Autoria: Isamir Machado de Carvalho, Janann Joslin Medeiros

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1 Aspectos da Liderança para Criação de Conhecimento numa Organização de Alta Tecnologia Autoria: Isamir Machado de Carvalho, Janann Joslin Medeiros Resumo Os aspectos da liderança que contribuem à criação de conhecimento numa organização de alta tecnologia foram o foco deste estudo exploratório e descritivo. Utilizou-se a estratégia de estudo de caso com métodos quantitativos e qualitativos para levantamento e análise dos dados. A análise de documentos foi realizada e foram aplicados questionários, via eletrônica, aos gerentes de nível médio de uma das unidades de negócio do SERPRO, empresa vinculada ao Ministério da Fazenda do governo brasileiro. Para o meio acadêmico a relevância deste estudo se explica pela possibilidade de se relacionar dois temas, aparentemente distintos, e ainda não relacionados com o nível de detalhe ora tratado, e gerar novos conhecimentos sobre o tema liderança e criação de conhecimento organizacional. Para fundamentar o estudo foram utilizados conceitos categorizados em fatores, quais sejam: Solicitude,,, e Tarefas. A definição constitutiva de liderança que orientou a pesquisa foi liderança é o comportamento do indivíduo ao influenciar pessoas para atingir as metas da organização. Na unidade de negócio estudada todos os fatores apontados foram observados sendo que o de Solicitude foi o que mais se evidenciou, tendo sido destacado como especificamente relevante à criação de conhecimento. Introdução Neste trabalho são apresentados os resultados de um estudo exploratório e descritivo que objetivou identificar os aspectos da liderança que contribuem à criação de conhecimento numa organização de alta tecnologia. O enfoque do conhecimento como principal recurso das organizações é recente. O assunto tem sido tratado por autores contemporâneos sob várias abordagens: sociedade do conhecimento (DRUCKER, 1993), criação do conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997), organizações do conhecimento (SVEIBY,1998), organizações que aprendem (SENGE, 1998) e capital intelectual (STEWART, 1998). Apesar de diferentes abordagens todas convergem quanto à importância das pessoas como detentoras do conhecimento. Entretanto, para gerir o conhecimento nas organizações é percebida a necessidade de um comportamento de liderança capaz de criar condições para que as pessoas possam tornar disponível esse conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997), especialmente, quando a explicitação do conhecimento implica em agregar valor aos produtos e serviços de modo a se obter competitividade (STEWART, 1997). Assim, a idéia de se estudar a liderança no contexto das organizações que utilizam o conhecimento como recurso principal torna-se fundamental. Neste estudo foi focalizado o problema de como a liderança promove a criação de conhecimento organizacional. A justificativa reside na necessidade dos executivos conduzirem as organizações de modo a facilitar a criação de conhecimento para a competitividade. Alguns autores explicam como percebem esta necessidade. Para Crawford (1994) o conhecimento vem se tornando o recurso que fundamenta os negócios e serve de base para uma nova sociedade. Stewart (1998) aponta que o conhecimento parece ser a base de uma economia de retornos crescentes em oposição a de retornos decrescentes, típico da era industrial. Exemplifica com a idéia de que quando dois trabalhadores dividem seus recursos de produção, tal como um conjunto de ferramentas, cada um passa a possuir somente a metade. Na nova economia quando esses trabalhadores dividem seus conhecimentos, 1

2 adquirem o conhecimento do outro, além de manter o seu próprio. Implica no gerenciamento a partir de uma nova visão da mesma realidade, ou seja, compartilhar o conhecimento como forma de se obter ganhos. Entretanto, tratar o conhecimento como recurso valioso, por si só, não permite a compreensão de como se cria conhecimento. Apesar da atenção destes autores, nenhum deles examinou como o conhecimento é criado. A experiência japonesa que gerou a Teoria da Criação de Conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997) é especialmente útil para abordar esta questão. Segundo os autores, a diferença básica entre as abordagens ocidental e japonesa é a visão sobre como o conhecimento é criado. A abordagem ocidental trata o conhecimento como necessariamente explícito, algo formal e sistemático. O conhecimento explícito pode ser facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados. Os autores afirmam que os gerentes ocidentais estão acostumados a lidar com o conhecimento explícito. Por sua parte, a abordagem japonesa trata o conhecimento como basicamente tácito, algo dificilmente visível e exprimível. Sua natureza subjetiva e intuitiva não permite que seja transmitido da mesma maneira que o explícito, requerendo várias operações: a conversão do conhecimento tácito em explícito e novamente em tácito. Este processo - denominado por eles de conversão de conhecimento - é o processo de criação de conhecimento identificado pelos japoneses. Os gerentes japoneses perceberam que não se pode comunicar com facilidade o conhecimento tácito aos outros e que sua transmissão e conversão envolvem aprendizado. Assim, visualizam o aprendizado como um processo ao mesmo tempo individual e organizacional e destacam sua importância no processo de conversão (criação) do conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam ainda, que a responsabilidade para a criação do conhecimento é de todos os membros da organização, já que possuem papéis diferenciados. Na verdade a criação de conhecimento é produto da interação dinâmica entre os membros. Os autores destacam que os gerentes de nível médio servem como elo neste processo entre os ideais visionários da alta gerência e a realidade quase sempre caótica dos funcionários da linha de frente da empresa. Os gerentes de nível médio são, fundamentalmente, mediadores entre a mentalidade de o que deveria ser da alta gerência e a mentalidade de o que é dos funcionários de linha ao criar negócios e conceitos de produto para a empresa, e seu papel de elo seria fundamental à criação de conhecimento organizacional. Nonaka e Takeuchi (1997) apontam que o ocidente tem tido interesse pelo tema do conhecimento, chamando a atenção de autores como Peter Drucker, Alvin Toffler, James Brian Quinn e Robert Reich que alardeiam uma nova economia ou sociedade, `a qual se referem como sociedade do conhecimento. Quinn (1996) observa que gerenciar o que chama de intelecto baseado no conhecimento está se tornando a habilidade crítica do executivo da nova sociedade. Cohen (1999) nota que as relações de negócios e trabalho são marcadas pela flexibilidade, pelo ritmo das inovações, desafiando as estratégias. Por sua vez, a sociedade exige mais das empresas e questiona quem será capaz de dirigir estas novas organizações. É neste contexto que está inserida a questão da liderança. Bennis e Nanus (1988), Kotter (1997) e Bennis (apud BOYET, 1999) a partir da consolidação dos estudos de Burt Nanus, Robert Townsend, John P. Kotter, Manfred F. R. Kets de Vries, Warren Blank, Jon R. Katzenbach, apontam diferenças entre gerentes e líderes. Kotter (1997), especialmente, afirma que as atividades de gerência e liderança são distintas, pois a gerência lida com a complexidade enquanto a liderança lida com a mudança. Assim, a partir da pesquisa bibliográfica constatou-se, nessa literatura prática, diferenciação dos conceitos de gerência e liderança. O tratamento (prescritivo) dado a esta diferenciação deixa claro que em se tratando de criação de conhecimento, o foco deveria estar em liderança e não em gerência. Também foi constatado que os autores diferenciam os níveis de liderança nas organizações, bem como os papéis desempenhados nesses níveis diferentes. Portanto, este estudo de caso se 2

3 propõe a investigar os aspectos de liderança realmente presentes nas práticas para a criação de conhecimento organizacional por pessoas que ocupam cargos de gerência de nível médio. Para investigar os aspectos da liderança que contribuem à criação de conhecimento foi escolhida uma empresa de alta tecnologia, o SERPRO, empresa vinculada ao Ministério da Fazenda do governo do Brasil, criada em 1964 para realizar o processamento de dados. A empresa caracteriza-se como introdutora de novas tecnologias, especialmente a partir de 1995 quando passou a adotar a estrutura de unidades de negócio, com foco no cliente, e passou a atuar como uma empresa de tecnologia da informação, e mais recentemente, como empresa de tecnologia da informação e comunicação TIC. A popularização da informática e a abertura de mercado foram fatores determinantes para que o SERPRO conduzisse seu processo de transformação. Novas estratégias passaram a ser adotadas, dentre elas, a partir de 2000, a gestão dos conhecimentos essenciais para garantir a continuidade dos serviços da empresa. Para tanto, o negócio do SERPRO é a informação, os produtos e serviços são informação, sistemas de informação e serviços de informática, e os fatores críticos são a disponibilidade e a utilidade. A unidade pesquisada é a que produz a maior quantidade de produtos e serviços, tem a maior receita da empresa, emprega o maior número de pessoas e apresenta o maior número de inovações. Esta unidade presta serviços ao cliente Secretaria da Receita Federal do Brasil - SRF, e também atende a mais de 180 entidades que utilizam sua infra-estrutura de serviços. Os produtos e serviços prestados se referem a Tratamento de Declarações, Arrecadação, Estudos Tributários, Cobrança, Fiscalização, Tributação, Segurança e Auditoria, INTERNET - SRF web, Sistema de Informações Econômico-Fiscais SIEF e Sistemas de Apoio à Gestão. Pela prestação destes serviços, a unidade recebeu vários prêmios. Para este trabalho foram analisados os principais estudos sobre liderança explicitados por meio da teoria baseada nos traços (ROBBINS,1998), teorias comportamentais (MINTZBERG,1973), (LIKERT,1980), (LEWIN apud ROBBINS, 1978); (TANNENBAUM e SCHMIDT apud ROBBINS, 1998), (FLEISHMAN apud BASS, 1981), (BLAKE & MOUTON, 1978), teorias contingenciais (ROBBINS, 1998),(HANDY, 1978), (HERSEY & BLANCHARD, 1986) e abordagens recentes que contemplam a teoria da atribuição da liderança (ROBBINS,1998) e a teoria da liderança carismática. Também foram analisadas questões sobre estratégias de liderança (BENNIS, 1988), gerência versus liderança (KOTTER,2000), liderança transacional versus transformacional (DAFT,1999), liderança e poder (FRENCH e RAVEN apud ROBBINS, 1998), e substitutos da liderança (LUTHANS, 1989). No entanto, o presente estudo explora a abordagem do comportamento de liderança, no processo de criação de conhecimento organizacional, tendo como base metodológica abordagens recentes de liderança. Parte das premissas de que existe uma distinção entre gestão do conhecimento e criação de conhecimento e de que o mundo dos negócios concentra-se, em sua maioria, em torno do primeiro. O processo de gestão do conhecimento parece focalizar o controle de processos enquanto o processo de criação de conhecimento parece mais relacionado ao desenvolvimento, de parte da organização, de condições propícias ao aprendizado (NONAKA e TAKEUCHI,1997). Portanto, objetivou-se no presente trabalho levantar e descrever os aspectos da liderança presentes em uma organização reconhecidamente criativa e inovadora, visando descobrir e tornar mais operacionais as indicações pouco precisas da literatura sobre os comportamentos dos líderes que contribuem para o processo de criação de conhecimento organizacional. Com este intuito, a pesquisa procurou responder às seguintes perguntas: (1) Quais são as características relevantes de liderança para o processo de criação de conhecimento identificadas na literatura? e (2) Quais características de liderança para o processo de criação de conhecimento foram observadas na organização? 3

4 Os resultados auferidos podem ser relevantes para organizações que estão investindo na estratégia de criação do conhecimento ao relatar o comportamento de liderança dos gerentes que prevalecem neste processo. Também pode ser útil por mostrar as diferenças entre gestão do conhecimento e criação de conhecimento, muitas vezes negligenciado ou compreendido de forma equivocada. Para o meio acadêmico a relevância deste estudo se explica pela possibilidade de se relacionar dois temas, aparentemente distintos, e ainda não relacionados por nenhum autor, com o nível de detalhe ora tratado, e gerar novos conhecimentos sobre o tema liderança e criação de conhecimento organizacional. Fundamentação Teórica Os principais conceitos que fundamentaram o estudo se referem à diferenciação entre conhecimento, dado e informação; gestão do conhecimento; criação de conhecimento organizacional; e abordagens recentes de liderança. Conhecimento, dado e informação. O conhecimento pode ser entendido como o domínio, teórico ou prático, de um assunto, uma arte, uma ciência, uma técnica. Nonaka e Takeuchi (1997, p.63) abordam o conceito de conhecimento apontando diferenças e semelhanças com o conceito de informação. O conhecimento diz respeito a crenças e compromissos; é função de atitude, perspectiva ou intenção específica; está sempre relacionado à ação, diferente da informação. O conhecimento assim como a informação, diz respeito ao significado, pois é específico ao contexto e relacional. No sentido de entender melhor o conceito de conhecimento torna-se necessário distinguí-lo dos conceitos de dado e de informação. Para Drucker (1998) informação são dados interpretados, dotados de relevância e propósito. O autor define o dado numa organização como o registro estruturado de transações ou a descrição exata de algo ou de algum evento, sendo a matéria-prima essencial para a informação. Contudo, dado e a informação são blocos de construção para criação de conhecimento. O conhecimento por sua vez, segundo Davenport (1998,p.6) é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Observa-se portanto, que os conceitos de dado e informação estão intrinsecamente associados entre si e ao conceito de conhecimento. Gestão do Conhecimento. Muitos autores tentam explicar o que vem a ser a gestão do conhecimento nas organizações mas, poucos explicitam uma definição. Destes, Drucker (1998) entende a gestão do conhecimento como um modo ou sistema usado para capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e difundir a informação, para que ela seja útil e esteja disponível como conhecimento. Por sua parte, Terra (2000, p.70), define a gestão do conhecimento como sendo a capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado. O autor sugere que a gestão do conhecimento requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais); novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário; e uma efetiva liderança disposta a enfrentar as barreiras existentes ao processo de transformação. No Brasil, para as organizações fazerem gestão do conhecimento serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais, segundo 4

5 Terra (2000). Os principais desafios a serem vencidos identificados pelo autor incluem: (1) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences? (2) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações? (3) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral? Portanto, a gestão do conhecimento pode ser entendida como um conjunto de práticas que requerem decisões e atitudes para produzir efeitos práticos nas empresas, especialmente quanto aos compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional. Criação de conhecimento organizacional. Nonaka e Takeuchi (1997) descrevem dois tipos de conhecimento: o tácito e o explícito. O conhecimento tácito é composto por elementos de domínio prático utilizados e expressos de forma pessoal e não formalizado, enraizados nas ações e experiências de um indivíduo. Já o conhecimento explícito é composto por elementos de domínio teórico ou prático, passível de comunicar e compartilhar sob a forma de dados e informação, em palavras e números, de maneira formalizada. Os autores sugerem uma espiral do conhecimento gerada pela interação de conhecimento tácito e conhecimento explícito com processos a nível individual, organizacional e interorganizacional, que resultam na socialização, externalização, combinação e internalização de conhecimento. Os autores apontam a importância da contribuição de todos os indivíduos na organização à criação de conhecimento organizacional. Entretanto, como já mencionado, destacam o papel fundamental dos gerentes de nível médio neste processo. Argumentam que a alta gerência está ligada aos empregados da linha de frente das organizações por meio desta gerência que tem o papel de atuar como ponte entre a visão da organização e sua operacionalização. O papel dos gerentes intermediários no processo envolve facilitar tanto os diferentes modos de conversão do conhecimento quanto o processo de converter conhecimento individual em grupal e organizacional, sintetizando o conhecimento tácito da alta gerência e dos empregados da linha de frente, tornando-o explícito e incorporando este conhecimento às novas tecnologias, produtos e sistemas. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p.83-95), para que ocorra a criação de conhecimento, torna-se necessária a existência de um contexto organizacional adequado. Abordagens recentes de liderança. Krogh et alii (2001), a partir da teoria da criação de conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), preconizam um processo denominado por eles capacitação para o conhecimento que envolve, essencialmente, promover a criação de conhecimento, em vez de controlá-la. Este processo consiste de um conjunto geral de atividades organizacionais que afetam de maneira positiva a criação do conhecimento, preocupando-se com como ajudar os gerentes a lidar com as verdadeiras dificuldades que cercam o desenvolvimento de uma empresa capaz de criar conhecimento, de maneira consistente e sistemática. Os autores observam que a maioria das organizações precisa revitalizar o lado humano fragilizado depois de processos de downsizing e reestruturação efetuados nos últimos anos e argumentam que, com esse objetivo, convêm aos gerentes a inserção de um novo fator, o de Solicitude, em seus comportamentos. Este fator - Solicitude - é considerado, por Krogh et alii (2001), como característica específica do comportamento de liderança que facilita o processo de criação de conhecimento organizacional. Este fator será definido com mais detalhe na seção que trata de operacionalização da pesquisa. Outros fatores foram utilizados neste estudo de modo a possibilitar correlações com conceitos já consolidados de liderança. Assim, foi considerado como fator àquilo que contribui para um resultado (FERREIRA, 1986), isto é, os elementos conceituais que 5

6 caracterizam como é exercido o comportamento de liderança. Cada fator é composto por um conjunto de dimensões. Considerou-se como dimensão os elementos específicos que caracterizam o comportamento de liderança. Apresenta-se a operacionalização dos fatores na seguinte seção. Metodologia Neste estudo exploratório e descritivo foi utilizada a estratégia de estudo de caso, método de pesquisa abrangente que, segundo Yin (2001,p.21), permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real tais como ciclos e vida individuais, processos organizacionais e administrativos.... O estudo de caso é a estratégia de pesquisa indicada quando se pretende focalizar acontecimento contemporâneo e não se pode exigir controle sobre os eventos comportamentais. Como já foi visto, selecionou-se para o estudo a unidade de negócio do SERPRO que mais produz produtos e serviços, tem a maior receita da empresa, emprega o maior número de pessoas e, de maior importância, apresenta o maior número de inovações. População do estudo. A população foi a gerência de nível médio, nos termos de Nonaka e Takeuchi (1997). Foi composta por empregados do SERPRO com função gerencial, localizados na sede, em Brasília, e em regionais, no Brasil, contratados por prazo indeterminado e lotados na Superintendência de Negócios Administração Tributária SUNAT. Constituiu-se de 83 pessoas que ocuparam cargos diferenciados durante os anos de 2000, 2001 e Foram recebidas 60 respostas. Operacionalização. As definições utilizadas no estudo se fundamentam em conceitos sobre liderança, categorizados em fatores, quais sejam: Solicitude (KROGH et alii, 2001), (DAFT, 1999); (BENNIS & NANUS, 1988), e Tarefas (FLEISHMAN apud BASS, 1981). A definição constitutiva de liderança que orientou a pesquisa foi a seguinte: liderança é o comportamento do indivíduo ao influenciar pessoas para atingir as metas da organização (DAFT, 1999). A seguir são descritos cada fator e as respectivas dimensões: O fator Solicitude (adaptado de Krogh et alii, 2001) corresponde ao comportamento de liderança que se refere a ajudar os outros a aprender; contribuir para que se conscientizem quanto a eventos importantes e suas conseqüências; fomentar seus conhecimentos pessoais e compartilhar seus insights (MAYEROFF apud KROGH et alii, 2001). A Solicitude como fator da liderança que contribui para a criação do conhecimento organizacional é delineada nas dimensões 1.Confiança mútua, 2. Leniência nos julgamentos, 3. Empatia ativa, 4. Disposição para ajuda e 5. Coragem. As definições operacionais destas dimensões são descritas a seguir: 1. Confiança mútua é acreditar que opiniões do empregado a respeito do gerente sejam usadas da melhor maneira possível por ambos, isto é, os motivos, preferências, interesses, antecedentes pessoais, reações à conversa, apoio de que desfruta a organização, capacidade de cumprir acordos resultantes do encontro; 2. Leniência nos julgamentos é considerar o contexto, os antecedentes, o estado psicológico, a falta de consciência quanto às conseqüências na análise sobre a falta de competência dos empregados; 3. Empatia ativa é a tentativa de pôr-se no lugar dos empregados, de compreender a situação particular, seus interesses, habilidades, sucessos, fracassos, oportunidades e problemas; 4. Disposição para ajuda é estar ao alcance dos empregados para transferir habilidades; ajudar no aprendizado e na aplicação dos fundamentos. Está associado à habilidade pedagógica e ao comportamento competente (Dreyfus 6

7 apud Krogh et alii, 2001) pelo qual os indivíduos na organização começam a assumir responsabilidade pelos resultados de suas ações ; 5. Coragem é admitir a crítica quanto aos experimentos dos empregados ou mesmo de si próprio; submeter seus conceitos a um processo de julgamento intenso; manifestar opiniões ou proporcionar feedback. O fator (adaptado de Daft, 1999) corresponde ao comportamento de liderança que se refere à habilidade potencial de influenciar o comportamento dos outros. O conceito de poder relaciona-se aos conceitos de liderança transacional e liderança transformacional. Para o autor liderança transacional é o comportamento do indivíduo ao esclarecer o papel dos empregados e os requisitos para as tarefas, iniciar a estrutura, providenciar recompensas e demonstrar consideração pelos empregados. Está associado ao poder do cargo, o poder usado por administradores para modificar o comportamento do empregado. O poder pode ser legítimo, da recompensa ou de coerção. As definições operacionais do poder do cargo são: 1. legítimo é o poder que uma pessoa possui como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização, é a mesma coisa que autoridade; 2. da recompensa é derivado da autoridade de conceder gratificações, aumentos de salário ou promoções a empregados. Podem recompensar também com elogios, atenção e reconhecimento; 3. de coerção é referente à autoridade de punir ou solicitar punição, demitir ou rebaixar, criticar ou não conceder aumentos de salário, repreender, advertir empregados. Para o autor a liderança transformacional é o comportamento do indivíduo diferenciado por uma habilidade especial para trazer inovação e mudanças. Está associada ao poder pessoalpoder que deriva da pessoa, tais como, o conhecimento especial ou características da personalidade. Pode ser de especialista, de referência ou delegação de poder. As definições operacionais do poder pessoal são: 4. de especialista é resultante do conhecimento especial ou da habilidade de uma pessoa com respeito às tarefas executadas. Os empregados aceitam conselhos por causa de seu conhecimento superior; 5. de referência deriva das características da personalidade da pessoa, do respeito e da admiração dos empregados, de modo que eles desejem se igualar; 6. Delegação de poder é atribuir poder a um empregado de modo que ele possa realizar os trabalhos com autonomia. O fator (adaptado de Bennis & Nanus, 1988) corresponde ao comportamento de liderança desenvolvido pelas habilidades humanas que se refere à inteligência ou capacidade de saber como fazer algo. As dimensões específicas das habilidades humanas são: 1. Foco, 2. Significado, 3. Confiança em si mesmo, 4. Autoconsideração e 5. Colocação do eu. As definições operacionais destas dimensões são descritas a seguir. 1. Foco na visão organizacional implica dedicar tempo aos assuntos associados aos propósitos da organização; perceber a importância de sua atuação para superar os desafios; 2. Significado, por meio da comunicação, é captar informações para transmitir a visão organizacional; usar metáforas e analogias para tratar de assuntos da organização e para que suas idéias sejam reconhecidas e aceitas; 3. Confiança em si mesmo, por meio do posicionamento, é ser responsável, previsível, persistente, tornar-se conhecido por saber o que é certo e necessário, é escolher uma direção e permanecer nela; 7

8 4. Auto-consideração é reconhecer os pontos fortes, suas próprias aptidões e compensar os pontos fracos; nutrir as habilidades com disciplina, isto é, trabalhar e desenvolver os próprios talentos, estabelecer metas e objetivos para si mesmo com base em desempenho passado; discernir o ajustamento entre suas habilidades percebidas e as que o cargo exige. Está associada ao julgamento da competência da pessoa; 5. Colocação do eu é direcionar-se para metas positivas, concentrar as energias no que deve ser feito, na aprendizagem e não no fracasso. Relaciona-se a conseqüências extrínsecas. O fator e Tarefas (adaptado de Fleishman apud Bass, 1981) corresponde ao comportamento de liderança desenvolvido em relação às pessoas e às tarefas que se refere às preocupações com as pessoas envolvidas e com as tarefas a serem realizadas. As dimensões específicas deste fator são: 1.Foco nas pessoas e 2. Foco na tarefa. As definições operacionais destas dimensões são descritas a seguir. 1. Foco nas pessoas é o grau com que o indivíduo se preocupa com o bem-estar dos empregados, com suas necessidades individuais e sociais. Ajuda com os problemas pessoais, sendo fácil em ser abordado, e amigável e trata os outros com igualdade; 2. Foco na tarefa é o grau com que o indivíduo se preocupa com a organização de atividades, com a definição da forma como o trabalho deve ser feito e dos papéis de cada um. Designa tarefas específicas, determina a manutenção de padrões definidos de desempenho e se concentra no cumprimento de prazos. Fontes de evidências, instrumentos e coleta de dados. Para garantir a validade da coleta de dados foram utilizadas fontes múltiplas de evidências. Foi estabelecido o encadeamento associando as evidências à fundamentação teórica, como recomenda Yin (2001,p ). Os instrumentos utilizados para a coleta de dados foram questionário e roteiro para análise de documentos Para a construção destes instrumentos foram adotados os conceitos citados na operacionalização. Deste modo, foi planejado como seria realizada a triangulação dos dados levantados pelos diferentes instrumentos de pesquisa utilizados (Yin, 2001,p.55). A validação do questionário foi realizada em duas etapas: na primeira os itens do questionário foram elaborados de acordo com os critérios recomendados por Pasquali (1999), quais sejam: comportamental, de objetividade ou desejabilidade ou preferência, de simplicidade, de clareza, de relevância, de precisão, da variedade, da modalidade, da tipicidade, da credibilidade, da amplitude, do equilíbrio. Na etapa seguinte, foi feita análise semântica por pessoas da organização com o intuito especial de verificar a clareza no âmbito da cultura da empresa, e em seguida, a análise teórica e a análise de conteúdo, também denominada de análise de construto, que envolveu juizes especialistas para verificar a adequação dos itens de pesquisa do questionário às definições operacionais e constitutivas. As críticas e sugestões foram introduzidas e com estas contribuições foram completados os procedimentos de validação do questionário Para a coleta de dados por meio de questionários foi utilizado o correio eletrônico Lotus Notes, na intranet da empresa, disponibilizado durante um mês. Foi garantido o sigilo para promover a confiabilidade das respostas. A análise de documentos foi realizada na sede da empresa, em Brasília. Os dados foram levantados na área administrativa da SUNAT, responsável por armazenar todas as informações administrativas pertinentes. A coleta gerou um banco de dados qualitativos sobre a composição da população a ser estudada e outro banco de dados quantitativos para focalizar as características de liderança para criação de conhecimento organizacional. 8

9 Análise dos dados. Para análise dos dados foram utilizados princípios e técnicas recomendados por Yin (2001, p ) e Miles e Huberman (1994, p ). Deste modo, a análise dos dados quantitativos coletados por meio dos questionários, relativos a investigação do comportamento de liderança, foi feita a partir da base de dados gerada pelo software estatístico SPSS. Esta base de dados gerou estatísticas descritivas e correlações de Pearson que foram interpretadas de acordo com os conceitos definidos e transformadas em tabelas. As correlações estatísticas das variáveis r e p (r = valor da correlação e p = nível de significância) indicam se existem correlações significativas. A interpretação básica é de que se p 0,05 existe correlação significativa. As tabelas elaboradas apresentam as estatísticas descritivas: dos dados funcionais; da análise comparativa entre média, desvio padrão e freqüência; da análise das correlações estatísticas entre fatores, entre fatores e dados funcionais, entre itens e dados funcionais; da análise das correlações entre dimensões e respectivos itens; de maneira a permitir a identificação das tendências das respostas. A partir deste sumário foram elaboradas tabelas que demonstram os fatores, dimensões, características e resultados. Limitações do estudo. Na sua maioria, as limitações estão associadas às características de estudo de caso único. Tendo em vista que este estudo de caso envolve apenas uma unidade de análise, o indivíduo, o foco da pesquisa foi a percepção dos indivíduos quanto ao comportamento de liderança. Outras limitações incluem: (1) fundamentação conceitual se restringiu a alguns fatores considerados relevantes: Solicitude,, humanas, Tarefas e ; (2) não foi feita a mensuração da criação de conhecimento organizacional; (3) devido ao tempo requerido e a inexistência de recursos financeiros para a pesquisa não foram pesquisadas as percepções dos empregados sobre o comportamento de liderança; (4) foram consideradas as correlações estatísticas que apresentaram nível de significância com p 0,05; considerando que este é um estudo descritivo, que se propõe apenas a indicar se existem correlações e não fazer generalizações, não foi levando em consideração o valor de r; (5) não foi feita análise fatorial com o objetivo de verificar se os fatores relativos ao comportamento de liderança eram confirmados empiricamente devido ao pequeno tamanho da população do estudo. Esta análise permitiria a confirmação da relação entre cada fator e seus respectivos itens, bem como a carga fatorial que cada um dos itens possuiria em cada fator. No entanto, como mencionado, para validar o instrumento de pesquisa foi realizada análise de construto do questionário por juízes especialistas, para verificar a adequação dos itens de pesquisa às definições operacionais e constitutivas. 9

10 Resultados e Discussão Os resultados indicam os aspectos de liderança utilizadas na prática pela gerência de nível médio da unidade de negócio da organização estudada. Da população escolhida, participaram da pesquisa 60 indivíduos, 72,29% da população consultada. Estão apresentadas no Quadro 1 as características de liderança que mais se destacaram nas respostas ao questionário, em termos de nível de concordância e menor desvio padrão. Quadro 1 - Características de liderança para o processo de criação de conhecimento evidenciadas Fatores Características Dimensões Solicitude humanas Tarefas e Fonte: dados da pesquisa Procuro compartilhar o máximo de conhecimentos com os subordinados (86,7%) Disposição para ajuda Considero parte de minhas atribuições ajudar os outros (83,3%) Disposição para ajuda Considero fundamental tentar compreender os interesses e pontos de vista dos Empatia ativa outros (81,7%) Estou disposto a enfrentar críticas em minhas tentativas de apresentar idéias Coragem (78,3%) Percebo que os subordinados acreditam nos acordos que realizo com eles Confiança (78,3%) mútua Recebo de bom grado a experimentação de novas idéias dos subordinados (75%) Coragem Direciono meu pensamento para metas positivas (90%) Colocação do eu Percebo a importância de minha atuação para superar os desafios da organização Foco (85%) Sou persistente na busca da realização dos objetivos (80%) Confiança em si mesmo Admito alto nível de iniciativas dos subordinados (70%) Quando o trabalho é bem feito recompenso os subordinados com elogio, atenção e reconhecimento (75%) Repasso aos subordinados algumas atribuições (73,3%) do cargo ( de recompensa) do cargo (Delegação de ) O fator Solicitude evidencia ênfase em quase todas as suas dimensões: Disposição para ajuda, Empatia ativa, Coragem e Confiança Mútua. Apenas a dimensão Leniência nos julgamentos é pouco demonstrada no comportamento dos gerentes reportado. Percebe-se, portanto, que os gerentes procuram compartilhar o máximo de conhecimentos com os subordinados, consideram parte de suas atribuições ajudar os outros e consideram fundamental a tentativa de compreender os interesses e pontos de vista dos outros. Os gerentes demonstraram estarem dispostos a enfrentar críticas em suas tentativas de apresentar idéias e recebem de bom grado a experimentação de novas idéias dos subordinados. Os gerentes também percebem que os subordinados acreditam nos acordos que realizam com eles. Quanto ao fator os gerentes demonstraram que enfatizam muito pouco o poder legítimo e o poder de coerção. Demonstraram atitudes mais relacionadas ao poder de recompensa e à delegação de poder. Assim, os gerentes demonstraram que repassam aos subordinados algumas atribuições e quando o trabalho é bem feito recompensam os subordinados com elogio, atenção e reconhecimento. O poder de especialista e o de referência são medianamente utilizados pelos gerentes. Esta questão pode ser objeto de estudos futuros 10

11 uma vez que os gerentes são altamente especializados e esperava-se que estes tipos de poder se evidenciassem mais. Observa-se que o comportamento quanto ao fator evidencia as dimensões Colocação do eu, Foco e Confiança em si mesmo. Os gerentes direcionam o pensamento para metas positivas, percebem a importância da atuação para superar os desafios da organização e persistem na busca da realização dos objetivos. Em relação ao fator Tarefas e se destaca a dimensão em que os gerentes admitem alto nível de iniciativas dos subordinados. O Quadro 2 apresenta o resumo das características das dimensões do fator Solicitude que mais se relacionam com as características das dimensões dos fatores, Tarefas e e. Quadro 2 - Resumo das características de Solicitude associadas aos demais fatores de liderança Fator Solicitude Características Fatores Confiança Mútua Acredito que minhas opiniões são usadas da melhor maneira possível pelos subordinados Confiança mútua Percebo que os subordinados acreditam nos acordos que realizo com eles Coragem Estou disposto a enfrentar críticas em minhas tentativas de apresentar idéias Coragem Recebo de bom grado a experimentação de novas idéias dos subordinados Coragem Proporciono feedback sobre o que acontece Significado Faço analogias para que minhas idéias sejam reconhecidas e aceitas Tarefas Eu me envolvo nos detalhes das tarefas de especialista Sou consultado para sugerir alternativas de solução a partir de meus conhecimentos específicos Foco Percebo a importância de minha atuação para superar os desafios da organização Auto-consideração Reconheço meus pontos fortes Consigo ajustar minhas habilidades com as habilidades que o cargo exige Tarefas Programo o trabalho a ser feito de referência O meu modo de tratar as pessoas agrada aos subordinados Percebo que os subordinados gostam de minhas opiniões Significado Uso metáforas para tratar de assuntos da organização Confiança em si mesmo Sou persistente na busca da realização dos objetivos Decido após consultar os subordinados Significado Capto informações da alta direção da organização para transmitir a visão organizacional de especialista Sou consultado para sugerir alternativas de solução a partir de meus conhecimentos específicos de referência O meu modo de tratar as pessoas agrada aos subordinados de referência O meu modo de tratar as pessoas agrada aos subordinados de recompensa Quando o trabalho é bem feito recompenso os subordinados com elogio, atenção e reconhecimento Tarefas e Tarefas e Tarefas e 11

12 Disposição para ajuda Explicito o que sei em qualquer situação Disposição para ajuda Procuro compartilhar o máximo de conhecimentos com os subordinados Disposição para ajuda Considero parte de minhas atribuições ajudar os outros Empatia ativa Tento compreender a situação particular de cada subordinado Empatia ativa Considero fundamental tentar compreender os interesses e pontos de vista dos outros Leniência nos julgamentos Considero o contexto quando ocorre a falta de competência dos subordinados Fonte: dados da pesquisa Significado Faço analogias para que minhas idéias sejam reconhecidas e aceitas Auto-consideração Consigo ajustar minhas habilidades com as habilidades que o cargo exige Confio que os subordinados exerçam bons julgamentos Significado Capto informações da alta direção da organização para transmitir a visão organizacional de referência O meu modo de tratar as pessoas agrada aos subordinados Foco Percebo a importância de minha atuação para superar os desafios da organização Permito que os subordinados usem seus próprios julgamentos na solução de problemas Dou autonomia aos subordinados para a realização do trabalho Foco Percebo a importância de minha atuação para superar os desafios da organização Auto-consideração Reconheço meus pontos fortes Consigo ajustar minhas habilidades com as habilidades que o cargo exige Delegação de poder Repasso aos subordinados algumas atribuições de referência O meu modo de tratar as pessoas agrada aos subordinados Percebo que os subordinados gostam de minhas opiniões Aceito que os subordinados estabeleçam seu próprio ritmo de trabalho Confio que os subordinados exerçam bons julgamentos Tarefas e Tarefas e Tarefas e Conclusões e Recomendações Todas as características relevantes de liderança apontadas na literatura foram identificadas nos comportamentos reportados neste estudo de caso. Foi constatado que esses comportamentos estão relacionados aos fatores Solicitude,,, Tarefas e. Destes, o fator Solicitude, destacado por Krogh et alii (2001) como especificamente relevante à criação de conhecimento, foi o mais evidenciado nesta organização de alta tecnologia. Também foi constatado que os demais fatores de liderança que se destacaram na organização demonstraram associação com o fator Solicitude. Vale ressaltar que o Fator é o segundo fator que se destaca, em especial porque os gerentes direcionam o pensamento para metas positivas, com nível de concordância superior (90%) à característica do Fator Solicitude em que os gerentes (86,7%) afirmam que procuram compartilhar o máximo de conhecimento com os subordinados, conforme Quadro 1. Este fato parece indicar que os gerentes primeiramente se convencem de seu papel e do contexto de atuação para em seguida buscar o envolvimento dos empregados 12

13 para atingir os resultados desejados. Este resultado parece corroborar com a observacao de Nonaka e Takeuchi (1997) sobre o papel intermediário do gerente de nível médio. Por outro lado, tendo em vista que os gerentes são muito especializados era de se esperar que o de Especialista e de Referência fossem mais evidenciados. Uma possibilidade de entendimento é que não seja exercitado porque é um fato comum, isto é, se poucos fossem especialistas talvez esta característica fosse mais freqüente. Assim, sugere-se esta questão como relevante objeto de estudos sobre comportamentos de liderança. Importante observar, também, que alguns comportamentos relacionados com Tarefas constam como sendo importantes, apesar disso ser tratado por alguns observadores como atitude de gerente e não de líder. Os gerentes pesquisados se envolvem com os detalhes do trabalho, talvez por ser eles, também, especialistas na área e programam o trabalho a ser feito. Esses fatores se relacionam positivamente com características de confiança mútua, um dos elementos de Solicitude. Chama a atenção a pouca ênfase dada nas respostas dos gerentes de nível médio no que se refere à dimensão Leniência nos julgamentos. Sugere-se que seja investigado com mais detalhe e verificado se realmente não existem correlações com outros comportamentos, porque foram manifestadas poucas atitudes relacionadas a esta dimensão.uma explicação para este resultado poderia ser a necessidade de desenvolver melhor os itens do instrumento para medir esta atitude. Considerando que Leniência nos julgamentos é considerar o contexto, os antecedentes, o estado psicológico, a falta de consciência quanto às conseqüências na análise sobre a falta de competência dos empregados, parece importante que exista este comportamento nas organizações e que tenhamos instrumentos capazes de medi-lo. Nota-se que o contexto é percebido na literatura como elemento fundamental que pode interferir no comportamento de liderança, tornando-se importante seu entendimento mais detalhado. Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.83-95) o contexto consiste de condições próprias para a criação do conhecimento, ou seja, elementos que promovem a espiral do conhecimento. Afirmam quanto ao processo de criação de conhecimento, que a organização tem a função de fornecer o contexto apropriado para facilitar as atividades em grupo e para a criação e acúmulo de conhecimento em nível individual. No modelo de capacitação para o conhecimento, preconizado por Krogh et alii (2001), e desenvolvido a partir da teoria da criação de conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), entre os cinco elementos relacionados que capacitariam o conhecimento todos são relevantes à liderança e um, o quarto, trata de contexto: (1) instilar a visão do conhecimento, (2) gerenciar as conversas, (3) mobilizar os ativistas, (4) criar o contexto adequado, e (5) globalizar o conhecimento local. Trata-se, no elemento 4, do conceito de ba, palavra japonesa cuja tradução seria lugar. Os autores definem esse conceito como contexto capacitante, isto é, contexto onde se encontram as condições necessárias à criação de conhecimento. Para os autores ba é o lugar onde se compartilha, se cria e se utiliza conhecimento. Não significa necessariamente um espaço físico, pois combina aspectos de espaço físico, espaço virtual e espaço mental. Trata-se, essencialmente, de uma rede de interações determinada pela solicitude e pela confiança dos indivíduos. As evidências do presente estudo parecem confirmar esta proposição de Krogh et alii (2001). Os comportamentos de liderança auferidos demonstram grande componente de Solicitude. No entanto, as associações apontadas no Quadro 2 evidenciam que outras características estão presentes nesses comportamentos, o que sugere que criar um ambiente propício à criação de conhecimento é uma questão complexa e que não se limitaria à Solicitude. Características de todos os outros fatores, inclusive das dimensões tradicionais tratadas na literatura sobre liderança, se associaram com os elementos de Solicitude no comportamento dos gerentes estudados. Esses resultados parecem sugerir que seria a 13

14 interação entre essas características que crie ba e que seria conveniente estudar a dinâmica que existe entre essas características e não determinado fator de maneira isolada. Na presente pesquisa, algumas respostas parecem indicar que a questão de contexto ou ambiente não estaria relacionada exclusivamente aos comportamentos da gerência de nível médio. O fato que esses gerentes dizem Estou disposto a enfrentar críticas em minhas tentativas de apresentar idéias (coragem) sugere um ambiente maior em que este tipo de comportamento é possível. Parece claro que limitar um estudo de comportamentos de liderança à gerência média, apesar da importância desta, não é capaz de nos fornecer o quadro completo com respeito à liderança que propicia criação de conhecimento. O capacitador 1 apontado por Krogh et alii (2001) focaliza a questão de visão, notoriamente uma responsabilidade da alta gerência. Ao mesmo tempo, nenhum dos outros capacitadores parece necessariamente restrito às ações da gerência média. Portanto, a realização de estudos que focalizem comportamentos de liderança da alta gerência que propiciam criação de conhecimento também parece indicada. Vale informar que a ênfase dos comportamentos de liderança variou de acordo com as correlações realizadas, isto é, dimensões versus dados funcionais e distribuição percentual das respostas. Este fato não somente reforça a conveniência de realizar pesquisas que envolvam, também, a alta gerência mas sublinha a necessidade de investigar com mais profundidade sobre as dimensões adotadas no presente estudo. Recomenda-se que seja replicado o estudo com amostra maior de modo a permitir análise fatorial para verificar se os fatores relativos ao comportamento de liderança são confirmados empiricamente. Esta análise permitiria observar a dimensionalidade e a validade do instrumento de pesquisa em relação a quais e quantas seriam as reais dimensões subjacentes aos itens do questionário sobre o comportamento de liderança. Finalmente, sugere-se que estudos futuros sobre comportamentos de liderança que propiciam criação de conhecimento levantem também, a percepção dos subordinados como forma de se obter uma percepção menos parcial desses comportamentos. Referência Bibliográfica CRAWFORD, Richard. (1994). Na Era do Capital Humano, São Paulo: Atlas. DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. (1998). Conhecimento Empresarial,Rio de Janeiro: Campus. DRUCKER, Peter. (1998). As novas realidades, São Paulo: Pioneira. DRUCKER, Peter. (1993). Sociedade Pós-Capitalista, São Paulo: Pioneira. GARVIN, David A. (1998). Aprender a aprender, HSM Management, 9. MILES, Matthew B. & HUBERMAN, A. Michael. (1994). Qualitative data analysis; an expanded sourcebook, USA: Library of Congress Cataloging-in-Publication Data. MINTZBERG, Henry e QUINN, James Brian. (2001).O Processo da estratégia, Porto Alegre: Bookman. NONAKA, I. e Takeuchi, H. (1997). Criação de Conhecimento na Empresa, Rio de Janeiro: Campus. QUINN, James Brian. (1996). Empresas muito mais inteligentes, São Paulo: Makron Books. 14

15 SENGE, Peter M. (1993). A quinta disciplina: A arte e prática da organização que aprende, Rio de Janeiro: Campus. SENGE, Peter. (1997). Repensando o Controle e a Complexidade, Rio de Janeiro: Campus. Relatório Gestão SERPRO para Prêmio Qualidade do Governo Federal SVEIBY, Larl Erick.(1998). A nova riqueza das organizações, Rio de Janeiro: Campus. STEWART, Thomas A. (1998). Capital Intelectual, Rio de Janeiro: Campus. TERRA, José Cláudio C. (2000). Gestão do Conhecimento : O Grande Desafio Empresarial, São Paulo: Negócio. VON KROGH, George. (2001). Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua, Rio de Janeiro: Campus. YIN, Robert K. (2001).Estudo de caso: planejamento e métodos, Porto Alegre: Bookman. 15