UMA ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO DE DEPARTAMENTOS DE ENGENHARIA EM EMPRESAS COM MÚLTIPLAS UNIDADES

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1 1 UMA ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO DE DEPARTAMENTOS DE ENGENHARIA EM EMPRESAS COM MÚLTIPLAS UNIDADES Davi Noboru Nakano Afonso Carlos Corrêa Fleury Departamento de Engenharia de Produção - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo Av. Prof. Almeida Prado, 531-2º andar, sala dnnakano@usp.br Abstract This research studies the relationship among Engineering Departments of multi-unit firms. Using a information processing approach, we compared the Engineering organizational arrangement of two multi-unit firms. We ve verified the hypothesis of match between information processing requirement and capacity, the underlying concept of the model used in this research. We ve also concluded that the choice between centralization or decentralization of Engineering activities is related to the complexity of the product/user interface. Key words: engineering, centralization, information processing. 1. Introdução A busca por competitividade, concentrada em seu primeiro momento na Manufatura, tem se estendido para as atividades mais à montante do fluxo de inovação tecnológica, como Engenharia e Desenvolvimento. Diversos estudos têm focalizado a busca pela melhoria dos processos de desenvolvimento de produto na indústria brasileira (veja por exemplo: Kruglianskas, 1993, Junqueira, 1994, Muniz, 1995, Santos, 1996). Em muitos desses estudos a Engenharia é vista como um corpo único, ou seja, como se os processos de desenvolvimento fossem realizados em um único local. Ocorre no entanto ser cada vez mais freqüente que as empresas sejam constituídas por múltiplas unidades, e que a Engenharia esteja, em muitos casos, presente em diversas unidades. Este estudo focaliza a questão da centralização/descentralização das atividades de Engenharia. 2. Arranjos Organizacionais da Engenharia O tipo de relacionamento entre unidades e a existência e função da unidade central definem o arranjo organizacional entre as unidades locais de uma organização. Os tipos mais comumente encontrados são: o centralizado, o descentralizado e um tipo híbrido, o distribuído. O tipo centralizado é o mais antigo. Nele, o poder de decisão e a responsabilidade se concentram em um único indivíduo ou em um pequeno grupo (Vasconcellos, 1979). No tipo descentralizado as atividades, o conhecimento e o poder de decisão estão espalhados entre as unidades locais. A descentralização pode ser de autoridade, de atividade ou funcional. Cada um dos tipos acima possui vantagens e desvantagens, relativos a aspectos como: velocidade resposta e adequação às necessidades e do mercado local, aproveitamento de capacidade, padronização de tarefas e produtos, coordenação e duplicação de atividades (Vasconcellos, 1979).

2 2 O tipo distribuído procura um equilíbrio entre as vantagens e desvantagens dos tipos anteriores. Nesse arranjo, cada linha de produtos possui um centro, chamado centro de excelência, não localizado na matriz, que concentra as atividades de desenvolvimento, porém de forma mais próxima ao mercado (Galbraith e Lawler, 1995). 3. Os arranjos organizacionais e a capacidade de processamento de informações O desenvolvimento de um produto e de seu processo de fabricação é uma atividade que demanda grande volume de transmissão e processamento de informações (Barczak e Wilemon, 1991). A importância da transmissão de informações dentro do processo de inovação tecnológica foi estudada por diversos autores (para o P&D, por exemplo: Allen, Lee e Tushman, 1980, Elmes e Wilemon, 1992, Iansiti, Para a Engenharia: Barczak e Wilemon, 1991, Clark e Fujimoto, 1991, Rosenthal e Takikonda, 1992,, Morelli, Eppinger e Gulati, 1995, Workman, 1995). Uma organização pode ser definida como um sistema de processamento de informações. A partir desse conceito pode-se formular um modelo para a análise e projeto de um arranjo organizacional, pela comparação entre a sua necessidade de processamento de informações com a sua efetiva capacidade de processamento Tushman e Nadler (1978). A necessidade de processamento de informações de uma organização é função do grau de incerteza a que ela está submetida (i.é., a diferença entre a quantidade de informação necessária para a realização de uma tarefa e a quantidade de informação que a empresa possui para realizá-la) Quanto maior for a incerteza da tarefa, maior a quantidade de informações que precisa ser processada para a sua conclusão (Galbraith, 1973). Podemos identificar três fontes de incerteza para uma organização: as características da própria tarefa, o ambiente onde a tarefa é realizada e o grau de interdependência entre as diversas unidades dentro da organização (Tushman e Nadler, 1978). Diferentes arranjos organizacionais possuem diferentes capacidades processamento de informações. Dois aspectos do arranjo organizacional influem diretamente na capacidade de processamento: a natureza da comunicação entre unidades e seus mecanismos de coordenação e controle Tushman e Nadler (1978). 4. Os arranjos entre unidades de Engenharia e a capacidade de processamento de informações O arranjo organizacional adotado por uma empresa interfere no tipo de interdependência entre as unidades, na natureza mecanicista ou orgânica da comunicação entre elas e nas suas formas de controle e coordenação. Dessa forma, ele define em grande parte a capacidade de processamento de informações de uma empresa. Por exemplo, empresas que optam por um arranjo centralizado têm alto grau de concentração das atividades de desenvolvimento na unidade central de Engenharia, responsável pelo desenvolvimento de produtos e pela disseminação desse conhecimento para outras unidades. Nesse caso, o grau de interdependência entre unidades de Engenharia locais é baixo, pois o canal de comunicação mais importante é com a unidade central, e a tarefa das unidades locais é simples. Podemos esperar então que sejam utilizadas formas de coordenação mais simples entre as unidades. No extremo oposto, empresas que optam por um arranjo descentralizado têm as tarefas das unidades locais de Engenharia complexas, pois elas são as responsáveis pelo desenvolvimento de seus projetos. Por esse motivo, o conhecimento está disperso entre as unidades. Se uma unidade necessitar do conhecimento que outra possui, deve procurar transferi-lo para si, o que faz com que o grau de interdependência entre elas seja complexo. Nesse caso a forma de coordenação utilizada entre elas deve ser mais complexa.

3 3 5. Metodologia e Formulação das perguntas de pesquisa Para podermos fazer a comparação exigida pela proposição, temos que medir as cinco variáveis de estudo: (1) a tarefa das unidades de Engenharia, (2) o seu ambiente competitivo, (3) o grau de interdependência entre unidades, (4) natureza da comunicação entre unidades e (5) a forma de coordenação e controle existente entre elas. O grau de complexidade da tarefa da Engenharia local foi medido utilizando-se o conceito de Projeto Total de Pugh (1990). Ele divide o projeto de Engenharia nas seguintes atividades: Avaliação de mercado, especificação, projeto conceitual, projeto básico, projeto detalhado, projeto do processo, distribuição e pós-venda. Consideramos que quanto maior o número de atividades realizadas pelas unidades de Engenharia locais, maior é o grau de complexidade de sua tarefa. De maneira inversa, quanto menor o número de atividades realizadas pelas unidades de Engenharia locais, menor é o grau de complexidade da tarefa. Para a avaliação do ambiente da empresa, partimos de uma simplificação do conceito de Porter (1986), utilizando a dimensão: relacionamento com clientes. Essa simplificação eqüivale à suposição de que todas as empresas que estudamos têm concorrentes igualmente competentes e que tenham também fornecedores independentes, isto é, com autonomia em relação às empresas estudadas (As suposições são razoáveis desde que não sejam estudadas empresas de setores oligopolizados). Para avaliar o relacionamento com clientes, usamos o conceito ampliado de Clark e Fujimoto (1991): grau de complexidade da interface produto/usuário, que procura medir a expectativa do cliente em relação a um produto, isto é, a forma como o cliente avalia o produto, observando os seguintes pontos: número de critérios de performance utilizados na avaliação, importância de atributos subjetivos, necessidade de conseguir desempenho satisfatório e equilibrado em todos os requisitos. O grau de interdependência entre unidades foi medido com a classificação de Thompson (1967). Sua classificação envolve as seguintes formas: interdependência por associação, seqüencial e recíproca (que têm grau de complexidade crescente). A natureza da comunicação entre unidades foi avaliada segundo a dimensão orgânica ou mecanicista (Burns e Stalker, 1977). Uma organização é orgânica se possuir: estrutura em rede para controle, autoridade e comunicação (vamos considerar que quanto mais descentralizado for o arranjo organizacional, maior será a sua característica orgânica), conhecimento específico sobre as tarefas localizado nas unidades locais e ênfase na comunicação lateral. Se por outro lado havia predominância do uso da hierarquia para comunicação e controle e conhecimento centralizado em uma unidade, a natureza da comunicação será considerada mecanicista (Burns e Stalker, 1977). Finalmente, para avaliar a complexidade da forma de coordenação e controle do arranjo organizacional, utilizamos a escala de Galbraith (1973). As formas de coordenação e controle propostas formam um contínuo, de crescente grau de custo, complexidade e capacidade de processamento de informações, conforme avançamos de Regras, Planos e Procedimentos para Planejamento conjunto. Após esses mecanismos, existem ainda duas possibilidades que podem ser adotadas em conjunto ou separadamente: Sistemas de Informação Verticais e Relações Laterais. A primeira possibilidade é mais adequada para informações quantificáveis, enquanto a segunda é mais apropriada para informações de caráter informal, não quantificáveis (Tushman e Nadler, 1978) 6. Método de Pesquisa Os aspectos que observamos nas empresas estudadas foram: a complexidade da tarefa da unidade local, o grau de interdependência entre as unidades, o grau de

4 4 complexidade da interface com o usuário, a natureza da comunicação e a forma de coordenação entre as unidades. Como a compreensão do ponto de vista das empresas pesquisadas foi considerada fundamental para a obtenção de dados confiáveis, planejamos uma pesquisa de enfoque qualitativo. O método mais adequado, considerando o tipo de pergunta de pesquisa, o grau de controle sobre os eventos e o foco em assuntos contemporâneos, é o Estudo de Caso (Yin, 1994). A unidade de análise será o departamento de Engenharia local, seu arranjo organizacional e suas relações com os outros departamentos de Engenharia. A escolha das empresas a serem estudadas foi feita usando o conceito da amostragem teórica, de Glaser e Strauss (1967). Diferentemente do que ocorre em uma amostragem estatística, onde se procura uma amostra aleatória que seja representativa da população, na amostragem teórica o critério básico para a seleção de unidades de estudo é sua relevância teórica, ou seja, a sua contribuição para o desenvolvimento do assunto. Dessa forma, procuramos escolher duas empresas que representassem dois casos polares, com características que permitam sua classificação clara e imediata em uma das categorias definidas na tabela a seguir. A comparação entre duas empresas com essas características permite verificar se é possível verificar nossa proposição. Número de unidades de Engenharia locais Tarefa da Engenharia local Ambiente Polo A Engenharia Local Complexa Múltiplo Complexa Realização de todas as atividades da figura 2 Interface com o usuário mais complexa Polo B Engenharia Local Simples Múltiplo Simples Realização do mínimo de atividades possíveis da figura 2 Interface com o usuário mais simples Grau de interdependência entre unidades de Engenharia local Complexa (Recíproca) Simples (Associação) Tabela 1 - Tipos de empresas polares a serem pesquisadas 7. Resultados e discussão Empresa A A empresa A dispõe de laboratórios centralizados de pesquisa e desenvolvimento para cada área de negócios, mas para a Engenharia, a empresa adotou um arranjo fortemente descentralizado. Não existe um departamento de Engenharia central que realize projetos. O órgão central existente desempenha mais uma função de coordenação técnica, comercial e de disseminação de informações. Todas as atividades de Engenharia são realizadas pelas unidades locais. A empresa produz sob encomenda, começando os trabalhos de projeto após os fechamento do pedido. As atividades da Engenharia local compreendem: avaliação do mercado, especificações, projeto conceitual, projeto básico, projeto detalhado, projeto do processo e projeto da distribuição e serviços pós-venda. Existe um contato e troca de informações intenso entre as unidades locais de Engenharia. É comum que uma unidade local de Engenharia utilize conhecimentos de outras unidades, existindo troca de informações de interesse comum. O grau de interdependência entre unidades é grande, e em projetos, variando entre o recíproco (por exemplo na fase inicial) para a seqüencial (nas fases intermediárias do projeto). Como cada forma de interdependência contém as outras mais simples, podemos classificar o tipo como o mais complexo entre os dois, nesse caso o recíproco. A natureza da comunicação entre unidades é orgânico

5 5 Empresa B A empresa B dispõe também de laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento centralizados, divididos por linhas de produto. Porém, de forma diferente da empresa A, possui um centro de Engenharia centralizado ( o centro de excelência) para cada linha de produtos. Esse centro trabalha desenvolvendo plataformas de produtos, que serão utilizadas pelas unidades locais de Engenharia. Para orientar esses desenvolvimentos, o centro possui uma função de Marketing com preocupação de médio e longo prazo, que consulta constantemente as funções de marketing locais, procurando antever as necessidades de cada mercado. As Engenharias locais trabalham a partir das plataformas, configurando-as para atender as suas necessidades específicas, e adaptando as suas linhas de produção para cada produto específico. As atividades são divididas da seguinte forma: Engenharia central - Avaliação do mercado global, especificação de plataformas, projeto conceitual, projeto básico, projeto detalhado, projeto do processo. Engenharia local - Avaliação do mercado local, especificação do produto local, adaptação do projeto de detalhamento e de processo (desenvolvidos pela central), projeto da distribuição e pós-venda. O grau de interdependência entre as unidades locais de Engenharia é baixo. As unidades locais trabalham tipicamente na forma de interdependência por associação, de forma paralela, sem interferência lateral, dependendo quase exclusivamente do centro de Engenharia. A natureza da comunicação entre unidades é mecanicista. 8. Análise crítica dos resultados As empresas A e B atuam em diferentes setores industriais, com produtos diferentes, atendendo a mercados diferentes. Fazendo a comparação entre as duas empresas, podemos observar que: A empresa A tem um produto de alto grau de complexidade de estrutura interna, compostos de inúmeras partes, envolvendo inclusive a coordenação com subfornecedores. Possui também uma interface produto/usuário complexa, pois o seu cliente normalmente é um consórcio de compradores e usuários, que vão avaliar o produto utilizando um grande número de critérios de aceitação. Além disso, o seu produto engloba não somente o equipamento em si, mas todo um pacote de serviços associados, como a negociação de financiamentos, o projeto, a instalação, montagem e a posta-em-marcha Por outro lado o produto da empresa B, embora utilize tecnologia sofisticada, tem número de componentes pequeno e montagem mais simplificada. A interface produto/usuário também é mais simples, pois embora a empresa atenda o mercado corporativo, mais exigente do que o de varejo, e ofereça soluções integradas, com o fornecimento de alguns serviços associados, o número de critérios de avaliação utilizados pelos clientes é mais baixo, pelo produto ser mais simples e de desempenho conhecido. Parece-nos que principalmente devido à complexidade da interface produto/usuário, a empresa A tenha optado por possuir departamentos de Engenharia descentralizados. A necessidade de atender a diversos clientes, com diferentes demandas e com rapidez exige que a empresa possua uma Engenharia capaz de responder a elas. Por outro lado, a empresa B, por possuir uma interface produto/usuário mais simples, pode prescindir de uma Engenharia local mais poderosa, podendo centralizar as atividades de Engenharia mais complexas no seu centro de excelência, e deixando somente as tarefas mais simples para as unidades locais. A empresa A utiliza todas as formas de coordenação e controle para os seus serviços de Engenharia. Além das formas mais comuns, regras, planos e procedimentos, hierarquia e planejamento conjunto, faz uso intenso de sistemas de informação verticais e

6 6 relações laterais. Está desenvolvendo um sistema informatizado específico para a troca de informações técnicas, além de um programa de padronização e normalização dos projetos. Estimula também, através de reuniões freqüentes (pelo menos quatro vezes por ano), o contato direto entre os gerentes de Engenharia locais, de modo a promover e facilitar o contato e intercâmbio direto entre as unidades locais. A empresa B, por outro lado, tem um sistema de coordenação e controle mais simplificado. Utiliza as formas comuns de coordenação e controle e também faz uso de um sistema de informações vertical, porém de uso geral, sendo utilizado para todas as outras funções, como administração e vendas, não sendo desenvolvido especificamente para a Engenharia, como na empresa A. Não existe também um esforço dirigido no sentido de promover o contato lateral entre as unidades. Anualmente é realizada uma reunião entre as diversas unidades, mas as trocas de informações laterais são consideradas informais. Quando existe necessidade de qualquer informação oficial, ela deve ser conseguida através do centro de excelência. A comparação entre as empresas leva ao seguinte quadro: Características das empresas Número de unidades de Engenharia locais Empresa A Múltiplo Empresa B Múltiplo Tarefa da Engenharia local Complexa Simples Ambiente Grau de interdependência entre unidades de Engenharia local Interface com o usuário mais complexa Complexa (Recíproca) Observação da Pesquisa Interface com o usuário mais simples Simples (Associação) Natureza da comunicação Orgânico Mecanicista Tipo de mecanismo de coordenação e controle Complexo Simples Tabela 2 - Comparação entre as duas empresas pesquisadas Constatamos nos dois estudos de caso que o aumento de complexidade da tarefa e do grau de interdependência aumenta a complexidade dos mecanismos de coordenação e controle e aproxima a natureza da comunicação entre unidades do modo orgânico. Em resumo, podemos dizer que a necessidade de equilíbrio entre necessidade e capacidade de processamento de informações recai diretamente sobre a escolha e projeto do arranjo organizacional. Conforme vimos, a escolha entre centralização e descentralização funcional dos departamentos de Engenharia interfere na complexidade da tarefa das unidades locais, e da mesma forma sobre o grau de interdependência sobre elas. Isso vai conduzir à necessidade de uma maior ou menor investimento em sistemas de informação, no incentivo ao contato direto entre unidades locais e em diferentes graus de formalidade na comunicação. A escolha entre um arranjo centralizado ou descentralizado parece condicionada à complexidade da interface produto/usuário. Quanto mais complexa essa interface, mais complexas necessitam ser as tarefas da unidade de Engenharia local, o que exige capacidade técnica distribuída entre as unidades locais, ou em outras palavras, maior descentralização. Isso favorece a dispersão do conhecimento entre as unidades, exigindo uma interdependência entre elas mais complexa. Portanto quanto maior a complexidade da interface produto/usuário, maior a tendência à descentralização das atividades de Engenharia.

7 Bibliografia Allen, Thomas J., Lee, Denis M. e Tushman, Michael (1980) - R&D performance as a function of internal communication, project management, and the nature of the work. IEEE Transactions on engineering management, vol EM-27, n 1, Feb Barczak, Gloria, Wilemon, D. (1991) - Communications patterns of new product team leaders. IEEE Transactions on Engineering Management, vol EM38, may 1991, p Burns, Tom e Stalker, G.M. (1977) - The management of innovation. Tavistock, London. (1st ed. 1961) Clark, K.B. e Fujimoto, T. (1991) - Product development performance. Harvard Business School Press, Boston. Elmes, Michael, Wilemon, David (1992) - Determinants of cross-functional cooperation in technology-based organizations. Engineering management review, Spring Fleury, Afonso C.C. (1983) - A questão da Tecnologia e a Organização da Engenharia na empresa industrial brasileira. Tese de Livre docência, EPUSP, São Paulo, 151 p. Galbraith, Jay R. (1973) - Designing complex organizations, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts. Galbraith, Jay R., Lawler, Edward E. III. (1995) - Organizando para competir no futuro. Makron, São Paulo, 287 p. Glaser, Barney G. E Strauss, Anselm L. (1967) - The Discovery of Grounded Theory, Aldine de Gruyter, New York. Iansiti, Marco (1995) - Technology development and integration: an empirical study of the interaction between applied science and product development. IEEE Transactions on Engineering Management, vol. 42, no. 3, August 1995, p Junqueira, G.B. (1994) - Da engenharia tradicional à engenharia simultânea no setor industrial brasileiro. - Dissertação de Mestrado, EPUSP, São Paulo. Kruglianskas, Isak. (1993) - Engenharia simultânea: organização e implantação em empresas brasileiras. Revista de Administração, São Paulo, v. 28, nº 4, p , out/dez Morelli, Mark M., Eppinger, Steven D. e Gulati, Rosaline K. (1995) - Predicting technical communication in product development organizations. IEEE transactions on engineering management, vol 42, n.3, aug, Muniz Júnior, Jorge (1995) - A utilização da Engenharia Simultânea no aprimoramento contínuo e competitivo das organizações.. Estudo de Caso do modelo usado no avião EMB 145 da EMBRAER. Dissertação de Mestrado, EPUSP, São Paulo. Porter, Michael (1986) - Estratégia Competitiva. Campus, São Paulo, 362 p. (1 a. ed em inglês, 1980) Pugh, Stuart (1990) - Total Design. Addison-Wesley, Wokingham, (reimpressão 1994), 277 p. Santos, José A. (1996) - Desenvolvendo produtos competitivos. Exemplo de um modelo integrando a metodologia Função Desdobramento da Qualidade (QFD). Tese de Doutoramento, EAESP/FGV, São Paulo. Thompson, James D. (1967) - Organizations in action. McGraw-Hill, New York. Tushman, Michael L., Nadler, David A. (1978) - Information processing as an integrating concept in organizational design. Academy of management Review July, Vasconcellos, Eduardo (1979) - Centralização x Descentralização: Uma aplicação para laboratórios de instituições de pesquisa e desenvolvimento. Revista de Administração IA-USP, vol 14(2), p

8 Workman jr, John P. (1995) - Engineering s interactions with marketing groups in an engineering-driven organization. IEEE transactions on engineering management, vol42, n.2, may, Yin, Robert K. (1994) - Case study research: design and methods. (2nd ed.) Sage, Thousand Oaks, 171p (1st ed. 1984). 8