Em 2004 iniciou suas atividades como Diretor de Outsourcing and Services Solutions na Alcatel Telecomunicações no Brasil.

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1 O Outsourcing aplicado a Operadoras de Telecomunicações Este tutorial apresenta os conceitos básicos e características do Outsourcing aplicado às Operadoras de Serviços de Telecomunicações. Pascal Daniel Engenheiro de Telecomunicações e MBA em Business & Marketing pela Ecole National Supérieure des Telecoms - ENST Br94, França. Trabalhou no France Telecom Group, na área de Business Development da France Telecom na República Tcheca, na Polônia e na Rússia, tendo realizado investimentos e projetos conjuntos em sistemas celulares, satélites e redes corporativas. Em 1997 foi para a Mobile Network Division da Alcatel, onde desenvolveu diversos projetos Turnkey de Redes GSM para investidores e operadoras em vários países da África, do Oriente Médio, da Ásia e Oceania. Em 2000 foi para a Integration and Services Division da Alcatel, onde participou do início das atividades de Outsourcing e Serviços de Rede, como diretor de desenvolvimento de negócios para a América Latina. Em 2004 iniciou suas atividades como Diretor de Outsourcing and Services Solutions na Alcatel Telecomunicações no Brasil. pascal.daniel@alcatel.fr Categoria: Operação e Gestão Nível: Introdutório Enfoque: Negócios Duração: 20 minutos Publicado em: 10/01/2005 1

2 Outsourcing: O que é Diversas Operadoras de Serviços de Telecomunicações têm pesquisado o Outsourcing como alternativa para executar seus processos internos, enquanto procuram maneiras de tornar suas operações mais eficientes, reduzindo custos e permitindo que tenham maior foco no seu negócio para atingir um maior valor de mercado. Uma das perguntas que sempre vem à tona ao discutir Outsourcing é: "Porque uma empresa terceirizada pode ter um desempenho melhor que a própria Operadora nos seus processos internos?". Este tutorial tenta responder a esta pergunta apresentando estudos de casos genéricos para a adoção do Outsourcing em Operadoras de Serviços de Telecomunicações. O fato do ambiente de cada Operadora ser particular deve sempre ser levado em consideração. Cada Operadora tem sua própria estrutura de custos, um histórico particular e um conjunto distinto de objetivos empresariais. Todos esses aspectos têm grande influência no negócio das operadoras. Conseqüentemente um exemplo genérico para um estudo de caso não pode ser considerado como um ambiente ideal para uma Operadora, mas pode indicar os tipos de serviços ou processos potenciais para o Outsourcing. O Que é Outsourcing? Existem muitas definições de "Outsourcing" e, portanto, é importante estabelecer o significado de Outsourcing neste tutorial. A figura a seguir ilustra uma dessas definições. Outsourcing é a transferência da responsabilidade de parte ou de toda uma atividade de uma Operadora para uma empresa terceirizada. Isto inclui os recursos humanos e possivelmente os recursos materiais e ativos relacionados com a atividade. Histórico 2

3 No Brasil, logo após a privatização do setor de Telecomunicações, as 3 maiores concessionárias de Telefonia Fixa iniciaram o processo de Outsourcing de Operação e Manutenção da Planta Externa de suas redes, buscando obter a redução dos custos e o aumento de sua eficiência. Desde 2001, o Outsourcing dos serviços de Operação e Manutenção tem sido conduzido pelas Operadoras com o objetivo de focar mais nos seus negócios e para aumentar a qualidade dos serviços oferecidos. A Brasil Telecom e a Telemar já fizeram o Outsourcing de 100% da Operação e Manutenção de suas plantas internas e externas com fornecedores de grande porte, e a Telefonica começou o Outsourcing de sua planta interna em 2003 através de fornecedores locais. Em 2004 a Operação e a Manutenção (plantas internas e externas ) de aproximadamente 95% dos acessos de telefonia fixa em serviço já estavam sendo realizadas através de contratos de Outsourcing, os quais incluíam também atividades de reparo nível 2 e o gerenciamento de configuração e de falhas. Desafios Atuais Os desafios atuais para os fornecedores de serviços de Outsourcing compreendem: A integração dos contratos de Operação e Manutenção para telefonia fixa e celular; A realização de contratos de Outsourcing de Manutenção de Redes de Dados, os quais encontram-se em negociação. 3

4 Outsourcing: Características Características do Mercado O mercado para o Outsourcing de telecom pode ser dividido em três áreas: Concessionárias nos seus mercados locais ("incumbents"). Novas entrantes nesses mesmos mercados ("new players"). Operadoras de Telefonia Celular. Concessionárias As concessionárias em seus mercados locais têm um negócio com fluxo de caixa sólido (serviços de Voz). Tipicamente têm entre 60% e 90% do mercado de telefonia fixa (antigas Operadoras do sistema Telebras) ou entre 40% a 60% de mercado de telefonia celular (Operadoras da Banda A). Entretanto, durante o período de expansão desenfreada, elas superestimaram algumas áreas do negócio. Os problemas que enfrentam agora incluem: Margens reduzidas nos serviços mais comuns de telecomunicações; Atividade sobrecarregada da rede com os custos associados; A necessidade de investir em serviços mais flexíveis e nas respectivas tecnologias; Uma estrutura de custos relativamente engessada; Uma rede que possui diversas tecnologias, todas sobrepostas em camadas distintas, o que implica na existência desnecessária de funcionalidades duplicadas; Histórico de falta de investimento em processos e em sistemas de suporte de TI; Uma cultura que resiste a mudanças. Estas são generalizações dos problemas encontrados dentre essas operadoras. Entretanto, em muitos casos pelo menos dois destes problemas podem ser identificados. O objetivo dessas Operadoras agora é minimizar a perda de dinheiro, através de uma revisão do seu balanço e dos seus investimentos em Rede ("Capex") e na Operação ("Opex"). Mas isto tem que ser feito sem nenhum impacto negativo nos serviços de Clientes. Tem que ser feito ao mesmo tempo em que se procura proteger ou melhorar a sua participação de mercado. Pode também haver uma necessidade de investir na evolução da rede para oferecer serviços de banda larga para o mercado de massa que, a médio prazo, serão solicitados. Mas as restrições financeiras tendem a refrear quaisquer possibilidades de investimentos futuros. Esses problemas parecem não ter solução. Novas Entrantes Estas Operadoras não têm o conforto de ter um negócio com fluxo de caixa numa escala grande o bastante para dar-lhes uma base sólida. Se for um dos concorrentes mais antigos pode ter até uma participação de maior de mercado em nichos específicos (por exemplo, serviços de voz de longa distância). Novamente, durante o boom do mercado de telecom, essas operadoras apostaram também no crescimento. Isto provocou inúmeros problemas: Essas empresas estão superestimadas para a quantidade de negócios que realizam e, portanto, necessitam cortar custos; Seus sistemas de TI para suporte do negócio foram colocados em segundo plano em relação ao 4

5 crescimento da rede, com o conseqüente impacto na qualidade dos serviços prestados; Falta escala no número de Clientes, o que afeta sua possibilidade para reduzir radicalmente os custos; Dependência da Concessionária Local ("incumbent") para fornecimento de acessos e interconexão. Novamente, o problema parece não ter solução. Por um lado, necessitam cortar custos operacionais; por outro, não têm a escala suficiente para que esse corte não tenha impacto na qualidade dos serviços. A diminuição de qualidade poderá conduzir à perda de Clientes e a uma espiral negativa que pode provocar a insolvência do negócio. A outra única opção será investir em sistemas melhores que permitirão, a médio prazo, reduções de custo significativas - mas não há dinheiro disponível para financiar as exigências imediatas. Operadoras de Telefonia Celular O mercado de telefonia celular pode ser dividido em 2 segmentos: o de Operadoras que atuam num mercado já estabelecido e o de Operadoras que atuam em mercados em desenvolvimento. Embora as características para ambos os segmentos sejam diferentes daquelas das Operadoras de telefonia fixa, os resultados são similares àqueles já mencionados. As dificuldades enfrentadas são: O ARPU tende a diminuir, com a conseqüente pressão nas margens; Torna-se necessário investir na evolução da rede (para o 3G, nos mercados estabelecidos, ou para ampliar a cobertura geográfica, nos mercados em desenvolvimento); Pressões para ter disponibilidade de caixa (normalmente realizada pela empresa controladora). Mais uma vez, os problemas parecem não ter solução. A necessidade evoluir a rede exige investimentos, contudo a pressão em margens e na necessidade gerar fluxo de caixa cria uma demanda oposta. Benefícios do Outsourcing O Outsourcing pode transformar os problemas sem solução aparente em problemas gerenciáveis. Os prestadores de serviços de Outsourcing proporcionam os seguintes elementos chaves: A habilidade para controlar os investimentos iniciais ("up-front investments") de forma a obter o retorno esperado; A habilidade para compartilhar os recursos com os terceiros, permitindo assim que as economias de escala possam ser alavancadas; Uma visão isenta dos problemas da Operadora. O efeito desse processo é duplicado: primeiramente, a redução dos custos de operação pode ocorrer imediatamente após a assinatura do contrato, embora a revisão e a estruturação das atividades levem algum tempo. Em segundo lugar, o prestador de serviços de Outsourcing geralmente tem recursos adicionais prontos para serem disponibilizados. Esses recursos podem ser usados para permitir uma economia de escala que poderá levar a uma redução de custos adicional e/ou para preencher quaisquer lacunas de competência existentes. Para a Operadora, o Outsourcing pode permitir uma ou mais das seguintes possibilidades: Redução imediata de custos de operação, diluindo as despesas ao longo do tempo; Otimização do recursos humanos e realocação dos profissionais em áreas mais estratégicas da Operadora; 5

6 Conversão de custos fixos em custos variáveis proporcionais aos níveis de atividade da empresa; Melhoria dos níveis de serviço e qualidade; Maior velocidade para oferecer novos serviços ao mercado (time to market); Aumento potencial da economia de custos, conforme novas sinergias vão sendo implementadas. Outros benefícios adicionais menos imediatos incluem a maior flexibilidade para adaptar-se às mudanças do mercado ou da tecnologia, a maior qualidade de serviços com a implementação de sistemas de suporte mais abrangentes, a melhoria no gerenciamento de relatórios de serviços e SLA, entre outros. 6

7 Outsourcing: Processos Internos Estudo de Caso: Reestruturação de Processos Internos Uma Operadora típica pode examinar as suas operações e descobrir o seguinte: Os custos operacionais são demasiadamente elevados, conduzindo a uma pressão sobre as suas margens. Suas operações foram construídas para o crescimento em novas tecnologias. Entretanto, a maior fatia da receita da Operadora vem dos serviços legados. Os processos e sistemas de suporte para esses serviços legados estão ultrapassados e necessitam de investimentos para aumentar a sua eficiência operacional. A reestruturação das operações foi implementada até onde foi possível de forma a não gerar impactos na qualidade dos serviços. Nenhum impacto negativo é aceitável dado o efeito imediato que poderia causar na receita. Este exemplo não é baseado em nenhuma Operadora específica. Entretanto, é uma situação muito típica e que pode ser encontrada num número significativo de Operadoras dos diferentes segmentos do mercado de telecomunicações. As Operadoras têm três opções disponíveis: Executar a reengenharia de seus processos internos; Realizar investimentos para melhorar seu desempenho a médio prazo; Buscar um parceiro para Outsourcing que permita alcançar os seus objetivos. Reengenharia Interna Se a Operadora reestruturasse as suas operações, obteria os benefícios mostrados na figura abaixo. Os custos dessa reestruturação têm um impacto negativo no primeiro ano, principalmente se forem considerados os custos indiretos incrementais associados com o aumento do gerenciamento para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados. 7

8 A economia de custos alcançada realiza apenas cortes na operação existente e nada é feito para fortalecer a organização para futuras mudanças do mercado. Para atingir o patamar seguinte de economia de custos, as operações têm que ser remodeladas para manter a qualidade buscando obter economias através do aumento da eficiência dos processos. Para este caso devem ser feitos os investimentos iniciais necessários nesses processos. Investimento em Desempenho A figura a seguir mostra o resultado que poderia ser alcançado através da melhoria do desempenho dos processos (incremental em relação à figura anterior). Pode-se perceber que benefícios significativos podem ser conseguidos a médio prazo, mas essa estratégia 8

9 exige um alto investimento inicial. Tal investimento envolve a reengenharia das operações para fornecer um ambiente de TI mais eficiente, o que por sua vez permite um melhor uso de pessoal e possibilita futuras reduções adicionais de custos sem impacto na prestação de serviços aos Clientes ou na sua qualidade. O problema é que o retorno do investimento pode demorar de 12 a 24 meses, e que qualquer economia adicional significativa de custos (por exemplo, redução de 30% dos custos), pode levar outros 6 a 9 meses. Mesmo com um mercado propício, este resultado pode ser inaceitável. Outsourcing O uso de um parceiro de Outsourcing pode permitir benefícios imediatos. A figura abaixo apresenta os custos típicos de Outsourcing comparados aos custos do caso anterior. Neste caso fica demonstrado que o mesmo resultado final pode ser alcançado com imediata economia de custos. Embora a primeira vista a Operadora anteveja benefícios significativos nos anos 4 e 5, estes podem ser deslocados para os anos 1 e 2, obtendo benefícios imediatos. Do ponto de vista do Valor Presente Líquido, as duas curvas da figura atingem o mesmo resultado ao longo de cinco anos. Além de todos os benefícios financeiros, ao final do ano 2, no pior caso, a Operadora tem uma operação eficiente e moderna. Se o mercado mudar, as operações estarão bem acertadas para acompanhar as mudanças. Haverá também a economia da escala oferecida pelo parceiro de Outsourcing, permitindo a Operadora adaptar-se às mudanças. Uma estrutura de custos variável assegura que a Operadora pague somente pela atividade executada. Finalmente, o caso não considera os valores derivados da sinergia das operações existentes do parceiro de Outsourcing. Economias adicionais de 10% a 30% podem facilmente ser alcançadas, dependendo do escopo funcional e das localizações geográficas envolvidas no contrato. Isto faz com que a opção de usar o Outsourcing possa ser uma decisão vantajosa. 9

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11 Outsourcing: Evolução da Rede Estudo de Caso: Evolução Física e Tecnológica da Rede Uma Operadora pode encontrar-se na seguinte situação: Tem um desempenho razoável em comunicações de Voz tradicionais; Necessita fazer investimentos em novas tecnologias (por exemplo, 3G ou redes NGN); Não tem capacidade de investimento devido a restrições financeiras. Essas restrições não devem ser severas o suficiente para exigir uma ação corretiva para as atividades de negócio atual. Entretanto, a incapacidade para investir em novas tecnologias pode deixar a Operadora em grande desvantagem conforme o mercado evolui. Esta situação pode ser considerada uma questão de sobrevivência a longo prazo. Novamente, a escolha de um parceiro de Outsourcing pode ser uma solução interessante. A figura abaixo mostra o cronograma de investimentos e a respectiva receita obtida enquanto um projeto típico de evolução de rede é realizado, e os respectivos fluxos de caixa líquido e acumulado. Os custos de Implantação do projeto começam lentamente enquanto as capacitações e os recursos necessários vão sendo alocados. Conforme o projeto avança o investimento aumenta drasticamente nas primeiras fases e volta a diminuir depois do início das operações, quando o projeto entra na fase de produção de resultados. Mas os custos não devem cair de forma radical, já que o pessoal empregado representa um custo fixo para a Operadora. Os valores de investimento para planejar a evolução da sua rede dependem pesadamente do segmento de mercado da Operadora, da sinergia que pode ser desenvolvida com outras atividades ou com terceiros, e ainda da cobertura geográfico envolvida. Por exemplo, uma Operadora de telefonia celular está sujeita a uma despesa inicial mais elevada para assegurar a cobertura geográfica adequada do que suas concorrente de telefonia fixa, a menos que possa negociar o compartilhamento de infra-estrutura com outras Operadoras na mesma região. Se a Operadora escolhesse realizar o Outsourcing desse projeto, os custos seriam deslocados para frente e a 11

12 implantação poderia ser realizada mais ràpidamente. Isto por sua vez adiantaria a fase de geração de receita. Finalmente, os custos residuais são mais baixos já que o pessoal liberado do projeto não faria mais parte da estrutura de custos. Esta situação é ilustrada na figura a seguir, que apresenta também os fluxos de caixa líquido e acumulado. A figura abaixo compara os perfis do custo de Implantação e dos fluxos de caixa acumulados para os dois casos. O exemplo apresentado supõe que a infra-estrutura seria financiada pela própria Operadora e seria mantida como sua propriedade. O projeto, a implantação e as atividades da operação seriam executados pelo parceiro de Outsourcing. A Operadora beneficia-se deste tipo de acordo pela: 12

13 Implantação imediata de uma infra-estrutura que pode evoluir; Redução do impacto negativo nos seus indicadores financeiros provocados pelos investimentos iniciais; Utilização de sua energia disponível para manter e desenvolver o seu negócio atual (foco no negócio). Novamente, do ponto de vista do Valor Presente Líquido, as duas curvas tem o mesmo perfil após um período de cinco anos. Como sempre, a dimensão desses benefícios depende do escopo e da escala das atividades a serem repassadas como Outsourcing. Mas os seus benefícios potenciais indicam que se deve considerar como uma forma viável de atuação para este tipo de Operadora. 13

14 Outsourcing: Caso Práticos Cenários e Benefícios A aplicação prática do Outsourcing tem ocorrido através de 3 cenários típicos, conforme apresentado a seguir: Serviços em Campo: este tem sido o cenário inicial da adoção do Outsourcing, onde são transferidas para os parceiros contratados todas as atividades de Manutenção e de Implantação de Serviços para Cliente em campo, além do Gerenciamento de Sobressalentes. Este tipo de contrato abrange a rede de acesso, o backbone de transmissão e o núcleo (core) da rede. Serviços de Operação e Manutenção: este representa um segundo estágio da adoção do Outsourcing, onde, além das atividades anteriores, os parceiros contratados assumem também as atividades de Suporte de 2º nível e a Operação e Monitoração de Alarmes. Novamente, este tipo de contrato abrange a rede de acesso, o backbone de transmissão e o núcleo (core) da rede. Serviços de Transmissão: neste cenário mais avançado de adoção do Outsourcing, os parceiros contratados assumem também as atividades de Engenharia e Otimização da Rede de Transmissão. Como resultado desses cenários e da experiência mundial na adoção dos processos de Outsourcing pelas Operadoras, verifica-se os seguintes benefícios: Redução e controle de custos através do uso de sinergias externas; Aumento do foco da empresas no seu negócio; Acesso a capacitações de âmbito mundial; Liberação dos recursos internos para atividades foco da empresa; Compartilhamento dos riscos operacionais e tecnológicos. Exemplos do Brasil Como já foi demonstrado no início deste tutorial, o Outsourcing para Operadoras de serviços de telecomunicações no Brasil já é uma realidade em algumas empresas principalmente nas áreas de Operação e Manutenção. As Operadoras de Telefonica Fixa têm sido as pioneiras na adoção dessas práticas e tem conseguido melhorar seus indicadores operacionais e financeiros. A figura a seguir apresenta a receita por empregado em 2000 e em 2003, após a adoção do Outsourcing, e o respectivo EBTIDA das Operadoras. 14

15 Os benefícios do processo de Outsourcing para as Operadoras de telefonia fixa foram: Produtividade: o número de acesso em serviço por empregado subiu de 700 em 2000 para 1750 em 2003; Margem EBTIDA em 2003: chegou a 45%. Esses resultados foram alcançados através de um processo de reestruturação da Operadoras, que resultou na otimização de sua força de trabalho, através da realocação de pessoal para áreas mais estratégicas e da transferência de recursos humanos e materias para os seus parceiros de Outsourcing. 15

16 Outsourcing: Considerações Finais O Outsourcing pode trazer benefícios significativos para uma Operadora, tanto em termos da economia de custo operacional como através do aumento de sua capacidade de investimento e melhoria de sua operação. Os cenários apresentados são típicos daqueles existentes em várias Operadoras de serviços de telecomunicações. Outras variações desses cenários podem ser analisadas. O gerenciamento e a transferência total dos ativos para o parceiro de Outsourcing também podem ser considerados. Isto traria um benefício significativo ao fluxo de caixa da Operadora, permitindo que pudesse continuar a realizar o marketing e venda dos seus produtos e serviços. De forma análoga, ao construir uma rede com capacidade para evoluir, um possível cenário onde a evolução dessa rede é financiada e de propriedade do parceiro de Outsourcing pode ser analisado. E, no mesmo contexto, a Operadora pode ainda considerar mais interessante que o parceiro de Outsourcing assuma a rede legada, permitindo que esta Operadora possa se concentrar na evolução do seu próprio negócio. Entretanto, cada Operadora é um caso distinto com circunstâncias originais, necessidades imediatas específicas e sua própria visão de futuro. Assim os resultados apresentados não ocorrerão necessariamente em todas as situações. Podem até ser melhores ou podem não ser tão bons. Mas é evidente que cada Operadora deve considerar seriamente as oportunidades oferecidas pelo Outsourcing como parte de seu planejamento estratégico de longo prazo. A escolha do parceiro de Outsourcing deve levar em consideração alguns aspectos relevantes, tais como: Experiência anterior comprovada em processos de Outsourcing e capacidade para gerar economia de escala; Competência tecnológica para suportar a evolução da rede; Estabilidade financeira para assegurar contratos de longo prazo; Flexibilidade para atender as necessidades do Cliente. Alcançar a flexibilidade necessária para o processo de Outsourcing é uma tarefa que depende do contrato celebrado entre a Operadora e o parceiro de Outsourcing. Esse contrato deve considerar que o mercado é dinâmico e, ao mesmo tempo, proteger os direitos de ambas as partes. Isto pode ser conseguido através de revisões periódicas - ambas as partes entendendo os elementos que são vitais para cada um dentro da estrutura contratual - e de um mecanismo eficaz do controle de alterações ("change management"). Em outras palavras, deve ser desenvolvida uma comunicação aberta e irrestrita dentro da estrutura do contrato. 16

17 Outsourcing: Teste seu Entendimento 1. Qual alternativa representa melhor a definição de Outsourcing neste tutorial: Outsourcing é o fornecimento de serviços e sistemas de TI para Clientes. Outsourcing é o uso de um parceiro para compor um consórcio de serviços de telecomunicações. Outsourcing é o uso de um parceiro externo para definir os processos internos da Operadora. Outsourcing é a transferência da responsabilidade de parte ou de toda uma atividade de uma Operadora para uma empresa terceirizada. 2. Qual cenário não faz parte dos casos práticos de Outsourcing apresentados: Serviços em Campo Serviços de Operação e Manutenção Serviços de Planejamento Estratégico Serviços de Transmissão 3. A escolha do parceiro de Outsourcing deve levar em consideração: Experiência anterior comprovada em processos de Outsourcing e capacidade para gerar economia de escala. Competência tecnológica para suportar a evolução da rede. Estabilidade financeira para assegurar contratos de longo prazo. Flexibilidade para atender as necessidades do Cliente. Todas as anteriores. 17