ANAIS A INTEGRAÇÃO E O USO DO SISTEMA PUXADO NO PLANEJAMENTO DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS

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1 A INTEGRAÇÃO E O USO DO SISTEMA PUXADO NO PLANEJAMENTO DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS FELIPE SAWAYA HIRSCHHEIMER ( ) PWC - UNICAMP Resumo O artigo explora o uso do modelo de produção puxada em cadeias estendidas de suprimento. São analisados alguns elementos do Just in time característicos do sistema Toyota de Produção, com grande foco na produção puxada e, após isso, exposto o conceito e as características das cadeias de suprimentos. A aplicação e contextualização da produção puxada nas cadeias de suprimentos são analisadas então sob uma visão holística de redução total de custos e melhoria de performance. A forma de implementação da ferramenta japonesa de gestão é analisada ano final do texto. Palavra chave: Cadeia de Suprimentos integrada, Lean Supply Chain, Just in time. 1. Introdução Os sistemas de planejamento puxados, em suas formas diversas, têm sido usados nas empresas japoneses desde a década de 50 (Womack, 1992). Esse sistema, caracterizado pela sua forma visual de enxergar a necessidade de produção, sincronia entre as etapas de produção e simplicidade chamou a atenção de algumas organizações do ocidente, o que fez com que fosse implementado em algumas fábricas dos Estados Unidos e Europa ainda na década de 70. O sistema de planejamento puxado vem de um conceito mais abrangente fortalecido por Daniel Jones e James Womack em A Maquina que Mudou o Mundo intitulando de Just in Time, termo que significa, com o risco da tradução: a entrega de produtos e serviços apenas quando esses são necessários (Bicheno, 2000). Embora não exista muito consenso quanto ao real significado do termo Just in Time, ele é normalmente citado como sendo um dos pilares da Manufatura Enxuta, mais especificamente um conjunto de ferramentas e princípios desenvolvidos na Toyota Motor Company que visa eliminação de Muda, palavra que significa desperdício em japonês. Entre os desperdícios mais elementares que o just in time visa combater estão o estoque de peças e produtos e a super produção. A Produção Puxada, um modelo de gerenciamento dos estoques e a produção pertencente ao just in time é hoje usada com bastante destreza por muitas empresas de manufatura e seus benefícios são bem conhecidos. (Tardin, 2001). A aplicação desse modelo de gestão é usualmente utilizada para planejar a produção, principalmente dentro da empresa. Desta forma, é comum encontrarmos os quadros de gestão visual, ou quadros de Kanban (termo japonês que significa controle por cartão), entre as várias fases da produção nas fábricas, como entre a usinagem e montagem, ou ainda entre as fases de acabamento e pintura. 1/15

2 Contudo, a aplicação das ferramentas do Just in Time para gerenciar as cadeias de suprimentos de empresas é bastante rara, sendo observada, usualmente, apenas no sistema de suprimentos que as montadoras de veículos estabelecem com seus fornecedores de primeiro nível, e em algumas outras empresas que por qualquer motivo foram levadas a desenvolver sistemas de gerenciamento para aumentar a performance de suas empresas e parceiros. As ferramentas e conceitos japoneses que ficaram famosos por aumentar a eficiência das empresas são bem utilizados para gerenciar a produção e as informações dentro das fábricas, entretanto, quando saímos dos portões das fábricas e nos deparamos com a forma com que essas têm gerenciado e se comunicado com parceiros de negócio, não conseguimos identificar, pelo menos em um número bem grande de empresas, o uso e exercício do just in time e outras práticas para aumento de performance. Com o risco de toda a generalização, o planejamento entre as empresas normalmente não apresenta os elementos conceituais do Just in Time, o que causa gastos e custos desnecessários nas cadeias de Suprimentos dos bens. Estoques altos, excesso de produção e baixos níveis de serviços são resultados da falta da falta de gestão, programas de remessa com excesso de segurança e comunicação turva entre os agentes (Carvalho, 2005). Não obstante, o sincronismo sistêmico e a troca de informações entre as empresas não tem sido a maior característica das cadeias de suprimentos atuais. O individualismo nas decisões e a tentativa de se obter a otimização individual na transação de matérias e fundos têm se pronunciado muito mais do que qualquer gesto ou iniciativa no gerenciamento de clientes e parceiros do que elevado os custos holísticos das cadeias de suprimentos. O pensamento smithiano de que a concorrência entre os agentes leva a uma maior eficiência global do sistema tem levado à perda de competitividade de algumas cadeias tal como o grande estudo de competitividade das montadoras de veículos patrocinados pelo MIT nos mostrou no fim da década de noventa. O presente artigo discute formas de gerenciamento de matérias e informações que podem tornam mais eficientes as cadeias de suprimentos de bens. Na sessão 2, introduzimos os conceitos de just in time e sua relação com as cadeias de suprimentos. Na sessão 3 descrevemos os conceitos da produção puxada que serão discutidos ao longo de toda a dissertação. Em seguida são apresentados os conceitos de cadeia de suprimentos. Na sessão 5. discutimos como se dá o Planejamento tradicional de matérias nas cadeias de suprimentos para que na sessão 6 apresentemos sua contraposição: o sistema integrado. Na sessão 7 analisamos os passos para implementação da produção puxada em uma cadeia de suprimentos. As considerações finais são realizadas na sessão O just in time e as cadeias de suprimentos Existe muita controvérsia sobre a definição do Just in time. Embora muitos autores tenham estudado o assunto, Keller e Kazari (1993), depois de pesquisarem mais de 400 artigos sobre o tema, chegaram à conclusão de que há pouco consenso sobre a real definição do termo. Não se sabe ao certo se o Just in Time é um objetivo, um principio ou um conjunto de ferramentas para aumento da eficiência das empresas. Ao invés de tentar definir o termo, iremos ilustrar onde e em que contexto o Just in Time foi criado com o fim de entendê-lo melhor. O Just in Time foi criado na Toyota Motor Company na década de 60 (Bicheno, 2001). A empresa, ao iniciar sua empreitada rumo à competitividade no mercado de carros, verificou que o modelo de produção em massa empregado por empresas como a Ford e a General Motors não seria adequado para a realidade do mercado com alto número de modelos e baixos volumes japonês. Ao invés de produzir em enormes volumes e com linhas fixas de produção, os orientais da Toyota, principalmente Taiichi Ohno, o engenheiro chefe da Toyota, tiveram 2/15

3 que empenhar esforços em produzir uma mix de produtos maior, em menor quantidade, porém com a mesma eficiência das empresas Ocidentais. Isso porque a forma de produção de carros ocidental não se aplicava à realidade dos japoneses que, se tentassem copiar o sistema de produção das grandes montadoras GM e Ford, iriam incorrer em grandes estoques de carros e excesso de peças nas fábricas. A formação de estoques era impossibilitada pela falta de fundos que a Toyota tinha no pós-guerra e esse foi elemento fundamental para a mudança de modelo de produção (Womack, 1990). A procura minuciosa por soluções para produzir um número grande de modelos de carros com baixos volumes levou os funcionários da Toyota Motors a inovar a forma de produzir carros. A busca por formas mais eficientes de se manufaturar carros fez com que se criasse as conhecidas ferramentas de troca rápida de ferramentas, células de manufatura e manutenção autônoma que deram origem ao que foi chamado mais tarde de Sistema Toyota de Produção (Tardin, 2001). Algumas dessas ferramentas foram conceituadas como sendo parte do Just in Time, que e tem o objetivo único eliminar desperdícios ao longo da cadeia de valor das peças manufaturadas. O Just in Time, definido aqui abrangentemente como um conjunto de princípios e ferramentas que faz parte do sistema Toyota de Produção, apresenta um número bem grande de ferramentas e métodos para eliminar os desperdícios e aumentar a eficiência de um sistema produtivo. Contudo, iremos nos restringir aqui à análise dos conceitos de sistema puxado, elemento importante para o aumento de eficiência de uma empresa. Estudos recentes realizados principalmente por Jeffrey Liker revelam que o Sistema de Toyota de Produção não apenas revolucionou a manufatura ao criar células, realizar set up rápidos e treinar funcionários multidisciplinares, mas também realizou enormes esforços na tentativa de melhorar a performance de seus parceiros de negócio, principalmente fornecedores. Neste sentido, as melhorias advindas do Just in time foram transferidas para os fornecedores e parceiros da Toyota que não apenas se beneficiou com a melhoria de performance de suas plantas, mas também com a melhoria de sua cadeia de suprimentos de bens e serviços. 3. O sistema puxado Os sistemas de Planejamento de produção podem ser divididos em dois grandes conceitos, o sistema empurrado e o sistema puxado (Huang et al., 1998). Iremos detalhar aqui apenas o sistema puxado e na parte 5, iremos descrever como se dá o sistema de produção empurrado. Segundo Liker (1998), o sistema de planejamento puxado, relacionado ao just in time, tem o objetivo de planejar e controlar a movimentação e produção de matérias com menor número de recursos e estoque possível, atingindo um nível de serviço desejável. Para isso, o sistema puxado faz uso de um sistema de sinalização que funciona de acordo com os níveis de estoque de peças no final ou no meio do processo produtivo (Molden, 1998). De maneira sucinta, o sistema puxado exige que exista uma porção de peças controlas no final do processo produtivo chamado de super mercado (Tardin, 2001). Quando o consumidor desse item quiser coletar algumas peças, essas estarão disponíveis. Assim que o super mercado atinge um determinado nível, relacionado ao tempo de passagem que o bem leva para ser processado, um sinal é emitido paro que o processo anterior desloque ou produza peças, ressuprindo o supermercado. Esse processo pode acontecer várias vezes em uma cadeia de valor. Ou seja, ao longo da cadeia de processamento de um bem, podem existir inúmeros super mercados e diversas formas de se sinalizar a necessidade de peças (Tardin, 2001). Segundo Womack at al. (1998) os sistemas de planejamento puxados são implementados na Toyota quando não se consegue criar um fluxo unitário de peças. Ou seja, no processo de 3/15

4 produção de um bem, existem algumas etapas em que não é possível se criar um fluxo de peças unitárias, de forma que se processe uma peça de cada vez. Nestes casos, um sistema de puxar a necessidade de peças é necessário para um melhor planejamento e da produção. Talvez a maior característica do sistema de planejamento puxado seja a imposição de um ponto apenas de planejamento. A programação do processo de produção ou o Ponto de Penetração do Pedido do Cliente é colocado apenas em um ponto da cadeia. As outras etapas do processo ou podem ser realizadas em fluxo ou podem ser puxadas segundo o consumo de produtos finais (Takahashi e Nakamura, 1998). Ou seja, de acordo como último super mercado. Isso é de essencial importância como iremos analisar mais adiante. A figura 3.1 demonstra como um sistema puxado funciona. As setas que vão das etapas para as caixas que representam os produtos são sinalizações de necessidade de matérias. Programação Previsão Cliente Pedido Etapa 2 Etapa 2 Etapa 3 Estoque Estoque Estoque Figura 1: Representação do fluxo de informações e matérias em um sistema puxado. O modo mais usual de planejamento puxado é o Kanban, sistema que utiliza cartões como sinalização de necessidade de produção (Liker, 1998). Kan significa cartão e Ban, controle, Kanban. Esse sistema é bastante usual em fábricas de produção discreta e até mesmo, com incidência menor, em processos contínuos. Utiliza-se um quadro, que é colocado na frente de uma máquina ou de um sistema de transporte, onde são alocados os cartões que sinalizam a necessidade de produção ou transferência de bens quando os estoques dos supermercados estão baixos. 4. As cadeias de suprimentos A definição de cadeia de suprimentos, tal como outros elementos deste artigo, não possui uma definição comum entre os principais autores. Stevens (1989) define cadeia de suprimentos como um sistema constituído de fornecedores de material, recursos de produção, serviços de distribuição e consumidores ligados por um fluxo de material e de informações. Já Christopher (1999) impõe que as atividades de uma cadeia de suprimentos abrangem o fluxo de mercadorias do fornecedor, passando pela fabricação e distribuição até o usuário final. Neste sentido, uma cadeia pode ser encontrada dentro de uma empresa ou ser formada por uma associação de empresas empenhadas na constituição de um produto final. Uma visão simples, é apresentada por Durski (2003). O autor diz que a cadeia se refere ao conjunto de organizações cujos processos, atividades, produtos e serviços são articulados 4/15

5 entre si como elos de uma mesma corrente, numa seqüência lógica, progressiva, ao longo de todo o processo produtivo de um determinado produto ou serviço. Talvez a definição que estejamos procurando encontre-se em Simchi-Levi et al (2000): a Cadeia de Suprimentos é uma rede complexa de instalações e organizações com objetivos distintos e conflitantes e que a gestão desta rede congrega um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que a mercadoria seja produtiva e distribuída na quantidade certa, para a localização certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema atingindo o nível de serviço desejado. De fato, os objetivos dos agentes pertencentes às cadeias de suprimentos são, na grande maioria das vezes, bastante conflitantes. Uma empresa que deseja comprar partes de um bem para a montagem e venda aos seus consumidores não compartinha do mesmo anseio de seu fornecedor de adquirir um o lote enorme de peças e empenhar fundos na constituição de um estoque duradouro. Essa empresa otimiza seus recursos ao comprar o número exato de peças que deseja montar em um determinado momento. Contudo, isso fere o pensamento de seus fornecedores. O mesmo pensamento pode ser atribuído ao tempo de suprimento e qualidade das peças, uma boa qualidade para o fornecedor é custosa, e para o comprador, lucrativa. O pensamento que tem acompanhado o gerenciamento de cadeia de suprimento se aproxima muito do pensamento Smithiano de que ao concorrerem, as empresas em uma cadeia de suprimentos se empenham em melhorar produtos e processos diminuindo os custos de transformação e aumentando a satisfação dos clientes finais. Em outras palavras, seguindo esse pensamento, livre concorrência entre as empresas leva sempre ao melhor ponto em uma cadeia de suprimentos. Esse sistema moldou o modo com que as empresas interagiam por um bom tempo. No entanto, Womack at al. (1992) em seu estudo de competitividade na Mercado automotivo evidenciou um outro modelo de gerenciamento da cadeia. O estudo do MIT identificou que as montadoras de carro orientais, ao contrário de muitas montadoras americanas e européias, não pressionavam deliberadamente seus fornecedores para diminuição de preços e aumento de qualidade com o argumento de que iriam trocar de fornecedor caso não o fizessem. Ao contrario, o estudo indica que o relacionamento entre os agentes naquelas cadeias era muito vais voltado para cooperação na melhoria dos processos e visibilidade de informações importantes para um bom gerenciamento da produção. 5. O Planejamento Tradicional de Matérias nas Cadeias de Suprimentos É bastante desafiador descrever com destreza a forma a tradicional com que as empresas gerenciam a cadeia de suprimentos, e isso se deve a alguns fatores. Em primeiro lugar, não é prudente afirmar que as empresas gerenciam matérias na cadeia de suprimentos. Normalmente, as empresas apenas se relacionam com alguns agentes da cadeia de suprimentos, os seus clientes e os seus fornecedores (Slack, 1996), não exercendo um processo ativo de planejamento na sua cadeia de transformação como um todo. Em segundo lugar, a forma com que as empresas se relacionam com seus clientes e fornecedores varia bastante em função da natureza de seus parceiros, da natureza de seus negócios e com o grau de especificidade existente nos produtos que são comercializados. Entretanto, com o risco de toda a generalização, podemos traçar algumas características comuns na forma com que as empresas têm se engajado nas cadeias de suprimentos. A descrição desse processo é o que irá nos ocupar nas próximas linhas. Os estudiosos que advogam em prol da produção puxada, alegam que, ao utilizar o MRP para programar e planejar a produção de suas fábricas, as empresas empurram a produção. Contudo, ao contrário do que estes poderiam impor, as empresas que utilizam o 5/15

6 MRP (Material Requerement Planning) ou qualquer outro sistema similar, se empenham em realizar a produção puxada de seus matérias e produtos. Ou seja, as empresas tentam, de uma forma ou de outra, ressuprir os estoques quando chegam em um determinado nível (Taylor, 1997). Entretanto, o processo de gestão de matérias dessas empresas se perde pelo modo com que as empresas tentam fazer o ressuprimento. Usualmente, o MRP é um sistema que converte previsões de vendas em um programa de produção de peças. Para isso, o sistema de MRP usa uma lista de matérias onde existem itens dependentes e itens independentes. A diferença entre um item dependente e um item independente jaz na forma como esses se relacionam à lista de matérias. Os itens independentes são aqueles cuja quantidade necessária depende do mercado e da demanda. Normalmente a quantidade desses produtos é determinada por uma previsão de vendas ou pelo histórico de demanda. Já os itens dependentes são aqueles cuja quantidade a ser produzida depende diretamente do consumo dos itens de demanda independente (Tardin, 2001). De uma forma sucinta, em um MRP os planejadores, ou em alguns casos os administradores de vendas, fazem um planejamento de vendas que contém as datas e a quantidades que se espera que cada item será vendido. Esse itens, de demanda independente, estão relacionados, aos itens de demanda dependentes, por intermédio de uma lista de matérias, de tal forma que, automaticamente, ao se planejar o consumo de itens de demanda independentes, o planejamento de itens de demanda dependentes são planejados (Correa at al.). Os MRP, mais especificamente o MRP II, ainda possibilita a visualização de quando os itens devem ser produzidos, solicitados aos fornecedores e se os recursos da fábrica têm a capacidade para atender a demanda solicitada. Isso se faz com o uso dos Lead Times de compras, de produção e pela imposição da capacidade de cada um dos recursos produtivos existentes na fábrica (Correa at all, 2007). Não iremos aqui descrever as nuanças do processo, outrossim, existe uma variável no MRP bastante importante para o escopo de análise desse artigo: o estoque de segurança. Iremos identificar a importância dos estoques de segurança e seus efeitos na cadeia de suprimentos mais adiante. Na figura 2 existe uma lista de matérias na qual o Produto A é um item de demanda independente e os componentes B, C, D e E são itens de demanda dependentes. Entre cada nível da lista de material é possível identificar os estoques de segurança que usualmente são colocados para que o processo fique protegido contra eventuais atrasos de entrega, produção ou não conformidade dos itens entregues. 6/15

7 Produto A Estoque de Segurança E Componente B E Componente C E Sub Componente D E Sub Componente E Figura 2: Lista de Matérias pertencente ao sistema MRP. Os MRP são a forma mais comum de integração entre as empresas na cadeia de suprimentos. Os itens transacionados pelas empresas são normalmente de demanda dependente e são solicitados conforme o planejamento dos itens de demanda independentes. A quantidade a ser solicitada depende diretamente do status dos estoques dos produtos de demanda independente e dos componentes que se transaciona entre as empresas. Um pedido formal é enviado com a quantidade solicitada às empresas fornecedoras que empenham recursos para tentar cumprir com tal pedido entregando bens na quantidade, data e qualidade solicitadas. Segundo Womack em sua obra Enxergando o Todo, são raras as ocasiões em que uma empresa planeja a sua produção e a compra de componentes e insumos com os olhos para fora da empresa. As restrições das linhas de produção dos fornecedores, suas capacidades em elevar a produção e a análise sistêmica da concorrência com outros produtos não fazem parte muitas vezes do processo de planejamento das empresas em uma cadeia de suprimentos. Ao contrário, as empresas, agentes pertencentes à cadeia de suprimentos, se protegem de tais variáveis aumentando o nível de seus estoques de segurança e fazendo pedidos grandes para seus fornecedores. Esse efeito acontece, em grande parte, devido ao desconhecimento do processo produtivo e das restrições dos outros agentes pertencentes à cadeia de suprimentos (Womack, 2006). Não são escassas as ocasiões em que as empresas, em função de uma alta pontual da demanda, ou na tentativa de aumentar a venda de produtos no mercado em promoções por exemplo, se empenham em aumentar a produção de mercadorias em suas fábricas. Contudo, devido à falta de conhecimento da cadeia de suprimentos e suas restrições, pecam no memento de se integrar com seus fornecedores e parceiros. A conseqüência lógica é o desbalanceamento da aquisição de insumos e, por conseguinte, o desperdício de recursos produtivos diretos e indiretos que foram empenhados na tentativa de aumento da produção. O efeito citado acima é apenas um das conseqüências danosas que acontecem em uma cadeia de suprimentos devido à falta de fluxo de informações, visibilidade e visão holística da cadeia de suprimentos. Iremos empenhar algumas palavras com esses aspectos. As empresas são entes independentes em uma cadeia de suprimentos. Elas tentam, antes de qualquer coisa, cumprir com o seu objetivo mais fundamental em um nicho de mercado: realizar lucros cada vez maiores, ou seja, obter lucros econômicos cada vez mais volumosos. Para esse fim, as empresas tentam pressionar os seus fornecedores a entregar lotes cada vez menores e em tempos cada vez mais reduzidos, da mesma forma que pressionariam seus clientes a receber lotes cada vez maiores se as empresas não tivessem concorrentes. A razão para isso é bastante simples de ser compreendida: Os lotes menores de compra 7/15

8 acompanhados dos tempos reduzidos de entrega fazem com que as empresas gastem menos dinheiro com a manutenção do estoque de componentes que se tem que manter em seus armazéns no início do processo de produção. De forma similar, os grandes lotes e os tempos de ressuprimentos longos impostos indevidamente aos clientes fazem com que as empresas tenham trocas de produtos menos freqüentes em suas linhas de produção, aumentando a produtividade de suas linhas e, consequentemente, possibilitando a venda de um número maior de mercadorias. Evidentemente a imposição de lotes grande aos clientes é impossibilitada pela concorrência nos diferentes mercados. Os clientes, sejam eles indivíduos ou empresas, sempre almejam lotes menores e tempo de entregas menores o que leva as empresas sempre a tentar ofertar lotes menores e em tempos reduzidos, mesmo que isso seja contraproducente do ponto de vista da empresa em questão. Para muitos gestores, o processo de pressionar parceiros para obter melhores preços, melhores prazos e maior qualidade nos produtos transacionados é a forma mais comum de se gerenciar a cadeia de suprimentos e consequentemente aumentar a lucratividade de seus negócios (Womack, 1992). Para muitos desses, o mercado atinge o seu ótimo com todas as empresas pertencentes à cadeia de suprimentos tentassem individualmente otimizar seus ganhos. A crença de que a procura pelo ótimo local leva ao ótimo global, contudo, fez com que as empresas se distanciassem da forma mais eficiente de obter maior lucro econômico. A troca eficiente de informações, neste sentido, aparece como elemento contra-produtivo no processo de negociação entre parceiros, como se o fornecedor ou cliente soubesse muitas informações sobre o status de seu estoque ou quanto realmente custam seus insumos, a empresa perderia barganha para uma boa negociação. A visibilidade dos acontecimentos na cadeia, tal como a conectividade entre os sistemas de planejamento e controle operacional entre os agentes, não faz parte da agenda dos gestores que pensam desta maneira (Womack, 1992) Esses, contudo, não expressam as fontes mais importantes de perdas e redução do lucro econômico, que aqui pode ser encarado como a receita menos os custos e despesas da operação. O efeito mais destrutivo desse modo de gestão, que aqui chamaremos de desintegrado, é a ampliação da demanda dos elos anteriores das cadeias produtivas, o que chamamos de efeito chicote. O efeito chicote é a conseqüência da ampliação dos pedidos em uma cadeia de suprimentos devido à imposição de margens de segurança dos agentes. Ou de uma forma mais simples, o efeito chicote é gerado pela assimetria de informações em uma cadeia de suprimentos: os agentes, devido à imposição de uma margem de segurança (ou estoque de segurança) que os protege de um eventual atraso no atendimento do fornecedor amplia, em um determinado período a quantidade de peças a serem pedidas. A seqüência de fatos se engaja mais ou menos desta forma em uma cadeia hipotética formada por varejistas, atacadistas, fabricantes e Fornecedores de Matéria Prima: em um determinado período, por algum motivo, a demanda no varejo é ampliada. Os gestores de matérias do varejo com a intenção de se proteger de eventuais atrasos ou falhas de seus fornecedores atacadistas aumentam a quantidade a ser solicitada no pedido de compra para os varejistas. Esses, ao se depararem com o aumento de demanda, e por serem temerosos a uma possível ruptura no fornecimento de produtos, também ampliam a demanda ao realizar os pedidos para os fabricantes (que nesse caso são os seus fornecedores de matérias). O mesmo processo acontece quando o fabricante identifica que a sua demanda foi ampliada. Com receio de que o seu respectivo fornecedor não lhe entregue os insumos necessários para a produção, esse aumenta a quantidade de produtos a serem pedidos para seu fornecedor. 8/15

9 O Efeito chicote traz conseqüências drásticas às cadeias de suprimentos e as empresas pertencentes a ela. Além dos efeitos elementares como o aumento de estoques, a ampliação dos pedidos, o que traz probabilidade de diminuição do nível de serviços, e o consumo de recursos desnecessários, o efeito chicote faz com que a demanda dos elos anteriores seja ampliada sempre que existe uma pequena variação na demanda do varejo. Tal aumento faz com que as primeiras empresas da cadeia de suprimentos dimensionem a capacidade de seus recursos de acordo como o maior nível de demanda que se pode averiguar em um certo período de tempo. Contudo, o maior nível de demanda desses pode ser bem maior que o suficiente para atender a demanda de produtos na cadeia de suprimentos. O hiato entre a capacidade instalada e a quantidade de produtos com que a empresa irá operar, representa apenas custos desnecessários que a empresa tem que agregar em seus produtos. A figura 3 nos mostra os efeitos do sistema de planejamento desintegrado tal como descrito acima em uma cadeia de suprimentos. Nela, presenciamos a existência de 4 elos de um fluxo de matérias, na qual as empresas tentam otimizar sua relação com seus respectivos fornecedores e clientes causando a ampliação da demanda na transação de produtos, ou efeito chicote. Na figura hipotética, os elementos que queremos evidenciar são a ampliação dos estoques dos primeiros níveis da cadeia de suprimentos e o aumento da variação na quantidade de itens dos pedidos na medida em que esses vão se direcionando aos elos anteriores da cadeia e ao processo. Variação da produção Previsão Previsão Fornecedores Produção Centro de Dist. Clientes Pedidos Pedidos Fornecedor Produção Centro de distribuição Clientes Estoques Figura 3. Sistema tradicional de fluxo de informações e matérias em uma cadeia suprimentos tradicional. 6. Um sistema Integrado Womack em A máquina que mudou o Mundo, chocou os leitores ao descrever como se organizavam as cadeias de suprimentos automotivas das empresas orientais. Neste estudo é possível presenciar elementos distintos daquelas que o autor chama de sistema tradicional. Nesta parte do artigo iremos analisar os elementos que podem ser implementados nas diferentes estruturas de transação de materiais com o objetivo de eliminar os desperdícios inerentes ao modelo de gestão tradicional das empresas de uma cadeia de suprimentos. 9/15

10 Ao se analisar uma cadeia de produtos eficientes tal como a cadeia de peças da Toyota Motors Company e outras montadoras orientais, a primeira distinção que se pode identificar é o grau de interação existe entre os agentes (Womack, 1992). O modo de interação entre as empresas pode se desenvolver de diversas formas. São comuns as trocas de informação para a melhor performance da operação logística e produtiva dos parceiros, formação de rede de conhecimentos para o melhor entender dos elementos dos produtos manufaturados, realização de eventos para melhorar a eficiência holística da cadeia de suprimentos ou ainda interação entre parceiros para o desenvolvimento de um novo produto e os componentes necessários para a confecção desse produto. Esse último é apontado como grande diferencial do Toyota Motors com relação aos seus concorrentes (Liker, 2004). Para o aumento de eficiência de uma cadeia logística a integração entre as empresas deve engendrar a transação freqüente de informações que exponham a quantidade matérias nos vários pontos da cadeia de fornecimento, previsão de quebras, datas de entrega e outras informações que auxiliem o gerenciamento da produção em todas os pontos da cadeia. Esses processos, contudo, não provêm de uma visão mais colaborativa desenvolvida por essas empresas, mas sim de uma forma de pensamento que quebra o paradigma que muitas empresas tinham na década até a década de 90. Esse novo pensamento implica na troca do foco de eficiência pontual pela procura mais holística de desempenho da cadeia. Existe uma ruptura na forma com que se enxerga as empresas em uma cadeia de suprimentos e no modo com que essas interagem. O que leva, em ultima análise, tais empresas a desempenhar um papel mais conectivo nas cadeias de suprimentos é a idéia da existência de ganhos comuns na cadeia com a colaboração, ou seja, existe a crença de que a integração dos agentes da cadeia de suprimentos traz maiores benefícios do que a procura pela otimização local de recursos. A relação de ganho com a colaboração pode ser bem entendida com o auxilio da figura 4. Nelas é expressa a relação de troca de peças entre duas empresas. Tal como já fora descrito anteriormente, os custos dos fornecedores são menores na medida em que se aumenta o tamanho dos lotes de produção, ao mesmo tempo em que o custo do comprador é maior quando o tamanho dos lotes diminuem. Contudo, existe um tamanho de lote ótimo no qual os custos da cadeia, aqui representada apenas por duas empresas, são minimizados. Custo Ponto ótimo. Total Fornecedor Comprador Tamanho do Lote Figura 4: Relação de ponto ótimo local e ponto ótimo global na transação de materiais em uma cadeia de suprimentos. A procura pelo ponto em que toda a cadeia ganha é bastante utópica quando nos deparamos com as atuais cadeias de suprimentos. Em um número grande de cadeias de 10/15

11 suprimentos, existem empresas que, sejam porque possuem a tecnologia da inovação do mercado, seja por que exercem algum grau de monopólio ou oligopólio na transação de matérias, têm maior poder de barganha na cadeia de suprimentos. O conceito de ponto ótimo não deixa de existir quando algum agente detém maior poder do que os demais na cadeia de suprimentos, mas sim a absorção dos ganhos relacionados a sua obtenção dificilmente se dará pelos elos mais com menor barganha. Normalmente, as empresas com maior barganha exercem a governança na cadeia. Iremos identificar a importância disso adiante. A aplicação da Produção Puxada nas empresas traz efeitos valiosos para a performance e bom funcionamento de seus sistemas de produção e entrega de peças (Tardin, 2001). Entretanto, poucos estudos trazem uma visão da aplicação da produção puxada na cadeia de suprimentos. Para que essa análise seja feita, a visão holística da cadeia de suprimentos existente na cadeia é um pressuposto. A aplicação de um sistema dinâmico de planejamento, tal como o sistema puxado, demanda que as empresas tenham um grande grau de integração O detalhamento de como essa integração deve ser feita, tal como se deve conduzir o processo de produção puxada, são os elementos dessa parte do artigo. A produção puxada em uma cadeia de suprimentos não se distingue muito de sua aplicação de uma empresa. Existem estoques de produtos, sejam eles acabados insumos ou em processo, que sinalizam a necessidade de produção ou transporte de peças para outros recursos ou para os elementos que fazem os transportes dos materiais. Quando aplicamos a produção puxada em uma cadeia, os recursos para quem se solicitam as peças podem pertencer a outra empresa e os elementos que fazem os transporte dos materiais podem ser caminhões, navios ou qualquer outra modal que eventualmente transporte peças. É elementar dizer que a aplicação da produção puxada, desde que em um ambiente de cooperação entre agentes, possibilita a melhoria da performance da cadeia como um todo. Desta forma, nos próximos parágrafos, ao invés de descrever as características da produção puxada em uma cadeia de suprimentos e apresentar poucos elementos novos, iremos comparar a implementação de um sistema puxado em uma empresa e em uma cadeia de suprimentos. 7. A implementação da produção puxada em uma cadeia de suprimentos No desenvolvimento de um sistema de produção puxada em uma empresa, o primeiro passo é identificar onde ficam os estoques puxadores de peças e os dispositivos que gerenciam o sistema de produção e transferência das peças (Tardin, 2001). Ou seja, onde ficarão os supermercados de peças que, quando chegarem em um determinado nível, irão sinalizar a necessidade de produção, ou de transferência de peças em um ponto anterior da cadeia de transformação. Na aplicação da produção puxada em uma cadeia de suprimentos, o processo não poderia ser diferente. Em um primeiro momento existe necessidade de se identificar onde serão alocados os estoques puxadores e os quadros ou dispositivos que sinalizarão a necessidade de peças. O processo de identificação da alocação dos elementos da produção puxada é normalmente feito com o uso de um Mapeamento de Fluxo de Valor, processo utilizado para desenhar e identificar possíveis melhorias que se pode aplicar em um ambiente produtivo (Shoock, 1999). O segundo passo é o calculo das faixas de segurança, dos lotes que serão transacionados e dos pontos que servirão como referência para a sinalização da necessidade de peças (Tardin, 2001). Aqui existe uma grande distinção entre o processo de implementação de produção puxada em uma empresa exclusivamente e a implementação em uma cadeia de suprimentos. No primeiro caso, tal como usualmente acontece nas implementações, não se olharia para os números de demanda dos outros agentes da cadeia de suprimentos, tamanho 11/15

12 dos lotes de fornecimento e tempos de ressuprimento. Isso faria com que as empresas dimensionassem o seu sistema de produção puxada com dados contaminados pelo efeito chicote, ou ainda sem o conhecimento da real possibilidade de alterar o tamanho do lote transacionado entre as empresas. No caso da implementação em uma cadeia, os dados de demanda seriam coletados nos varejistas e repassados para os outros elas da cadeia de suprimentos. Com isso o efeito chicote deixaria de existir e o sistema de produção puxada estaria condicionado à demanda do mercado. O terceiro e ultimo passo para a implementação da produção puxada em uma cadeia de suprimentos não se distingue muito do modelo usualmente utilizado no processo de implementação que se faz em uma empresa. Nesse, o processo de produção puxada é autônomo. Isso porque se transfere para o chão de fábrica a responsabilidade de abastecer os estoques controlados de peças ou supermercados (Tardin, 2001). Os operadores recebem um status de como se encontra o supermercado, e qual é o tamanho do lote que melhor acomoda a capacidade do sistema ao perfil da demanda. É o operador, em última análise, que decide o que vai ser produzido em função do status do supermercado. Contudo, a demanda e as condições de produção de uma empresa são dinâmicas. A demanda de peças em um fábrica muda da mesma forma que os recursos têm sua capacidade alterada em cada período de produção. O sistema de produção puxada deve acompanhar tais mudanças alterando as quantidades e os períodos vigentes no atual sistema. Para isso acontecer, o velho papel dos gestores da produção que antes se empenhavam em enviar ordens de produção para os vários pontos da fábrica deve mudar. Tais gestores agora devem controlar as variáveis que determinam o sistema e mudar os parâmetros desse, sempre que necessário, mantendo assim a saúde do sistema planejamento puxado. O escopo dos planejadores, desta forma, muda. Agora eles devem concentrar informações das variáveis que controlam o processo e enviar as decisões de mudança do sistema para os pontos adequados. Quando migramos para uma cadeia de suprimento o mesmo processo acontece. A demanda e as condições dos recursos do sistema se alteram de período para período, o que deve ser acompanhado pelo sistema de produção puxada. Deve haver gestor que controle o processo sistematicamente e faça adequações com o fim de acomodar o sistema às mudanças das variáveis. Esse papel da empresa que exerce a governança do sistema. Tal como os planejadores em uma empresa, as empresas que exercem a governança na cadeia devem controlar o sistema como um todo e enviar alterações para os pontos que controlam e regem o sistema de produção puxada. Demais disso, as empresas teriam a possibilidade de identificar eventuais aumentos ou diminuições dos lotes de produtos que compõem o sistema puxado com o objetivo de diminuir os custos. Isso seria possível, pois o custo que os fornecedores e compradores incorreriam para operacionalizar os diferentes tamanhos de lote e nivelamentos de abastecimento poderiam ser contabilizados e comparados. Na figura 5 é possível visualizar um sistema de produção puxada na cadeia de suprimentos. Nela é possível identificar a existência de uma empresa (ou mais de uma empresa) que tem o papel de gerenciar todo o sistema de produção puxada e a conexão entre os estoques e sinalizadores de necessidade de produtos entre as empresas. Quando se adota um sistema de produção puxada em que o fornecedor controla e reabastece o estoque de seu cliente, chamamos esse processo de Gestão de Estoque pelos Fornecedores ou Vendor Management Inventory: sempre que o estoque se encontra em um determinado nível, relacionado ao tempo necessário para o ressuprimento do fornecedor, esse inicia um processo de produção ou de transferência de peças para abastecer o supermercado de seu cliente (Carvalho, 2006). 12/15

13 Supply Chain Perfil da demanda Governança Concentração de Informação Centralização de Decisões Controle Perfil do Pedido Fornecedor VMI Produção VMI Centro de Distribuição FIFO FIFO FIFO Figura 5: Um sistema puxado na Cadeia de Suprimentos: sistema integrado e Governança. Não precisamos detalhar muito o processo de produção puxada em uma cadeia de suprimentos para identificar que é preciso estabelecer mecanismos dinâmicos de troca de informações entre os agentes e principalmente para a empresa que exerce governança. As informações dos estoques, da demanda e disponibilidade de recursos devem transitar entre as empresas de tal forma que o sistema seja atualizado e forneça a melhor alocação de recursos possível para a cadeia de suprimentos. Desta forma, um sistema integrado de fluxo de informações que forneça dados deve percorrer uma estrutura até chegar na empresa que exerce governança. Ao mesmo tempo, as decisões tomadas por essa empresa (com maior ou menor grau de consenso entre as demais) devem chegar de maneira rápida aos pontos que controlam o sistema de produção puxada nas empresas. 8. Conclusão e considerações finais A imposição de produção puxada é uma das maiores características da produção enxuta (Liker, 2004) e seus benefícios são muito claros para a maioria das empresas que as utiliza (Tardin, 2001) Entretanto, nos mercados atuais muitas vezes as empresas concorrem não apenas por eficiência de seus processos, como também pela eficiência da cadeia de suprimentos a que elas pertencem. A imposição de sistema de produção puxada na cadeia de suprimentos como um todo é de essencial importância para a melhoria da performance das empresas que pretendem obter ganhos sustentáveis (Taylor, 2004). A implementação da produção puxada não apenas demanda que exista uma maior integração entre as empresas como promove um maior aprendizado dos processos dos parceiros. Tal aprendizado é de fundamental importância para o crescimento e prosperidade das cadeias de suprimentos e eventuais novos produtos. 13/15

14 A forma com que os passos para a implementação da produção puxada foi descrita não outorga um caminho inexorável para a implementação de um sistema coeso e integrado entre as empresas. Os autores consentem que existem diversas formas de atingir graus complexos de eficiência na operacionalização da cadeia de suprimentos. Outrossim, o Artigo procurou não determinar o caminho para o sucesso das cadeias de suprimentos, mas sim orientar os gestores a atentar a trilhos que podem e estão sendo trilhados por muitas empresas. 14/15

15 7- Bibliografia: BICHENO, JOHN - Teh Leantoolbox. Buckinham: PICSIE Books, Carvalho, M. F. - Importância da Informação no Desempenho da Cadeia de Suprimentos - Um estudo Exploratório, XII SIMPEP, CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento; Estratégia para redução de custo e melhoria dos Serviços,. São Paulo; Pioneira 2 ed CORRÊA, H, L. e CORRÊA C. A. Administração de produção e operação : manufatura e serviços: uma abordagem estratégica,. São Paulo; Atlas CORRÊA, H, L.; GIANESI, I. G. Just in Time, MRPII, e OPT. Editora Atlas LIKER, JEFFREY K. The Toyota Way. New York: McGraw-Hill, LIKER, JEFFREY K. Lean Process and Product Development: McGraw-Hill, OHNO, TAIICHI, O sistema Toyota de Produção. Porto Alegre. Editora Artes Médicas, ROTHER, M. - SHOOK, J.- Aprendendo a Enxergar. São Paulo, Lean Institute, SLACK, N; CHANBERS, S. A Administração de Produção. Editora Abril, 2002 SIMCHI-LEVI, D., KAMINSKY, P., SIMCHI-LEVI, E. Designing and Managing the Supply Chain : McGraw-Hill., STEVENS, J. (1989) Integrating de Supply chain, International Journal of Physical Distribution and Materials Management Vol. 19, No. 8 pp 2-8. TAYLOR, D. A nova Concorrencia. Editora Pearson, TARDIN, G. G. - O kanban e o Nivelamento de Produção. Tese de Mestrado, FEM, Unicamp, 2001 WOMACK, J. JONES, D. A maquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro. Editora Campos, WOMACK, J. JONES, D. A mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro. Editora Campos, /15

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