COMÉRCIO VAREJISTA SUPERMERCADOS ÁREA OPERACIONAL 2 GERÊNCIA DE ESTUDOS SETORIAIS 2

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1 COMÉRCIO VAREJISTA SUPERMERCADOS ÁREA OPERACIONAL 2 DIRETOR: Eduardo Rath Fingerl SUPERINTENDENTE: Jorge Kalache Filho GERÊNCIA DE ESTUDOS SETORIAIS 2 EQUIPE TÉCNICA: Angela Maria Medeiros Martins Santos - Gerente. Claudia Soares Costa - Economista. Rodrigo Estrela de Carvalho - Estagiário de Economia. APOIO BIBLIOGRÁFICO: Arthur Adolfo Guarido Garbayo - AP/COPED. APOIO ADMINISTRATIVO: Rosina Maria Rizzo - Gerência Setorial 2 Rio de Janeiro, novembro de É permitida a reprodução parcial ou total deste artigo desde que citada a fonte.

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3 ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO 2. BREVE HISTÓRICO 3. CLASSIFICAÇÃO 4. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 5. DESEMPENHO 6. CONCORRÊNCIA 7. INVESTIMENTOS E FONTES DE FINANCIAMENTO 8. TENDÊNCIAS GERAIS 9. ANEXOS

4 1. Introdução Neste trabalho são apresentadas informações referentes ao comércio varejista de alimentos, enfocando o segmento de autoserviço - supermercados e hipermercados. 2. Breve histórico Na história do varejo brasileiro de alimentos e na literatura especializada são freqüentemente destacados alguns marcos que nortearam o comportamento posterior das empresas nacionais: nos anos 50: a introdução do conceito de autoserviço (Peg-Pag), implantado pela rede Pão de Açúcar; anos 80: a chegada do Carrefour, grupo francês, consolidando o conceito de hipermercado; anos 90: a entrada do Wal-Mart, grupo americano, maior varejista mundial, com sua política de preços baixos e moderna tecnologia de informação sustentando eficiente logística de aquisição e distribuição. 3. Classificação A venda de produtos alimentícios é realizada através de vários tipos ou formatos de estabelecimentos comerciais, que costumam ser classificados da seguinte forma:

5 autoserviço: produtos alimentícios dispostos em formato self-service e com check-outs (caixas) na saída: supermercados hipermercados lojas de conveniência tradicionais: venda dependente de atendimento, requerendo a presença de vendedor ou balconista, com menos de três check-outs, caracterizadas pelo comércio de alcance local ou de vizinhança: armazéns, padarias e mercearias. No Brasil, o número de estabelecimentos cresceu 18,6% no período 1991/1995, passando de unidades para unidades. O segmento de autoserviço, genericamente denominado supermercado, representa hoje cerca de 85% do abastecimento interno de alimentos e de produtos de higiene e limpeza embora representem apenas 15,5% do número total de unidades varejistas. Tabela 1 Distribuição dos Pontos de Venda em Tradicionais e Autoserviços Em milhares Ano 1991 % 1992 % 1993 % 1994 % 1995 % auto-serviços 33 13, , , , ,5 tradicionais , , , , ,5 total Fonte: SuperHiper/ Nielsen. Serviços de marketing. Tabela 2 Participação no Volume de Vendas Ano auto-serviços 84,0 84,4 85,1 84,7 84,4 tradicionais 16,0 15,6 14,9 15,3 15,6 total Fonte: SuperHiper/ Nielsen Serviços de marketing. Em %

6 A maior parte das lojas de autoserviço são de pequeno porte e respondem por menos de 33% das vendas; os hipermercados representam apenas 0,2% das lojas e vendem 15% do total: Tabela 3 Número de Lojas por Tamanho Tamanho por nº de check-outs Nº de lojas % % das vendas Classificação por porte - supermercados até ,1 32,6 pequeno de 5 a ,9 18,1 pequeno/médio de 10 a ,9 17,8 médio 20 a ,9 16,8 grande 50 ou mais 88 0,2 14,7 hipermercados Fonte: SuperHiper/Nielsen. Serviços de marketing, set/96 4. Principais características No segmento de autoserviço, as lojas se distinguem pelo tamanho, localização, número de itens vendidos, padrão arquitetônico, política de preços, gestão e motivação da compra. A maior parte das empresas caracteriza-se pelo controle familiar, embora observe-se tendência de elevar a profissionalização das administrações e de processos de abertura de capital. Supermercado - alcance de bairro ou vizinhança, compras rotineiras, preços médios, pouca autonomia em termos de política de preços e compras, padrão arquitetônico de acordo com o perfil da área em que está instalado, predomínio de alimentos (principalmente perecíveis) no mix. Hipermercado - localização em grandes áreas de intenso fluxo e fácil acesso, destinado a compras de maior volume, preços mais baixos e com mais descontos; padrão arquitetônico mais despojado; participação maior de não-alimentos no mix, produtos e serviços complementares na linha de acessórios para a casa, automóveis, etc.;

7 Tabela 4 Supermercados- Indicadores Físicos Os dez maiores Empresa Área de vendas Nº de Nº de lojas (m²) check-out Carrefour Pão de Açúcar Casas Sendas Bompreço Paes Mendonça Supermar Nacional CDA Eldorado Cia Real de Distr Cia Zaffari de Superm Fonte: SuperHiper. 4.1 Distribuição regional Existem diferenças significativas a respeito da distribuição regional do varejo alimentício: Rio de Janeiro e São Paulo concentram a maior parte do faturamento das grandes lojas e hipermercados enquanto a parcela mais significativa dos supermercados de pequeno porte estão em Minas Gerais, Espírito Santo, interior do Rio de Janeiro, Mato Grosso do Sul, Goiás e Distrito Federal. O setor é bastante concentrado regionalmente em termos de faturamento: a região Sudeste responde por 67,23% do faturamento bruto total, sendo que apenas São Paulo detém 47,6% deste valor e emprega 36,7% da mão-deobra total. O Rio de Janeiro contribui com 16,2% do faturamento. As regiões Sul, Norte, Nordeste e Centro-Oeste tem, respectivamente, as seguintes participações: 16,87%, 12,51%, 1,67% e 1,72%.

8 Gráfico 1 Distribuição do Faturamento por Estados Bahia 4% Pernambuco 5% Santa Catarina 3% Minas Gerais 3% Outros 8% São Paulo 47% Paraná 5% Rio Grande do Sul 9% Rio de Janeiro 16% 4.2 Os cinco maiores de cada região Região Cidade Sede Sul Nacional CDA - Esteio CIA.Real - Porto Alegre Zaffari - Porto Alegre Demeterco - Curitiba A Angeloni - Criciúma Sudeste Carrefour - São Paulo Pão de Açúcar - São Paulo Casas Sendas - S.J. Meriti Paes Mendonça - Rio de Janeiro Eldorado - São Paulo

9 Região Cidade Sede Norte Casas do Óleo - Manaus Líder - Belém Formosa - Belém Rawel - Ariquemes Gonçalves - Porto Velho Nordeste Bompreço - Recife Supermar - Salvador G Barbosa - N.Sra.do Socorro Lusitana - São Luis Nordestão - Natal Eldorado - São Paulo Centro-Oeste Planalto - Brasília Modelo - Cuiabá Sol Nascente - Goiânia Com.Pereira - Campo Gde S.Goiano - Rio Verde 5. Desempenho O desempenho do setor em termos de faturamento no período 1989/1995 pode ser visualizado no gráfico abaixo, o qual destaca forte queda durante 1990, em relação ao ano recorde de 1989; os resultados posteriores foram influenciados pelos efeitos de reestruturações empresariais e, a partir de 1994, impulsionados pelos impactos do Plano Real sobre o nível de renda da população e a consequente liberação de forte demanda reprimida por artigos de primeira necessidade.

10 Gráfico 2 Supermercados: Desempenho do Faturamento /1995 % de crescimento em relação ao ano anterior maiores 20 maiores 280 maiores Em 1995 o setor obteve faturamento de US$ 43,7 bilhões, valor que representa 6,6% do PIB (US$ 667 bilhões); o número de empregos diretos foi 655 mil. Tabela 5 Supermercados: Variação das Vendas Sobre mês Anterior Sobre mesmo mês de 95 Acumulado em 96 sobre 95 Janeiro -33,50 0,75 0,75 Fevereiro 0,66 1,33 1,04 Março 9,40 2,53 1,57 Abril -3,68 1,49 0,77 Maio -1,34 3,45 1,30 Junho -3,19 2,93 1,56 Julho 3,80 4,00 1,90 Agosto 4,86 8,14 2,68

11 Setembro -7,34-4,56 1,84 Fonte: Associação Brasileira de Supermercados - Abras De janeiro a setembro de 1996, os supermercados venderam apenas 1,84% mais do que o mesmo período de 1995, o que provocou mudanças quanto às previsões otimistas do início do ano. Em janeiro, previa -se um faturamento anual cerca de 5% superior a 95. Em agosto, a projeção de crescimento recuou para 2%. A queda em setembro, maior do que a geralmente esperada para este mês, rompeu com o pequeno ciclo de crescimento verificado desde junho e, agora, as previsões apontam um faturamento anual entre 1% e 1,5% sobre 95. Um dos motivos da queda, apontado pela Abras, reside no crescimento dos prazos do crediário, incentivando o consumidor a assumir novas dívidas de médio e longo prazos, em detrimento de compras de alimentos e de produtos de higiene e limpeza. De 1991 à 1995 a principal mudança revelada pelas estatísticas oficiais do setor foi a redução do número de lojas, especialmente aquelas menores e menos rentáveis das grandes redes. Em contrapartida, a área de vendas por lojas foi ampliada bem como houve aumento do tamanho médio das lojas mais lucrativas e do número de check-outs por loja. Houve também reduções do número de funcionários empregados. Algumas destas medidas estão ligadas a uma tendência de especialização, dado o pouco espaço para muita diversificação ( de ser tudo para todos ) e de reestruturação dos negócios, que envolvem revisões no posicionamento estratégico de mercado (foco), tendo por objetivo centrar esforços para um melhor desempenho nos segmentos prioritários de atuação em um cenário de competição mais acirrada.

12 Tabela 6 Supermercados Maiores Faturamento (Moeda Corrente) (US$ Mil) % real anual (-10,3) 4,7 4, Nº de lojas Área de vendas (m²) Área de vendas/loja Nº de caixas Área de vendas/caixa 99,8 99,3 98,5 98,5 99,2 Caixas/loja 11,2 11,5 11,6 12,5 12,9 Nº empregados Empregados/caixa 6,9 6,8 7,1 7,1 7 Empregados/100m² 6,9 6,8 7,2 7,2 7 Fonte: SuperHiper/Abras. Tabela 7 Evolução das 300 Maiores Cadeias Variação Nº de lojas % Área de vendas (m²) % Nº de funcionários % Nº de check-out % Área de venda m²/loja % Check-out/loja % Funcionário/100 m² %

13 Tabela 8 Evolução das 20 Maiores Cadeias Variação Nº de lojas % Área de vendas (m²) % Nº de funcionários % Nº de check-out % Área de venda m²/loja % Check-out/loja % Funcionário/100 m² %

14 Tabela 9 Supermercados - Faturamento e Nº de Empregados Empresa Faturamento bruto (R$ milhões) Nº Empregado Carrefour 4.682, Pão de Açucar 3.169, Casas Sendas 1.324, Bompreço 1.176, Paes Mendonça 875, Supermar 622, Nacional CDA 587, Eldorado 515, CIA Real de distr. 495, CIA Zaffari de Superm. 493, Rede Barateiro de Superm. 415, Sé S.A. Com. e Imp. 402, Demeterco & CIA Ltda. 370, Coml. Gentil Moreira S.A Grupo Rhodia Cândia Mercantil 286, G Barbosa & CIA 257, Continente Supermercados 252, Peralta 249, A. Angeloni 218, maiores , maiores , maiores , Ranking , As 10 primeiras somam 46,2% do faturamento bruto das 360 maiores e a liderança é da rede Carrefour, que responde por 15,5% do faturamento

15 bruto, seguida pelo grupo Pão de Açúcar, com 10,5% e pelos grupos Sendas e Bompreço, em torno de 4%. Os principais indicadores de eficiência utilizados pelo setor para acompanhar e analisar o desempenho operacional das empresas, são aqueles que relacionam: vendas: por loja; por m² de área de venda; por funcionários; por check-out; funcionários: por área de vendas e por check-out; ticket médio ou valor médio de compras. Na comparação destes indicadores é importante considerar a região de atuação da empresa, a composição de suas vendas, seu marketing mix e o público-alvo que atende, entre outras ponderações. Com estes critérios podem ser observadas empresas que estão se destacando na busca pela eficiência e conquista de clientes que domina o cenário de competição na atualidade. Alguns destes indicadores para as 20 maiores redes estão nos gráficos a seguir: Gráfico 3 Faturamento por Empregado (R$ mil) maiores Nacional CDA G Barbosa Peralta Continente Zaffari Rede Barateiro A. Angeloni Demeterco Sé S.A. C. Gentil Moreira CRD Real. Casas Sendas Supermar Grupo Rhodia Bompreço Eldorado Paes Mendonça Pão de Açucar Carrefour Cândia Mercantil

16 Gráfico 4 Faturamento por Área (R$ mil/m 2 ) maiores Peralta Paes Mendonça Nacional CDA Supermar Rede Barateiro C. Gentil Moreira G Barbosa A. Angeloni CRD Real. Bompreço Eldorado Casas Sendas Zaffari Continente Sé S.A. Pão de Açucar Grupo Rhodia Carrefour Demeterco Cândia Mercantil Gráfico 5 Faturamento por Caixa (R$ mil) 20 maiores Peralta Nacional CDA G.Barbosa Supermar Rede Barateiro A. Angeloni Continente Paes Mendonça Zaffari Demeterco C.Gentil Moreira Bompreço Casas Sendas CRD Real Sé S.A. Pão de Açucar Eldorado Carrefour Grupo Rhodia Cândia Mercantil excluindo-se os critérios que indicam tamanho e observando-se aqueles relativos ao desempenho operacional, o ranking revela empresas menos conhecidas do ponto de vista nacional, destacando-se a empresa Cândia Mercantil Norte Sul Ltda, de atuação restrita ao mercado paulista, que apresenta indicadores bastante superiores até mesmo em relação ao líder do setor, o Carrefour, conforme os seguintes dados:

17 Gráfico 6 Empregados por Caixa 20 maiores Grupo Rhodia Sé S.A. Cândia Mercantil Zaffari Eldorado Continente Demeterco CRD Real. A. Angeloni Casas Sendas Rede Barateiro Nacional CDA Pão de Açucar G Barbosa Carrefour Peralta Bompreço C. Gentil Moreira Paes Mendonça Supermar Gráfico 7 Empregados por 100m maiores Eldorado Supermar Pão de Açucar C. Gentil Moreira Casas Sendas Bompreço Paes Mendonça Peralta A. Angeloni Cândia Mercantil G Barbosa Sé S.A. CRD Real. Continente Demeterco Grupo Rhodia Carrefour Nacional CDA Rede Barateiro Zaffari

18 Gráfico 8 Caixas por loja 20 maiores Peralta Pão de Açucar G Barbosa Nacional CDA CRD Real C. Gentil Moreira Rede Barateiro A. Angeloni Supermar Sé S.A. Grupo Rhodia Bompreço Casas Sendas Paes Mendonça Demeterco Zaffari Continente Eldorado Cândia Mercantil Carrefour 6. CONCORRÊNCIA No negócio de varejo alimentício a observância dos seguintes itens e valores percebidos pelos clientes influenciam a decisão de compra dos consumidores, determinando sua preferência: localização, preço, qualidade dos produtos e variedade da oferta, atendimento, conforto/agilidade na passagem pelo caixa/ausência de filas, serviços/conveniência, condições de venda e prazos de pagamento. Tais fatores de sucesso estão relacionados com a existência e a gestão dos principais aspectos operacionais e mercadológicos do negócio, envolvendo: logística, distribuição e abastecimento, tecnologia (automação comercial e informatização),

19 recursos humanos, sortimento, marketing/conhecimento do cliente, estrutura de custos/margens. 6.1 Localização A localização, ou o ponto, é apontada pelas empresas do setor como sendo fator fundamental para o bom desempenho do negócio, como de regra para todo o setor varejista; no futuro, o desenvovimento tecnológico poderá proporcionar formas alternativas de compras que independem da localização física (catálogos eletrônicos, lojas virtuais, etc...). A escassez de áreas livres nas grandes cidades eleva a disputa pelos pontos e é comum a compra ou ocupação dos terrenos pelas empresas mesmo antes da realização de um novo projeto, como antecipação e bloqueio à ação da concorrência. O menor número de lojas eleva a necessidade de maximizar vendas por metro quadrado. O processo ideal de escolha do local deve ter por base o levantamento sócio-econômico das condições que a área apresenta, tais como: densidade demográfica por área de influência, hábitos, renda gasta e potencial de consumo. Área de influência é o termo usado para determinar a principal região alvo do negócio. É onde está a população que pode ser atraída para o empreendimento. Pode ser dividida em três zonas, primária, secundária e terciária, delimitadas de acordo com os tempos de percurso para alcançá-lo, considerando-se: condições de acesso, tempo gasto para se chegar ao local, concorrência atual e futura, capacidade de atração do ponto ou convergência de pessoas, potencial de consumo da área versus vendas no varejo instalado na região.

20 Observa-se uma tendência de regionalização da concorrência, isto é, a instalação de lojas concorrentes na mesma região, sendo o exemplo mais evidente a reprodução no Brasil da disputa internacional entre o Carrefour e a rede Wal-Mart. Outros exemplos: na região nordeste a concorrência entre Bompreço e Paes Mendonça e do Carrefour com o Paes Mendonça (Recife, Pe). No interior de São Paulo também é perceptível este movimento, como por exemplo na cidade de Americana, onde foram anunciadas a instalação de um hipermercado Extra da rede Pão de Açúcar e de novas unidades dos supermercados Sé e Batajão. Também tem sido noticiado com frequência a instalação de supermercados em shoppings centers, na maior parte dos casos funcionando como lojasâncoras, dado a sua capacidade de gerar um grande fluxo de consumidores. 6.2 Logística A estabilidade de preços e o aumento da concorrência enfatizaram a preocupação com a eficiência operacional em detrimento do enfoque financeiro, impulsionando novos procedimentos baseados nos padrões de competitividade internacionais, dos quais se destacam aqueles liderados pela rede Wal-Mart, maior varejista mundial. Dentre estes novos procedimentos destaca-se a ênfase no aspecto logístico das principais atividades características do comércio (compras, entrada, distribuição e comercialização) e sua correta integração, baseada no princípio de ganhos compartilhados ao longo da cadeia (supply chain), através da realização de acordos de parceria entre fornecedores, atacadistas, varejistas e distribuidores. Esta nova concepção operacional constitui-se em uma das mais efetivas fontes de vantagem comparativa sustentável, capaz de otimizar a operação total. Dela decorrem, por exemplo, redução de inventários, que libera espaços para vendas ou outras funções, menor necessidade de centros de distribuição e a maximização da eficiência no uso de frotas, entre outros benefícios. 6.3 Distribuição e Abastecimento

21 De acordo com o tipo do negócio, as empresas optam tanto por sistemas centralizados quanto pela descentralização da distribuição. Conforme citado anteriormente, o uso de sistemas eletrônicos de controle e processamento de pedidos entre indústria e varejo permite reduzir e otimizar os custos relativos à distribuição, além de possibilitar um melhor planejamento da produção e de estoques, e, uma análise e acompanhamento da performance de vendas, diárias até, de seus produtos. Exemplos de logística na distribuição são a padronização de paletes (suporte para acondicionamento e transporte das mercadorias na cadeia) entre fornecedores e varejo e a utilização de técnicas e programas de elaboração de rotas. Artigos especializados indicam que, como padrão, as empresas mundiais esperam reduzir seus custos de entrega para pelo menos 7%. Na Itália, Espanha e Alemanha, os custos de distribuição pesam cerca de 10% no processo de comercialização. Na França e Reino Unido, 9%. Especialistas estimam que no Brasil, o peso da distribuição sobre a cadeia seja de 12% a 14%. Os critérios para a seleção de fornecedores, especialmente os das grandes redes são variados e abrangem: a pontualidade na entrega, fôlego financeiro para bancar estoques e sustentar prazos de pagamentos longos por parte dos clientes agilidade no atendimento, equipes para visitas e arrumações de produtos nos supermercados, capacidade de distribuição, qualidade de produto, potencialidade de parceria e de crescimento como empresa e, de forma iniciante, estrutura informatizada para fazer parte do on-line. Em geral, a oferta é concentrada nos grandes grupos fornecedores da indústria de alimentos, como a Nestlé, Sadia, Perdigão, Gessy Lever, Colgate e Parmalat, entre outros, com os quais está mais avançado o início da implantação dos novos procedimentos de parceria. Os grandes supermercados, com maior poder de barganha, conseguem se abastecer diretamente com as indústrias. A dependência de suprimentos via atacadistas é maior para médios e pequenos. Como alternativa, inicia-se um movimento cooperativo entre alguns pequenos estabelecimentos de São Paulo visando equacionar problemas comuns de logística, de infraestrutura de serviços e de treinamento específico. Os associados vão

22 dividir os custos da criação de uma central de distribuição para abastecimento direto da indústria. Garantir a presença das mercadorias nos locais de venda é importante tanto para o produtor quanto para o varejista. A falta não planejada tende a ter um impacto forte sobre as vendas já que, quando isto ocorre, a compra é adiada ou realizada em outro lugar ou pode haver substituição de marcas. Segundo o Conselho de Pesquisa de Varejo da Coca-Cola, nos EUA, 8,2% dos produtos procurados não são encontrados nos pontos de venda. 6.4 Tecnologia - Automação e Informatização A automação comercial e o processamento automático de informações têm por objetivo melhorar a gestão de compras, de estoques, de preços e de vendas e têm se revelado o instrumento mais eficiente para a concretização de novos parâmetros operacionais, proporcionando maior agilidade na tomada de decisões. O sistema mais usado é o conhecido como EDI - Eletronic Data Interchange, que permite o envio rápido e automático de pedidos de compra de acordo com o nível de estoques das mercadorias, gerando um sistema de encomendas contínuas e auxiliando a rapidez no giro das mercadorias. A integração com a informação on-line do caixa do supermercado permitirá à empresa saber, a cada momento, qual a necessidade de reposição de mercadorias naquela loja reduzindo tempo, custo e quantidade de mão-de-obra envolvida nestas operações e evitando a falta de produtos nas prateleiras das lojas. Ainda são relativamente poucos os fornecedores participantes deste sistema; os supermercados em geral tem iniciado o processo por aqueles fabricantes que detêm as maiores participações em seu mix. A automação passa a ser um diferencial valioso também na melhoria do atendimento ao público permitindo maior agilidade na passagem pelo caixa e ampliando o potencial de autoserviços, por exemplo; Segundo especialistas investimentos em automação devem ser acompanhados por investimentos em treinamento dos funcionários; para que os resultados sejam eficazes.

23 Segundo informações da Abras, o número de lojas automatizadas (parcialmente ou não) vem evoluindo da seguinte forma: em 1991, 15 lojas, em 1993, 92 e em 1995, 504. Comparando-se com o número total de lojas e com o número de lojas das 300 maiores, representa 1,2% e 16% respectivamente. Esta participação é ainda muito pequena porém, espera-se um crescimento significativo nos próximos anos já se verificando em março de 1996, lojas, ou seja aumento de 123% em relação ao total de lojas automatizadas em A automação está mais concentrada nas atividades de back-office, isto é na coleta e organização de dados, nos departamentos de compras e depósito/recebimento de mercadorias, sendo poucas as empresas que já usam efetivamente os dados gerados no processo para obter agilidade na tomada de decisões. A informatização do front-office (frente de caixa), que influencia mais diretamente no atendimento ao consumidor, (de 1993 a 1995 foram instaladas 34 mil), está em franca expansão, devido, inclusive, a queda dos preços dos equipamentos e do maior desenvolvimento dos programas de computação. Este tipo de automação no caixa, permitindo a informatização dos dados gerados, são uma base mais segura para melhorar o controle do negócio, o conhecimento dos clientes, agilizar o atendimento e comprar adequadamente. Ainda segundo estimativa da Abras, os supermercados brasileiros deverão investir US$ 2,5 bilhões em automação até o fim da década, numa média de US$ 500 milhões por ano, esperando-se elevar a participação de lojas automatizadas para aproximadamente 60% no ano Os estados do Rio de Janeiro e São Paulo concentram a maioria dos supermercados automatizados do país. São lojas que possuem check-outs na saída com scanner para leitura ótica de código de barras, impressoras de cheques e balanças digitais, além de sistemas de gerenciamento com informações de vendas, perfil de consumidores e equipamentos de transmissão de dados. São várias as áreas passíveis de automação em uma loja de supermercado, por exemplo: frente de caixa caixa central/tesouraria

24 pesagem recepção de entrada de mercadoria verificação de códigos (depósito e loja) criação de códigos de barras para produtos identificação dos produtos nas gôndolas verificação das informações sem preço e características administração de retaguarda 6.5 Recursos Humanos O relacionamento humano em varejo é fundamental. Uma vez que nesta atividade há contato direto com pessoas, os parâmetros de avaliação dos serviços prestados são, também, subjetivos. Diferentemente dos requisitos mais facilmente identificados no processo produtivo, em serviços, treinamento, atendimento e simpatia são bens que uma empresa de varejo deve saber administrar. Salários baixos, regra quase geral no setor e falta de motivação para o trabalho são estímulos à ineficiência e frequentemente a causa do mau atendimento em serviços. De maneira geral, o setor é carente de mão de obra especializada e de treinamento tanto a nível operacional quanto gerencial, dificultando a promoção de mudanças na cultura das organizações. É elevado o turn-over no setor. 6.6 Sortimento A escolha da oferta em quantidade e qualidade está ligada a uma correta definição do mix oferecido que alcance a preferência dos clientes-alvos através da seleção de mercadorias que proporcionem combinação ótima entre margem e giro. A eficiência na administração do giro médio do estoque é fundamental neste negócio que tradicionalmente vende à vista e paga a prazo. Em termos de tendências quanto à formação do mix, observam-se: a expansão das vendas de produtos com marcas próprias, que diminui a concentração por fornecedor, reduz custo e eleva a lealdade do consumidor,

25 adoção das chamadas vendas-solução, que são produtos de maior valor agregado, em geral pratos prontos e semi-preparados; produtos geradores de fluxo de consumidores por serem de compras freqüentes, perecíveis, por exemplo; aumento da venda de medicamentos; diminuição de commodities. 6.7 Marketing O marketing estratégico é necessário para o estabelecimento de marcas e nomes sólidos tendo como premissa preços mais baixos, concorrência acirrada e limitações crescentes para a diferenciação de produtos e serviços. Focar e conhecer exatamente a clientela que atinge ou pretende atingir, buscando a melhor forma de fazer isto e ser percebido pelos clientes como tal é muito relevante em termos de concorrência e de obtenção e de manutenção de fidelidade, caracterizada pela satisfação na compra, que induz à recompra e divulgação por parte dos clientes. O marketing de relacionamento, auxiliado pela informatização dos dados permite o conhecimento do tipo de compra efetuada por cliente podendo gerar promoções diferenciadas. 6.8 Preços A fixação de preços por parte dos supermercados é influenciada pelos preços praticados pelos concorrentes de qualquer porte. As técnicas mais frequentes empregadas pelos supermercados, identificadas em estudo do Provar, são: shopping de preços - pesquisa em lojas concorrentes dos preços praticados para uma cesta de cerca de 400 produtos, duas a três vezes por semana; discriminação espacial de preços, uma vez que as empresas são formadas por cadeias de lojas distribuídas por uma região, estado ou mais, levando à uma tendência de descentralização dos sistemas de precificação ou esquemas mistos, nos quais a principal responsabildade pela fixação de preços é dos gerentes de loja ou encarregados de seções e ou departamentos;

26 precificação psicológica (R$ 2,99, R$ 0,88, R$ 59,95 etc...), que apesar da inexistência acadêmica de efeitos comprovados é bastante usada. Loss-leader pricing visa atrair clientes para a loja através de promoções; a venda de produtos com preços abaixo do custo é compensada pelo lucro da venda de outros itens do sortimento das lojas. Mais importante do que a técnica usada para a fixação dos preços é o conhecimento da estrutura de custos do negócio. De forma geral, o setor é carente do uso de recursos de controle da contribuição individual dos itens e seções de cada loja, para o faturamento e para o lucro da empresa. Outro item importante a considerar é o significativo percentual de perdas (furtos, roubos, extravios, quebras, danos, etc.), que atingem em média 2% do valor das vendas das empresas varejistas brasileiras indicando a importância das ações voltadas para sua redução, que envolvem: política de procedimentos operacionais, de recursos humanos, de vigilância e equipamentos de segurança, dentre outras. Pesquisas baseadas em casos norte-americanos indicam que para recuperar uma perda de 2% a 3% é necessário um volume adicional de vendas de 25%. Nos supermercados os produtos em que se notam maiores perdas são: bebidas finas, importados, bazar e perfumaria. As perdas por deterioração de produtos perecíveis podem ser elevadas, chegando a alcançar o índice de 30% em algumas empresas. O transporte de mercadorias é outra fonte de perdas. 6.9 Margens No Brasil, estimam-se que os supermercados mais eficientes trabalham com margens da ordem de 2%, enquanto a margem média estaria entre 1% e 1,5%. O acirramento da concorrência tem impactos diretos sobre a margem, dada uma certa tendência de homogeneização dos preços. Nos EUA, a média nos supermercados é de 1%, enquanto que a da Wal Mart estaria em 3% Em termos mundiais, as maiores margens são conseguidas pela Inglaterra, onde os supermercados investem fortemente em serviços e o mercado é altamente concentrado

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