Liderança da Empresa

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1 Manual Nº 11 Curso de Microcrédito Financiado por Parceria com Millennium BCP Produção da e

2 FICHA TÉCNICA Origem Orientação da colecção UNIAUDAX Este manual faz parte de uma série de manuais concebidos em 2006 para preparar empresários que trabalham com apoio a Microcrédito. Esta colecção é orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA. Liderou os trabalhos Eduardo Cruz AUDAX Empreendedorismo e Empresas Familiares Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Pós-graduação Empreendedorismo e Criação de Empresas, actualmente na sua 5ª Edição, e tem como missão estudar e promover o espírito empreendedor e intervir junto de potenciais empreendedores e empresários de organizações de natureza familiar. As principais actividades do Centro abrangem áreas como a investigação, consultoria, eventos, publicações, formação e promoção e acompanhamento de veículos de investimento, como é o caso do fundo de capital de risco FIQ Universitas. FORMEDIA FORMEDIA Instituto Europeu de Formação de Empresários e Gestores, é uma empresa de formação de executivos, especializada em e-learning, especialmente vocacionada para o mundo de língua portuguesa, com os melhores programas internacionais. Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moçambique, em regime presencial e a distância, Online, com recurso à Internet e Multimédia. Em 2006 iniciou também actividades no Brasil. Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos continentes. Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua missão como um centro de desenvolvimento de gestão, que visa implementar o espírito empresarial nos países de língua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas tecnologias. Propriedade e direitos de autor Autoria A propriedade e os direitos de autor são cedidos à Fundação Calouste Gulbenkian. A autoria do manual é de Dr. Oliver Röhrich.

3 Índice Introdução... 3 Objectivos de Aprendizagem... 5 Síntese... 7 Capítulo 1 Auto-motivação e Objectivos... 9 Objectivos de Aprendizagem do Capítulo... 9 Cenário Estratégia Trabalhar com a Bola de Cristal Antecipação Como criar Objectivos que motivem Como criar um Sistema de Objectivos? Ficha de Recomendação para a Acção Solução para o Cenário Exercícios para Resolver Capítulo 2 Gestão de Imprevistos Objectivos de Aprendizagem do Capítulo Cenário Estratégia Como lidar com imprevistos Recomendações para a Acção Solução para o Cenário Exercícios para Resolver Capítulo 3 Gestão de Conflitos Objectivos de Aprendizagem do Capítulo Cenário Estratégia A relação entre a comunicação e os conflitos Padrões de conflito Estratégias para desintoxicar conflitos Como tornar um conflito numa oportunidade Recomendações para a Acção Solução para o Cenário Exercícios para Resolver Capítulo 4 Gestão da sua Equipa Objectivos de Aprendizagem do Capítulo Cenário Estratégia Como definir tarefas Como comunicar tarefas Como dar feedback Recomendações para a Acção Solução para o Cenário Exercícios para Resolver BIBLIOGRAFIA... 87

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5 3 Introdução Era uma vez uma corrida de sapinhos. Eles tinham que subir a uma grande torre, e atrás havia uma multidão que vibrava com eles. Começou a competição e a multidão dizia: "Não vão conseguir! Não vão conseguir!". E os sapinhos iam desistindo um por um. À excepção de um, que indiferente, continuava a subir. E a multidão continuava a clamar: "Vocês não vão conseguir." E os sapinhos iam desistindo um por um, menos um que continuava tranquilo. No final da competição, todos desistiram menos aquele. Todos ficaram curiosos para saber o que tinha acontecido. Quando foram perguntar ao sapinho como ele tinha conseguido, descobriram que ele era surdo. Criar um negócio é como o desafio de subir a uma grande torre. No seu caminho encontrará muitas pessoas que lhe vão dizer que não vai conseguir o seu sonho, ou que o seu sonho na verdade não faz nenhum sentido! A mensagem principal deste manual é: Confie em si! Confie que tudo o que realmente quer atingir, o pode atingir! Para o ajudar, neste manual serão proporcionadas algumas ferramentas e impulsos para o orientar no seu caminho.

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7 5 Objectivos de Aprendizagem No final do estudo deste manual, o empreendedor deverá saber: 1. Antecipar desafios; 2. Motivar-se a si próprio usando objectivos; 3. Lidar com imprevistos no dia-a-dia; 4. Gerir conflitos; 5. Dividir as tarefas e comunicá-las aos elementos da equipa; 6. Dar feedback aos seus empregados;

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9 7 Síntese O manual está dividido em 4 capítulos sobre temas como a auto motivação, imprevistos, gestão de conflitos e, por fim, de pessoas. Assim, o primeiro capítulo tratará do seu motor pessoal a auto-motivação. Mas o que é? Pergunte a si mesmo quando estiver motivado! Muitos vão dizer que ficam motivados quando têm uma visão clara de onde querem ir e do que vai acontecer. Por essa razão, neste capítulo irá aprender técnicas para antecipar o que precisa e o que tem de atingir no futuro para que o seu negócio funcione. Desenvolverá objectivos que o motivem e aprenderá a geri-los para que não perca o controlo do seu motor. O segundo capítulo refere-se a imprevistos. Planificar e definir objectivos ajudam, mas não garantem que se saiba lidar com eles. Assim, neste capítulo, vai ser explicado o que pode fazer para lidar com o seu estado mental e emocional dentro de uma situação imprevista. O terceiro capítulo falará de conflitos. A nossa vida está cheia de pequenos e grandes conflitos. Algumas pessoas evitam-nos, outras atraem-nos e existem ainda outras que os provocam porque, simplesmente, gostam mesmo deles. Neste capítulo vai ser demonstrado como a nossa comunicação pode ser causadora de conflitos. Aprenderá a estar mais atento às diferentes maneiras de perceber a mesma mensagem e às diferentes formas de reagir em situações de conflito. Serão sugeridas algumas estratégias para desintoxicar um conflito e procedimentos para tornar uma situação conflituosa numa oportunidade. Por fim, no último capítulo, 4, abordamos o tema da gestão de equipa. Normalmente as equipas dos micro-empreendedores não são muito grandes. No entanto, bastam duas pessoas para começar uma equipa. O problema da maioria dos micro empreendedores é terem dificuldade em delegar. Em consequência, acabam, muitas vezes, por fazer tudo eles próprios, o que pode causar-lhes um imenso stress, com consequências imprevisíveis. Neste capítulo vai aprender como definir tarefas e a comunicá-las aos seus empregados. O capítulo terminará com algumas das formas que pode utilizar para dar um feedback adequado.

10 8 Procurou-se que a abordagem ao manual fosse feita da forma mais prática possível. As ferramentas que proporciona foram adaptadas para as necessidades dos micro-empreendedores. Esperamos que os impulsos aqui descritos possam orientá-lo na sua subida pessoal para a torre. Uma coisa é clara para nós Vocês vão conseguir!.

11 9 Capítulo 1 Auto-motivação e Objectivos Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá saber: Antecipar desafios; Desenvolver objectivos que o motivem a ele próprio; Criar sistemas de objectivos;

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13 11 Cenário É o primeiro dia de Janeiro. Maria João Cardoso, 35 anos, micro-empreendedora e dona de um infantário está a falar com o seu amigo José Maldez, um amigo e consultor de empresas. Maria João: José, estou um pouco preocupada. Tenho muitas ideias para o meu infantário, mas não sei por onde começar. José: Conta! Quais são essas ideias? Maria João: Gostava de acrescentar mais valor à minha oferta, ou seja, queria desenvolver novos serviços para oferecer aos meus clientes. Outra ideia que tenho, era a de abrir um segundo infantário perto de minha casa. Tenho uma amiga, a Gabriela, que me podia ajudar. José: Bom Maria João: Espera! Faltam mais coisas! Acho que será igualmente importante estabelecer uma melhor comunicação com os meus clientes e sinto também a falta de fazer mais publicidade. Mas para tudo isto não tenho nem tempo, nem muita experiência. José: Fantástico! Tens muitas ideias. Gosto da tua forma de antecipar os desafios. Parece-me que és bastante pró-activa em relação ao teu negócio. Agora, conta-me, até quando queres conseguir tudo isto? Maria João: Para ontem, claro. José: Agora a sério. Tens um plano, no qual defines a meta e o dia em que a queres cumprir? Maria João: Escrito? Não, não tenho nada. Talvez possas ajudar-me com essa tarefa? José: Claro que posso ajudar-te! Mas és tu que tens de pensar até quando queres cumprir as tuas metas. Faz uma lista com as diferentes datas e, depois desenvolveremos metas motivadoras e um apropriado sistema de objectivos. Maria João: Soa-me muito bem! Combinado!

14 12 Aqui está a lista da Maria João: Acrescentar novos serviços ao infantário Abrir um segundo infantário Estabelecer uma melhor comunicação com os clientes Fazer publicidade No prazo de 3 meses Até ao final do ano No prazo de 5 meses No prazo de 8 semanas Tarefas: 1. Formule 4 objectivos, de forma motivadora, baseados nas ideias de Maria João. 2. a) Crie um sistema de objectivos para a Maria João, diferenciando os objectivos a curto, médio e longo prazo. b) Dentro do sistema de objectivos, desenvolva igualmente um primeiro passo que a Maria João poderia dar em cada um dos seus objectivos.

15 13 Estratégia Este capítulo trata do seu motor pessoal a auto-motivação. Mas o que é? Pergunte a si mesmo quando estiver motivado! Muitos vão dizer que ficam motivados quando têm uma visão clara de para onde querem ir e do que vai acontecer. Por essa razão, neste capítulo, irá aprender técnicas para antecipar o que precisam e o que tem de atingir no futuro para que o seu negócio funcione. A seguir, desenvolveremos objectivos que motivem. Por fim, explicamos como gerir os objectivos para não perder o controlo do seu motor. Trabalhar com a Bola de Cristal Antecipação Infelizmente, ainda não existe uma bola de cristal que lhe permita saber o que vai acontecer nos próximos meses com o seu negócio. Por essa razão será muitas vezes confrontado com imprevistos (ver também no segundo capitulo: como reagir a imprevistos). Mesmo assim, há uma quantidade de coisas que podemos antecipar: Quais são as situações criticas que poderão surgir nas próximas semanas? Quais os clientes de cobrança duvidosa? etc. Reflexão: Reflicta sobre as próximas 8 semanas e faça uma lista de 3 situações críticas que poderão surgir. Não sabe o que vai acontecer? Precisa de ajuda para antecipar? Seguem duas ferramentas úteis.

16 14 Fazer entrevistas a peritos da sua área. Porquê fazer isto? Muitas vezes, os micro empreendedores ainda não têm experiência suficiente na sua área e, por isso, cometem erros que muitos outros na mesma situação já cometeram. Portanto, a questão passa por falar com os peritos. Se é dono de uma galeria de arte, procure o contacto com outras galerias, se tem um restaurante fale com o dono de um restaurante parecido com o seu, se abriu um mini-mercado, procure outro. As pessoas normalmente estão abertas para ajudar (se não abrir o seu negócio em frente do negócio deles, claro). Como identificar essas pessoas? Pergunte a amigos se conhecem alguém na sua área, procure nas páginas amarelas ou na Internet, no seu bairro, etc. Como fazer a entrevista? Explique a sua situação e depois pergunte o que é importante para si. Exemplo de algumas perguntas: Quais foram os problemas / obstáculos que surgiram no inicio dos seus negócios? Quais foram as maiores frustrações que eles tiveram? Quais são as estratégias criativas que eles têm para angariar novos clientes? Como seria a estratégia deles se...? (relate um problema actual que tenha) Que outros conselhos lhe poderiam dar? Na maioria das vezes, eles vão falar, falar e falar! Aproveite os seus comentários. Pergunte também se pode tornar a contactá-los no caso de existirem mais dúvidas. Assim, estabelecerá uma ligação com essa pessoa por mais tempo. Crie uma equipa de sucesso com outros micro-empreendedores. A ideia é a seguinte: crie uma equipa de pessoas que estão na mesma situação que você. Junte um ou dois outros micro empreendedores para discutirem, uma vez por mês, sobre assuntos actuais, trocar ideias, antecipar futuros desafios e desenvolver potenciais soluções. Porquê fazer isto? Em muitas ocasiões os micro empreendedores trabalham sozinhos. Não têm ninguém com quem possam trocar ideias e falar sobre os obstáculos actuais e futuros. Em alguns casos, nem com a sua própria família podem falar, porque está contra o seu projecto. A equipa de sucesso auxilia e traz segurança para si e para os outros. É um ponto de contacto em situações críticas.

17 15 Como posso fazer para criar essa equipa? Quando procurar outros micro-empreendedores não tem que procurar especificamente um da sua área (mas também pode ser). Na maior parte das vezes, os obstáculos iniciais em vários campos são parecidos. Se não conhece ninguém pode sempre ligar para o seu gestor de projecto da Millennium bcp microcrédito para identificar alguém. Com certeza que o podem ajudar. Como organizamos a equipa? Uma vez conhecidos os elementos, uma forma de manter contacto é marcar uma reunião todos os meses (pode ser no apartamento de alguém ou num restaurante, por exemplo). Alguém deve desempenhar o papel de moderador para que a reunião seja mais eficiente. Discutam os temas actuais, problemas que possam surgir e elaborem soluções em conjunto. Como criar Objectivos que motivem Com certeza que antecipou agora alguns novos temas para abordar. Pode também ter já definido algumas metas. Talvez não use a palavra meta, talvez só imagine mentalmente o que quer conseguir. Talvez use a palavra sonho em vez de meta. Seja como for, metas são o coração da motivação. Sem objectivos uma pessoa é como um barco sem leme, balanceando entre as ondas. Por outras palavras: quem não tem um objectivo claro, não pode chegar a lado nenhum. Ou seja, mesmo que uma pessoa coloque objectivos a si mesma, em algumas ocasiões estas metas podem estar formulados de uma maneira pouco motivadora e causadora de conflitos entre diferentes metas. O que significa ser bem formulado? Uma meta é bem formulada se a pessoa Souber exactamente o que tem que fazer... Estiver motivada para cumprir essa meta Para reflectir: Antes de ser dada uma explicação sobre a formulação dos objectivos, por favor, escreva no espaço seguinte uma meta que tem para o seu negócio.

18 16 A fórmula SMART Uma estratégia prática para a formulação de metas é a fórmula SMART. SMART quer dizer: S = Specific = uma meta especifica,... M = Mesurable =... que pode ser mensurada A = Attainable =...que pode ser atingida / que é realista R = Rewarding =... que dá sentido ao atingir T = Timed =... que tem uma data fixa Para compreender as diferentes vertentes desta fórmula, será utilizado o seguinte exemplo: Para aumentar o número de clientes, até ao dia 15 de Outubro o Manuel e eu vamos contactar por telefone com 30 potenciais clientes para marcar, pelo menos, 5 reuniões cada. S... uma meta especifica Os objectivos devem ser escritos de forma clara e específica. Assim, depois de ler o objectivo tem que ser claro: a) Quem está envolvido neste objectivo. Exemplo: Eu, O director de vendas, etc. b) Qual é realmente a tarefa para cumprir. Exemplo: fazer 40 telefonemas para clientes No nosso exemplo: Para aumentar o número de nossos clientes, até o dia 15 de Outubro Manuel e eu (a) vamos contactar por telefone cada um 30 clientes potenciais (b) para marcar ao menos 5 reuniões cada. M...que pode ser mensurada Se uma meta não é mensurável, também não é controlável. Só quando se sabe com exactidão o que se quer atingir, é possível fazer um controlo. A pergunta geral é: Como saber se atingiu a meta? Para isso é necessário definir critérios adequados. Pergunte-se: Quanto tem que atingir? ou Qual o número que quer atingir?. Exemplos para critérios: número de clientes, volume de negócio, número de telefonemas para fazer, número de cartas para escrever, etc...

19 17 No nosso exemplo: Para aumentar o número de clientes, até ao dia 15 de Outubro o Manuel e eu vamos contactar por telefone, cada um, 30 potenciais clientes para marcar pelo menos 5 reuniões cada. A... que pode ser atingido Definir uma meta que nunca será possível de atingir causará frustração! Tente encontrar o nível de desafio adequado para a sua meta. A meta pode ser desafiante, mas não a um nível que cause medo. Estudos provam que em tarefas com um nível de desafio demasiado elevado (3) ou com um nível de pouco desafio (1) resultam num baixo nível de motivação por parte das pessoas participantes. O que é ou não desafiante, só você pode saber. Tente recordar-se de forma realista de experiências passadas. Outra técnica é calcular o tempo que realmente vai precisar para a atingir a meta. Por exemplo, se quiser fazer 30 visitas a clientes na próxima semana, mas se cada visita durar 3 horas (com ida e volta), no total precisará de 90 horas, o que não será muito realista. No nosso exemplo: Visitar 30 clientes num período de tempo de 2 semanas parece realista. Se fosse dentro de um período de 5 meses, não seria muito desafiante. Por outro lado, se fosse dentro de um período de 2 dias, seria um verdadeiro desafio o que poderia causar conflitos com outras tarefas a cumprir. R =... que dá sentido ao atingir As metas têm que ter um sentido! Você tem que ter vontade de atingir a meta. Qual a sua principal recompensa ao atingir esta meta? Porquê atingir esta meta? Faz sentido para si?

20 18 O exemplo clássico é o da pessoa que quer deixar de fumar. Primeiro, o sentido óbvio é que se quer deixar de fumar porque faz bem à saúde. A segunda perspectiva, é que deixar de fumar constitui igualmente uma poupança económica ( Cada mês que não fumo, faço uma poupança de 40, em doze meses serão 480. Com este dinheiro farei uma viagem ao Tenerife. ) No nosso exemplo: Quando terminarem a tarefa vão ter marcado 5 reuniões cada e possivelmente aumentarão o número de clientes. T =... com uma data fixa De todas as vertentes discutidas, a que tem maior importância é a última: o objectivo tem que ter um prazo fixo. Pergunte-se: Até quando quero atingir a minha meta?. Um prazo fixo causa sempre um pouco de stress. No entanto, o stress nem sempre é negativo: como se vê no gráfico seguinte, um nível de stress saudável causa momentos de desempenho dinâmicos: No nosso exemplo: Até ao dia 15 de Outubro marca o prazo fixo em que a meta tem que ser atingida. Reflexão: Reformule a sua meta inicial, usando desta vez as 5 vertentes da fórmula SMART.

21 Liderança da Empresa 19 Como criar um Sistema de Objectivos? Até agora aprendeu estratégias para formular diferentes metas. Para gerir o seu tempo e também as suas expectativas é importante estruturar as suas metas com diferentes prazos. No final, é impossível fazer tudo ao mesmo tempo. Por essa razão, faz falta um sistema de objectivos que podem ser categorizado nos seguintes prazos: Objectivos de curto prazo Objectivos para as próximas 6 a 8 semanas Objectivos de médio prazo Objectivos> 2 e <6 meses Objectivos de longo prazo Objectivos> 6 meses / objectivos para o próximo ano Criar um sistema de objectivos ajuda a controlar o desenvolvimento da empresa. No sistema dos objectivos indica-se igualmente: - A Prioridade: Qual a importância actual deste objectivo em comparação com os outros objectivos? - A % cumprida: Qual é a percentagem do objectivo que já foi atingida? - Os próximos passos: Quais os próximos passos que vai dar para atingir o objectivo? O seguinte esquema exemplifica um sistema de objectivos. Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006

22 20 Reflexão: Tente criar um sistema de objectivos para o seu negócio actual. Use o seguinte formato: Objectivos a longo prazo Prioridade Objectivo % Cumprida Próximos passos Objectivos a médio prazo Prioridade Objectivo % Cumprida Próximos passos Objectivos a curto prazo Prioridade Objectivo % Cumprida Próximos passos Uma vez estabelecido um sistema de objectivos, faz falta estabelecer prazos para controlar as metas: Objectivos de curto prazo Objectivos de médio prazo Objectivos de longo prazo Controle as metas de curto prazo a cada dia! Controle as metas de médio prazo a cada semana! Controle as metas de longo prazo a cada mês!

23 21 O que significa controlar? Pergunte-se: Qual é a percentagem da meta que já cumpriu? Tem que fazer mais esforço para conseguir essa meta? Tem que dar uma nova importância / prioridade a essa meta? Quais os passos seguintes que serão necessários? Quais são obstáculos ou as dificuldades que está a antecipar? Quais seriam os outros recursos que podia usar, ou a quem poderia perguntar, para cumprir a meta no prazo definido? Finalmente, controlar as suas metas serve também para fazer o seu balanço pessoal. Como empreendedor, de vez em quando, tem que perguntar-se: Quais os desafios que já atingi? De que posso já estar orgulhoso? Fazer um gráfico do desenvolvimento do seu negócio nos últimos meses pode ajudar a identificar os pontos críticos do passado. Com o balanço ser-lhe-á possível aperceber-se, novamente, que já conseguiu muito na sua vida de empreendedor. É importante fazer este resumo para não se esquecer de todos os pontos críticos pelos quais já passou. Ao mesmo tempo, este balanço pessoal dar-lhe-á muita confiança em si mesmo. E com essa nova confiança já não vai precisar de uma bola de cristal.

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25 23 Ficha de Recomendação para a Acção Acções Estabeleça um sistema de objectivos Valide as suas metas e assegure-se que são bem formuladas Coloque-se metas diárias Dicas 1. Faça uma lista de todos os objectivos que tem. 2. Crie uma hierarquia entre os diferentes objectivos usando critérios de curto, médio e longo prazo. 3. Desenvolva os próximos passos! O que tem que fazer a curto prazo para atingir as suas metas de médio prazo? Pergunte-se se as metas que desenvolveu estão bem formuladas: São metas específicas? Toda a gente pode entender rapidamente o que tem que fazer para atingir a meta? São mensuráveis? É definido quanto/que número/etc. se tem que atingir para cumprir a meta? São atingíveis? Acha que é realista cumprir a meta? Cumprir a meta trará prazer? Têm um prazo fixo? É definido quando é que, exactamente, a meta tem que ser cumprida? Todos os dias, antes de começar a trabalhar, pergunte-se quais são as 3 metas mais importantes que quer conseguir nesse dia. Se não sabe exactamente que metas podiam ser, olhe para as suas metas no sistema de objectivos! Controle as suas metas Festeje quando cumprir metas importantes Pergunte-se: Qual é a percentagem que já cumpriu? Precisa fazer mais esforço para conseguir essa meta? Que novos passos serão necessários? 1. Metas a curto prazo: Controle todas as semanas. 2. Metas a médio prazo: Controle a cada duas semanas as metas de médio prazo 3. Metas a longo prazo: Controle em cada mês as suas metas a longo prazo. Quando tiver cumprido uma meta importante, tenha um tempo para si, e festeje. Não tem que ser uma festa grande. Basta apenas dizer a si mesmo: Cumpri. Estou muito orgulhoso de mim.

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27 25 Solução para o Cenário Tarefa 1: Hoje é o dia 1 de Janeiro; desenvolva 5 a 10 objectivos baseados nos dados! (Sugestão: pode igualmente criar sub-metas para atingir uma meta a longo prazo). Tente formular os objectivos de forma motivadora! Solução: A seguinte solução serve como exemplo. Os objectivos poderiam também ser formulados de outra maneira. Para abrir um segundo infantário até o dia 31 de Dezembro, vou criar um plano de negócios, em conjunto com a minha amiga Gabriela. Prazo: até 30 de Setembro. Para acrescentar valor aos serviços do infantário, até 31 de Março, vou criar um documento com pelo menos 10 serviços adicionais que podia acrescentar ao meu infantário. Prazo: até 15 de Março. Para estabelecer uma melhor comunicação com os meus clientes até 30 de Abril, vou desenvolver um plano de actividades concretas, baseado num mini-inquérito realizado a 10 dos meus clientes. Prazo: 31 de Março. Para fazer publicidade ao meu infantário até 28 de Fevereiro, vou preparar um mini- plano de publicidade, incluindo os meus objectivos, o grupo alvo, etc. até ao dia 31 de Janeiro. 2. Crie um plano de objectivos para a Maria João com os objectivos a curto, médio e longo prazo. Objectivos a longo prazo Prioridade Baixa Importância Objectivo Para abrir um segundo infantário até ao dia 31 de Dezembro, vou criar um plano de negócios, em conjunto com a minha amiga Gabriela. Prazo: até 30 de Outubro. % Cumprida Próximos passos 0% Telefonar à Gabriela para marcar uma reunião para o dia 15 de Janeiro. Ler no manual dos micro- empreendedores sobre a desenvolvimento de um plano de negócio. Prazo: 28 de Fevereiro.

28 26 Objectivos a médio prazo Prioridade Importante Objectivo Para acrescentar valor aos serviços do infantário até 31 de Março, vou criar um documento com, pelo menos, 10 serviços adicionais que o meu infantário podia oferecer. Prazo: até ao dia 15 de Março. % Cumprida Próximos passos 0% Desenvolver a estrutura do documento e primeiras ideias até ao dia 31 de Janeiro. Vou discutir este documento com o José para validar as ideias existentes e acrescentar mais ideias até ao dia 15 de Fevereiro. Versão final no dia 15 de Março! Importância média Para estabelecer uma melhor comunicação com os meus clientes, até ao dia 30 de Abril, vou desenvolver um plano de actividades concretas baseado num miniinquérito com 10 dos meus clientes. Prazo: 31 de Março. 0% Vou desenvolver um mini-questionário sobre a comunicação para os meus clientes até 15 de Fevereiro. Vou fazer uma entrevista com 10 dos meus clientes usando o questionário até 31 de Março. Com os resultados do mini- inquérito, vou criar até 15 de Abril, um plano de melhoria de comunicação que inclui, pelo menos, 5 actividades. Objectivos a curto prazo Prioridade Muito importante Objectivo Para fazer publicidade para o meu infantário até ao dia 28 de Fevereiro, vou preparar um miniplano de publicidade, incluindo os meus objectivos, o grupo alvo, etc. Prazo: 31 de Janeiro. % Cumprida Próximos passos 0% Vou contactar com, pelo menos, 3 pessoas que conheço que têm experiência na área de publicidade, até 15 de Janeiro. Vou falar com uma gráfica até ao dia 31 de Janeiro para ver as condições. Versão final no dia 31 de Janeiro!

29 27 Exercícios para Resolver Exercício 1: Marque com X todos os critérios da fórmula SMART que não foram cumpridas no objectivo. Nr. Objectivo S M A R T 1 Para aumentar o volume de receitas, vou contactar 25 potenciais clientes por telefone para marcar uma reunião até ao dia 15 de Janeiro. 2 Vou deixar de fumar agora. 3 Vou desenvolver um plano de marketing para coordenar as minhas actividades de publicidade e relações públicas. 4 Para criar uma rede de contactos, vou contactar com 1000 pessoas nas próximas 3 semanas. 5 Dentro de 14 meses quero abrir um novo restaurante no Chiado. 6 Até ao final desta semana desenvolverei uma lista com 100 potenciais clientes, os seus dados, com o objectivo de os contactar posteriormente. Exercício 2: Hoje é o dia 1 de Janeiro. Categorize as metas de cima em metas de curto, médio e longo prazo! Prazo do objectivo Número dos objectivos Curto prazo Médio prazo Longo prazo Sem prazo definido

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31 29 Capítulo 2 Gestão de Imprevistos Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá saber... Como ficar mais calmo em situações críticas; Como ir directamente para a fase de solução; Como abordar desafios.

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33 31 Cenário Paulo Costa, 34 anos, micro-empreendedor, arrancou há 6 meses com o seu bar na Alameda. A princípio, tudo correu bem: as obras terminaram a tempo, o mobiliário acabou por ser mais barato do que o esperado, e até a resposta dos clientes estava a ser muito positiva. Mas quando tudo corre bem...chegam os imprevistos! Primeiro, um novo bar abriu as portas muito perto do bar do Paulo. Pior ainda: a sua mãe, que costumava cozinhar pequenas refeições no seu bar, ficou doente, e teve que ficar internada no hospital por várias semanas. Paulo já não sabia o que fazer. De tal forma que, na primeira semana depois do novo bar abrir, as receitas caíram 30%, com a possibilidade de se agravarem ainda mais com o custo de contratar um novo cozinheiro. O Paulo ficou desesperado. Quase não comia por estar constantemente preocupado. Não podia deixar de pensar no seu problema e no que ia acontecer. Inclusive durante a noite; já não dormia descansado. Tarefas: 1. O que pode o Paulo fazer para ficar um pouco mais calmo e ver o desafio com mais distância? 2. Quais são as estratégias que o Paulo pode desenvolver para abordar o seu desafio?

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35 33 Estratégia Planificar é bom e os objectivos do primeiro capítulo com certeza vão ajudar. Porém, em muitas ocasiões surgem os imprevistos. No manual n 1 sobre O Empresário e a Liderança da Empresa, já tinha sido discutida uma metodologia para abordar situações criticas. Neste capítulo vai ser explicado o que pode fazer para lidar com o seu estado mental e emocional dentro de uma situação imprevista. Como lidar com imprevistos De repente, um telefonema de um cliente: Preciso até amanhã.... O pedido surge inesperadamente. De um momento para outro o estado mental do empresário muda: Como vou conseguir isso? É impossível! Pior ainda: se não conseguir, vou perder este cliente; o meu melhor cliente!. As reacções do corpo não tardam a aparecer: de repente já não tem fome, começa a suar, não consegue dormir à noite... Quando foi a sua última vez que não dormiu por causa de um imprevisto? Reflexão: Reflicta sobre uma das situações imprevistas pela qual passou recentemente. O que aconteceu consigo? E como conseguiu lidar consigo mesmo? O meu caso desafiante... Prepare-se! Antes de falar sobre como reagir quando surge uma situação imprevista uma dica importante: Prepare-se! O sucesso não é gradual! O sucesso faz-se com dois passos à frente, um atrás, dois à frente, três atrás. Pode ser que durante várias semanas tudo corra bem, mas a qualquer momento pode chegar um imprevisto. Esteja atento! A qualquer instante pode surgir um novo desafio. A vida de um empreendedor é cheia de mudança!

36 34 Qual é o seu tipo de reacção? Há pessoas que podem ver uma situação imprevista com muita distância e decidir com mente fria os próximos passos. Procuram distanciar-se mentalmente da situação a fim de examinar os prós e contras de maneira objectiva. E depois existem outros que se colocam mentalmente na situação, procurando identificar-se com os demais e tomar decisões baseados nos seus valores. Reflexão: Se olhar para o seu caso desafiante acima descrito, qual é o tipo com que melhor se identifica? (Marque com uma cruz por baixo do tipo correspondente) Tipo A Tipo B Algumas estratégias para ficar mais calmo e estar um pouco mais distante da situação: Respire! Dedique-lhe alguns minutos. Respire com o seguinte ritmo: Inspire 4 segundos. Mantenha a inspiração durante 16 segundos, e expire durante 8 segundos. Faça isso durante alguns minutos. Vai relaxar! Veja a situação como num filme: Feche os olhos. Agora imagine que está no cinema. Está sentado na penúltima fila. O filme que está a dar é a sua situação actual. Imagine agora todo o filme em preto e branco. Agora faça com que o filme tenha elementos humorísticos (talvez

37 35 o imprevisto seja só uma piada?). Com esta técnica você poderá distanciar-se um pouco da emoção da situação. Desvalorize a situação reduzindo a importância que tem: Pergunte-se: Esta situação é realmente tão crucial?. Faça uma lista de 5 coisas que realmente são mais importantes na sua vida actual! Avalie a probabilidade do pior caso (worst case): Pergunte-se uma vez, qual é o pior caso e a real probabilidade de tal acontecer? Crie o seu melhor caso (best case): Imagine-se nos próximos dias, pensando que tudo correrá bem. Pergunte-se o que esta situação tem de positivo: Faça uma lista de 5 coisas, porque esta situação na realidade é positiva. Quais são os sentimentos que experimenta em situações imprevistas? Existem muitas pessoas a quem os imprevistos causam stress ou medo. O exemplo de uma reacção típica pode ser descrita da seguinte forma: Não vou poder fazer isto! primeira reacção é de negação: Vou deixar o cliente. Que importa se tenho um cliente menos!. Outra reacção é o desespero: Ah! Se perco o cliente, faltará dinheiro no fim do mês. Após esta reacção, o que acontece em muitos casos é o seguinte: depois de uma noite sem dormir as pessoas levantam-se com um sentimento neutro : Bom, será assim. Vou aceitar a situação como é e tento fazer o meu melhor. Começam com os primeiros passos e de repente chega a esperança: Parece-me que vou conseguir! depois o optimismo e o entusiasmo até surgir uma nova situação. Este padrão é claramente muito simplificado. Mas com certeza que, em algumas vezes da sua vida, passou exactamente por estes elementos. O lado negativo é que na primeira fase se perdeu muita energia que, na realidade, será necessária para realmente resolver o problema.

38 36 Questione-se sobre o tempo que está a passar em cada fase. Qual é a percentagem do seu tempo que dedica a pensar no problema, e qual é a percentagem em que está a pensar na solução? Muitas pessoas passam o dia a pensar no problema (90% do seu tempo) para depois tomar algumas medidas (10% do seu tempo) e desenvolver soluções. Reflexão: Quando pensa na situação que descreveu mais acima qual a percentagem de tempo que dedicou ao problema, e quanto desse tempo utilizou para pensar na solução? Percentagem utilizada a pensar no problema % Percentagem utilizada a pensar na solução % Algumas estratégias para entrar directamente para a fase da solução: Matar o bicho enquanto ainda é pequeno Quando surge um problema e você entra no círculo acima descrito, pare um momento: Hoje só vou passar exactamente 10 minutos na fase de preocupação. Depois vou directamente passar para a fase de solução.. Pegue num papel e escreva durante 10 minutos os pontos mais importantes do problema. Depois escreva num papel os 3 primeiros passos que pode dar para solucionar o desafio. Passeio para a solução Quando estamos de pé, a nossa mente funciona melhor. No momento em que um problema surgir, dedique 30 minutos e dê um passeio pensando só em maneiras de solucionar o desafio. Formulário de emergência Crie um formulário de emergência que preenche em situações críticas. (Ver exemplo mais abaixo) Círculo de influência Quando uma pessoa está 100% focada no seu problema diz-se que está no círculo de preocupação. Esta pessoa pensa que não há absolutamente nada que possa fazer para resolver o seu problema. Tudo depende de outras pessoas. (1).

39 37 Se em vez dessa atitude uma pessoa optar por reagir, e realizar acções para solucionar o desafio acrescenta o seu círculo de influência (2). Quanto maior for este círculo de influência, melhor se vai sentir. Porém, nem sempre vai conseguir preencher todo o círculo de preocupação com o círculo de influência, porque algumas decisões ou acções não dependem de si (3). Quais são as estratégias para acrescentar o seu círculo de influência? Trabalhar com uma metodologia No primeiro manual sobre liderança referimos uma estrutura muito boa para abordar desafios imprevistos. Os passos já discutidos eram: 1. Defina a Situação; 2. Recolha informação; 3. Crie Opções; 4. Avalie as opções; 5. Tome uma Decisão; 6. Implemente a Solução; 7. Acompanhe e Avalie a Solução (Ver mais informações no manual 1). Baby Steps Passos de bébé Uma viagem de mil milhas começa com o primeiro passo (Ditado chinês) Por outras palavras: Dê o seu primeiro passo imediatamente. Muitas vezes temos medo de começar. Se não tem muito tempo, ao menos faça um baby step : um passo de só quinze minutos uma pequena actividade (um telefonema, um plano, etc.). Uma vez dado o primeiro passo, a nossa mente começa logo a trabalhar e isto não só durante quinze minutos.

40 38 Crie pelo menos 3 alternativas para seguir Com uma alternativa está pressionado, com duas alternativas está na zona do conflito, a partir de três alternativas começa a liberdade. (Principio fundamental da PNL). Por outras palavras: Quanto mais alternativas tiver, mais seguro se sentirá. Desenvolva soluções criativas. Exemplos: Se as receitas caírem: Uma alternativa será fazer mais publicidade, outra será oferecer outros produtos, uma terceira será a de atrair clientes totalmente diferentes. Quando um fornecedor o pressionar com os seus preços, ou se ele nunca entrega a tempo: Procure ao menos 3 diferentes fornecedores com quem possa fazer negócio. De um momento para o outro as regras do jogo alteram-se, é você que passa a poder pressionar ( Se não entregar a tempo, da próxima vez, mudo de fornecedor. ) Active a sua rede de contactos Cada um de nós tem pelo menos 50 contactos activos e 300 contactos passivos (Regra de ouro do Networking). Se você está numa situação crítica, e não sabe como dar o próximo passo, utilize a sua rede de contactos: com certeza que conhece alguém que pode contactar como perito na matéria. Contacte directamente para discutir sobre o tema muitas vezes ajuda! Se não conhecer ninguém vá conhecendo! Identifique um especialista por Internet; Pergunte a algumas pessoas que conhece se elas sabem de um perito dentro dessa matéria; Pergunte ao seu gestor de projecto na Millennium BCP Microcrédito Sirva-se da sua experiência Pergunte a si mesmo se já teve casos similares no passado: Como resolveu o desafio nessa altura? Quais as estratégias que usou? O que aprendeu da última vez? O que deve ou não fazer? Será que desta vez, funcionará na mesma maneira?

41 39 Faça uma lista de todos os recursos que tem para resolver o problema Muitas vezes, em situações criticas, as pessoas esquecem-se de todos os recursos que possuem. Faça uma lista de todos recursos relevantes que tem. Exemplo: Experiência, Pessoal, Produtos disponíveis, etc. Formulário de emergência : O que é realmente o desafio? : Quais são os 3 passos que poderia dar para melhorar a situação? : O que poderia fazer agora mesmo durante 5 minutos para ir na direcção da solução? : Quais são as três coisas positivas que poderiam surgir por causa do desafio? : No ano 2015 vou lembrar-se desta situação, e vou dizer...

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43 41 Recomendações para a Acção Acções Dicas Distanciar-se do problema Desvalorize a situação reduzindo a importância que tem: Esta situação é realmente tão crucial? Faça uma lista de 5 coisas que realmente são mais importantes na sua vida. Avalie a probabilidade do pior caso (worst case): Pergunte-se qual é realmente a probabilidade da situação acontecer. Crie o melhor caso (best case): Imagine-se nos próximos dias, pensando que tudo correrá bem. Pergunte-se o que esta situação tem de positivo: Faça uma lista de 5 coisas, porque esta situação na realidade é positiva. Ir directamente para a solução Quando surge um problema pegue num papel e escreva durante 10 minutos os pontos mais importantes do problema. Depois escreva também os 3 primeiros passos que pode dar para solucionar o desafio. Crie um formulário de emergência para preencher em casos críticos (ex. Quais são os passos que tenho que dar agora? A quem posso pedir ajuda? etc.). No momento em que um problema surgir, dedique 30 minutos e dê um passeio pensando só em maneiras de solucionar o desafio. Abordar um desafio Baby Steps Passos de bebé Dê o seu primeiro passo imediatamente bastam 15 minutos; Active a sua rede de contactos Fale com todos que poderiam ser úteis na resolução do problema; Conte com a sua experiência Não se esqueça da sua experiência! Muitas vezes já tivemos desafios similares. Faça uma lista de todos os recursos que tem para resolver o problema

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45 43 Solução para o Cenário Tarefas: 1. O que poderia o Paulo fazer para ficar um pouco mais calmo e ver o desafio com mais distância? Algumas possibilidades poderão ser: O Paulo pode desvalorizar a situação reduzindo-a à importância que tem: Poderia questionar-se se esta situação é realmente tão crucial; Igualmente poderia fazer uma lista de 5 coisas que realmente são mais importantes na sua vida actual! Poderia avaliar a probabilidade do pior caso (worst case), perguntando-se qual é o pior caso e qual é realmente a probabilidade de tal acontecer? Poderia criar o melhor caso (best case), imaginando-se nas próximos semanas, pensando que tudo correrá bem. Finalmente poderia perguntar a si mesmo o que esta situação tem de positivo. Pode fazer uma lista de 5 coisas, porque esta situação é, na realidade, positiva. 2. Quais são as estratégias que o Paulo pode desenvolver para abordar o seu desafio? Algumas possibilidades poderão ser: Aumentar as receitas outra vez Criar novas alternativas de receitas: O Paulo poderia oferecer novos produtos (a possibilidade de lotaria dentro do seu estabelecimento ou oferecer o serviço de Payshop). Outras receitas poderiam resultar do arrendamento do seu bar para festas de aniversário ou eventos de pequenas empresas do bairro. Diferenciar-se da sua concorrência: Pode diferenciar-se com uma oferta especial que o seu concorrente novo não possua. Exemplo: Fazer uma oferta à hora de almoço, um atendimento aos clientes especiais, criar uma atmosfera muito agradável no bar (música, luzes, etc.) Arranjar um novo cozinheiro Activar a sua rede de contacto: Quem pode conhecer alguém que pudesse cozinhar nas próximas semanas até a sua mãe voltar?

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47 45 Exercícios para Resolver Exercício 1: As pessoas reagem de forma diferente quando confrontadas com situações criticas. Seleccione a partir da pilha de palavras, aquelas que representam 3 características de uma pessoa distante do desafio (Tipo A), e outras 3 características de uma pessoa que se põe mentalmente dentro da situação (Tipo B)? Tipo A Tipo B Característica 1: Característica 1: Característica 2: Característica 2: Característica 3: Característica 3:

48 46 Exercício 2: Descreva uma estratégia para uma pessoa do Tipo B se distanciar um pouco mais mentalmente. Exercício 3: Quais são as 2 maneiras de abordar activamente uma situação critica. Se possível, dê exemplos da sua própria experiência profissional. Método para abordar activamente um desafio Exemplo

49 47 Capítulo 3 Gestão de Conflitos Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá... Estar mais consciente dos seus próprios padrões de conflito; Saber usar técnicas para desintoxicar conflitos; Saber tornar um conflito numa oportunidade.

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51 49 Cenário Carina Silves, é micro-empreendedora e dona de uma galeria de arte em Braga. Há alguns meses, contratou a Marisa para a ajudar com os clientes. Porém, Carina não está muito contente com a forma como a sua empregada tem vendido os quadros na galeria. Hoje vai falar com ela sobre esse assunto. Carina: Marisa, tenho que falar consigo. Queria dizer-lhe que não estou muito satisfeita com a sua maneira de tratar os clientes. Marisa: Como? Não percebo. O que tem a minha maneira de tratar os clientes? Mas eu sou sempre amável com eles. Carina: Não, não é a isso que me estou a referir. Marisa (já com um tom de voz um pouco mais elevado): Mas o que é então?! Realmente faço tudo para que eles fiquem contentes. Acho que é injusto que a Carina agora se queixe de mim. Carina: Pare um momento. Só queria falar consigo sobre a sua forma de tratar os clientes, e já me está a gritar. Marisa, você é sempre demasiado emotiva. Marisa: Emotiva? Eu?! Faço sempre tudo aqui nesta loja. Se eu não estivesse aqui, já poderia muito bem ter fechado o seu negócio. Faço um esforço muito grande para que o seu negócio corra bem. E agora está-me a dizer que sou sempre demasiado emotiva! Carina: Espere aí: Está a dizer que sem si o meu negócio não funciona? Quer dizer então que eu, na realidade, não sou necessária. Você é uma exagerada. Realmente acho que o meu sentimento dos últimos meses era verdade: Não é uma pessoa muito profissional. Marisa: Aha! Não sou uma pessoa muito profissional. Então quer despedir-me? Já vai ver quem é mais profissional. Os clientes, quando vêm à loja, gostam sempre de falar comigo... Carina: É exactamente isso: Os clientes vêm para falar mas não compram... Marisa: Mas, o que posso eu fazer se os quadros são demasiado caros para os clientes? Carina: Tenha calma, Marisa. Os clientes quando estão comigo compram. Então não são os quadros que são demasiado caros. Na minha opinião, é você que não sabe vender. Marisa: Claro que sou sempre eu... Sabe uma coisa Carina? Pode procurar outra empregada. Já não quero falar consigo. (Marisa sai da loja. Está muito zangada!) Carina: Mas eu estava contente consigo. Só queria falar sobre como mudar um bocadinho a forma como faz as vendas...

52 50 Tarefa 1: Identifique todos os elementos tóxicos da conversa: Quais foram as palavras/frases que a Carina e a Marisa usaram para incendiar este conflito? Tarefa 2: Invente uma boa forma da Carina começar a conversa com a Marisa sem causar um conflito!

53 51 Estratégia Tem conflitos? Conflitos com empregados, conflitos com fornecedores, conflitos com familiares, conflitos com amigos, etc.? A nossa vida está cheio de conflitos. Algumas pessoas evitam-nos, outras atraem-nos e há ainda os que os provocam porque simplesmente gostam mesmo deles. Neste capítulo vai ser demonstrado como a nossa comunicação pode, por vezes, causar conflitos. Aprenderá como pode estar mais atento às diferentes maneiras de perceber a mesma mensagem. Depois serão explicadas as diferentes formas das pessoas reagirem em situações de conflito para que, deste modo, se possa identificar o seu padrão individual de conflito. A seguir, serão sugeridas algumas estratégias para desintoxicar um conflito. Para terminar, vai ser explicado um procedimento muito útil para tornar uma situação conflituosa numa oportunidade. A relação entre a comunicação e os conflitos Podes ajudar-me, pelo menos por uma vez? Uma pequena frase é suficiente para que duas pessoas comecem um conflito. Muitas vezes, um conflito começa com uma pequena discussão, uma palavra segue a outra e, como uma bola de neve, torna-se cada vez mais rápido e mais poderoso, até estar totalmente fora de controlo. As pessoas depois, em algumas ocasiões já nem se lembram como começou. A culpa foi dele, dizem os dois, e ninguém se mostra disposto a assumir a sua quota de responsabilidade pelo insucesso da comunicação. A nossa comunicação é imperfeita! Isto significa que, o que uma pessoa quer comunicar para a outra, nunca é o que a outra pessoa finalmente vai perceber. A pessoa A tem uma ideia no seu próprio mundo e envia-a para B. O que a pessoa B vai entender com esta mensagem tem que ver com o estado em que B se encontra, com as experiências que B tem, com a relação que A e B têm, etc. São tantas as variáveis que A nunca pode encontrar uma maneira de passar a sua mensagem a 100% para B.

54 52 Reflexão: Como B, uma empregada de mesa, poderia perceber a mensagem de A, dono de um restaurante: O café ainda não foi entregue? Para perceber melhor o que uma pessoa pode perceber quando comunicamos com ela, introduzimos a seguir um modelo simples de comunicação: O modelo das 4 orelhas de Schulz von Thun. O modelo diz que as pessoas têm diferentes maneiras de interpretar uma mensagem. No total, existem quatro diferentes maneiras, quatro orelhas, para escutar uma mensagem: Orelha de conteúdo/facto: Esta orelha só escuta os factos. No exemplo a empregada de mesa só vai perceber: O dono passou-me a informação que o café ainda não foi entregue. Orelha de pedido/apelo: Com a orelha de pedido/apelo escuta-se o que a outra pessoa quer que faça, pense ou sinta. No nosso exemplo: O dono quer que eu leve o café o mais rápido possível. Orelha de relacionamento: A orelha de relacionamento escuta todos os elementos da mensagem que têm que ver com o relacionamento e as emoções entre as duas pessoas. O que o outro pensa de mim? Em que tom fala o outro comigo? No nosso exemplo: Acho que o dono está bastante zangado comigo, que ainda não entreguei o café.

55 53 Orelha de auto-revelação: A orelha de auto-revelação escuta os elementos da mensagem que têm que ver com o próprio emissor. No nosso exemplo: O dono diz-me que o café ainda não foi entregue. Com certeza que ele está muito nervoso. Dependendo do seu estado de ânimo, do seu nível de stress, da sua relação com a outra pessoa, as pessoas ouvem com uma orelha preferida. Exemplo: Se já está zangado com o seu chefe, todas as mensagens que vai ouvir, vai ouvi-las com a orelha de relacionamento ( Típico dele. Outra vez a querer-me irritar. ) Reflexão: Pense no seu último conflito. Com que orelha estava a escutar preferencialmente durante a sua discussão? Linguagem verbal / não verbal No método das quatros orelhas aprendemos diferentes maneiras de perceber uma mensagem. Esta mensagem não tem que ser necessariamente verbal. Quando falamos, pensamos sempre que a nossa comunicação são só as palavras que dizemos à outra pessoa. Estudos de Comunicação comprovam que, na realidade, a parte verbal da comunicação só é responsável por 7% da mensagem transmitida para outra pessoa, sendo 38% resultado do seu tom de voz, e os restantes 55% a sua linguagem corporal (ex. postura da sua cabeça; a posição em que se senta, se é em frente da pessoa ou se lhe dá as costas).

56 54 Quando somos causadores de conflitos, tal resulta do facto de, muitas vezes, as outras pessoas lerem uma mensagem conflituosa entre as linhas (quer dizer na nossa linguagem não verbal). Exemplos: Mensagem verbal Mensagem não-verbal É uma proposta boa Rosto mostra que ele está zangado Eu quero-te A sua postura é muito distante Não estou zangado Grita Padrões de conflito Até agora foram referidas diferentes maneiras de perceber uma mensagem. Nesta parte serão discutidas diferentes formas de responder às mensagens. Todos nós temos uma maneira aprendida de reagir numa situação de conflitos. Chamamos a esta maneira: o nosso padrão de conflito. Este padrão é normalmente aprendido nas nossas famílias ou na escola. Padrão 1: "Eu evito" As pessoas deste padrão tentam evitar a existência de conflitos. Em muitas ocasiões, dão razão à outra parte, mesmo que esta não a tenha, só para que esse conflito não apareça. Este estilo pode revelar-se positivo em assuntos pouco significantes ou em situações com falta de informação nos quais convém esperar por mais desenvolvimentos. Padrão 2: Desisto" Quando um conflito se torna um pouco mais elevado para esta pessoa, ela facilmente desiste da sua posição. Este estilo é vantajoso quando existe uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas ou quando é fundamental que a harmonia se mantenha. Padrão 3: Eu lidero Num conflito esta pessoa impõe sempre a sua opinião às outras pessoas. Este estilo é positivo em casos em que a emergência da situação em que nos encontramos implica uma acção imediata ou quando é necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a posição dos outros elementos.