previsão dos destinos do setor, mergulhando profundamente nos mecanismos que impulsionam o mesmo; (ii) desenvolver um ponto de vista criativo sobre a possível evolução de funcionalidade, competência e interface com o consumidor; (iii) resumir este ponto de vista em uma arquitetura estratégica. Gerência dos caminhos de migração: (i) desenvolver previamente competências essenciais, explorando conceitos alternativos de produto e reconfigurando a interface com o consumidor; (ii) montar e gerenciar a coalizão necessária dos participantes do setor; (iii) forçar os concorrentes a adotar caminhos de migração mais longos e caros. Competição pela participação no mercado: (i) criar uma rede mundial de fornecedores; (ii) 2

3 elaborar uma estratégia apropriada de posicionamento no mercado; (iii) apropriar-se da participação de concorrentes em mercados críticos; (iv) maximizar a eficiência e a produtividade; (v) gerenciar a interação competitiva. Ghemawat (2000) reforça, ainda, a necessidade da organização compreender o cenário do negócio onde a mesma está inserida. Neste sentido, o autor sugere a análise das cinco forças: fornecedores (avaliar as fontes de poder de barganha), novos concorrentes (prever barreiras à entrada), compradores (compreender o poder de barganha dos compradores), substitutos (analisar as ameaças determinadas por desempenho relativo de preço dos concorrentes, custos da mudança e propensão do comprador para mudar) e, concorrentes da indústria (avaliar os fatores que afetam a rivalidade). Uma empresa prestadora de serviços, de acordo com Bateson & Hoffman (2001), para ser considerada bem sucedida, deveria funcionar baseada no princípio de manter a atividade simples. Isso significa, segundo os autores, ter uma estratégia altamente focada, baseada em um segmento-alvo firmemente definido, um conceito de benefícios claramente determinado, um sistema de gerenciamento das operações altamente dirigido e uma imagem clara de serviços. Os autores destacam que organizações levadas a adotarem estratégias múltiplas, seja por uma ameaça competitiva ou por necessidade de crescimento, possivelmente irão depararse com uma complexidade gerencial que poderá levá-las a perda de foco e de controle. Crawford & Mathews (2002) constataram que as organizações consideradas bem-sucedidas usam várias combinações dos atributos de valor, tanto dos atributos primários como os secundários. Essa combinação dos atributos, obtidas a partir do conhecimento dos clientes, pode não ser conclusiva quanto à estratégia de uma organização, mas indica como a união de certos atributos primários e secundários pode proporcionar para uma organização um nível de liderança frente a seus concorrentes. Gestão das Operações em Serviços Kotler (1991), analisando o poder de competitividade de uma empresa, oferece maiores evidências da importância dos serviços. Estabelece o valor fornecido como o principal critério de escolha de fornecedores, por parte do consumidor. O valor fornecido seria avaliado como a diferença entre o valor percebido pelo consumidor e o preço pago pelo produto. O preço para o consumidor não consiste apenas no valor monetário pago mas, também, nos custos de tempo, energia e desgaste psicológico, incorridos no processo de aquisição do produto. Por outro lado, o valor percebido é formado pela soma de quatro fatores: produto, serviços, pessoal e imagem. O aumento do poder de competitividade e,conseqüentemente, da lucratividade decorrente da fidelidade dos clientes, pode ser atingido por ambos, o aumento do valor percebido e/ou a diminuição do preço pago pelo consumidor. Diferentemente de Porter (1980) e Kotler (1991), para Gianesi & Corrêa (1994) não há melhor garantia de sucesso a longo prazo do que simplesmente fazer os produtos melhor do que ninguém. Esta importante vantagem competitiva é, em grande parte, responsabilidade da manufatura, ou seja, da função de operações. Fazer os produtos melhor pode significar: qualidade (fazer produtos melhores que os concorrentes); custos (fazer produtos mais baratos que os concorrentes); tempo (entregar os produtos mais rápido que os concorrentes); confiabilidade (entregar os produtos nos prazos); 3

4 flexibilidade (mudar muito e rapidamente o que se está fazendo). Uma análise destes critérios e das competências que uma empresa precisa ter para obter um bom desempenho na maioria deles, mostra a importância das operações de serviços como atividades de apoio à função de manufatura. Verma (2000) destaca o fato de que a gestão das operações de serviços, por suas particularidades, devem incluir aspectos relacionados ao comportamento organizacional, as técnicas de marketing específicas e a solução de problemas vinculados à operação de serviços. Neste contexto, o gerenciamento da qualidade deve ser presença fundamental. Parasuraman et al apud Freitas (2005) sugere cinco procedimentos que devem ser implementados pelas organizações: (i) desenvolver instrumentos de pesquisa para entender as reais necessidades e expectativas dos clientes; (ii) transformar as necessidades e expectativas dos clientes em projetos de serviços que realmente possam atendê-los; (iii) transformar o projeto em especificações que possam ser implementadas; (iv) prestar os serviços em conformidade com as especificações estabelecidas; e, (v) não criar expectativas que não possam ser atendidas ou cumpridas. Aranda (2003) reforça que o gerenciamento das operações de serviços devem refletir as diferentes prioridades competitivas. Neste sentido e devido às características intrínsecas aos serviços, um modelo de gerenciamento visando a excelência em serviços pode ser composto, segundo Albrecht (1998), por três elementos fortemente relacionados: (i) foco no serviço; funcionários; e, (iii) suporte técnico. Destes elementos, o autor destaca a importância do elemento humano como fator primordial na prestação de serviços. Na rotina de trabalho, administradores e gerentes não são capazes de presenciar todas as ações dos funcionários. Nesses momentos, tais funcionários são os reais administradores e representantes da organização (FREITAS, 2005). 2.3 A Cadeia Serviços-lucro e a Satisfação dos Clientes De acordo com o objetivo proposto, para buscar a fidelidade do cliente e parcerias a longo prazo, é importante também identificar por quais fatores as expectativas dos clientes são formadas (Gianesi & Corrêa, 1994). Dentre estes fatores destacam-se: comunicação boca a boca; experiência anterior; comunicações externas; necessidades pessoais dos clientes. Esses fatores podem ser influenciados: pelo mercado fornecedor dos serviços, ou seja, pelos concorrentes do fornecedor considerado, o que sugere a importância da atividade de benchmarking, para possibilitar um bom monitoramento das expectativas dos clientes; pelo próprio fornecedor do serviço, através da consistência do serviço prestado, de sua propaganda, do preço estabelecido e da comunicação feita pelo pessoal de contato com o cliente. A cadeia de lucro dos serviços sugere uma relação da lucratividade, lealdade do cliente e valor do serviço com a satisfação, a capacidade e a proatividade do empregado. Clientes leais, por sua vez, resultam da satisfação que é influenciada pelo valor percebido do serviço. Empregados satisfeitos, comprometidos, capazes e produtivos criam valor do serviço. 4

5 Empregados satisfeitos e leais começam com a seleção e o treinamento, mas exigem investimentos em tecnologia de informação e outros mecanismos de apoio no local de trabalho que permitem uma amplitude de tomadas de decisões para servir os clientes (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2005). Para Gianesi & Corrêa (1994), a percepção do cliente quanto ao serviço prestado é influenciada pelo próprio serviço e por comunicações através do pessoal de contato. Durante o processo, a percepção é formada ao longo do ciclo do serviço, que é uma seqüência de momentos da verdade. Os clientes avaliam os serviços de acordo com os seguintes critérios: tangíveis; consistência; competência; velocidade de atendimento; atendimento/atmosfera; flexibilidade; credibilidade/segurança; acesso; custo. Conforme Lovelock & Wright (2002), um desafio-chave para toda empresa de serviços é aumentar a produtividade por meios que não produzam impacto negativo na satisfação dos clientes ou na qualidade percebida. A variabilidade é um problema relevante na mensuração da produtividade do serviço e as medidas tradicionais de produto do serviço tendem a ignorar variações na qualidade ou valor de um serviço. Frente ao exposto, reforça-se a necessidade da integração funcionário e cliente na busca de uma maior produtividade. O próximo item descreve o método de pesquisa utilizado e as etapas de desenvolvimento do trabalho. 3. Método de Pesquisa Conforme Vergara (2000), para classificação da pesquisa, tomam-se como base dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva. Apresenta de que forma uma empresa prestadora de serviços metrológicos procura manter sua relação de fidelidade com os clientes. Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e um estudo de caso. Bibliográfica, porque para a fundamentação teórica foi feita uma pesquisa bibliográfica buscando-se base para melhor compreensão. E por fim, após a fundamentação teórica, a pesquisa foi estruturada através de um estudo de caso, que apresenta as estratégias operacionais utilizadas pela empresa, relacionando-as às definições dos diversos autores citados. Os dados para o estudo de caso foram coletados através de entrevistas com pessoas envolvidas no processo de estratégia da empresa. As entrevistas foram baseadas em questionários anteriormente elaborados, onde os entrevistados discutiram cada tópico abordado com os demais integrantes do grupo. O questionário consistia de treze questões abertas e que buscavam identificar: (i) como a organização administra suas estratégia de competição e os aspectos relativos à segmentação de mercado, (ii) qual o método usado pela empresa para avaliar os serviços prestados, garantindo a lucratividade e a vantagem competitiva, (iii) qual a forma utilizada para identificar as expectativas dos clientes e quais os fatores mais relevantes, (iv) de que modo a 5

6 empresa desenvolve parcerias de longo prazo, (v) como a organização vê o papel dos concorrentes, (vi) como que as expectativas dos clientes podem ser influenciadas e, (vii) como que a empresa percebe o valor fornecido ao cliente. Na seqüência apresentam-se os resultados obtidos com o desenvolvimento do estudo de caso. 4. Prática na empresa 4.1. Estratégias Genéricas de Competição Conforme definição de Porter (1980), das três estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar para competir nos mercados, a empresa em estudo busca como estratégia genérica a diferenciação, e suas opções estratégicas são definidas a partir das seguintes dimensões (PORTER,1980): especialização na linha de calibração de instrumentos como: dimensionais, temperatura, eletricidade, pressão, volume, massa, torque, viscosidade, dureza, tempo e força ; identificação da marca, principalmente através da publicidade (jornais, revistas); qualidade do produto e liderança tecnológica (estrutura formada por engenheiros e técnicos), técnicas de calibração padronizadas e certificadas por órgãos de terceira parte; políticas de preço e posicionamento de custos ( realiza uma análise crítica dos pedidos dos clientes, com posterior retorno de preços competitivos); serviços associados ao produto, como suporte a projetos, coleta e entrega de instrumentos, venda de instrumentos, crédito, informações de mercado e treinamentos técnicos. Paralelo a isto, a empresa busca proporcionar aos clientes uma assistência técnica completa na área metrológica, abrangendo a totalidade das necessidades dos clientes de forma ética e confiável, para que o cliente sinta-se em uma situação cômoda com relação ao serviço prestado. Para concretizar esta visão, a organização considera que os clientes não querem receber somente o certificado de calibração de um instrumento, mas um atendimento completo e personalizado, por isto, julga-se que é fundamental aliar conhecimento técnico às necessidades dos clientes. O atendimento completo e personalizado torna-se importante, à medida que se faz necessário sistematizar a rotina de acompanhamento às reais necessidades dos clientes. Caso contrário, não se consegue perceber quando o cliente dá sinais de insatisfação, pois não há canais para que ele possa expor suas necessidades. Por isso, a empresa possui um canal de comunicação direta com o cliente, para tratar as suas sugestões e reclamações como in-put para os processos internos, e posteriormente, retorno das ações avaliadas e implementadas, aos aspectos por ele indicados Lucratividade e Vantagem Competitiva Alguns fatores contribuem para o aumento da lucratividade e vantagem competitiva da empresa, dentre os quais podem-se destacar os seguintes, conforme Gianesi & Corrêa (1994): Análise crítica dos concorrentes, através de benchmarking. Neste caso, o papel dos concorrentes é fundamental para as estratégias da empresa, pois à medida que um concorrente apresenta uma inovação ao mercado, é analisada a viabilidade desta inovação ser fornecida pela empresa em estudo. Além disto, também compõem as estratégias competitivas da empresa a análise crítica dos custos e dos preços de mercado. Quando o cliente sugere algo específico de sua necessidade, a empresa realiza uma análise 6

7 crítica antes do fornecimento, para viabilidade da execução de um serviço específico para um determinado cliente. A percepção do cliente quanto ao serviço prestado é influenciada pelo próprio serviço e por comunicações através do pessoal de contato. Por esta razão, a empresa preocupa-se com o treinamento e orientação de seus funcionários, para superar as expectativas dos clientes com relação ao serviço prestado, e simultaneamente atender suas reais necessidades. Para a organização, a análise do ambiente de atuação e da cultura das empresas, também são fatores que contribuem para a formação das expectativas dos clientes. A empresa é consciente da importância da satisfação dos funcionários e de seu vínculo com a fidelidade dos clientes. Por isso, busca ser sempre a melhor no ramo em que atua, mantendo a convergência com as diretrizes estratégicas da empresa Avaliação da Satisfação e Fidelidade do Cliente Com relação à satisfação e fidelidade do cliente, estes aspectos são avaliados através de visitas e/ou questionários, que são enviados periodicamente aos clientes. Quando identificadas anomalias, estas são tratadas conforme procedimentos específicos, com objetivo de investigar as causas raízes da não conformidade identificada pelo cliente. Após a correção do processo, o cliente é informado do resultado da investigação e quais as ações corretivas são definidas para solução do problema. Outro fator importante que contribui para aumentar a satisfação do cliente e a sua fidelidade, é o valor fornecido, definido por Kotler (1991). Para a empresa em estudo, este é verificado desde o início do serviço, pois um software de gerenciamento possibilita um atendimento rápido ao cliente, podendo ser analisados os custos de operação e o preço real de cada serviço fornecido. Desta forma, a empresa julga como fundamental o valor percebido pelo cliente, pois se ambas as partes estiverem atuando em sintonia e com agilidade, o lucro é percebido por ambos os lados. Caso contrário, os custos tornam-se elevados, prejuízos são identificados e a relação inicia um processo de desgaste. Como estratégia, a empresa busca continuamente melhorar este valor percebido. Após esta análise crítica, busca-se estabelecer contratos a longo prazo, com objetivo de aproximar as relações com os clientes e formar parcerias, o que contribui para crescimento da fidelidade dos clientes. Clientes parceiros a longo prazo possuem atendimento personalizado, ao mesmo tempo em que já têm formada uma opinião de confiança e credibilidade aos serviços do fornecedor. 5. Conclusão A abordagem dada ao presente trabalho proporciona ao grupo a identificação das técnicas e das estratégias adotadas, pela empresa estudada, para manter a relação de fidelidade com seus clientes. De acordo com o proposto no referencial teórico, a empresa desenvolve-se utilizando técnicas de gestão de serviços para alavancar seu negócio. Ao mesmo tempo, busca constante desenvolvimento e aprimoramento do serviço prestado, e de seus colaboradores. Como reflexo deste trabalho, a organização, atualmente, conquista uma fatia considerável de mercado, cresce constantemente, e hoje é referência nacional em termos de serviços metrológicos. Pelo exposto, o sucesso da empresa passa também por quatro premissas básicas: ética, respeito, consciência e competência. 7

8 Finalizando, agradecemos a empresa estudada e seus gestores pela atenção e disponibilização das informações necessárias para o desenvolvimento deste trabalho acadêmico. Referências ALBRECHT, K. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar seus clientes. São Paulo : Pioneira, ARANDA, D. Service operations strategy, flexibility and performance in engineering consulting firms. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 23; n. 11, p , BATESON, J. & HOFFMAN, K. Marketing de serviços. Porto Alegre : Bookman, CAVALCANTI, M. (org) Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnóstico e ação. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, CARVALHO, M. et al. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro : Elsevier, CRAWFORD, F. & MATHEWS, R. O mito da excelência: por que as empresas líderes nunca tentam ser as melhores em tudo. São Paulo : Ed. Manole, FITZSIMMONS, J. & FITZSIMMONS, M. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. Porto Alegre : Bookman, FREITAS, A. A qualidade em serviços no contexto da competitividade. Revista Produção on-line. Vol. 5; n. 1; GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios: texto e casos. Porto Alegre : Bookman, GIANESI, I.; CORRÊA, H. Administração Estratégica de Serviços: operações para a Satisfação do Cliente. São Paulo: Atlas, HESKETT, J.; SASSER JR., E. & SCHESINGER L. Lucro na prestação de serviços: como crescer com a lealdade e a satisfação dos clientes. Rio de Janeiro : Campus, KOTLER, P. Marketing Management: analysis, planning, implementation and control. Englewood Cliffs : Prentice-Hall, LOVELOCK, C. & WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo : Saraiva MINTZBERG, H. & QUINN, J. O processo da estratégia. Porto Alegre : Bookman, PORTER, M. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press, SILVA, P. & RIBEIRO, J. Uma proposta para a modelagem do valor percebido na prestação de serviços. Revista Produção, vol. 12. n. 1, VERGARA, S. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, VERMA, R. An empirical analysis of management challenges in service factories, service shops, mass services and Professional services. International Journal of Service Management. Vol. 11, n. 1, p. 8 25,