UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO LATEC LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO LATEC LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE ANA CRISTINA DOMINGUES GONÇALVES CELIO DA CUNHA GOMES ILDA MARIA DA COSTA PINTO LUIZA DIAS RODRIGUES ALVES PROPOSTA DE PLANO DE GERECIAMENTO DE PROJETO PARA O PRÉ- VESTIBULAR COMUNITÁRIO GABRIEL DELANNE Niterói 2009

2 ANA CRISTINA DOMINGUES GONÇALVES CELIO DA CUNHA GOMES ILDA MARIA DA COSTA PINTO LUIZA DIAS RODRIGUES ALVES PROPOSTA DE PLANO DE GERECIAMENTO DE PROJETO PARA O PRÉ- VESTIBULAR COMUNITÁRIO GABRIEL DELANNE Monografia apresentada ao Curso de Pós- Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gerenciamento de Projetos. Orientador: Luciano da Silva Ramalho, M.Sc. Niterói 2009

3 ANA CRISTINA DOMINGUES GONÇALVES CELIO DA CUNHA GOMES ILDA MARIA DA COSTA PINTO LUIZA DIAS RODRIGUES ALVES PROPOSTA DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO PARA O PRÉ- VESTIBULAR COMUNITÁRIO GABRIEL DELANNE Monografia apresentada ao Curso de Pós- Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gerenciamento de Projetos. BANCA EXAMINADORA: Isa Gomes, M.Sc. Nélio Gaspar, M.Sc. César Sucupira, M.Sc.

4 Dedicamos este trabalho Aos nossos companheiros (as), filhos, familiares e amigos, que nos apoiaram e demonstraram carinho e compreensão nas nossas ausências semanais, incentivando-nos a ampliar nossos conhecimentos, para continuar crescendo profissionalmente.

5 AGRADECIMENTOS Ao nosso orientador professor Luciano da Silva Ramalho, pelo apoio comprometimento e direcionamento do nosso trabalho. Aos nossos professores do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos e a todo pessoal do LATEC pela dedicação e carinho com que nos trataram. Aos colegas do curso GPR, Turma 1 Rio, ressaltando os amigos Marco Luiz dos Santos, Maria Ângela F.S. dos Santos e Márcia Coelho da Silva por nos proporcionarem a troca de conhecimentos e, fundamentalmente, colaborado na realização dos diversos trabalhos elaborados durante o curso. Aos responsáveis pelo projeto Pré-Vestibular Comunitário Gabriel Delanne pela sua dedicação e empenho no alcance dos objetivos sociais a que se dedicam. Aos líderes do Grupo PMI-Rio, que contribuíram com preciosas informações a respeito do Terceiro Setor, dos quais fazem parte, para que melhor pudéssemos realizar este trabalho. A todos que contribuíram direta ou indiretamente para realização desta monografia.

6 RESUMO Este trabalho tem como objetivo propor um Plano de Gerenciamento de Projeto para o Pré-Vestibular Comunitário Gabriel Delanne, desenvolvido pela Obra Social Antonio de Aquino (OSAA). Por meio de entrevistas junto aos gestores da OSAA, foi possível identificar a falta de um Plano de Gerenciamento de Projetos, a ausência de integração entre as áreas envolvidas, a falta de recursos humanos especializados e de recursos financeiros. O resultado do Plano permitiu à OSAA perceber como a implantação de um Projeto pode se beneficiar com a integração entre as áreas social, educacional e saúde; a importância da análise dos processos; da elaboração de um cronograma, permitindo acompanhar a execução das atividades de forma eficiente; a confecção de planos de comunicação, risco e orçamento para todo o projeto, além da necessidade da criação de área específica para negociação de parcerias. Palavras-chave: Terceiro Setor. Gerenciamento de Projetos. Obra Social Antonio de Aquino. Voluntariado. Parcerias.

7 ABSTRACT This paper aims to propose a Project Management Plan to the Pré-Vestibular Comunitário Gabriel Delanne, a volunteer teaching program developed by the Obra Social Antonio de Aquino Institute (OSAA). Through interviews with OSAA s managers, it was possible to identify the lack of Project Management Plan, the absence of integration between the involved areas and the shortage of both skilled human resources and financial resources. The result of the plan allowed OSAA to understand: the benefit from the integration between the social, educational and health areas in the implementation of a project; the importance process analysis; the elaboration of a schedule, allowing an efficient activity control; the value of communication, risk and budget plans for the entire project and the need to create a specific section for partnerships negotiation. Keywords: Third Sector. Project Management. Social Work Antonio de Aquino. Voluntarism. Partnerships.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 01 Plano de Gerenciamento do Projeto 17 Figura 02 Metodologia Proposta 21 Figura 03 Figura 04 Figura 05 A participação do Terceiro Setor no PIB de uma amostra de países em % Crescimento de fundações privadas e associações sem fins lucrativos no Brasil de 1996 a 2008 Total de empregados assalariados das instituições sem fins lucrativos em milhares de trabalhadores Figura 06 Áreas em que as ONGs brasileiras concentram seu trabalho, em % do total 31 Figura 07 Postos de Trabalho no Terceiro Setor Brasil e Mundo 31 Figura 08 As maiores fundações do mundo no financiamento de ONGs 32 Figura 09 Áreas do Gerenciamento de Projetos 37 Figura 10 Os 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos 38 Figura 11 Gerenciamento da Integração 39 Figura 12 As diferentes dimensões da comunicação no ambiente do projeto 53 Figura 13 Organograma da Obra Social Antonio Aquino 58 Figura 14 Elisa Brum (primeira à esquerda) ao lado do grupo desta monografia, na porta de entrada da OSAA 61 Figura 15 Diagrama de Planejamento do Projeto 67

9 LISTA DE QUADRO Quadro 01 Canais de comunicação e relacionamentos com os interessados 53

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS DEFINIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA DELIMITAÇÕES DO ESTUDO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos IMPORTÂNCIA DO ESTUDO QUESTÕES METODOLOGIA Pesquisa e Análise Desenvolvimento ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 23 2 ABORDAGEM TEÓRICA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS: CONCEITO E DEFINIÇÕES PROJETO: CONCEITO E DEFINIÇÕES MOTIVAÇÃO E DESAFIOS PARA GERENCIAR PROJETOS DO 26 TERCEIRO SETOR 2.4 PROGRAMAS E PORTFÓLIOS DE PROJETOS Definição Importância de Programa e Portfólio para Gerenciamento de 35 Projetos do Terceiro Setor O Papel do Gerenciamento de Portfólio AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE 37 PROJETOS

11 2.5.1 Gerenciamento da Integração Definições e Conceitos Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento dos Custos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento de Riscos Gerenciamento da Comunicação Gerenciamento de Aquisições 55 3 ESTUDO DE CASO A INSTITUIÇÃO O PROJETO PRÉ-VESTIBULAR COMUNITÁRIO GABRIEL 61 DELANNE 3.3 PROPOSTA DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO Project Charter Declaração do Escopo Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Cronograma Orçamento Matriz de Atribuições e Responsabilidades Plano de Comunicação Plano de Riscos 88 4 CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS 94

12 4.2 ANÁLISE DAS QUESTÕES RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS 96 REFERÊNCIAS 97

13 13 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS Em 2000, o Secretário Geral das Nações Unidas Kofi Annan, depois de analisar os maiores problemas mundiais, estabeleceu os 8 Objetivos do Milênio, como sendo: Educação básica de qualidade para todos; Acabar com a fome e a miséria; Igualdade entre sexos e valorização da mulher; Reduzir a mortalidade infantil; Melhorar a saúde das gestantes; Combater a AIDS, a malária e outras doenças; Qualidade de vida e respeito ao meio ambiente; Todos trabalhando pelo desenvolvimento da humanidade. Com o passar dos séculos, convencionou-se ser, o Estado, seria o grande provedor do bem estar das pessoas, porém este demonstrou suas limitações. O Estado se revelou mais sensível às pressões políticas do que à miséria humana. Se de um lado a presença do Estado é imprescindível, de outro, atribuições nos campos da cultura, das artes, da solidariedade humana, saúde, educação e da defesa da natureza pode e devem ser compartilhadas com entidades não-governamentais. O setor privado começou a auxiliar nas questões sociais, através das instituições que compõem o chamado Terceiro Setor que é constituído por organizações sem fins lucrativos e não governamentais, cujo como objetivo é gerar serviços de caráter público. O Terceiro Setor se envolve com os principais problemas que afetam a humanidade: destruição do meio-ambiente, explosão populacional, narcotráfico, proliferação de doenças, instabilidade dos mercados financeiros, aumento da pobreza e desemprego. De acordo com Kanitz (2007), em pesquisa realizada no ano 2000, o Terceiro Setor possuía em torno de 12 milhões de pessoas, entre gestores, voluntários,

14 14 doadores e beneficiados de entidades, além de aproximadamente 45 milhões de jovens, que vêem, como sua missão, ajudarem o Terceiro Setor. Na sociedade brasileira é geral a percepção de que o público não se confunde nem se limita ao estatal. Multiplicam-se as iniciativas privadas com fins públicos. Ampliam-se os recursos e competências necessárias para o enfrentamento dos grandes desafios nacionais, como o combate à pobreza e a incorporação dos excluídos aos direitos básicos de cidadania. Valorizar a co-responsabilidade dos cidadãos não significa eximir o Governo de suas responsabilidades. O papel de uma sociedade informada e atuante, não é o de esperar tudo do Estado, e sim cada vez mais, estar junto, como alternativa eficiente e democrática. Projetos divulgados pela mídia, como AMIGOS DA ESCOLA, incentivam a participação de voluntários (inclusive alunos, professores, diretores e funcionários) no desenvolvimento de ações educacionais complementares às atividades curriculares/educação formal e de cidadania em benefício dos alunos, da própria escola, dos profissionais e da comunidade. O Projeto Museu da Vida, promovido pela Fundação Oswaldo Cruz FIOCRUZ tem por objetivo traduzir para o grande público, de forma interativa, direta e atraente, os temas relativos a conceitos e à história da ciência, biologia e da saúde pública. Diante desse cenário, o Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor, formado por profissionais e interessados no desenvolvimento das melhores práticas no gerenciamento de projetos, todos voluntários da seção regional do Project Management Institute - PMI, no Rio de Janeiro, elaborou uma metodologia básica de gerenciamento de projetos para ser, especialmente aplicada, por organizações desse segmento. 1.2 DEFINIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA Esse trabalho se refere as ações de projetos realizados na Obra Social Antônio de Aquino (OSAA), entidade filantrópica, sem fins lucrativos, fundada em 1961, com o objetivo de atender assistencialmente as pessoas das comunidades

15 15 próximas. Está situada na Estrada Marechal Mallet, nº 154; bairro de Magalhães Bastos na cidade do Rio de Janeiro - RJ. As atividades são destinadas prioritariamente a atender aos assistidos matriculados no Serviço de Promoção Social, alguns encaminhamentos de órgãos públicos, escolas da comunidade ou casos em que se constate uma necessidade real e grave de assistência. Esse núcleo de apoio visa levantar o homem, restaurar sua dignidade e integrá-lo à sociedade. Dentre os projetos que são desenvolvidos na OSAA, observou-se, por meio de entrevistas, que o problema da instituição é não possuir metodologia de gerenciamento adequada, apesar do conhecimento claro das necessidades da comunidade próxima. As informações obtidas nas entrevistas demonstraram que a instituição não possui planejamento estratégico, executando vários projetos com foco específico em necessidades imediatas, sem análise de viabilidade, de custo, de recursos disponíveis e de prazo. O resultado dessa deficiência é a insatisfação dos voluntários, a sobrecarga de trabalho, a carência de recursos materiais e humanos, a falta de comunicação entre as áreas e conseqüentemente, projetos com objetivos redundantes ou ineficazes. O diagnóstico acima se reflete no Projeto Pré-Vestibular Comunitário Gabriel Delanne, desenvolvido pela Diretoria de Educação da Obra Social Antônio de Aquino, escolhido como estudo de caso desse trabalho. Os autores deste documento entendem que a excelência do gerenciamento desse projeto deve ser submetida à metodologia do PMI-Rio - Terceiro Setor, que pode assegurar a sua continuidade, através da comunicação eficaz das ações executadas, planejamento de ações futuras para captação de recursos em órgãos governamentais e entidades privadas, ações para estimularem atitudes semelhantes em outras instituições do Terceiro Setor, resultando na oferta de mão-de-obra, melhor capacitada ao mercado de trabalho, promovendo assim; a qualidade de vida de jovens estatisticamente fadados ao fracasso.

16 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO As delimitações do trabalho de conclusão de curso servem como parâmetros de análise. Neste estudo selecionamos apenas um dos projetos desenvolvidos na OSAA: Projeto Pré-Vestibular Comunitário Gabriel Delanne. Com o objetivo de orientar o projeto com base na metodologia PMI - Cartilha Didática Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor, criar-se-á um guia prático com as principais técnicas de gerenciamento de projetos, visando contribuir na obtenção de melhores resultados. Será aplicado ao desenvolvimento do Projeto Pré-Vestibular Comunitário Gabriel Dellane, os seguintes tópicos da Cartilha: Iniciando o projeto; Planejando o projeto; Executando e Controlando o Projeto; Encerrando o projeto. 1.4 OBJETIVOS Objetivo Geral Propor um Plano de Gerenciamento de Projeto para o Pré-Vestibular Comunitário Gabriel Delanne, com base na Cartilha Didática Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor, desenvolvida pelo PMI-Rio, visando implantar uma metodologia de gerenciamento de projetos que proporcionará uma melhor visão sistêmica e o desenvolvimento eficiente das fases de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento do projeto, auxiliando na captação de recursos e maior índice de aprovação dos alunos no vestibular.

17 17 Proposta do Projeto Pré-Vestibular Comunitário Gabriel Delanne Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) Declaração de Escopo Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Cronograma Orçamento do Projeto Plano de Gerenciamento de Riscos Plano de Comunicação Matriz de Atribuições e Responsabilidades Figura 01 Plano de Gerenciamento do Projeto Fonte: Autores (2008) Objetivos Específicos Permitir que a Pré-vestibular Comunitário Gabriel Delanne, o benefício do uso do Plano de Gerenciamento de Projetos, alcançando maturidade para: Analisar os processos que compõem o projeto; Identificar e analisar deficiências, redundâncias e retrabalho; Aumentar a integração entre as áreas da OSAA; Captar e manter parcerias; Utilizar ferramentas para implantação de controle de escopo, custo, tempo, comunicação, risco e atribuição de responsabilidades; Diminuir o percentual de evasão de alunos; Aumentar o percentual de aprovação no vestibular dos alunos matriculados.

18 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO A cultura do Terceiro Setor no Brasil é forte em voluntarismo e fraca no aspecto profissional. O resultado e um imenso esforço acumulado pelas boas intenções, produzindo resultados muito aquém do que seria possível e desejável, e um acúmulo de frustrações. Cresce a expectativa em relação ao Terceiro Setor, multiplicam-se as oportunidades, mas os resultados não correspondem às expectativas. A despeito da expansão do setor, grande parte das entidades sofre uma crise de recursos. As novas oportunidades exigem clareza gerencial. A empresa que se interessa pelo financiamento de um projeto, traz consigo a sua cultura. Responder a esses desafios exige muito mais que uma boa contabilidade. Implica definir bem a sua missão, estabelecer metas, escolher os melhores meios, baixar custos, difundir o que faz junto ao público alvo, animar o espírito voluntário, avaliar o desempenho e planejar o futuro. Um projeto social discreto e bem elaborado será tão importante para a imagem da empresa, quanto à qualidade das marcas produzidas. Essa realidade tem levado as organizações do Terceiro Setor a repensar a necessidade da definição de metodologias que se mostrem mais eficazes para a demonstração dos resultados e impactos gerados por suas intervenções. A afirmação deste novo perfil participante e responsável da sociedade brasileira se traduz na busca de novas formas de articulação entre organizações do Terceiro Setor, órgãos governamentais e empresas. Apesar do conhecimento claro das necessidades da população, nem sempre os projetos desenvolvidos na OSAA tinham clareza com relação a um bom entendimento da necessidade, do objetivo e do contexto relacionado ao projeto. Este estudo contribui para que a Instituição deixe de gerenciar na base da intuição e implante rotinas de iniciação, planejamento e controle padronizados. Nesse trabalho, a OSAA será capaz de agregar valor ao gerenciamento dos seus projetos, baseando-se na Cartilha Didática Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor, desenvolvida pelo PMI-Rio, no intuito de:

19 19 Escolher os melhores projetos de acordo com seu objetivo social; Melhorar a elaboração da Proposta do Projeto ; Considerar aspectos de custo, orçamento, riscos envolvidos, possibilidades de parcerias, patrocínios e capacitação técnica para realização dos projetos com qualidade; Planejar o projeto; Executar e controlar o projeto; Concluir o projeto documentando as lições aprendidas. 1.6 QUESTÕES Levando-se em consideração a estrutura de gerência não projetizada da Diretoria de Educação da OSAA, este trabalho buscará responder às questões de pesquisa a seguir: Como propor um Plano de Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor, que contenha as fases de planejamento e controle, baseados no Guia PMBOK - 3ª ed. (2004) e na Cartilha Didática de Gerenciamento de Projetos para Terceiro Setor? Como o Plano de Gerenciamento de Projetos pode possibilitar as organizações de o Terceiro Setor formar parcerias para captação de recursos junto aos demais setores da sociedade?

20 METODOLOGIA A metodologia implementada neste trabalho se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem as questões previamente levantadas. Neste sentido a opção metodológica adotada, foi estruturada, considerando a proposição de um estudo de caso. Segundo Yin (2001), o estudo de caso se constitui uma das maneiras de se fazer pesquisa em ciências sociais, enfatizando que, como esforço de pesquisa contribui, de forma inigualável, para a compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos. Para Yin (2001), os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo como e por que ; o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo, dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A figura 02 apresenta, graficamente, a proposta metodológica para cumprir os objetivos propostos no item 1.4 deste trabalho. Considerando a sua natureza, tratarse-á de uma pesquisa aplicada, pois objetivará gerar conhecimentos para aplicação prática, os quais são dirigidos a responder questões específicas relacionadas à gestão sócio-ambiental de uma organização.

21 21 Figura 02 - Metodologia Proposta Fonte: Yin (2001) Do ponto de vista da abordagem da obtenção das respostas às questões formuladas, será uma pesquisa qualitativa, pois consistirá em: Análise conceitual e aplicada de informações levantadas; Comparação e interpretação de práticas de gestão utilizadas pela organização e Interpretação de dados e informações disponíveis na literatura especializada, não requerendo, para tanto, o uso de métodos e técnicas estatísticas. Quanto aos seus objetivos, será uma pesquisa exploratória, na medida em que não visará verificar teorias e sim maior familiaridade com as mesmas

22 22 objetivando obter as respostas às questões formuladas, com vistas a torná-las explícitas. Como será elaborada praticamente a partir de material já publicado, constituído principalmente por normas, guias, artigos e livros, tratar-se-á basicamente de uma pesquisa bibliográfica. Desta forma, em virtude da natureza das questões formuladas e dos objetivos propostos, esta pesquisa pode ser classificada como: aplicada, qualitativa, exploratória e bibliográfica. O desenvolvimento da metodologia a ser empregada na pesquisa bibliográfica fundamentou-se em literatura e artigos (referentes ao conceito de gestão e responsabilidade social, entre outros), em websites como: (Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social) e (IBASE), bem como, em algumas das práticas de gestão, a serem tratados nos capítulos posteriores. A utilização desta literatura proporcionou atingir os objetivos gerais e específicos definidos neste capítulo de forma a possibilitar a avaliação da situação problema proposta em estudo Pesquisa e Análise Para promover um Plano de Gerenciamento de Projeto, serão mapeados e analisados processos relevantes, resultados obtidos, dificuldades encontradas e a falta de recursos financeiros e humanos. A pesquisa bibliográfica fundamentou-se na utilização do Guia PMBOK 3ª ed. (2004) e na Cartilha Didática Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor, via web site: Para entendimento do projeto, foram analisados os processos de programar e divulgar o curso, contratar professores, matricular alunos, confeccionar material didático, simular vestibular, avaliar curso, preparar infra-estrutura, coordenar e executar as aulas, negociar parcerias e controlar aquisições e doações.

23 23 A análise dos processos foi possível a partir de entrevistas realizadas com a coordenação do projeto Desenvolvimento Para elaborar um Plano de Gerenciamento de Projeto, os processos foram mapeados e identificados. Com todos os dados apurados (vide 1.7.1), foram montados Plano de projeto, Declaração de escopo, EAP, Matriz de responsabilidades, Cronograma, Orçamento e os Planos de riscos e de comunicação do projeto, seguindo a Metodologia contida na Cartilha Didática Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor, desenvolvida pelo PMI-Rio. 1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO Este trabalho está estruturado em quatro capítulos. O primeiro capítulo apresenta aspectos introdutórios sobre o assunto abordado, descrevendo o objetivo e a justificativa do tema, além de uma breve descrição do projeto escolhido. Em seguida define-se a situação problema, os objetivos do trabalho, a relevância da metodologia e a formulação das questões pertinentes ao planejamento, execução, controle e melhoria dos processos relativos a um projeto do Terceiro Setor, denominado Pré-Vestibular Comunitário Gabriel Delanne. O segundo capítulo apresenta a revisão bibliográfica do trabalho descrevendo um panorama da gerência de projetos no Brasil e no mundo, apresentando os possíveis modelos de estruturas organizacionais, os processos e áreas de gerência de projetos segundo o Guia PMBOK 3ª ed (2004) e a Cartilha Didática Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor. No Terceiro capítulo apresenta a instituição do Terceiro Setor ressaltando aspectos importantes de sua fundação até os dias atuais, buscando apresentar fatos relevantes ao bom entendimento e desenvolvimento do trabalho. Em seguida

24 24 apresenta-se o organograma da instituição, focando mais especificamente a Diretoria de Educação, onde o projeto é desenvolvido. Neste ponto apresenta-se a contextualização do problema em questão, o Plano de Gerenciamento de Projeto proposto, o qual se considera como fundamental para que o projeto do pré-vestibular comunitário seja gerenciado adequadamente. No Quarto e último capítulo serão apresentadas as conclusões, referentes aos dados analisados, as considerações finais, a análise das questões de estudo propostas e as recomendações e sugestões para trabalhos futuros. 2 ABORDAGEM TEÓRICA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS: CONCEITO E DEFINIÇÕES Segundo Phillips & Joseph (2003), a gerência de projetos é a capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada. É um movimento no sentido de assistência ao cliente, da melhoria da qualidade do produto ou serviço e do aumento nos lucros. De acordo com Quartaroli & Linhares (2004), a gerência de projeto é a aplicação de conhecimento, habilidades, técnicas e ferramentas em atividades do projeto, a fim de satisfazer ou exceder às necessidades e expectativas dos stakeholders. Conforme Cartilha Didática Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor (PMI-Rio, 2008), entende-se por Gerenciamento de Projetos, o ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. Envolvem a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Sua aplicação, ao longo de todo o trabalho, permite a avaliação do desempenho, o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

25 25 Conforme Cleland & Ireland (2003), stakeholders são pessoas, organizações, instituições, agências e outros tipos de organização que têm, ou acreditam ter, direitos ou partes sobre um projeto e o seu resultado. Os stakeholders são de ambientes diversos quanto aos aspectos econômico, sociais, legais, tecnológicos e competitivos, e tem o potencial de impactar um projeto. Os tipos de stakeholders: A) Primários: São aqueles que têm uma obrigação contratual ou legal com a equipe de projeto. B) Secundários: São aqueles que, normalmente, não têm nenhuma relação contratual formal com a equipe de projeto, mas possuem, ou acreditam ter algum interesse no projeto ou no seu resultado. Alguns exemplos de stakeholders: Cliente: indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Gerente do Projeto: indivíduo responsável pela gerência do projeto. Patrocinador: indivíduo ou grupo, dentro das organizações executoras, que provê recursos financeiros para o projeto. Membros do time do projeto: o grupo que realiza o trabalho do projeto. Diretoria: Diretor ou membros da diretoria da organização. Gerentes Executivos e Gerentes de Departamento. Fornecedores e Distribuidores. 2.2 PROJETO: CONCEITO E DEFINIÇÕES É importante que o profissional de gerenciamento de projetos tenha certeza e saiba multiplicar para seus pares o conceito de Projeto. O conceito tem diferentes interpretações em algumas organizações, pela falta de entendimento do termo. Segundo o Guia PMBOK 3ª ed. (2004): Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.

26 26 Conforme NBR ISO :2006 (ABNT, 2006): Projeto é um processo único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas, com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. De acordo com Kerzner (2002): Projeto é uma combinação de recursos da empresa, os quais trabalham em conjunto para criar ou desenvolver um produto que não havia sido concebido antes, com objetivo de melhorar a performance no planejamento e na realização de estratégias organizacionais. 2.3 MOTIVAÇÃO E DESAFIOS PARA GERENCIAR PROJETOS DO TERCEIRO SETOR É cada vez maior o número de projetos sociais implementado por organizações do Terceiro Setor no Brasil. Pesquisa realizada por Landin (1998) concluiu que havia cerca de 220 mil organizações, sem fins lucrativos, no Brasil, atuando nas áreas de meio ambiente, educação, desenvolvimento comunitário, defesa de direitos da criança e outras. Em pesquisa realizada no ano 2000 pelo IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada constatou-se que empresas pequenas, médias e grandes investiram no período de um ano mais de R$ 4 bilhões em projetos sociais. As limitações legais, financeiras e estruturais do Estado aliado ao processo de democratização, são os principais propulsores desses investimentos privados voltados para o bem estar da coletividade. Embora possuam capacidade desenvolvida para empreender, gerenciar e implantar projetos empresariais, as empresas encontram dificuldades em acompanhar e monitorar os investimentos sociais que realizam. A mesma pesquisa do IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, realizada no ano 2000, constatou que apenas 12% das empresas da região sudeste, 48% da região sul e 11% da região nordeste fazem algum tipo de avaliação dos investimentos realizados. Na medida em que, a responsabilidade social da empresa ocupa um espaço

27 27 estratégico nas suas ações, amplia-se a expectativa quanto ao bom gerenciamento de projetos pelas organizações da sociedade civil. Gerenciar projetos é gerenciar processos. Processo pode ser definido como uma série de ações sistemáticas visando a certo resultado. O processo de gerenciamento de projetos sociais difere, em alguns aspectos, em relação aos empresariais, se entendermos a produção de algo, como um serviço ou ações educativas voltadas para mudanças de comportamento. Segundo o PMI-Rio - Terceiro Setor, os projetos sociais exigem o mesmo planejamento e estratégias que os comerciais da organização. Há envolvimento direto da presidência, tem metas estabelecidas e os resultados precisam ser avaliados. De acordo com Cancellier & Marino (1999) os projetos sociais apresentam algumas etapas e jargões distintos dos projetos empresariais. Estas diferenças, ao final contribuem para que os ciclos de vida dos projetos sociais se diferenciem do ciclo de vida dos projetos empresariais. Nos Projetos Sociais não há um produto ou serviço a ser vendidos para clientes e consumidores, dispostos a pagar um preço pelo benefício oferecido. O que se entrega normalmente é um produto ou serviço a uma determinada população ou comunidade específica que possui necessidades sociais, como saneamento básico ou educação. Nos Projetos Empresariais, o resultado é um produto, a ser oferecido, a um mercado consumidor, disposto a desembolsar uma determinada quantia, para adquiri-lo. A viabilidade e o retorno obtido com o projeto social, não podem ser expressos em valores econômico-financeiros, através de índices de payback ou taxa de retorno como nos Projetos Empresariais. O que determina sua viabilidade é a possibilidade de satisfazer uma necessidade social específica, de uma certa população. Nos Projetos Empresariais é muito comum a entidade executora ser, também, patrocinadora ou responsável pela inversão dos investimentos necessários para execução do projeto. Nos Projetos Sociais, a executora, normalmente, busca uma

28 28 entidade patrocinadora para angariar os recursos necessários a execução do projeto. Os Projetos Empresariais possuem um tempo de vida mais curto, pois após sua finalização passa se para a produção, comercialização ou utilização do bem ou serviço desenvolvido, o que constitui uma atividade de gerência empresarial típica. Nos Projetos Sociais, as atividades posteriores ao desenvolvimento do produto ou serviço, podem passar a fazer parte de um portfólio de serviços da instituição ou, ser disseminado, como tecnologia de intervenção social para outras instituições públicas ou privadas. Segundo Rocha (2007), algumas peculiaridades são encontradas, de uma forma geral, em projetos sociais no Brasil. A primeira e mais forte é a passionalidade, uma vez que o envolvimento emocional com a causa do projeto social e/ou com a comunidade beneficiada pode levar à tomada de decisões sem uma base racional. A segunda, a subjetividade, tornando a avaliação dos resultados, a definição de metas, algo extremamente complexo, em relação a aspectos subjetivos de transformação social, como por exemplo, a comunidade voltou a sonhar. A terceira peculiaridade é a abrangência, ou seja, a teia entre o foco do projeto e uma série de outros públicos e/ou temáticas. Por exemplo, um projeto social voltado à melhoria do estado nutricional de crianças de 0 a 6 anos de idade, convivendo com problemas habitacionais, educacionais, de saneamento básico da família em que está criança está inserida. O irmão, que está envolvido no tráfico de drogas, a mãe, que é dependente química e o pai que está desempregado. As relações são totalmente baseadas nas pessoas, na confiança entre elas. A figura institucional é bastante frágil. Relações da organização não-governamental e do seu gestor com a comunidade beneficiada e/ou parceiros dos projetos sociais, dependem muito de aspectos ideológicos, de posturas pessoais e até de elementos como empatia. E falamos, por fim, da cultura e história em relação à gestão, em que em função da idéia anterior que o que importava era realizar, atender, ajudar, sem definir qual o resultado desta ação, apresenta-se desta feita, um grande amadorismo de gestão.

29 Porcentagem 29 Portanto, o único caminho é a profissionalização da gestão, entendendo profissionalização como a ação de profissionalizar-se; dar o caráter de coisa profissional a; tornar-se profissional e/ou adquirir caráter de profissional. E isto só é possível através das ferramentas de gerenciamento de projetos. O crescimento do Terceiro Setor denota um aumento do compromisso da sociedade com a cidadania, e o produto da organização da sociedade civil é um ser humano mudado, consciente de suas responsabilidades como cidadão global. O Terceiro Setor está em pleno crescimento no mundo. De acordo com o pesquisador Lester (2008), a explosão do Terceiro Setor pode representar, para nosso tempo, o que o crescimento dos Estados nacionais representou no fim do século XIX e início do século XX. O crescimento das organizações sem fins lucrativos ganhou força a partir dos anos 90. Um estudo revela que, elas já movimentam o equivalente a US$ 1,9 trilhão por ano (R$ 3,1 trilhões). É mais que o PIB do Brasil, hoje de US$ 1,3 trilhão. Se fosse um país independente, o Terceiro Setor teria sido em 2007 a oitava maior economia do mundo. O Brasil segue essa tendência global, e o Terceiro Setor já representa 5% do PIB brasileiro. 8,0 7,0 7,3 7,2 6,0 5,0 4,0 4,7 5,0 4,2 5,0 5,2 4,9 3,0 2,0 1,3 1,0 0,0 Austrália 1999 Canadá 2000 Bélgica 2001 França 2002 Brasil 2002 EUA 2003 Rep. Tcheca 2004 Japão 2004 Nova Zelândia 2004 País - Ano Figura 03 A participação do Terceiro Setor no PIB de uma amostra de países em % Fonte: Institute for Policy Studies Center for Civil Society Studies, Johns Hopkins University Entre 2002 e 2005 as ONG s criadas no Brasil cresceram 22,6%, passando de 287 mil para 338,2 mil.

30 Quantidade Quantidade Ano Figura 04 Crescimento de fundações privadas e associações sem fins lucrativos no Brasil de 1996 a 2008 Fonte: IBGE Com um contingente avaliado hoje em 1,8 milhões de funcionários com carteira assinada, três vezes mais que os funcionários públicos federais, as ONG s movimentam cerca de R$ 35 bilhões por mês só com o pagamento de salários Ano Figura 05 Total de empregados assalariados das instituições sem fins lucrativos em milhares de trabalhadores. Fonte: IBGE

31 31 17,4 6,4 11,6 1,3 24,8 0,8 5,9 0,1 17,8 13,9 Assistência Social Cultura e Recreação Habitação Meio Ambiente Proteção Animal Associação Patronais e Profissionais Congregações Religiosas Defesa de Direitos Educação e Pesquisa Saúde Outras Atividades Figura 06 Áreas em que as ONGs brasileiras concentram seu trabalho, em % do total Fonte: IBGE Terceiro Setor - Postos de Trabalho (1998) 5,00% 5,00% 4,00% 3,20% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% Mundo Brasil Média Percentual de Postos de Trabalho no Terceiro Setor Figura 07 Postos de Trabalho no Terceiro Setor Brasil e Mundo Fonte: Site Outro dado importante da pesquisa feita pela Universidade Johns Hopkins, é a origem de recursos das ONG s brasileiras que tem a seguinte ordem: 69% vêm da venda de produtos e serviços; 17% se originam de doações do setor privado; 14 % têm origem em convênios e subvenções governamentais.

32 32 Nos Estados Unidos é comum usar o termo terceiro setor paralelamente a outras expressões, como: ''Organizações sem fins lucrativos - Non Profit Organizations, Organizações Voluntárias, significando um tipo de instituição cujos benefícios financeiros não podem ser distribuídos entre seus diretores e associados. Grandes e pequenas empresas dos Estados Unidos têm o hábito de financiar projetos filantrópicos, seja mediante a doação de lanche para um evento escolar, seja dando permissão a um funcionário para usar horas de trabalho ou recursos para ajudar uma boa causa, seja contribuindo financeiramente com uma instituição de caridade. Nos Estados Unidos, essa consciência é parte do que se espera de um bom cidadão corporativo. As doações nos Estados Unidos evoluíram de US$ 6 bilhões obtidos entre os anos 2000 e 2007 para US$ 24 bilhões até o início de Grandes fundações filantrópicas explicam a expressiva representação do PIB no Terceiro Setor americano. Segundo Martins (2008), a Fundação Bill e Melinda Gates tem mais de US$ 37 bilhões em caixa, resultado de uma operação bilionária do investidor Warren Buffett, e do aporte de ações da Microsoft feito pelo próprio Bill Gates. Criada em 2000, a instituição já doou US$ 14,4 bilhões, mais do que a Fundação Rockfeller em 95 anos de existência. O casal Gates, tem como metas reduzir substancialmente a pobreza no mundo, melhorar a saúde global pela eliminação de doenças como malária, e reerguer a educação pública americana. Fundação/País Patrimônio Fundação Bill & Mellina Gates/EUA 38,7 Welcome Trust/Reino Unido 23,2 Howard Hughes Medical Institute/EUA 18,6 Fundação Ford/EUA 13,7 The Church Commissioners/Reino Unido 10,5 J. Paul Getty Trust/EUA 10,1 Fundação Li Ka Shing/Hong Kong 10 Fundação Robert Wood Johnson/EUA 10 Fundação William and Flora Hewlett/EUA 8,5 Fundação W.K. Kellogg/EUA 8,4 Figura 08 As maiores fundações do mundo no financiamento de ONGs Fonte: ONGs

33 33 Durante o 5 Congresso do GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas) sobre investimentos social privado, ocorrido em abril de 2008, Fernando Rossetti, secretário-geral, questiona o papel do Estado, da sociedade civil e do investimento social privado no país. Traça um perfil histórico da política e do terceiro setor no Brasil, considerando que as transformações político-sociais ocorridas nas décadas de 1980 e 1990 levaram ao boom do terceiro setor. Passado este período de crescimento, as organizações se estabilizaram e passaram a enfrentar grandes desafios. Segundo Rossetti (2008), problemas recentes, geraram uma crise de sustentabilidade no campo social, deflagrada pela fuga de investimentos sociais internacionais para outros continentes (como a África, por exemplo), a intensa competitividade de recursos entre as organizações nacionais e a mudança de postura das fundações corporativas, que passaram a assumir programas internos, em vez de financiar projetos externos. Rosseti (2008) sugere uma proposta de solução para enfrentar esta crise, através da articulação do Brasil com outros países. Esta ação ampliaria a rede social corporativa, atingindo uma escala global. O fortalecimento do Terceiro Setor implica, por sua vez, na construção de respostas a quatro grandes desafios, que estão hoje, colocados à expansão e qualificação de suas atividades: Produzir e disseminar informações sobre o que é e o que faz o Terceiro Setor; Melhorar a qualidade e eficiência da gestão de organizações e programas sociais; Aumentar a base de recursos e a sustentabilidade das organizações da sociedade civil de caráter público; Criar condições para o aumento da participação voluntária dos cidadãos. Cresce a expectativa em relação ao Terceiro Setor, multiplicam-se as oportunidades, mas a resposta não corresponde. A despeito da expansão do setor, grande parte das entidades sofre uma crise de recursos. As novas oportunidades exigem clareza gerencial. Responder a esses desafios exige muito mais que uma boa contabilidade. Implica definir bem a sua missão. Estabelecer metas. Escolher os melhores meios. Baixar custos. Difundir o que faz junto ao público alvo, animar o espírito voluntário, avaliar o desempenho e

34 34 planejar para além do dia de amanhã. Exige, enfim, uma transformação das instituições enriquecer a caridade, a militância e a criatividade com as metodologias desenvolvidas pelos meios empresariais. A necessidade de adoção de uma postura técnica eficiente, por parte das organizações que, representam o Terceiro Setor no Brasil, é um fator fundamental para realização dos objetivos a que se propõem os projetos. Diante desse cenário, gerenciar projetos é essencial. Entende-se por Gerenciamento de Projetos, o ramo da Ciência da Administração, que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. Envolvem a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Sua aplicação, ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro, com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Vários esforços vêm sendo envidados para a utilização de uma metodologia adaptável ao gerenciamento de projetos para o Terceiro Setor. No Brasil o PMI-Rio, formado por profissionais e interessados no desenvolvimento das melhores práticas de gerenciamento de projetos, desenvolveu uma metodologia básica de gerenciamento de projetos especialmente aplicada ao Terceiro Setor. Os frutos dessa iniciativa começam a ser colhidos por meio de informações organizadas, que permitam às organizações envolvidas, gerenciar projetos de forma eficiente para a obtenção da eficácia em seus objetivos. 2.4 PROGRAMAS E PORTFÓLIOS DE PROJETOS Definição De acordo Xavier (2005), Programa é um grupo de projetos relacionados entre si e coordenados de maneira integrada. A gestão e o controle unificados do conjunto de projetos facilitam a operacionalização de cada um e a manutenção da visão em conjunto dos seus objetivos.

35 35 Portfólio é uma coleção de programas e ou projetos agrupados, de modo a facilitar a sua integração em torno de objetivos comuns. Um portfólio é uma coleção de projetos ou programas, que são agrupados para facilitar uma gestão mais eficiente desses empreendimentos, como forma de atender os objetivos estratégicos de negócios da organização Importância de programa e portfólio para o gerenciamento de projetos no Terceiro Setor As instituições do Terceiro Setor caminham para a profissionalização da gestão dos seus projetos, visto que cada vez mais, a sociedade cobra a transparência, representada como a liberação total das informações sobre os objetivos dos projetos, e, o quanto desses objetivos, foram realmente alcançados, a que custo, em que tempo e com quais recursos. Sendo assim, a organização deve criar objetivos estratégicos para o desenvolvimento de projetos, que estejam de acordo com o serviço que se propôs cumprir, junto ao seu público alvo. De acordo com Jaeger Neto (2006), tipicamente as organizações empregam a gestão de portfólio de projetos, como forma de maximizar o valor dos projetos em relação aos seus objetivos, tais como: rentabilidade dos projetos; riscos associados aos projetos (alto/baixo); tempo de duração (curto/longo); importância dos clientes (estratégico-financeira); e alinhamento com as estratégias de negócios. A gestão de portfólio de projetos oferece benefícios para a tomada de decisão baseada em informações estratégicas e prioridades (ao contrário da escolha de opções de acordo com as necessidades do momento), reduz o desperdício causado pela alocação ineficiente de recursos ou a duplicação de esforços em projetos e empreendimentos similares, bem como, prover um processo racional e concreto para justificativa das decisões sobre os projetos, oferece um repositório de informações sobre projetos, permitindo o acompanhamento e a auditoria do andamento e resultados dos projetos, facilitando a captura das lições aprendidas com as decisões estratégicas adotadas no passado.

36 O papel do gerenciamento de portfólio Gerenciar o portfólio significa assegurar que, a coleção de projetos escolhidos e completos esteja alinhada com os objetivos da organização. Se, todos os projetos escolhidos, forem concluídos com perfeição, isto é, dentro do prazo, dentro do orçamento esperado ou dentro do escopo, mas não passarem nem perto dos objetivos da organização, então há algo errado ou faltando no processo de gerenciamento de portfólio. Segundo Coghi (2008), pela prática de alguns consultores, o gerenciamento de portfólio de projetos tem seis responsabilidades principais: 1) Determinar uma estrutura viável para o projeto, que é capaz de atingir os objetivos da organização; 2) Balancear o portfólio, para garantir a estrutura do projeto que equilibre melhor longos prazos vs. curtos prazos; riscos vs. recompensas; pesquisa vs. desenvolvimento, etc.; 3) Monitorar o planejamento e a execução dos projetos escolhidos; 4) Analisar o desempenho do portfólio e maneiras para aprimorá-lo; 5) Avaliar novas oportunidades, confrontando com o portfólio atual e, comparativamente, levar em conta a capacidade de execução de projetos da organização; 6) Prover informação e recomendações para pessoas com poder de decisão em todos os níveis hierárquicos. Todas as organizações têm duas restrições, que limitam quantos projetos podem ser feitos ao mesmo tempo, a qualquer momento. Uma é o montante de dinheiro que a organização tem ou deseja investir em mudanças. A outra é o recurso estratégico da empresa (uma das maiores demandas dos projetos) ou, o recurso mais necessário, durante a maioria dos projetos. Isso determina quantos projetos podem ser feitos dentro do horizonte do planejamento. Nas instituições do Terceiro Setor, sem fins lucrativos, e com uso, quase que maciço, de mão de obra voluntária, essas restrições exigem muito mais do gerente de portfólio. Nessa situação, ele deve encontrar maneiras de aprimorar o fluxo do projeto (mais projetos, sendo finalizados, mais rapidamente, com os mesmos

37 37 recursos) ou deve procurar por uma estrutura melhor para o projeto (menos projetos, cada um, alcançando uma parte maior dos objetivos da organização). 2.5 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS De acordo com Vargas (2007), as áreas de gerenciamento de projetos descrevem a coordenação, em termos de seus processos componentes. Tais processos podem ser organizados em nove grupos integrados que são: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Figura 09 - Áreas do Gerenciamento de Projetos Fonte: Artigos e Dicas sobre Tecnologia da Informação Márcio d Ávila,(2007)

38 38 Figura 10 - Os 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos Fonte: Artigos e Dicas sobre Tecnologia da Informação Márcio d Ávila, (2007) Gerenciamento da Integração De acordo com Quartaroli & Linhares (2004), a Gerência de Integração do Projeto envolve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ela é composta pelo desenvolvimento do plano do projeto, a sua execução e o controle geral de mudanças. Segundo Guia PMBOK 3ª ed. (2004), no contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras, essenciais, para o término do projeto, com vistas a atender, com sucesso, as necessidades do cliente e de outras partes interessadas, além e para gerenciar as expectativas. Subdivide, ainda, o gerenciamento da integração, em sete processos: Desenvolver o termo de abertura do projeto; Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto; Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;