HIPER E SUPERMERCADOS NO BRASIL

Transcrição

1 ÁREA DE OPERAÇÕES INDUSTRIAIS 2 GERÊNCIA SETORIAL 2 HIPER E SUPERMERCADOS NO BRASIL Elaboração: GERÊNCIA SETORIAL DE COMÉRCIO E SERVIÇOS Angela Maria Medeiros Martins Santos Gerente Setorial Luiz Carlos Perez Gimenez - Engenheiro Carolina Barbosa Mattos - Estagiária

2 Dezembro de 1998

3 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CARACTERÍSTICAS DO SETOR Vendas Número de lojas e área de vendas Faturamento por loja, check-out, área de vendas e funcionário Emprego ESTRUTURA DO SETOR Principais empresas Concorrência REESTRUTURAÇÃO ESTRATÉGIAS Programas de expansão Logística Tecnologia, automação e ECR Relacionamento com fornecedores Gerenciamento de categorias Fidelização de consumidores CONCLUSÃO...36

4 1. INTRODUÇÃO O segmento de hiper e supermercados brasileiro atravessa uma fase de grandes mudanças provocada por diversos fatores como a globalização da economia e a estabilização econômica, no âmbito interno. Como resultado dessas mudanças, o segmento enfrenta uma competitividade cada vez maior que conjugada com margens operacionais menores levam a necessidade de se aumentar a produtividade. Algumas das transformações por que passa o segmento são, por exemplo, aumento da concentração, maior número de operadores internacionais, abastecimento local caminhando para abastecimento global e aumento da diversidade de comportamentos de consumidores. Este trabalho focaliza essas mudanças, apresentando, também, os indicadores setoriais e empresariais com base nos dados consolidados de. Cabe observar, no entanto, que diversas aquisições de empresas menores pelas principais empresas, em 1998, conforme abordado no trabalho, está alterando o faturamento e outros indicadores das empresas do segmento. 2 - CARACTERÍSTICAS DO SETOR O setor de comércio tem passado por grandes transformações. Os estabelecimentos de formato tradicional vêm diminuindo em função do crescimento dos shopping centers, supermercados, hipermercados, entre outros e da crescente segmentação dos formatos de varejo. No segmento de alimentos, por exemplo, o armazém tradicional oferecia muitos serviços. O funcionário apanhava, inclusive, a mercadoria para os consumidores. Com o surgimento do auto-serviço apenas poucos serviços são prestados como no açougue (que está diminuindo) e laticínios. No Brasil, o auto-serviço surgiu na década de 50, com o Peg & Pag, quando as compras eram realizadas perto de casa. Hoje, o setor de auto-serviço conta, no Brasil, com mais de 35 mil pontos de venda e responde por mais da metade do faturamento do comércio varejista. Além da classificação em tradicional e auto-serviço, o comércio também é segmentado entre lojas especializadas e lojas não especializadas (fortes principalmente nos alimentos). Os formatos de desconto, por sua vez, são modalidades de auto-serviço onde o preço desponta como foco principal e são muito importantes pois a maioria dos consumidores valoriza o preço, como por exemplo Lojas Americanas. Algumas redes se especializaram na oferta de preços baixos, trabalhando forte a segunda linha de produtos e oferecendo serviços ao mesmo tempo.

5 No mundo, encontram-se diversos formatos de lojas não especializadas, que vendem alimentos e não alimentos, focando ou não o desconto, como por exemplo os Supercenters, Clubes de Compras, Drugstores e Hardiscount (Alemanha). O clube de compras é um formato que visa um público alvo bem definido de grandes famílias, pequenos varejistas e empresas. Utilizam muita tecnologia e custo operacional baixo. Destacam-se o Sam s Club da Wal Mart e o Costco, ambos dos EUA. O Makro utiliza um conceito parecido com o Clube de Compras. A crescente fragmentação do mercado também contribui para a multiplicidade dos diferentes formatos de varejo. Assim, a segmentação torna-se um fator realmente importante hoje em dia. A segmentação é pensada de diversas formas: em relação a natureza dos bens de consumo duráveis, semi-duráveis e não duráveis; em termos de perfil econômico do consumidor; em termos de deslocações de compras, compras do mês, compras de conveniência, compras de rotina, compras de aventura (quando o consumidor deseja algo específico). Os critérios considerados em termos de preços, conveniência e sortimento diferem de uma deslocação para outra. Há diversos nichos de mercado a serem explorados e não há um formato de loja ideal. O importante é ser eficiente no negócio. Achar o segmento de mercado e satisfazer as necessidades daquele segmento. Há, por exemplo, formatos de lojas que exploram as pontas de estoque, produtos com pouca numeração, sem todas as cores ou que estejam saindo de linhas e que são vendidos com desconto. No Brasil, quanto ao varejo de alimentos, pode-se falar, principalmente dos seguintes formatos de lojas: as lojas de conveniência, as lojas de vizinhança também ligadas à conveniência os supermercados; as grandes lojas com elevados volumes de mercadoria e preços baixos os hipermercados e as lojas especializadas. O conceito de supermercado de vizinhança foi desenvolvido pelos americanos. Os supermercados visam os consumidores mais sensíveis a serviço e são os que mais se aproximam dos pequenos varejistas com conceito mais próximo das chamadas lojas de conveniência. O conceito de hipermercados foi desenvolvido pelos franceses. Os hipermercados visam os consumidores mais sensíveis a preço e funcionam como se fosse um supermercado com loja de departamento e com general merchandise. Tanto os supermercados quanto os hipermercados estão se segmentando. Hoje, por exemplo, já se fala dos Vipsmercados, referindo-se aos supermercados que visam um público de alto poder aquisitivo. As grandes redes internacionais procuram implantar os conceitos dominantes nos seus países de origem, embora seja preciso incorporar as características do comércio local. Essas empresas procuram fazer com que o consumidor valorize seu conceito. O conceito difundido pelo Carrefour, por exemplo, é de melhor preço. Já o conceito americano é o da loja da cidade onde se encontra tudo o que se precisa. No entanto, as grandes redes internacionais não conseguem implantar plenamente o seu conceito, pois a estrutura do varejo e dos formatos de lojas são diferentes de um país

6 para outro. No Brasil, por exemplo, não se encontra muitos dos formatos que existem em outros países Vendas Em 1998, o setor de hiper e supermercados vem sendo um dos poucos segmentos do comércio varejista que apresenta crescimento de faturamento. Até outubro, este aumento de vendas foi de 5,7% sobre igual período de, segundo dados divulgados pela Associação Brasileira de Supermercados (Abras). A expectativa é que o setor feche o ano com um crescimento de 6% sobre. As vendas totais dos hiper e supermercados, em, foram de aproximadamente US$ 46,6 bilhões, o que representou um aumento de 0,26% em relação ao ano anterior. Entre 1991 e, as vendas anuais desse segmento cresceram aproximadamente 36,7%. Porém, este crescimento esteve mais concentrado após a implantação do Plano Real, entre 1994 e, quando verificou-se um aumento de 56,2% nas vendas totais, contra um decréscimo de 19,5% observado entre 1990 e Quadro 1 Vendas anuais Ano Vendas (US$ bilhões) , , , , , ,5 * 35,1 1996* 46,5 46,6 * dados estimados Fonte: Abras

7 Vendas 50 US$ bilhões Em, as 300 maiores empresas de hiper e supermercados classificadas pela Abras, que representam 74,5% das vendas totais do segmento, faturaram aproximadamente R$ 34,7 bilhões, apresentando uma redução de 2,4% em relação a. No entanto, ao observar o faturamento total das 20 maiores empresas segundo a mesma classificação, que representam 45% das vendas totais, verifica-se que houve um crescimento de 2,2% no mesmo período, passando de R$ 20,5 bilhões para R$ 21 bilhões. Esta diferença pode ser explicada pelo movimento expansionista das maiores empresas do setor durante esse período. Quadro 2 Vendas das 300 e das 20 maiores empresas (Em R$ milhões) Ano Vendas 300 maiores Vendas 20 maiores Fonte: SuperHiper/1998 Vendas 40 R$ bilhões maiores 20 maiores

8 2.2 - Número de lojas e área de vendas O número de lojas das 300 maiores empresas em aumentou 4,1% em relação a, chegando a um total de unidades que, em termos de espaço físico, eqüivale a aproximadamente 4,1 milhões de m². Paralelamente, houve um crescimento de 10% no número de lojas das 20 maiores empresas, totalizando 858 unidades e 2,2 milhões de m². Observa-se que as 20 maiores empresas são responsáveis por 54% da área total de vendas das 300 maiores empresas. Com relação a este índice, no mesmo período, verifica-se um crescimento de 5,5% e 22,2% no total das 300 e 20 maiores empresas, respectivamente. Vale destacar que, em, a área de vendas das 20 maiores lojas obteve um aumento significativo de 17,7% devido às aquisições realizadas pelas líderes do mercado nesse período. De modo geral, ocorreu uma redução do número de lojas durante a década de 90, o que não foi acompanhado pela área de vendas totais, que permaneceu praticamente constante durante o mesmo período. Isto significa que as lojas estão ficando cada vez mais amplas, acompanhando tendência mundial. Quadro 3 Número de lojas das maiores empresas Nº de lojas 300 maiores N.º de lojas 20 maiores Fonte: SuperHiper/1998

9 Número de lojas Unidades maiores 20 maiores Quadro 4 Área de vendas das maiores empresas Ano Área de vendas 300 maiores Área de vendas 20 maiores Fonte: SuperHiper/1998 (Em 1000 m²) Área de vendas milhões m² maiores 20 maiores Faturamento por loja, check-out, área de vendas e funcionário Como o faturamento desse setor cresceu a taxas menores entre 1996 e, a variação dos indicadores faturamento por loja, faturamento por check-out e faturamento por área de vendas foram negativos, tanto para as 300 quanto para as 20 maiores empresas.

10 No entanto, verificou-se um pequeno crescimento no indicador faturamento por funcionário, comprovando o aumento de produtividade dos empregados no segmento de hiper e supermercados. Esses quatro indicadores apresentaram, em comum, um crescimento significativo em 1994 e em, ou seja, no período imediatamente posterior ao Plano Real. Isto porque, com a estabilização econômica, a renda disponível dos consumidores aumentou e eles puderam suprir suas demandas reprimidas. Em, as 20 maiores empresas do mercado brasileiro apresentaram o faturamento por área de vendas médio de R$ 9.500/m², apresentando queda em relação a A análise deste indicador deve ser realizada com cuidado pois, ao mesmo tempo em que pode representar problemas do setor, o faturamento por área de vendas pode ser visto também como inversamente proporcional ao grau de maturidade dos hiper e supermercados. A redução deste índice pode implicar em maior conforto para o consumidor, que terá uma maior área disponível de vendas. A média norte-americana, por exemplo, tem sido apontada como em torno de US$ 2.500/m². Quadro 5 Faturamento por loja das maiores empresas Ano Faturamento/loja 300 maiores (R$ milhões) Faturamento/loja 20 maiores ,0 12, ,2 13, ,8 14, ,1 16, ,9 21,9 11,6 26, ,1 26,4 10,9 24,4 Fonte: SuperHiper/1998 Quadro 6 Faturamento por check-out Ano Faturamento/check-out 300 maiores (Em R$ mil) Faturamento/check-out 20 maiores ,2 829, ,6 807, ,6 856, ,7 913, , ,1 904, ,8

11 , ,6 889, ,7 Fonte: SuperHiper/1998 Faturamento por check-out 1500 R$ mil maiores 20 maiores Quadro 7 Faturamento por área de vendas Ano Faturamento/área de vendas 300 maiores (Em R$ mil) Faturamento/área de vendas 20 maiores ,7 8, ,4 7, ,8 8, ,1 8, ,1 10,1 9,1 11, ,1 10,9 8,5 9,5 Fonte: SuperHiper/1998

12 Faturamento por área de vendas 15 R$ mil maiores 20 maiores Faturamento por funcionário R$ mil Quadro 8 Faturamento por funcionário 300 maiores 20 maiores (Em R$ mil) Ano Faturamento/funcionário 300 maiores Faturamento/funcionário 20 maiores ,3 110, ,9 114, ,7 118, ,8 121, ,1 140,3 129,9 163, ,8 160,1 133,4 164,8 Fonte: SuperHiper/1998

13 2.4 - Emprego A qualidade da mão-de-obra é um fator fundamental neste setor e vem se tornando cada vez mais importante para a diferenciação entre empresas, ganhos de eficiência e prestação de serviços. O varejo se caracteriza por ser um setor de trabalho intenso em horário amplo e que envolve muitos detalhes e no qual o contato com o consumidor é direto e constante. Em função desta importância e característica, o perfil dos trabalhadores vem mudando, exigindo-se maior qualificação. Assim, é um setor em que os recursos humanos são muito exigidos e em que o treinamento torna-se fundamental. Para exemplificar a importância de treinamento dos recursos humanos, pode-se mencionar o seu papel na prevenção de perdas ligadas a roubo, degustação, acomodação do produto na gôndola, refrigeração, data vencida, ou mesmo a capacidade de administrar estoques. No que se refere a gestão, o varejo vem passando por um processo de profissionalização e mudando a visão quanto à capacitação de recursos humanos. Os supermercados, por exemplo, estão contratando pessoas de universidades e as próprias universidades procuram formar esses profissionais. A USP, por exemplo, tem pósgraduação com disciplinas de varejo. Um novo relacionamento diz também respeito a busca de maior envolvimento dos funcionários com a operação eficiente e obtenção de resultados. Na Wal Mart, os funcionários são considerados associados e ficam envolvidos com a valorização e obtenção do resultado da empresa. Quanto aos empregos gerados no setor, destaca-se que o segmento é um empregador relevante, tendo sido registrados 260,3 mil empregos apenas nas 300 maiores, não se computando, por exemplo, aqueles postos relativos a atividades terceirizadas como transporte, limpeza, manutenção, ou mesmo dos demais supermercados não incluídos. A título de comparação com outro segmento, observa-se que o setor automobilístico e o de autopeças terminaram com 106,0 e 186,0 mil empregados, respectivamente. Analisando o período 1990-, observa-se que a redução do número de postos de trabalho nas 300 maiores empresas do setor, da ordem de 15%, foi acompanhada de um aumento no faturamento e nas vendas por funcionário de, respectivamente, 22% e 45%. Somente entre e, verificou-se uma queda de 4,8% no número total de funcionários empregados nessas 300 empresas. Nas 20 maiores, no entanto, houve um acréscimo de 1,3%. Quadro 9 Número de funcionários Ano N.º de funcionários 300 maiores N.º de funcionários 20 maiores

14 Fonte: SuperHiper/1998 Número de funcionários Mil unidades maiores 20 maiores A redução do nível de emprego no setor foi acompanhada pela queda no número de funcionários por check-out e de funcionários por área de vendas. Os dados agregados das 300 maiores empresas mostram que, entre e, esses indicadores caíram, respectivamente, 4,3% e 10,2%, indicando um aumento de produtividade dos empregados do setor. A necessidade de empregar uma menor quantidade de mão-de-obra no setor é conseqüência de uma reestruturação, iniciada nos anos 90, com a abertura da economia brasileira, cujas principais medidas foram o aumento dos investimentos em modernização e automação comercial. Quadro 10 Funcionário por check-out das 300 maiores empresas Ano Funcionário/check-out , , , , ,1 7, ,9

15 6,7 Fonte: SuperHiper/1998 Funcionário por check-out 7,4 7,2 7,0 6,8 300 maiores 6,6 6, Quadro 11 Funcionário por área de vendas Ano Funcionário/área de vendas 300 maiores Funcionário/área de vendas 20 maiores ,3 7, ,9 6, ,8 7, ,2 7, ,2 7,2 7,0 7, ,8 6,8 6,3 5,8 Fonte: SuperHiper/1998 Funcionário por área de vendas maiores 20 maiores ESTRUTURA DO SETOR

16 Verifica-se, no Brasil, uma tendência de concentração no setor de auto-serviços. Em, as 20 maiores empresas de hiper e supermercados foram responsáveis por 60% do faturamento das 300 maiores empresas, enquanto que, em 1994, esse índice era de apenas 57%. As duas maiores redes, Carrefour e Pão de Açúcar, responderam por 26% do faturamento das 300 maiores redes em, as 5 maiores, por 40% e as 10 maiores, por 49% desse faturamento. Quadro 12 Grau de concentração do setor no Brasil Faturamento das 2 maiores/faturamento das 300 maiores 26% Faturamento das 5 maiores/faturamento das 300 maiores 37% Faturamento das 10 maiores/faturamento das 300 maiores 47% Faturamento das 20 maiores/faturamento das 300 maiores 57% Fonte: SuperHiper/98 Quadro 13 Grau de concentração do setor no Brasil - Faturamento das 2 maiores/faturamento das 300 maiores 26% Faturamento das 5 maiores/faturamento das 300 maiores 40% Faturamento das 10 maiores/ faturamento das 300 maiores 49% Faturamento das 20 maiores/faturamento das 300 maiores 60% Fonte: SuperHiper/98 O mercado brasileiro no entanto, apresenta-se pouco concentrado comparativamente a outros países. Calcula-se que na França, as 5 maiores empresas detenham em torno de 70% do mercado, enquanto que na Inglaterra representam aproximadamente 60%. Nos EUA a concentração é menor pois como o país é muito grande existe espaço para empresas regionais importantes. Da mesma forma que nos EUA, pelo tamanho do Brasil, há espaço para empresas regionais que, atualmente, já são bastante representativas embora se observe o crescimento de grandes grupos em busca de maior participação em diversas regiões. Existe uma escala ótima para diminuição de custos e ganhos de produtividade, o que indica que deva continuar, no Brasil, o movimento de concentração, principalmente visando as redes médias com faturamento em torno de US$ 500 milhões. Assim, essas redes vão ter que executar movimentos estratégicos que visem seu posicionamento no mercado. As principais fusões e aquisições realizadas no último ano foram: Quadro 14

17 Fusões e aquisições no Brasil Data Final/97 Final 97/98 Dezembro/97 Dezembro/97 Abril/98 Junho/98 Junho/98 Agosto/98 Setembro/98 Fusão/Aquisição Sonae adquire totalidade das ações da Companhia Real de Distribuição Pão de Açúcar adquire Freeway, Millo`s e pontos das redes Mambo, Ipcal e SAB Carrefour compra Eldorado Jerônimo Martins compra Sé do Garantia Garantia compra Abastecedora Brasileira de Cereais (ABC) Pão de Açúcar compra Barateiro ABC adquire 5 lojas Serra e Mar Sonae adquire 85% do Cândia Comptoirs Modernes anuncia negociação com Lojas Americanas Novembro/98 Sonae adquire o Mercadorama Fonte: Gazeta Mercantil Quanto à concentração por região, o Sudeste apresenta o maior número de hiper e supermercados e foi responsável por 56,3% do faturamento das 300 maiores empresas em, empregando 49,2% da mão-de-obra total. O Sul e o Norte-Nordeste participaram, respectivamente, com 17,9% e 16,4%, enquanto o Centro-Oeste ficou com 9,4% do faturamento. Quadro 15 Participação por região segundo localização das lojas - Faturamento Bruto (R$ milhões) % N.º de check-out % Área de vendas (m²) % N.º de lojas % N.º de funcionários % Sul 6,2 7, , , , ,8 Sudeste 19,5 6, , , , ,2 Centro- Oeste Norte- Nordeste 3,2 9, , , , ,8 5,7 16, , , , ,2 Total 34, Fonte: SuperHiper/Abr. 1998

18 O quadro a seguir apresenta as cinco maiores empresas sediadas em cada região em. Quadro 16 Maiores empresas por região Região Sul Região Sudeste Região Centro-Oeste Região Nordeste Região Norte 1ª Nacional CDA (RS) Carrefour (SP) Planaltão (DF) Bompreço (PE) Casas do Óleo (AM) 2ª Zaffari (RS) Pão de Açúcar Modelo (MT) Paes Mendonça Formosa (PA) (SP) (BA) 3ª Cia Real (RS) Casas Sendas (RJ) Santa Cruz (GO) G. Barbosa (SE) Gonçalves (RO) 4ª Demeterco (PR) Lojas Americanas (RJ) S. Goiano (GO) Ebal (BA) Irmãos Gonçalves (RO) 5ª A. Angeloni (SC) Fonte: Superhiper, abril Rede Barateiro (SP) 5ª Avenida (GO) Lusitana (MA) Lojas Populares (AM) 3.1 Principais empresas As empresas são, a exceção do Pão de Açúcar e do Bompreço, de capital fechado e, em sua maioria, possuem gestão familiar. A análise de alguns indicadores de eficiência das empresas é importante na avaliação de seus respectivos desempenhos operacionais ao longo do tempo. Os dados a seguir foram extraídos do ranking das 20 maiores empresas de hiper e supermercados por faturamento bruto divulgado pela Abras em 1998, e referem-se ao período de -. O líder do segmento de hiper e supermercados é o Carrefour, com um faturamento bruto de R$ 5,5 bilhões em, o que representou 15,9% do faturamento total das 300 maiores empresas do setor. Em seguida, aparece a Companhia Brasileira de Distribuição (Pão de Açúcar), com 10,5%, o Bompreço, com 5,8%, e as Casas Sendas, com 4,9% do faturamento bruto total. O faturamento bruto das 20 maiores empresas apresentou um crescimento de 2,2% no período estudado. É válido destacar o bom desempenho do Grupo Bompreço que, com a estratégia de concentração de suas operações na região Nordeste, obteve um crescimento de 71%. Comparando-se com 1996, o ranking das 20 maiores empresas por faturamento bruto de apresentou as seguintes modificações: a presença das Lojas Americanas (7ª posição), da Organização Nossa Senhora da Abadia (15ª posição) e da A. Angeloni (20ª posição), as quais substituíram empresas como o Supermar, o Sonda e o Continente, que constavam do ranking de Além disso, o Bompreço subiu uma posição no ranking das maiores empresas por faturamento, em, após a aquisição das 50 lojas da rede baiana

19 Supermar, passando a ocupar o terceiro lugar e deslocando as Casas Sendas para a quarta posição. Estas empresas têm uma atuação regional, com exceção do Carrefour e do Pão de Açúcar, o qual expandiu suas atividades para o Nordeste recentemente. Quanto ao padrão das lojas brasileiras, existe uma certa controvérsia quanto ao modelo adotado. Por um lado, como os hábitos, costumes e paladares dos brasileiros estão mais ligados aos padrões europeus, o modelo de lojas brasileiras seguiria o padrão europeu. Por outro lado afirma-se que o padrão brasileiro seria mais próximo do americano pela similaridade que existe entre o Brasil e os EUA quanto ao tamanho do país e a diferença de classes sociais. Quadro 17 Classificação das 20 maiores empresas - Empresa Vendas Vendas Carrefour Pão de Açúcar Bompreço Sendas Paes Mendonça Nacional Lojas Americanas Zaffari CRD Barateiro Sé Demeterco Rhodia Eldorado Abadia G. Barbosa Gentil Moreira Peralta Cândia Angeloni Fonte: SuperHiper/1998 (Em R$ milhões) Variação (%) Evolução das vendas

20 Carrefour Pão de Açúar Bompreço Sendas Paes Mendonça Nacional Lojas Americanas Zaffari CRD Barateiro Sé Demeterco Rhodia Eldorado Abadia G. Barbosa Gentil Moreira Peralta Cândia Angeloni As projeções para 1998, divulgadas pela Gazeta Mercantil, apresentam mudanças significativas no ranking das 10 maiores redes, provocadas pelo movimento de concentração do setor. Segundo essa fonte, o faturamento do Carrefour deve crescer 25% em relação a, e chegar a R$ 6,9 bilhões, devido à aquisição de 23 supermercados das Lojas Americanas. O Grupo Pão de Açúcar estima um faturamento de R$ 5,2 bilhões em 1998, 49% maior que o do ano passado, após a aquisição de algumas empresas, como a Rede Barateiro. A grande surpresa do ranking seria a aparição, na 5ª posição, do grupo português Sonae, que assumiu o controle da Companhia Real de Distribuição, de 85% da Cândia Mercantil e da Mercadorama (PR). Em seu primeiro ano de atuação no mercado brasileiro, o grupo espera faturar cerca de R$ 1,5 bilhão. Já o Paes Mendonça deve ter seu faturamento reduzido em 5% durante 1998 devido a venda de algumas lojas e provavelmente ocupará a sexta posição no ranking da Abras. Quadro 18 Previsão de faturamento das 10 maiores empresas Empresa Controle Faturamento Bruto (R$ milhão) Carrefour Francês Pão de Açúcar Brasileiro (SP) 5.200

21 Bompreço Holandês/Brasileiro (PE) Casas Sendas Brasileiro (RJ) Sonae Português Paes Mendonça Brasileiro (SP) 880 Nacional Brasileiro (RS) 737 Zaffari Brasileiro (RS) 655 Sé (Jerônimo Martins) Português 600 Fonte: Gazeta Mercantil Houve um crescimento do número total de lojas da ordem de 10%, confirmando a tendência de expansão das grandes empresas do setor, que têm o objetivo de manter suas parcelas de mercado. Destaca-se o Bompreço, o Sé e o Carrefour, cujas percentagens foram 58%, 35% e 29%, respectivamente. Nº de lojas das maiores empresas Pão de Açúcar Bompreço Nacional Sendas Carrefour Peralta Paes Mendonça CRD Abadia Barateiro G. Barbosa Gentil Moreira Lojas Americanas Sé Zaffari Angeloni Demeterco Rhodia Eldorado Cândia

22 Quadro 19 Classificação das 20 maiores empresas segundo número de Lojas Empresa N.º de lojas N.º de lojas Variação (%) Pão de Açúcar Bompreço Nacional Sendas Carrefour Peralta Paes Mendonça CRD Abadia Barateiro G. Barbosa Gentil Moreira Lojas Americanas Sé Zaffari Angeloni Demeterco Rhodia Eldorado Cândia Fonte: SuperHiper/1998 Houve um crescimento de 22,2% no total da área de vendas, reflexo do aumento do número de lojas e da preocupação das empresas em proporcionar ao consumidor um maior conforto nas compras. Destacam-se o A. Angeloni e o Grupo Bompreço, que apresentaram um crescimento de 395% e 108% respectivamente, este último passando da 4ª para a 3ª posição na classificação por área de vendas. Quadro 20 Classificação das 20 maiores empresas segundo área de vendas Empresa Área de vendas Área de vendas Em m² Variação (%) Carrefour Pão de Açúcar Bompreço Sendas Paes Mendonça

23 Nacional Lojas Americanas CRD Barateiro Eldorado Zaffari Sé Peralta G. Barbosa Gentil Moreira Abadia Angeloni Rhodia Demeterco Cândia Fonte: SuperHiper/1998 Área de vendas das 20 maiores empresas Carrefour Pão de Açúcar Bompreço Sendas Paes Mendonça Nacional Lojas Americanas CRD Barateiro Eldorado Zaffari Sé Peralta G. Barbosa Gentil Moreira Abadia Angeloni Rhodia Demeterco Cândia Houve um crescimento do número total de check-out de aproximadamente 11,6%, com destaque para o Bompreço, que cresceu 58% e pulou da 4ª para a 3ª posição na classificação por número de check-out.

24 Número de check-out Carrefour Pão de Açúcar Bompreço Sendas Nacional Paes Mendonça Lojas Americanas CRD Barateiro Zaffari G. Barbosa Sé Gentil Moreira Demeterco Peralta Abadia Eldorado Angeloni Rhodia Cândia Quadro 21 Classificação das 20 maiores empresas segundo número de check-out Empresa N.º de check-out N.º de check-out Variação (%) Carrefour Pão de Açúcar Bompreço Sendas Nacional Paes Mendonça Lojas Americanas CRD Barateiro Zaffari G. Barbosa Sé Gentil Moreira Demeterco ,2 Peralta Abadia Eldorado Angeloni

25 Rhodia Cândia Fonte: SuperHiper/1998 O faturamento por loja das 20 maiores empresas caiu 7,3%, já que o aumento do número de lojas foi proporcionalmente maior do que o aumento do faturamento bruto. O Cândia Mercantil, normalmente líder neste indicador, perdeu a liderança do ranking das 20 maiores empresas para o Carrefour no ano passado. Quadro 22 Classificação das 20 maiores empresas segundo faturamento por loja Empresa Faturamento/loja Faturamento/loja (Em R$ milhões) Variação (%) Carrefour 123,2 112,9-8 Cândia 143,5 103,5-28 Eldorado 64,5 56,8-12 Rhodia 35,1 42,5 21 Demeterco 28,5 38,5 35 Zaffari 27,4 35,3 29 Sendas 24,1 29,4 22 Lojas Americanas - 28,9 - Paes Mendonça 25,0 26,5 6 Sé 23,7 22,9-3 Bompreço 19,9 21,6 9 Angeloni 15,6 18,9 21 CRD 14,1 18,6 32 Barateiro 14,3 17,9 25 Pão de Açúcar 14,5 15,3 5 Gentil Moreira 12,1 12,1 0 Abadia - 11,4 - G. Barbosa 7,6 10,8 42 Nacional 8,2 9,7 18 Peralta 6,6 8,5 29 Fonte: SuperHiper/1998

26 Classificação das 20 maiores empresas segundo faturamento por loja Carrefour Cândia Eldorado Rhodia Demeterco Zaffari Sendas Lojas Americanas Paes Mendonça Sé Bompreço Angeloni CRD Barateiro Põ de Açúcar Gentil Moreira Abadia G. Barbosa Nacional Peralta Quadro 23 Classificação das 20 maiores empresas segundo faturamento por área de vendas Empresa Faturamento/área de vendas Faturamento/área de vendas (Em R$ mil) Variação (%) Cândia 38,516 24, Demeterco 12,550 16, Rhodia 11,990 14, Zaffari 9,622 11, Carrefour 12,285 10, Sendas 9,584 10, Sé 10,500 10,959 4 Abadia - 10,463 - Pão de Açúcar 11,684 10, G. Barbosa 7,272 8, Gentil Moreira 6,738 8, Nacional 6,175 8, Eldorado 9,308 7, Angeloni 7,532 7,691 2 CRD 8,263 7,531-9 Barateiro 6,317 7, Lojas Americanas - 7,414 -

27 Peralta 4,865 7, Paes Mendonça 6,243 7, Bompreço 8,818 6, Fonte: SuperHiper/199 Classificação das 20 maiores empresas segundo faturamento por área de vendas Cândia Demeterco Rhodia Zaffari Carrefour Sendas Sé Abadia Pão de Açúcar G. Barbosa Gentil Moreira Nacional Eldorado Angeloni CRD Barateiro Lojas Americanas Peralta Paes Mendonça Bompreço O número de funcionários por área de vendas sofreu uma queda de 17,6% entre e. Uma das principais causas dessa redução foi a informatização das empresas e a racionalização das atividades. Quadro 24 Funcionário por área de vendas - Empresa Funcionário/100m² Funcionário/100m² Variação (%) Demeterco 13,1 13,3 2 Cândia 14,3 12,6-12 Zaffari 11,2 10,1-10 Abadia - 9,3 - G. Barbosa 8,9 9,3 4 Peralta 5,9 8,8 49 Rhodia 9,2 8,6-7 Sé 10,3 8,2-20 Sendas 8,3 7,4-11 Angeloni 7,9 7,0-11 Nacional 7,9 6,6-16 Barateiro 6,8 6,6-3

28 Pão de Açúcar 7,5 5,6-25 Gentil Moreira 6,1 5,4-11 Bompreço 6,6 5,2-21 CRD 7,3 5,0-32 Lojas Americanas - 4,7 - Paes Mendonça 4,3 4,5 5 Carrefour 5,7 4,0-30 Eldorado 6,6 3,4-48 Fonte: SuperHiper/1998 Funcionário por área de vendas Demeterco Cândia Zaffari Abadia G. Barbosa Peralta Rhodia Sé Sendas Angeloni Nacional Barateiro Pão de Açúcar Gentil Moreira Bompreço CRD Lojas Americanas Paes Mendonça Carrefour Eldorado Concorrência O comércio sempre apresentou poucas barreiras à entrada, que caracterizam muitas indústrias. No varejo de alimentos, particularmente, a entrada de novos competidores sempre foi fácil. Porém, com a globalização da economia, as mudanças do varejo chegando mais rápido, a introdução de novas tecnologias e a necessidade de escala, isso está mudando. No Brasil, a entrada de grandes redes varejistas internacionais vem aumentando a concorrência do setor. Além disso, com o processo de estabilidade econômica, passou-se a se verificar menos disparidades entre os preços praticados reforçando a necessidade de diferenciação. Com isso, o segmento de hiper e supermercados já apresenta uma forte concorrência no país.

29 Os principais fatores de concorrência são preço, crédito ao consumidor e qualidade dos serviços prestados, o que implica investimentos em expansão e busca constante de maior eficiência. Além da concorrência entre as lojas com mesmo formato, existe concorrência com os outros formatos de varejo. Os hiper e supermercados estão procurando cada vez mais atender consumidores de outras lojas e ganhar vendas de outros setores e produtos como padarias e bicicletas. Os hipermercados, particularmente, estão aumentando sua linha de atuação, criando departamentos que procuram funcionar como lojas especializadas, oferecendo assessoria, grande mix de produtos, etc. Os category killers são um dos grandes concorrentes dos hiper e supermercados. Por serem muitos especializados, oferecem mais variedade, às vezes menor preço e serviços. Os pet shops são exemplos de category killers. Outros grandes concorrentes dos hiper e supermercados são as lojas de fast food já que muitos consumidores não voltam para casa para o almoço. Em alguns países, como França e Inglaterra, foram criadas leis que objetivam regulamentar a expansão dos grandes varejistas como as redes de hiper e supermercados e os shopping centers visando proteger os pequenos e médios varejistas. São chamadas "leis de justa concorrência" e costumam estar vinculadas à revitalização de centros de cidades. Entidades associativas dos pequenos varejistas, inclusive no Brasil, estão se mobilizando para a criação dessas leis. Na realidade é o consumidor que decide em que tipo de loja efetua suas compras. Na Itália, por exemplo, há problemas de aceitação de grandes varejistas, prevalecendo pequenas e médias empresas. O que as empresas pequenas, médias ou grandes precisam é ser eficientes do ponto de vista do consumidor. A abertura de grandes lojas gera muitos empregos diretos e indiretos, propicia melhor controle fiscal e preços menores para o consumidor. As grandes empresas buscam vencer as barreiras para construção de novas lojas através de fusões e aquisições de empresas menores. Quanto a possibilidade de formação de cartéis que prejudiquem o consumidor, o Brasil já dispõe de órgão moderno exercendo esse controle. Os pequenos e médios varejistas devem buscar soluções que os ajudem a manterem-se competitivos como a atuação em conjunto através de associações e cooperativas para realização de compras e distribuição. Um dos maiores varejistas da França, por exemplo, é uma cooperativa para compras, mídia e automação com lojas de diversos tamanhos. As lojas pequenas têm custo competitivo e os seus proprietários encontram-se a frente dos negócios. No Brasil as farmácias foram os primeiros varejistas a atuarem de forma associada. Uma outra alternativa para os pequenos varejistas brasileiros seria, ainda, a associação com os grandes atacadistas. 4. REESTRUTURAÇÃO O segmento de hiper e supermercados se caracteriza pela necessidade de acompanhar não apenas as mudanças econômicas conjunturais e estruturais como também as mudanças tecnológicas, de gosto do consumidor, etc. Nesse sentido é um segmento que está sempre se transformando. A abertura da economia brasileira, a recente

30 estabilização econômica e a globalização da economia, no entanto, têm incorporado ainda muitas outras variáveis a atuação das empresas neste segmento. A necessidade de focar o ganho operacional ao invés do financeiro e de competir com as empresas estrangeiras que estão chegando ao país, está levando as empresas a se profissionalizar e ganhar competitividade através do aumento dos investimentos em automação comercial e em tecnologia de informação, mudança nos modelos de gestão, otimização da logística e da área de vendas, ampliação das formas de crédito ao consumidor, melhorias na qualidade do atendimento, etc. Visando estarem preparadas para atuação neste novo cenário, percebe-se aumento da concentração no setor com compra pelas grandes empresas de empresas menores e mesmo associação de empresas brasileiras com empresas estrangeiras. Como afirmado acima uma das causas da reestruturação é a globalização da economia e diversas razões têm levado a aceleração da internacionalização das empresas de varejo, dentre as quais até o desejo de as empresas fazerem contratos com fornecedores para atender o mundo todo, trabalhando com preços globais. Nesse contexto, destacam-se principalmente os hiper e supermercados que são empreendimentos em que a expansão é o motor, sendo necessária escala global, conjugada com a saturação dos mercados de origem das grandes redes internacionais que apresentam crescimento apenas vegetativo e não há, nesses mercados, grandes expectativas de aumento de renda da população. Os países em desenvolvimento, apesar de implicarem em um risco maior para os investimentos em relação aos apresentados pelos países desenvolvidos, apresentam menor competitividade e em suas estratégias as empresas buscam diminuir sua exposição a políticas de um país em particular. O Brasil apresenta uma grande atração para instalação dessas novas redes pois apresenta grande mercado, possibilidade de incorporação de novos consumidores, sucesso na atuação de redes internacionais já presentes no país, baixo poder de competitividade do setor instalado e legislação sem restrição à entrada de grandes varejistas. A participação do capital estrangeiro, principalmente europeu, tem aumentado no país. As redes internacionais presentes no Brasil são as seguintes. Quadro 25 Redes internacionais presentes no Brasil Rede País de origem Ano de entrada Carrefour França 1974 Jerônimo Martins Portugal Royal Ahold Holanda 1996 Sonae Portugal 1989 Wal Mart EUA

31 O Carrefour que se instalou no país em 1974 continua o seu processo de expansão com a abertura de novas lojas. Em dezembro de adquiriu os Supermercados Eldorado de São Paulo. Adquiriu, na França, parte da também francesa Comptoir Moderns em agosto de 1998, empresa que já estava negociando, na época, a compra das Lojas Americanas no Brasil. O grupo português Jerônimo Martins adquiriu os Supermercados Sé de São Paulo em dezembro de, quando se instalou no país. O grupo holandês Royal Ahold expandiu para 50% sua participação no capital do grupo Bompreço. O grupo português Sonae comprou 26% da Companhia Real de Distribuição CRD, do Rio Grande do Sul em Em 1998 comprou 85% da Cândia Mercantil de São Paulo, 100% da rede paranaense Mercadorama, assumindo, ainda, o controle da CRD. A Wal Mart que veio para o Brasil em, possuía 8 lojas em e continua investindo na abertura de novas lojas. Os grupos europeus continuam sendo os mais propensos a investirem no Brasil no curto prazo. Como o mercado interno dos EUA é muito grande e vem se apresentando aquecido há alguns anos, novas empresas americanas só devem se interessar pelo mercado brasileiro num horizonte maior. Dentre as redes européias que poderão vir para o Brasil encontram-se: Quadro 26 Redes com potencial presença no Brasil Rede Auchan Casino Metro Pinault-Printemps-Redout Promodés Fonte: SuperHiper País de origem França França Alemanha França França 5. ESTRATÉGIAS As estratégias das empresas de hiper e supermercados variam sobre diferentes aspectos embora tenham em comum o objetivo de pelo menos manter sua posição no mercado. Enquanto os pequenos varejistas preocupam-se mais, em geral, com a manutenção da renda familiar, e portanto, apenas em manter sua posição, as grandes empresas profissionalizadas visam a remuneração do acionista e a maximização da rentabilidade sobre o capital, o que irá implicar na busca da expansão e do aumento permanente da produtividade. A estratégia das empresas internacionais em particular, são dependentes também da cultura que a empresa desenvolveu no seu país de origem. O Carrefour baseia sua estratégia na comercialização. A Wal Mart, na logística e na tecnologia da informação. Já os grandes varejistas ingleses baseiam-se no marketing de relacionamento e nas marcas próprias. As empresas brasileiras adotam um pouco de cada um desses modelos.

32 Frente aos novos desafios a que estão sendo expostas e visando pelo menos a manutenção do market share, os hiper e supermercados brasileiros estão investindo para aumentar seu poder competitivo. Pesquisa realizada pela Abras, em 1998, mostra que grande parte das empresas brasileiras pretende crescer investindo nas próprias lojas. Quadro 27 Estratégias de crescimento Estratégias % Investimento nas próprias lojas 57 Abertura de lojas com novo formato 17 Fusão e Aquisição 15 Fonte: Abras Como os investimentos em modernização e expansão demandam muitos recursos, a abertura de capital e a associação com empresas estrangeiras já começam a ser vistas como estratégias a ser adotadas. Como a gestão do negócio de hiper e supermercados está cada vez mais complexa, as empresas brasileiras, cada vez mais, focam seu negócio principal e utilizam consultorias especializadas em logística, em gerenciamento de categoria, em fidelização, em pesquisa mercadológica, etc. e outras assessorias que possam ajudar a criar cultura empresarial e ganhar competitividade. As empresas procuram, também, tirar proveito da visitação mais intensa, ou seja, da sua maior capacidade de penetração que aquela do varejo especializado. Assim, os hipermercados criaram novos departamentos para venda de vestuário, eletrodomésticos, computadores pessoais, periféricos e suprimentos, entre outros, começando, por exemplo, a utilizar vendedores especializados, financiamento das vendas, palestras periódicas. Os supermercados, por sua vez, buscam dar maior ênfase em sua especialidade que são os perecíveis. Ambos os formatos procurando se tornar category killers em alguns produtos. Quanto aos formatos das lojas, atualmente existem empresas que adotam estratégia monoformato e empresas com estratégia multiformatos buscando atingir todo o mercado com conceitos diferentes. No entanto, percebe-se um movimento das empresas quanto à diversificação por formatos, como a Wal Mart americana, por exemplo, que já começa a construir supermercados com m² de área. A busca de maior eficiência pelas empresas envolve recursos humanos, logística, fidelização, marketing de relacionamento, gerenciamento de categoria, qualidade, facilidade nos meios de pagamento, parceria com fornecedores, marca própria, serviços, variedade e rotação de produtos, implantação de lojas 24 horas, que são alguns dos itens abordados a seguir Programas de expansão

33 A expansão é um dos movimentos que vem sendo observado nos grandes grupos, buscando a ocupação de espaços regionais, a consolidação de sua posição nos mercados, além de melhor negociação com os fornecedores. Para negociar com os grandes fornecedores em boas condições, as redes de hiper e supermercados precisam de escala. A escala é importante também para diluir custos como o de propaganda e de tecnologia da informação pois esses são custos que diminuem proporcionalmente ao aumento do faturamento. Essa necessidade de escala exige abertura de lojas e recursos para financiar esses planos de investimento, o que torna a abertura de capital um caminho importante. Atualmente, as empresas estrangeiras e mesmo as grandes empresas brasileiras estão se expandindo através da construção de novas unidades e da aquisição de pequenas e médias redes. Neste último caso, a combinação dos estágios das tecnologias de gestão e da informação com os atrasos na profissionalização e na capitalização torna atrativo o valor dos ativos dessas redes para aquisição ou fusão. Para as empresas estrangeiras, comparada à expansão própria, a penetração em mercados internacionais via aquisição ou fusão é mais vantajoso pois acelera o domínio do conhecimento do mercado e dos hábitos dos consumidores. Entre as empresas que estão realizando expansão, destacam-se o Carrefour, Pão de Açúcar, Sonae, Wal Mart e Jerônimo Martins Logística Com o crescimento das empresas e da concorrência, a logística para os hiper e supermercados torna-se fundamental. A logística está ligada, principalmente, à centralização ou não das operações e a tecnologia da informação. Quanto à centralização ou não das operações, destaca-se que esta implica na construção de grandes centrais de distribuição, que muitos dos grandes varejistas possuem. Nos anos 70, o modelo adotado se caracterizou pela descentralização do abastecimento das lojas. Hoje, percebe-se uma tendência a centralização da distribuição e uma das questões que se coloca é saber exatamente até que ponto deve haver centralização. Na verdade, não existe ainda um modelo vencedor. Na Wal Mart a distribuição é 100% centralizada e nenhuma loja interage com o fornecedor. Essa rede usa um centro de distribuição para atender uma circunferência com raio de 300 km e a construção de uma nova loja a 301 Km, por exemplo, dependeria de outro centro de distribuição. Dessa forma, para atuar em outra região precisa-se de um novo centro de distribuição. O Carrefour adotava o modelo descentralizado e cada loja era considerada uma unidade estratégica de negócios. Atualmente, no entanto, vem mudando de estratégia, centralizando as compras e construindo centros de distribuição. Algumas empresas trabalham ainda com um modelo misto em que as lojas são abastecidas pelo depósito central para algumas mercadorias ou diretamente pelos fornecedores para outras. Os fornecedores, com logística mais eficiente que a empresa varejista, de modo geral, entregam nas lojas. Alguns fornecedores, inclusive, possuem centrais de distribuição, principalmente no Nordeste.

34 Quanto à tecnologia de informação, as empresas líderes do segmento lidam, em geral, com modernas tecnologias. Algumas redes possuem lojas interligadas por satélite e mesmo depósitos com utilização de rádio frequência, o que possibilita gerenciamento adequado de estoques. A tecnologia da informação permite a implantação do EDI comercial e do EDI financeiro. Algumas empresas de varejo já possuem muitos fornecedores interligados através de EDI comercial. A quantidade de informações a serem trabalhadas exige grandes sistemas de informática. É em relação à logística que o Brasil apresenta as maiores dificuldades, que se referem principalmente a: precária infra-estrutura portuária e de transportes; concentração regional dos fornecedores; problemas técnicos na cadeia de frios, incluindo frigoríficos, armazenagem, transporte, etc.; problemas nos entrepostos agrícolas (CEASA), principalmente quanto à organização; falta de padronização das embalagens e utilização de embalagens inadequadas. Através da solução desses problemas o Brasil pode apresentar significativos ganhos de produtividade na cadeia de distribuição Tecnologia, automação e ECR Com o novo cenário de competição instalado no segmento a partir da estabilização, as principais empresas brasileiras começaram a investir de forma mais intensa em novas tecnologias. Os grandes varejistas, principalmente, iniciaram os processos de automação e a introdução de novos instrumentos como EDI e gerenciamento de categorias, por exemplo. As novas tecnologias empregadas pelo varejo brasileiro já vêm alterando diversos indicadores do setor como a venda por funcionário. Em relação aos equipamentos, a tecnologia empregada pelas empresas líderes atualmente é sofisticada e pode envolver, por exemplo, satélites próprios e grande velocidade de informação. Em geral, diz-se que uma loja é automatizada quando tem check-out informatizado, mas além do check-out, a informatização deve envolver também a recepção, o departamento financeiro (tesouraria, contabilidade, pedidos), o estoque e o recebimento de mercadorias, entre outros. No entanto, a informatização do check-out já contribui para filas menores, além de evitar erros de preços e custos com licenças médicas (LER). Segundo a Abras, cerca de 60% das vendas já são realizadas através de check-out automatizado. Atualmente, alguns dos grandes varejistas estão exigindo, inclusive, que os seus fornecedores sejam informatizados, mas, em geral, os principais fornecedores do varejo no Brasil já apresentam processos de informatização e automação. Pesquisa realizada pela Abras em 1998 em um conjunto de 650 empresas indica o seguinte estágio quanto à utilização de tecnologia:

35 a automação de processos, que abrange leitura ótica nos check-out, pagamentos e recebimentos automatizados, recebimento de mercadorias e pedidos de compra automatizados está, em média, em fase de implementação; a automação de processos está ocorrendo de fora para dentro, ou seja, iniciouse pelos check-out; os processos de leitura ótica nos check-out e pagamentos e recebimentos automatizados são os de estágio mais avançado; a utilização de ferramentas tecnológicas é ainda inicipiente e a maioria das empresas encontra-se no estágio de a ser implementado ; as ferramentas tecnológicas em processo de implementação são: softwares de gerenciamento de depósitos, gerenciamento de categorias, gerenciamento de espaço, EDI, sistema de informação; software de gerenciamento de categorias é o mais avançado. Por ser um processo novo, as empresas que possuem informações disponibilizadas pela tecnologia da informação, em grande parte, estão aprendendo, ainda, a analisar os dados disponíveis. Além da automação, um outro processo que vem sendo implantado no Brasil é o Efficient Consumer Response (ECR). O ECR é na sua essência a busca constante de maior eficiência em todas as etapas da cadeia de produção e distribuição, envolvendo o fabricante, o varejista e o consumidor. O ECR abrange a EDI, transferência eletrônica de fundos, gerenciamento de categoria, logística e apresenta os seguintes benefícios: aumento de lucratividade. Mesmo processos gerenciados por concorrentes, apresentam ganhos para todos os fornecedores da categoria; melhoria do relacionamento entre o supermercado e o fornecedor; trabalho com estoques pequenos; diminuição do custo de logística. A implantação do ECR exige alto grau de parceria entre fornecedores e varejistas o que de modo geral ainda não se verifica no país. Envolve tecnologia, mas, principalmente, uma mudança de comportamento e como é uma busca permanente de eficiência, não se pode dizer que o ECR tenha uma etapa final. Várias empresas brasileiras, atualmente, estão trabalhando unidas no Movimento ECR Brasil, uma associação apoiada por diversas entidades visando colocar em prática os conceitos e técnicas ligadas ao ECR. 5.4 Relacionamento com fornecedores Atualmente, as relações dos varejistas com os fornecedores têm passado por muitas mudanças pois o poder da cadeia que está caminhando para o consumidor final, já passou pela indústria e agora encontra-se no varejo. O varejo por estar mais próximo do consumidor e ser detentor de informações sobre tendências e hábitos de consumo é um elemento chave para a indústria fornecedora. As políticas de compras, as novas formas de trabalho e de organização e a informatização dos supermercados e hipermercados estão levando a um novo comportamento frente aos fornecedores. Os grandes varejistas já possuem importância fundamental para as indústrias e distribuir produtos por esses varejistas garante market share. Alguns possuem, inclusive,