Estratégias para liderança em custos. 13º Produtividade e Redução de Custos, Dezembro 2014.

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1 Estratégias para liderança em custos 13º Produtividade e Redução de Custos, Dezembro 2014.

2 Objetivo da apresentação é responder PORQUEfazemos ecomo fazemos.

3 Cronologia dos fatos Fundada em 1980, a Clealco é um dos 10 maiores grupos de açúcar e etanol no Brasil O grupo possui 3 unidades (Clementina, Queiroz e Penápolis), com capacidade de moagem de 10,5 MT A história de Clealco é destacada por seus padrões de crescimento e alto grau de governança corporativa 1983 Início da moagem em Clementina 1997 Profissionalização da Gestão Executiva 2006 Início da moagem em Queiroz 2010 Início exportação de energia em Queiroz 2013 Aquisição da unidade Penápolis

4 Crescemos 17% a.a. na última década Crescimento histórico da Clealco Moagem, MT cana +17,1% p.a. 7,1 8,2 9,5 6,3 +12,0% p.a. 1, FONTE: Análise equipe Se incluirmos Penápolis, o crescimento seria de ~20% por ano

5 Localização geográfica Moagem por usina Clementina: ~3 MT Queiroz: ~6 MT Penápolis: ~3 MT Canavial Própria: ~50,000 há Acionista: ~35,000 há Terceiro: ~45,000 há

6 Capacidade do conjunto de ativos Projetado Sf 13/14 Sf 14/15 Sf 15/16 Sf 16/17 Sf 17/18 CANA Milhões 8,2 MT ~9,5 MT ~10,7 MT ~12 MT ~12 MT AÇÚCAR VHP Mil 596 KT ~690 KT ~790 KT ~870 KT ~870 KT HIDRATADO Mil m³ 226 Km³ ~204K m³ ~295 K m³ ~300 K m³ ~300 K m³ ANIDRO Mil m³ - ~74 K m³ ~117 K m³ ~117 K m³ ~117K m³ CAPEX Milhões Reais 273 MM ~198 MM ~223 MM ~220 MM ~201 MM Legenda M Milhão K Mil

7 Desdobramento da estratégia Alocação de temas por nível da estratégia Desdobramento dos temas Responsabilidade Estratégias Corporativ as E -Estratégia T -Talentos E Estrutura de Capital R -Riscos E -Estratégia A estratégia definida pelo Conselho e Diretoria para a Companhia é Liderança em Custos. E -Estratégia Conselho de Administração e Diretoria são responsáveis por esta definição. Estratégias Competitivas Contabilidade e reportes Gestão Controle Relacionamento Credibilidade Contabilidade e reportes Informações produzidas pelo setor de Custos & Orçamento são subsídio para tomada de decisão dos gestores. Contabilidade e reportes Alta e baixa gerência é responsável por agir a partir dos resultados. Estratégias Funcionais Controladoria TI Recursos Humanos Suprimentos Controladoria Ponto importante da estratégia de liderança de custos acontece aqui, através da utilização de diversas ferramentas de análise. Controladoria O setor de Controladoria é responsável por operar todo sistema de Custos & Orçamento.

8 Estratégias Corporativas e Competitivas Estratégia Corporativa Governança Corporativa Fusões e Aquisições Grandes Iniciativas Estrutura de capital Comunicação e RI Estratégia Competitiva Times de Melhoria Novos Métodos Operacionais Crédito e Liquidez Mercados Impostos

9 Estratégia Funcional Infra Estrutura básica CUSTO Estrutura de Custos a) Custo ABC b) Custo Padrão de veículos c) Custo por Fazenda Microgestão d) Custo Industrial 100% 90% Redução de custo CTT -Base ,86% 100,00% 98,21% 87,69% ORÇAMENTO Orçamento Base Zero a) Análises Verticais e Horizontais b) Controle: a) Nomeação de responsáveis b) Monitoramento Previsto e Realizado 80% 70% 60% 79,61% 75,35% 2010 / / / / / /16

10 PESSOAS, o segredo do sucesso. Organograma Executivo

11 Estrutura organizacional Otimização e logística cana Gerente de motomecanização Gerente de produção de cana Diretor agrícola Gerente de manutenção automotiva Superintendente CEO Diretor industrial Cord. Industriais Diretor Comercial Açúcar Etanol Energia Diretor Financeiro Coord. Finanças Coord. Contábil Gerente Administrativ o Coord. Jurídico Coord. RH Coord. TI Conselho Novos Negócios Resumo das mudanças Estrutura organizacional modelada de forma funcional, com objetivo de extrair todo potencial dos ativos agrícolas e industriais. Segregaremos as áreas financeira e comercial. Área dedicada a Novos Negócios fora da estrutura organizacional, para preservar foco no negócio. Coord. Custos/Orçam entos Coord. Suprimentos FONTE: Análise equipe

12 Balanced Scorecard Financial Costumers Internal Process Learn and Growth

13 Tradução e alinhamento Relacionamento Agrícola Production Strategy Tactical Criado por Rodrigo de Ávila Mariano Plantio Production Strategy Tactical Cost Operational Quality Cost Operational Quality

14 COMUNICAR Fundamental para o sucesso! Manual de Metas ADM AGR Estratégico Tático Operacional Quizz Show de Prêmios Rádio Clealco SMS IND Murais de Aviso Informativo interno Sicle Mobile

15 Engajamento Como engajamos os trabalhadores?

16 Times de Trabalho Grupos multidisciplinares que atuam no desenvolvimento de soluções e inovações para o negócio Características do modelo atual Caráter dos temas envolvidos Observações A Clealco possui 21 grupos de trabalho com objetivo de buscar inovação e melhorias nos processos existentes Grupos são diferentes entre si, justamente devido a complexidade da operação agroindustrial da Companhia. INOVAÇÃO SOLUÇÃO EXCELÊNCIA OPERACIONAL Estratégicos Táticos Operacionais Avaliação de valor agregado (GEVA) Aproveitamento do ATR (GART) Comercial (GCOMEX) Relacionamento agrícola (GERA) Agrícola (GRUAGRI) Estradas e Logística (GEL) Industrial (GRUIND) Mecanização agrícola (GMEC) Redução de impostos (GRIMP) Racionalização de resíduos (GRESIDO) Manutenção automotiva (GEMA) Higiene e segurança (GHISE) Renovação de frota (GREF) Tecnologia da informação (GRINF) Logística e estoque de mat. (GLEST) Comunicação (GCOM) Avaliação de desempenho (GAVA) Treinamento operacional (GTOP) Custo e orçamento (GCO) Qualidade de vida (GVIDA) Administração pessoal (GAP) Os grupos de trabalho trabalham em períodos específicos do ano, conforme orientação específica da diretoria Há grande cobertura de temas e atividades de todas as áreas A visão dos grupos de trabalho é fragmentada e orientada a processos, isto posto, os comitês terão papel de convergir objetivos. Os comitês se encarregarão de aumentar entrosamento entre os grupos e monitorar a pós aprovação dos projetos. FONTE: Clealco; análise do time

17 Benchmarking X Y Z Elaborado pelo setor de Controladoria da Clealco Açúcar e Álcool S/A

18 Recapitulando: Fazemos uma gestão de Custos disciplinada e mão de ferro, porqueé a estratégia que escolhemos para ter vantagem competitiva e sobreviver no mercado. Comofazemos isto, é através de muito foco e disciplina, colocando a redução de custos como prioridade em qualquer iniciativa que a empresa tome, desde seu nível estratégico até o operacional.

19 Rodrigo de Ávila Mariano Coordenador Novos Negócios Rodrigo de Ávila Mariano Rodrigo de Ávila Mariano rodrigoavila85

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