Agora gostaria de passar a palavra ao Sr. Flávio Rocha, CEO da Companhia. Por favor, Sr. Flávio, pode prosseguir.

Transcrição

1 Operador: Bom dia, senhoras e senhores, e obrigado por aguardarem. Sejam bem-vindos à teleconferência da Guararapes Riachuelo para discussão dos resultados referentes ao 4T e ano de Informamos a todos os participantes que a apresentação que será realizada a seguir está disponível para download no site seção de investidores. Informamos também que os participantes estarão apenas ouvindo a teleconferência durante a apresentação da Empresa, e, em seguida, iniciaremos a sessão de perguntas e respostas, quando mais instruções serão fornecidas. Caso algum dos senhores necessite de alguma assistência durante a conferência, queira, por favor, solicitar a ajuda de um operador, digitando *0. Antes de prosseguir, gostaríamos de esclarecer que eventuais declarações que possam ser feitas durante esta teleconferência, relativas às perspectivas de negócios da Companhia, projeções e metas operacionais e financeiras, constituem-se em crenças e premissas da Diretoria da Guararapes Riachuelo, bem como em informações atualmente disponíveis para a Companhia. Considerações futuras não são garantias de desempenho, e envolvem riscos, incertezas e premissas. Estas se referem a eventos futuros e, portanto, dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. Investidores devem compreender que condições econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais, podem afetar os resultados futuros da Empresa e podem conduzir a resultados que diferem, materialmente, daqueles expressos em tais considerações futuras. Agora gostaria de passar a palavra ao Sr. Flávio Rocha, CEO da Companhia. Por favor, Sr. Flávio, pode prosseguir. Flávio Rocha: Bom dia a todos. Muito obrigado pela participação nesta teleconferência para comentarmos os resultados do ano de Muito já foi dito, comentado e publicado, foi um ano que começou dentro das melhores perspectivas, realmente consagrando um 1S muito bom, mas que, nitidamente, depois do Dia dos Pais passou a se tornar crescentemente desafiador, e tivemos um último trimestre, como aferido pela pesquisa do consumo da família do IBGE, e várias outras empresas já publicaram seus resultados, um arrefecimento significativo, principalmente para o setor de vestuário. A boa notícia, e quero começar por ela, é que provavelmente o 4T marcou um pouco de inflexão, o fundo do poço, o vale de uma curva. Apesar de o fraco movimento ainda ter invadido um pouco do início do ano, estamos tendo nitidamente uma reversão de expectativa, marcadamente depois do lançamento da nossa coleção de inverno. A expectativa para o 1T, quero antecipar para evitar qualquer análise de que esse ponto de baixo same-store sales marque uma tendência, uma trajetória; pelo contrário, foi o ponto de inflexão para um cenário de muito mais atividade econômica, muito mais venda e crescimento. E estamos realmente esperando, quero antecipar, para o 1T um dígito robusto de crescimento, graças a março, que nos trouxe um reencontro muito 1

2 agradável com o cenário de dois dígitos, que já há algum tempo não se via nesse período de transação e de semeadura, que foi a mudança do nosso modelo logístico. Eu quero chamar a atenção, porque muitas vezes se dá uma atenção excessiva para o indicador de same-store sales, mas ele precisa ser visto com algumas ressalvas. Nós fizemos uma opção estratégica, que foi a oportunidade de reposicionar a marca, de buscar um cliente um pouco mais atento à moda, itens de maior valor agregado. E o resultado disso foi um aumento significativo e consistente dos últimos cinco anos, que totalizaram 700 b.p. em nossa margem bruta. O nosso preço médio, em um cenário de deflação setorial, aumentou nesse mesmo período 50%. Ou seja: existem dois tipos de crescimento. Você pode crescer para os lados, mas pode crescer para cima. Nós claramente estamos tendo um crescimento para cima, subindo a rampa, aproveitando a oportunidade de ocupar um espaço de um público mais exigente, acima do nosso público tradicional. Estamos realmente ocupando esse espaço, em que pese isso ter nos custado, talvez, um ou dois pontos de same-store sales, mas que eu tenho certeza que serão inteiramente recuperados somente neste ano. Este ano marca o fim de uma semeadura de sete anos, que foi a mudança de todo o modelo logística da Empresa. Nós tínhamos uma empresa fracionada, que era uma empresa de tecelagem, a Guararapes Têxtil, que foi fundida com a Confecções Guararapes, uma empresa de logística e as lojas Riachuelo; e em um processo muito complexo de re-engenharia nós transformamos uma cadeia empurrada em uma cadeia puxada. O marco é agora: há duas semanas, nós fizemos a virada dos três primeiros departamentos da Empresa para reposição diária por SKU, para a transição que está acontecendo suavemente, já colhendo nitidamente os frutos nesses departamentos. Até, no máximo, o 3T nós teremos a virada dos 80 departamentos da Empresa. Portanto, teremos já no último trimestre, o que é inédito no cenário têxtil e de varejo de moda no Brasil, uma Empresa inteiramente integrada, nos mais altos standards de fast fashion do mundo. Realmente, esses sete anos trouxeram um esforço grande; a própria Guararapes mudou seu perfil. A Guararapes era uma empresa que fazia grandes volumes de produtos básicos masculinos para a Riachuelo e para outros clientes; no meio desse percurso, a Guararapes se especializou em Riachuelo, de 20% no início de 2003 vieram 100% em 2008 para a Guararapes, com um tipo de produto de maior valor agregado, em lotes menores, saindo da linha de montagem e migrando para pequenas unidades de produção. Isso também trouxe, em determinado momento, uma queda de produtividade na indústria, que foi um preço já pago que agora começa a se reverter com um aumento significativo da produtividade, inclusive da Guararapes, que acho que este ano vai contribuir fortemente para a continuidade do processo de aumento das margens da Empresa. Como parte desse processo de reposicionamento, eu quero aqui mencionar um sucesso que vem se repetido sistematicamente, com grande contribuição, não só para as nossas vendas, mas para a imagem da Empresa, das parcerias com estilistas. No ano passado foram nove parcerias, objetos de desejo inacessíveis da classe A, do 2

3 varejo mais elitista, mas exclusivo da moda brasileira, que foram, através de uma metodologia que foi se desenvolvendo, se aprimorando ao longo dos anos, democratizada, e isso é perfeitamente coerente com a missão da Empresa, que é dar acesso à moda. Como eu falei, foram nove estilistas no ano passado. Para mencionar alguns, Oscar Metsavaht, Cris Barros; e por fim, para as vendas de fim de ano e de festas, a parceria denominada Fashion Five, que reuniu os cinco detectados através de pesquisa estilistas mais desejados pelo público feminino, o que coroou esse esforço de reposicionamento da marca no fim do ano. Portanto, esse processo de transformação, de uma cadeia empurrada em uma cadeia puxada, a primeira no Brasil de reposição diária por SKU, onde vamos gerir 5 milhões de alvos de estoque diariamente, trabalhando com uma profundidade de estoque muito maior, e conseguindo dar acesso, à toda clientela, à imensa variedade que existe dentro da Empresa, que muitas vezes o modelo tradicional de logística entupia a loja com excesso de profundidade e não se conseguia dar essa visibilidade à quantidade de alternativas que a Empresa tem para oferecer. Com relação à expansão, a meta para este ano marca um novo recorde, ano passado também tivemos um recorde de inaugurações; foram 22, 18 reformas importantes, que representaram um investimento quase do tamanho das 22 inaugurações. E para este ano, dentro dessas 30 inaugurações a novidade do novo modelo Riachuelo Mulher, uma loja especializada na mulher, que vai contornar algumas restrições de espaço que existem em alguns grandes centros do Brasil. Já temos três inaugurações programadas da Riachuelo Mulher para este ano, e estamos também depositando muito otimismo. Eu quero dizer que o novo formato, com uma aparência e um visual merchandising mais moderno, mais colorido, e também mais adequado ao novo modelo logístico, porque consegue abrigar uma variedade muito maior e manusear uma profundidade menor de estoque sem o risco de ruptura, está superando todas as nossas previsões de performance. As lojas que estão sendo inauguradas, estão apresentando uma TIR, uma taxa interna de retorno 5% acima dos 20% de taxa interna de retorno que é a linha de corte para novos investimentos. Portanto, não há nada que se temer com relação à aceitação desses novos modelos, que estão realmente superando todas as expectativas. Nas lojas reformadas, onde essa comparação fica ainda mais fácil, porque temos um histórico dessa loja, a mudança da cara e do visual da loja tem trazido resultados realmente surpreendentes. Em março, como disse, já com um cenário de dois dígitos e recuperação das vendas, quando reparamos no ranking de evolução de lojas, reparamos que das 20 lojas de maior performance em termos de crescimento de vendas sobre março do ano passado, 15 são lojas reformadas. Portanto, as lojas reformadas tem se revelado um investimento tão bom ou melhor do que as novas lojas que já estão apresentando uma TIR de 25%, ou 5% acima do projetado para provar os projetos. 3

4 Para o triênio, já temos projetadas 100 novas lojas até o fim do ano de Essas 100 lojas representarão um investimento de R$1 bilhão; será necessário também adequar a estrutura logística, com ampliação do CD de São Paulo ainda para este ano, e já o início da prospecção de um endereço para um centro logístico na região do Centro-Oeste, que hoje é atendida pela CD de Guarulhos, e com isso conseguiremos diminuir o mid-time de atendimento dessas lojas, dentro da exigência do novo modelo logístico. Também agora em abril estaremos encerrando outro investimento importante, que é muito relevante para a nossa ação da financeira, onde o projeto de embandeiramento de cartões vai a todo vapor, completando 1,1 milhão de cartões de bandeira, cartões Visa ou MasterCard no ano passado, com previsão de mais 1 milhão de cartões este ano, e também 2,2 milhões de cartões private label no ano passado. Ou seja, ano passado foram emitidos 3,2 milhões de cartões, sendo 1 milhão de cartões de bandeira e 2,2 milhões do private label, estendendo essa filosofia da integração ao braço financeiro, o que faz do nosso modelo um modelo peculiar e vitorioso, que estende o já consagrado modelo de integração de indústria e varejo dos fast fashion internacionais, adicionando outro elo à cadeia, o elo financeiro, que tem tanto ou mais sinergia do que a já demonstrada pelos cases de sucesso do modelo integrado indústria e varejo. Por falar em modelo integrado, quero chamar a atenção que esse modelo integrado que hoje está por trás dos grandes cases, aliás, de todos os exemplos de sucesso de varejo de moda no mundo, começa a ser replicado em outras cadeias de suprimento. Quero mencionar aqui o exemplo da Apple, que estendeu a filosofia da integração à cadeia têxtil. Hoje você entra na Apple Store e compra um laptop da Apple, um Macbook Pro rodando um OS10, tira uma foto com um Iphone, faz upload com o Icloud; ou seja, uma cadeia inteiramente integrada. Apenas fazendo uma analogia para entender a lógica de você ter a cadeia integrada e não ter os executivos da Empresa com o olhar preso a uma estreita fatia do problema, como fiação, tecelagem, logística, a loja e a financeira. Então, realmente a filosofia da integração nos possibilita fugir das armadilhas do mercado local, e tem uma gestão integrada, com ganho de eficiência de duas coisas que são absolutamente fundamentais no mundo da moda, sendo que a moda é democrática: baixo custo e alta velocidade; lead time curto. Era basicamente esse o nosso comentário inicial antes de passar a palavra para o Túlio, que vai detalhar um pouco os números. Aqui estamos o Newton, Superintendente da Empresa, o Túlio e eu à disposição para as perguntas e dúvidas que persistirem depois da apresentação do Túlio. Muito obrigado. Bom dia a todos. Passando agora para o material presente no nosso website, vou começar aqui pelo slide número três, que traz o desempenho das vendas da Riachuelo no trimestre e no ano. Como podemos observar, no 4T11 a receita líquida consolidada de mercadorias cresceu 9,6%, atingindo R$862 milhões. No acumulado do ano, a receita cresce 4

5 11,7%, totalizando R$2,444 bilhões. No conceito mesmas lojas, o desempenho no trimestre é de 1,3%, e 2,8% no ano. Vale destacar que, excluindo o efeito das reformas, o loja a loja do ano passa para 3,9%, principalmente pelas 17 reformas ocorridas no decorrer principalmente do 1S11. Passando para o slide seguinte, número quatro, nós temos o desempenho do nosso ticket médio, que no 4T totalizou R$143, crescendo 11,1%. No ano, o crescimento é de 10,2%, e totaliza R$128. Na parte inferior do slide nós observamos o desempenho da nossa base total de cartões, que, como o Flávio mencionou, totalizou 19,8 milhões no final de 2011, sendo destes, 1,1 milhão já no formato de cartão embandeirado. O crescimento da base é desta forma; então foram mais de 2 milhões de novos cartões no ano, crescendo 12,4%. No slide seguinte, número cinco, temos o breakdown das vendas da Companhia. O que conseguimos observar neste slide é exatamente aquela mesma tendência: no 4T o private label representou 51,2% das vendas, parecido com o desempenho do 4T10, mas no ano, o private label em 2011 representa 51,6% ante 53,3% em 2010; ou seja, apresenta aquela mesma tendência de leve redução. Exatamente por esse motivo, a Companhia vem investindo no projeto do cartão bandeira, que naturalmente esperamos ir gradualmente recuperando essa participação de private label, porque, vale lembrar, a operação do nosso cartão é uma operação híbrida; dentro da loja ele funciona exatamente como um cartão private. O que chama atenção no ano é a participação das vendas com juros; nós conseguimos atingir um patamar parecido. Ou seja, no acumulado de 2011, nós fechamos em 12,4%. Passando agora para o slide seguinte, número seis, temos o desempenho da operação financeira do grupo. Vamos falar um pouco de inadimplência, que aparece no primeiro braço na parte superior. O nível de perda da operação do Cartão Riachuelo encerrou dezembro em 7,8%; nós vimos esse patamar caminhando no decorrer de 2010 durante todo o ano entre 5% e 6%, no 1S11 ficou exatamente nesse patamar, entre 5% e 6%, e no decorrer do 2S nós vemos esse número subindo um pouco, atingindo 7,8% ao final do ano. Vale só destacar que desde o início do ano nós estávamos prevendo esse patamar de perda para o final do ano de Mesmo havendo um leve aumento no final de 2011, foi rigorosamente dentro do planejado pela Companhia e dentro dos estoques de provisão estabelecidos pelo grupo. O comportamento na linha de perda do empréstimo pessoal também foi parecido. É claro que ela vem de uma linha histórica já declinante, e aí falando um pouco mais do curto prazo, nesse último semestre sobe um pouco, também ancorado pelo grande crescimento do volume dessa operação, que cresceu 90% no decorrer de Na parte inferior do slide, nós podemos observar os estoques de provisão em relação à carteira por faixa de atraso. A Companhia adota um modelo de provisionamento conservador para todas as faixas de atraso; para todas as faixas nos encontramos em um patamar acima do mínimo estabelecido pelo Banco Central. E no geral, então, a 5

6 última linha aparece 25% acima do mínimo estabelecido pelo Bacen e com 107% de cobertura em relação a tudo que está vencido há mais de 90 dias. Passando agora para o slide número sete, podemos observar um pouco do EBITDA da operação financeira. O EBITDA da operação financeira totalizou R$38,6 milhões no 4T11, crescendo 2,4%, e no ano totalizou R$162,912 milhões, um crescimento de 10% em relação ao ano de O que é interessante observar aqui é que mesmo havendo um crescimento da despesa de perdas e provisionamento por conta do aumento da curva, somente por conta da mudança da tendência da curva, que no ano passado era declinante e este ano passou a ser ascendente, o que observamos é que o EBITDA da operação financeira continua representando, perto de 25% em relação ao EBITDA consolidado do Grupo. Em 2011 representou 25,8%, enquanto em 2010 representou 25,4%. Passando agora para o slide número oito, temos um panorama da área de vendas da Companhia. Como o Flávio já mencionou, a Companhia acelerou bastante o ritmo de crescimento, o ritmo de expansão de área de vendas, ancorada em uma maior abertura de número de lojas; em 2011 foram 22 inaugurações, expandindo mais aproximadamente m² de área de vendas. Vale destacar na parte superior o perfil da idade da nossa área de vendas, uma vez que a Companhia passou a acelerar mais recentemente o seu ritmo de abertura de lojas. Nós estamos construindo uma base robusta de área em maturação, que sem dúvida alguma se transforma em same-store sales mais robusto para os próximos anos. No slide de número nove, a seguir, nós temos a relação completa das 22 lojas inauguradas em Um ponto que chama atenção é que das 22 lojas, 14 ocorreram a partir do mês de novembro. Realmente, há uma concentração de inaugurações no decorrer dos dois últimos meses de operação no ano; ou seja, na véspera do Natal, o que traz, sem dúvida alguma, um desafio operacional para a Companhia e, ao mesmo, tempo uma pressão adicional de despesa, uma vez que se começa a arcar com as despesas pré-operacionais três meses antes. Ou seja, já no decorrer do 3T você está sendo pressionado por essas despesas adicionais dessas lojas. Você inaugura muito próximo do Natal, e sem dúvida alguma você tem uma pressão de despesa em relação a uma receita adicional bastante pequena, uma vez que apenas alguns dias se tornam em operação. É claro que esse assunto nós vimos já conversando com os shoppings, na tentativa de, em comum acordo, equilibrar as inaugurações no decorrer dos trimestres do ano. No slide seguinte, de número dez, mostramos o desempenho da operação do shopping, a operação de real estate da Companhia. Observamos que o EBITDA no 4T do shopping totalizou R$201 por m², um crescimento de 40%, e no ano o EBITDA cresce 26%, com margem EBITDA de 92,7%. Em baixo, mostramos o panorama dos imóveis próprios da Companhia. Das 145 lojas que temos, 46 lojas são em imóveis próprios e 99 lojas alugadas. Dessas 46 lojas em imóveis próprios, oito estão localizadas em shoppings e 38 em ruas. 6

7 No slide seguinte, número 11, começamos a observar os números consolidados do Grupo. A receita líquida consolidada do 4T totaliza R$1,033 bilhão, com crescimento de 12,8%. No ano, a receita líquida consolidada totaliza R$3,046 bilhões, com crescimento de 16,8%. Vale só destacar que, dentro dessa receita líquida consolidada, além obviamente da principal força do varejo, também estão presentes as receitas do Midway Mall, e também as receitas da Midway Financeira. Passando agora para o slide número 12, temos o comportamento do lucro bruto consolidado e das margens brutas da Companhia. Vale a pena destacar o comportamento de margem bruta de mercadorias no ano, mais um ano em que a Companhia expande sua margem bruta de mercadoria, encerrando o ano em 53,1%, com crescimento de 80 b.p. O que é interessante de se notar aqui é que essa questão da margem bruta é algo fundamental para o desempenho e para o acompanhamento de desempenho da Companhia. A Companhia expandiu sua margem bruta de 2006 a 2011 em 700 b.p., saímos de 46% de margem bruta de mercadoria em 2006 e finalizamos 2011, como eu disse, em 53,1%. Passando agora para o slide número 13, temos o comportamento das despesas operacionais do Grupo. As despesas operacionais no trimestre cresceram 21%, um comportamento muito parecido com o crescimento verificado no ano, que foi de 21,8%. O que vale a pena destacar aqui, sem dúvida alguma, é que toda companhia de varejo, quando acelera o seu ritmo de expansão, é natural haver uma pressão de despesa operacional no curto prazo, uma vez que, no momento em que se inaugura a loja, 100% das despesas já estão incorrendo e você entra em uma fase de maturação das receitas. Então, é natural haver uma representação de despesa operacional em relação à receita líquida um pouco maior no momento em que você está acelerando a quantidade de lojas. O indicador que mostra parte disso também é exatamente o apresentado na parte inferior do slide. Nós verificamos que a despesa operacional por m² cresce apenas 5% no 4T e 6,2% em O mesmo comportamento, encontramos quando fazemos a conta por loja. O crescimento de despesa operacional por loja fica muito parecido com o crescimento verificado na inflação. Passando agora para o slide número 14, temos a composição do EBITDA consolidado do Grupo. O EBITDA consolidado totalizou R$248 milhões no 4T11, crescimento de 1% e no ano, uma expansão de 8%, totalizando R$631 milhões. Como o Flávio mencionou, o diagnóstico do ano é um 1T bastante positivo e um cenário mais desafiador a partir do Dia dos Pais. Naturalmente, você passa um 4T com um desempenho, principalmente em loja a loja, um pouco mais tímido, e por conta de toda essa pressão de despesa por conta do ritmo de expansão da Companhia, é natural haver uma pressão, principalmente na margem EBITDA, como ocorreu este ano. Nós fechamos a margem EBITDA do Grupo em 20,7% em 2011, comparado com 22,4% em No slide seguinte, de número 15, apresentamos o lucro líquido consolidado do Grupo. Em 2011, o lucro líquido totalizou R$364 milhões, crescendo 7,7%, e pelos mesmos 7

8 motivos referentes ao EBITDA, a margem líquida da Companhia encerra 2011 com 11,9%. Passando agora para o slide número 16, temos um panorama dos investimentos em ativos fixos realizados pelo Grupo. O Grupo investiu em 2011 R$306 milhões, claro que com uma concentração bastante grande em abertura de lojas novas e nas remodelações. Em remodelações foram R$107 milhões, e nas lojas novas R$146 milhões; claro, uma concentração de quase 90% na Riachuelo e de 10% na Guararapes. Passando agora para o slide número 17, temos o panorama da quantidade de colaboradores do grupo. A Companhia encerrou 2011 com colaboradores, claro que com crescimento do varejo, por conta da abertura de lojas; na Riachuelo, nós fechamos com , com crescimento de 16%, e uma redução na Guararapes, passando para colaboradores na indústria. Seriam esses os nossos comentários, e a partir de agora toda a equipe aqui presente está disponível para responder as perguntas. Muito obrigado. Guilherme Assis, Raymond James: Bom dia a todos. Eu tenho, na verdade, duas perguntas. A primeira pergunta eu acho que é mais para o Flávio, em relação ao reposicionamento da marca, que você comentou na sua explicação. Eu queria entender se com esse posicionamento que estamos vendo, a tradução é realmente um aumento do ticket médio, e talvez um fluxo de consumidor um pouco menor nas lojas. Eu queria entender um pouco em relação ao fluxo dos consumidores, se você acha que isso é pelo reposicionamento, se foi alguma conjuntura de mercado que vimos. E em relação a isso também, se a Empresa está mudando o foco, se ela quer atingir um novo público com esse reposicionamento, ou se ela quer continuar atendendo basicamente a classe C, que era o público tradicional da Companhia. A segunda pergunta é em relação a esse novo modelo de logística, com a cadeia puxada. Eu queria saber se vocês esperam algum ganho em relação à gestão de estoque e redução de capital de giro com esse novo modelo. Eu entendo que tem também uma importância estratégica em relação ao modelo de fast fashion e de conceito de moda, mas eu queria saber em relação à gestão de estoque, o que vocês esperam com esse novo modelo logístico. São essas as perguntas. Obrigado. Flávio Rocha: Guilherme, o esforço de reposicionamento, a comunicação, as parcerias não revelam o desejo de trocar de consumidor. É só atender as mudanças que estão acontecendo, nitidamente, no comportamento da nossa consumidora tradicional. Essa consumidora está descobrindo o espelho, ela está aflorando sua auto-estima. Vestuário para essa mulher deixa de ser uma forma de cobrir o corpo e passa a ser uma forma de expressão. Muito tem-se falado a respeito do aumento do poder de compra da classe C, mas quando você olha mais de perto você vê nitidamente que, dentro da classe C, que não é uma massa homogênea, tem um comportamento distinto do homem e da mulher de 8

9 classe C. O aumento da renda da mulher de classe C é muito maior, praticamente 80% maior que o aumento de renda do homem classe C para um período de oito anos, em uma pesquisa recente que fizemos. Esse aumento de renda da mulher também tem direcionamentos diferentes. Enquanto gastos como alimentação, como moradia apresentam um crescimento muito menor do que o aumento de renda, o gasto em moda e beleza surpreende, com 218% para o período de oito anos. Isso equivale a praticamente 3x o aumento de renda da mulher nesse período. Isso mostra claramente uma mudança diferente da percepção de vestuário. A mulher passa a investir em si. O investimento em si perde aquela conotação de futilidade, ou de gasto supérfluo, porque passa a ser visto como um instrumento de maior chance de sucesso no mercado de trabalho. E também, são dois fatores de crescimento de renda: a maior inserção no mercado de trabalho, que tem sido, mais uma vez, muito maior na mulher que no homem; e o aumento de escolaridade. No período estudado, a escolaridade média da mulher foi de quatro para sete anos. Então, além da democratização da renda, tem uma democratização enorme da informação, e essa democratização da informação leva ao desejo de transformar o vestuário em uma forma de expressão e o desejo de ter acesso a esse mundo outrora exclusivo e elitista da moda. Então, não estamos querendo trocar essa mulher, que é, aliás, a noiva bonita do mercado brasileiro hoje. Quem não está atuando nesse mercado, deseja atuar, porque é a fatia que é a verdadeira locomotiva da economia brasileira. Esse esforço de investimento nas marcas próprias e de parcerias, e também desenvolvimento de coleções mais modais, com mais informação de moda, visam principalmente atender essa transformação da consumidora, que sempre foi nossa consumidora tradicional. Com relação ao novo modelo logístico, ele traz alguns impactos. O ciclo de reposição passa a ser muito menor. É impossível, no modelo de alocação tradicional para você ter uma ideia temos aqui uma sala de alocadora com 60 alocadoras, visitarem 5 milhões de alvos de estoque diariamente. Esses 5 milhões são o produto da nossa variedade de itens, vezes em média cinco cores, vezes em média cinco tamanhos, vezes 145 lojas. É o que o novo sistema fará. A dose inicial de um produto em uma loja, que era tipicamente o necessário para uma estimativa conservadora da venda em uma estação, passa a ser uma dose muito menor. Muitos produtos que recebiam uma grade de 48, 96 itens vão receber o que chamamos de grade palito, um P, um M, um G e um GG. E essa checagem dos alvos de estoque é feita diariamente. A partir do momento que um desses itens vende em um prazo de poucas horas, ele será aumentado de um alvo para dois. Isso traz uma precisão milimétrica do estoque, traz, por incrível que pareça, uma diminuição da ruptura, e um aumento do que interessa realmente ao cliente, que é alternativa. Uma loja que tem peças, que tinha tipicamente modelos, 50 itens por peça, vai passar a ter modelos, em muito menor profundidade. Isso modifica totalmente a percepção, a sensação da cliente que entra na loja, e aumenta a taxa de conversão. 9

10 Mais do que isso, como a dose é menor e você repõe à medida que vende, as demarcações caem significativamente. O benchmark internacional são as empresas de slow fashion que adotam cadeias de suprimento empurrado, com doses sazonais, e em média 10% a 20% dos itens são vendidos com demarcação. As cadeias que atuam da mão para a boca, realmente com alta frequência de reposição, em um ciclo diário de reposição, essa taxa é da ordem de 1%. Mas não é aí que está o maior ganho, na pura e simples redução das demarcações. O grande ganho está naqueles campeões de venda, nos quais se fez uma aposta inicial imaginando que conseguiriam cobrir toda a estação, e aquele grande campeão vende em três dias, vende em quatro dias. Nós estamos já com lead time de seis dias nas fábricas de Fortaleza, que estão mais avançadas nesse processo de integração. Isso significa que será absolutamente rotineiro para nós fazer duas, três reposições dentro do tempo de vida de uma peça, ou seja, de uma estação, de três a quatro meses. Isso significa extrair a total demanda potencial de venda daquele item campeão, que ficou três dias nas lojas, e ficou 97 dias em ruptura. Acho que isso é o grande propulsor das vendas no modelo integrado e puxado. Mas acho que o efeito das margens é salutar. Acredito que esse crescimento sustentável e contínuo de margens já se deve realmente à adoção de alguns desses conceitos, embora manualmente e sem as ferramentas que a partir de agora se tornam disponíveis. Não me arriscaria a fazer uma previsão, mas acho que vamos realmente continuar podendo acelerar essa trajetória de aumento de margens. Guilherme Assis: Excelente, Flávio. Obrigado. Guilherme Mazzilli, Ashmore: Boa tarde. Tenho três perguntas, vou fazer uma por vez. A primeira é com relação ao CAPEX. Queria ter uma ideia, dada essa abertura de 30 lojas, o que seria o CAPEX de vocês para este ano. E se puderem abrir o que é expansão e o que é CAPEX de manutenção. Esta é a primeira pergunta. Guilherme, bom dia. Para 2012, esperamos fazer um investimento em ativo fixo próximo a R$300 milhões. É um número parecido com o de 2011, mas com uma diferença importante: em 2011 nós direcionamos pouco mais de R$100 milhões para a remodelação de 17 lojas. Para 2012 é um pouco diferente: nós focamos um pouco mais em um ritmo mais agressivo de abertura de novas lojas, passando de 22 lojas para 30 lojas. E em termos de remodelação, serão apenas uma ou duas, que são pontuais, porque realmente são necessárias. Então, o valor macro continua basicamente o mesmo, mas com um direcionamento maior para as lojas novas. 10

11 Só relembrando, o valor de investimento de uma loja de m 2 é de aproximadamente R$7 milhões. Podemos usar praticamente a mesma métrica por m 2 para a Riachuelo Compacta e para a Riachuelo Mulher. Em relação a CAPEX de manutenção, não vejo grandes alterações para Estamos com praticamente a mesma participação nos demais itens. Ou seja, direcionamento para TI e até mesmo para manutenção do dia-a-dia de loja. O que, sim, será diferente é o investimento adicional que vamos fazer em nosso call center. Estamos mudando a localização do nosso call center, e aí sim tem um investimento um pouco diferente. Outro investimento que deve ser feito no decorrer de 2012, para ser concluído em 2013, é a expansão em nosso CD de Guarulhos. Vamos criar mais um prédio na mesma área onde está o CD de Guarulhos, mas é um investimento que deve ser feito no decorrer de 2012, mas para ser concluído em Guilherme Mazzilli: Então, o CAPEX de manutenção vai ficar um pouco inferior a R$100 milhões. Seria mais ou menos isso? Desculpa, inferior a quê? Não entendi a pergunta. Guilherme Mazzilli: A R$100 milhões. R$100 milhões para quê? Guilherme Mazzilli: Para esse CAPEX de manutenção. Inferior a esse valor? Sim. Guilherme Mazzilli: OK. A segunda pergunta é com relação ao same-store do 1T. Vocês falaram de um março robusto. Você acha que podemos esperar um same-store sales acima de inflação nesse 1T, ou não? Realmente, o desempenho que nós enxergamos nesse 1T é um desempenho do same-store sales bem animador. Na verdade, a característica que enxergamos desse 1T foi de janeiro e fevereiro ainda desafiadores, mas um completamente diferente; 11

12 março com a coleção nova nas lojas, com desempenho, como o Flávio mencionou, na ordem de dois dígitos, o que obviamente traz a média do trimestre para um dígito robusto. Mas o que chama a atenção de março é que, mesmo com a ausência do frio comparado com março do ano passado, que já tínhamos a presença de mais frio, há um desempenho muito positivo da coleção de inverno. Então, acho que é um tom de 1T, principalmente de março, muito diferente do que vimos no decorrer do 4T e da segunda metade do 3T. Outra coisa que chama bastante a atenção é o desempenho da região Nordeste e Norte, principalmente do final de fevereiro, da metade de fevereiro para cá. Há um desempenho bastante diferenciado quando se olha entre regiões. Guilherme Mazzilli: OK. Só a última pergunta, se eu puder: vocês fizeram vários comentários sobre a parte qualitativa da margem bruta. Pensando em termos um pouco mais quantitativos para este ano, o ano passado vocês tiveram ganhos bem mais modestos do que vocês vinham tendo, até, acho, por um crescimento de vendas um pouco abaixo do esperado. O que é razoável trabalharmos, o que vocês estão imaginando de ganho de margem bruta de varejo para este ano? Guilherme, essa questão da margem bruta, eu acho que talvez seja um dos principais drivers de acompanhamento da evolução do nosso modelo integrado. Ano após ano, no decorrer dos últimos cinco anos a Companhia vem entregando expansão de margem bruta de mercadorias; como eu mencionei no meu discurso, saímos de 46% em 2006 para 53% agora em E nossa expectativa para 2012 não é diferente, é manter o mesmo ritmo. Nós sabemos que, claro, quando você tem trimestres desafiadores de vendas, como foi o 4T, como foi a segunda metade do 3T, é claro que é mais difícil você continuar a linha ascendente de captura de margem bruta, até porque cada degrau que você sobe nessa questão de expansão de margem, o desafio vai ficando maior. Mas o nosso tom para 2012 é rigorosamente manter o mesmo ritmo de expansão de margem, continuar entregando próximo de 100 b.p. Mas um ponto que nos chama a atenção e nos deixa bastante animados com essa questão da expansão de margem é quando nós olhamos exatamente para os players internacionais. Quando olhamos para uma margem bruta de uma H&M, olhamos para uma margem bruta de um Grupo Inditex, os demais players de fast fashion integrados, o que observamos é que todos trabalham com uma margem bruta próxima de 60%. Acho que não há motivos para os grandes players, e aí para uma Companhia como a nossa, que é integrada e está se propondo a fazer um fast fashion de verdade, não galgar uma margem bruta pelo menos mais próxima dos benchmarks internacionais. Esse continua sendo o nosso target, o nosso objetivo de médio prazo. 12

13 Guilherme Mazzilli: OK. Obrigado. Túlio Takeda, Barclays: Bom dia a todos. A minha pergunta vem da parte do Matthew Mcclintock, que não pode estar presente. Ela está relacionada ao estoque, mais à perspectiva que vocês têm para o 1T. Dada essa desaceleração de vendas vista no 1T, eu queria saber como vocês se sentem em relação ao nível e à qualidade dos estoques que vocês tinham no final do ano passado e estão carregando agora para o 1T. E também, indo em linha com a pergunta que o Guilherme fez agora há pouco, como devemos olhar essa margem bruta no 1T? E se vocês têm visto um nível maior de atividade promocional por parte dos competidores, visto que há uma tendência que vimos também nas outras empresas que acompanhamos. Muito obrigado. Bom dia, Túlio. Essa questão dos estoques, sem dúvida alguma é também um dos principais drivers, principalmente para nós, que somos um player integrado. Ou seja, nós temos que nos preocupar tanto com o estoque da operação de varejo, quanto com a questão de matéria-prima e todo o ciclo de produção. E a conta é simples: quanto nós vamos expandir de margem para pagar e para remunerar o capital adicional de giro que nós temos exatamente por sermos integrados. É exatamente nesses drivers que temos focado. Respondendo de maneira qualitativa, a médio prazo é claro que todos os esforços da Companhia, tudo que o Flávio comentou aqui, de desempenho das métricas, dos conceitos de fast fashion, os investimentos em logística, tudo está relacionado, sim, não só à expansão de margem, como também, naturalmente, à redução do nível de estoque. Em relação à qualidade, é claro que no decorrer de janeiro e fevereiro você faz a transição das coleções. Naturalmente, você prepara e limpa a área de vendas para a chegada da coleção de inverno. Mas eu não diria que foi um trimestre pressionado ou com uma pressão adicional em margem comparado com os primeiros trimestres de anos anteriores. Não vimos funcionar nesse sentido. É claro que o 1T não é trimestre para se trazer grande expansões de margem; as expansões de margem normalmente ocorrem no 2T, 4T, por conta, sim, de uma expansão de margem qualitativa, ou seja, baseada em produtos de mais valor agregado, com os elementos modais, com o acerto e resposta imediata do que está ocorrendo na área de venda. Então, respondendo a sua pergunta, obviamente não posso entrar em detalhes numéricos em relação ao 1T, mas é um 1T já, como eu mencionei, bastante animador em termos de vendas, e assim como todos os 1Ts, de uma transição natural de troca dos produtos da área de vendas para abertura de espaço para a chegada da coleção de inverno. 13

14 Túlio Takeda: Excelente. Muito obrigado. E se vocês me permitem um follow-up, uma segunda pergunta em relação a esse desempenho maior das lojas que foram remodeladas, a que fatores vocês atribuem essa TIR maior? Um aumento do número de SKUs, ou aumento da área de vendas? De onde vem esse ganho dessas lojas? Muito obrigado. O intuito principal, quando a Companhia decide fazer um grupo de remodelações, como foi o caso em 2011 e já ocorreu também em alguns anos anteriores, é claro que em toda remodelação você tem um período natural de desgaste e de necessidade técnica para se fazer uma reforma. Além disso, tem um componente estratégico adicional importantíssimo nesse processo de remodelação: a Companhia mudou de maneira significativa a sua estratégia de arquitetura e visual merchandising nos últimos dois anos. Toda essa estratégia baseada nos conceitos de fast fashion, de trazer maior variedade para a área de vendas, de expor muito mais opções para o cliente, não pode de maneira alguma ser impedida por equipamentos antigos, ou equipamentos que priorizam a maior profundidade de estoque em vez da maior variedade. Um exemplo claro disso, por exemplo, é a arara cruz. A arara cruz é um típico exemplo de equipamento que valoriza a profundidade, porque você expõe apenas quatro itens e prioriza uma quantidade de 18 peças em cada braço da arara. Então, toda vez que pensamos em reformar uma loja, estamos pensando exatamente nisso, em propiciar um visual merchandising mais moderno, um visual merchandising alinhado com a estratégia de comunicação do Grupo, alinhado com a questão de trazer a experiência de compra para esse consumidor, para essa nova consumidora da classe C, como o Flávio mencionou, que busca não só um produto mais bonito, não só um produto mais modal, mas busca também uma experiência de compra diferenciada. Todas as reformas são apoiadas nesses elementos: expor mais variedade, trazer um produto mais bacana, mas, ao mesmo tempo, proporcionar muito mais experiência para o consumidor. De nada adiante se fazer campanhas publicitárias maravilhosas, catálogos lindos, e na hora que o consumidor vai efetivamente realizar a compra, ele encontra uma loja que não condiz com todo aquele glamour, com todos aqueles elementos modais que você transmitiu. Então, nós acreditamos, sim, que a área de vendas é fundamental para completar esse elemento, completar essa sensação de experimentar moda para valer. O desempenho das reformas nada mais é do que consequência de tudo isso: de um visual merchandising condizente com toda a estratégia adotada pelo Grupo. Túlio Takeda: Excelente. Muito obrigado. 14

15 Pedro Pessoa, GTI: Bom dia. Eu estava com uma expectativa de que essas reformas de loja continuassem fortes para 2012, estava esperando algo em torno de 15 lojas, porque imagino que vocês ainda tenham umas 30 lojas para reformar e transformá-las nesse novo modelo. Estou correto? Vocês mudaram e baixaram para duas lojas? Pedro, na verdade, se quiséssemos trazer todas as lojas para o último conceito arquitetônico de visual merchandising, tranquilamente caberia esse número que você mencionou para O que acontece é que internamente nós temos que criar algumas prioridades. Então, 2011 foi um ano de aceleração do ritmo de abertura de loja, que saiu de 16 novas lojas em 2010 para 22 em 2011, e agregamos 17 reformas. Para 2012, o que decidimos foi exatamente focar os esforços e o direcionamento de recursos para a inauguração de mais lojas. Então, subimos o número para 30 novas lojas e abrimos mão do componente de reforma; vamos reformar apenas duas. Na verdade, é uma decisão estratégica. Mas não significa que essas lojas que precisariam, em tese, vir ainda para o novo e mais moderno conceito de visual merchandising não estejam adequadas e atrativas para a operação, de forma alguma. Nós jamais deixaríamos uma loja com necessidade concreta de reforma sem ser reformada. É claro que é muito difícil você trazer toda a cadeia para o último patamar, o patamar mais moderno de visual merchandising. Vamos fazendo um equilíbrio entre expansão de ritmo de lojas novas e reforma adicional. Pedro Pessoa: Entendi, Túlio. Então, eu posso esperar que seja feito um trade-off daqui para frente e seu CAPEX deve se manter em uns R$300 milhões, olhando 2013, 2014, e aí você sempre verá oportunidade entre ou nova loja, ou reformar essas restantes? E aí eu já faço uma segunda pergunta, que é a questão da Riachuelo Mulher: qual é o leque de oportunidades que abriu com esse novo modelo? O que vocês estão vendo de potencial para esse modelo em número de lojas? Em relação ao projeto Riachuelo Mulher, é um projeto com o qual estamos muito animados. É um projeto que traz para a Companhia um formato de loja que devemos operar entre 500 m² de área de venda e 800 m² de área de venda, e um formato em que esperamos um nível de retorno inclusive maior que o apresentado pelo formato tradicional. Por que isso? Simplesmente porque estamos pegando a área de vendas, o departamento, o grupo de mercadorias que mais traz margem EBITDA dentro da loja; em média, em uma loja de m², o departamento feminino ocupa 800 m² dessa área de vendas. Mas a margem EBITDA dessa área é muito maior que os demais departamentos. 15

16 Então, é claro que você vai operar um formato em que você tem um custo de ocupação por m² maior, mas o adicional de margem bruta dos produtos e o adicional de venda por m² paga, de longe, essa pressão adicional de custo de ocupação; então, consequentemente, traz um retorno em um patamar adicional. Essa é a expectativa que temos em relação aos estudos que fizemos internamente. E é claro que um formato menor lhe propicia entrar em shoppings em que eventualmente seria muito difícil se conseguir m², m². É um formato mais fácil de encaixar em shoppings de grande sucesso, em que conseguir áreas muito grandes seria muito difícil. Em relação a guidance de abertura da Riachuelo Mulher, ainda não estamos passando guidance em relação à quantidade de lojas. O que podemos dizer é que já temos três lojas assinadas nesse formato, mas é claro que ainda é um início de projeto. Queremos olhar para esse modelo e ver se realmente tudo o que esperamos irá ocorrer, e vamos acompanhar de perto a performance para depois sim passar um guidance em relação ao crescimento e à expansão desse formato. Flávio Rocha: Pedro, eu gostaria de complementar a resposta do Túlio dizendo o seguinte, para deixar claro: o nosso plano A será sempre a loja full. Todos esses green fields, na grande maioria das inaugurações, sempre optaremos pela loja full. A Riachuelo Mulher é uma alternativa para shoppings já suficientemente ancorados, maduros, que já estão procurando rentabilizar suas operações através de formatos menores e dificilmente destinariam os m² que precisaríamos para fazer uma loja full em um grande centro, ou m². Nesse cenário de restrição de espaço, vamos para o plano B, que é a Riachuelo Mulher. Como existe também outro projeto, que ainda não ganhou sua data inicial de inauguração, porque as três lojas compactas deste ano serão de Riachuelo Mulher; a alternativa de lojas onde existe restrição de espaço é uma loja jovem sob a bandeira Pool, que é uma marca reconhecida e que poderia também significar uma alternativa de contornar a restrição de espaço em shoppings maduros em grandes centros. Pedro Pessoa: OK. Só mais uma pergunta: na questão da despesa de vendas, você poderia abrir um pouco o que foi a abertura de novas lojas, o que é o recorrente e o que foi também a despesa com os estilistas? Não sei se estou correto, mas a despesa com estilistas foi grande no último trimestre, não? Essa questão de despesas com estilistas, na verdade esse impacto entra no custo da mercadoria, então não temos uma despesa adicional por conta dos estilistas. A remuneração deles já está no custo dessas mercadorias. Com relação a despesas de vendas, aí sim, como eu mencionei, tem um impacto muito grande de loja nova. Quando eu menciono loja nova, são as lojas que você 16

17 inaugura no decorrer do ano corrente, ou seja, as lojas que inauguramos no decorrer de 2011, e também as lojas que você inaugura no 4T do ano anterior, onde você não tem mais base e acelera o crescimento no ano contra ano. Então, só para citar grandes números de impacto direto no ano, é um impacto perto de R$90 milhões especificamente, direto de loja nova. Pedro Pessoa: OK. Obrigado. Rafael Campeão, JPMorgan: Boa tarde. Minha pergunta é com relação ao nível de perdas e provisões para o 1T12. Queria saber o que vocês estão vendo desse 1T e esperando para 2012, por favor. Boa tarde, Rafael. A questão do nível de perdas para o 1T, a Companhia está esperando rigorosamente o mesmo patamar que ocorreu no 4T; ou seja, um patamar de nível de perda para a operação do Cartão Riachuelo de 7,8%. É um componente que não traz grandes surpresas do que foi e do que performou no 2S11 quando olhamos já para o 1T12. No decorrer de 2012, faremos rigorosamente o mesmo trabalho que fizemos em Ou seja, vamos olhando as safras mais jovens, vamos vendo como está o comportamento dessas safras, e já vamos calibrando o estoque de provisão em relação a essas futuras perdas. Então, quando olhamos o estoque de provisão em relação à carteira, é exatamente o número que estamos esperando que ocorra alguns meses para frente. Rafael Campeão: OK. Obrigado, Túlio. Operador: Não havendo mais perguntas, devolvo a palavra ao Sr. Túlio Queiroz para suas considerações finais. Por favor, Sr. Túlio, pode prosseguir. Mais uma vez, gostaria de agradecer a todos pela participação na teleconferência, e colocar, mais uma vez, toda a equipe à disposição para eventuais dúvidas e perguntas. Muito obrigado, e tenham todos uma boa tarde. 17

18 Operador: A teleconferência da Guararapes Riachuelo está encerrada. Tenham um bom dia. Este documento é uma transcrição produzida pela MZ. A MZ faz o possível para garantir a qualidade (atual, precisa e completa) da transcrição. Entretanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais falhas, já que o texto depende da qualidade do áudio e da clareza discursiva dos palestrantes. Portanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais danos ou prejuízos que possam surgir com o uso, acesso, segurança, manutenção, distribuição e/ou transmissão desta transcrição. Este documento é uma transcrição simples e não reflete nenhuma opinião de investimento da MZ. Todo o conteúdo deste documento é de responsabilidade total e exclusiva da empresa que realizou o evento transcrito pela MZ. Por favor, consulte o website de Relações com Investidor (e/ou institucional) da respectiva companhia para mais condições e termos importantes e específicos relacionados ao uso desta transcrição. 18