ABRAMAN NOV/2008. VIII Seminário Paranaense de Manutenção. da Avaliação de Desempenho à Gestão de Desempenho por Competências

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1 ABRAMAN NOV/2008 VIII Seminário Paranaense de Manutenção Desenvolvendo Equipes de Manutenção: da Avaliação de Desempenho à Gestão de Desempenho por Competências Guilherme Luiz de Carvalho Klingelfus Gerente MI Petrobras / Repar Maurício Requião Munhoz da Rocha Coordenador EM Petrobras / Repar Wilson Luiz Ovande Ramos Gerente EE Petrobras / Repar Marinho Ayres Fischer Gerente EI Petrobras / Repar

2 Introdução O objetivo deste trabalho é apresentar como foi elaborada e implementada a mudança nos sistemas de Reconhecimento e Gestão de Desempenho para as equipes das gerências de manutenção da Refinaria Presidente Getúlio Vargas (REPAR) - Petrobras, em direção à remuneração por competências.

3 Estrutura da Manutenção Industrial (MI) da UN-Repar A Gerência de Manutenção Industrial (MI) da REPAR é dividida em quatro gerências setoriais: Gerência de Elétrica e Instrumentação (EI) Gerência de Equipamentos Dinâmicos (ED) Especialidade Mecânica Gerência de Equipamentos Estáticos (EE) Caldeiraria e Complementar Gerência de Planejamento de Manutenção (PM) Gerência Geral UN-REPAR MI EI ED EE PM

4 Cargos dos Técnicos T de Manutenção Técnico de Manutenção Junior; Técnico de Manutenção Pleno; Técnico de Manutenção Sênior. Tabela I Cargos e salários Níveis salariais

5 O problema Grande insatisfação com relação ao crescimento na carreira de manutenção e o caminho a ser seguido para o desenvolvimento pouca visão de futuro; Distribuição do avanço de nível na carreira percebida como injusta e desigual pelos técnicos.

6 Ranking dos Técnicos T Modelo anterior Supervisor Restrição orçamentária TM SR TM PL E JR

7 A oportunidade Compromisso gerencial para construir uma alternativa participativa; Elaboração de um modelo de desenvolvimento de competências (fator crítico), alinhado ao plano de cargos e salários da Petrobras.

8 O desafio Passar de simples eventos de avaliação e reconhecimento à gestão de desenvolvimento profissional e remuneração.

9 Desenvolvendo Equipes de Manutenção: da Avaliação de Desempenho à Gestão de Desempenho por Competência Premissas gerenciais 1. O sistema de mérito a ser desenvolvido deverá estar submetido a uma dotação orçamentária, como tudo nas empresas; 2. O sistema de mérito deve estar vinculado às competências (técnicas / individuais) e resultados. Com foco no desempenho esperado em função da experiência e tempo de casa; 3. A análise do mérito deve ser feita resgatando o plano de cargos e o desenvolvimento das pessoas; 4. O sistema deve prever a separação por grupos homogêneos de profissionais; 5. O Sistema deverá ser único e padronizado dentro da MI (PM, EI, ED, EE) 150 pessoas; 6. O sistema deverá prever o reconhecimento de desempenhos destacados; 7. Garantir um feedback com qualidade e padronizado para todos; 8. As avaliações devem contemplar múltiplas percepções (gerente, supervisão, colegas); 9. O sistema deverá ser desenvolvido com ampla participação das equipes, gerentes e supervisores em todas as etapas do processo;

10 Desenvolvendo Equipes de Manutenção: da Avaliação de Desempenho à Gestão de Desempenho por Competência Alguns comentários e expectativas dos técnicos 1. Criar soluções que proporcionem alguma garantia de reconhecimento para aqueles que não são contemplados, exclusivamente, devido à limitação orçamentária; 2. O processo deve ser transparente para que todos conheçam antecipadamente os critérios de avaliação de desempenho e as competências exigidas pelo seu cargo ou função; 3. Transparência na divulgação dos resultados do processo para gerar oportunidades de desenvolvimento da equipe e individual; 4. A distribuição de verba deve manter a proporcionalidade de acordo com os cargos (Técnicos Jr, Pleno, Sênior e Supervisor) e a avaliação de desempenho deve ser realizada de acordo com as exigências de cada cargo.

11 Desenvolvendo Equipes de Manutenção: da Avaliação de Desempenho à Gestão de Desempenho por Competência Forma de trabalho Primeira etapa Grupos setoriais da Manutenção (EI, ED, EE, PM) com 7 componentes (técnicos Jr, Pl e SR e supervisores) 4 reuniões (16 horas) Total de 28 participantes Segunda etapa e Consolidação Grupo da Manutenção com 2 representantes de cada Setor Participação dos gerentes e supervisores 2 reuniões (16 horas) Total de 12 participantes Anualmente grupos setoriais se reúnem para fazer análise crítica e revisão do processo.

12 Metodologia

13 Metodologia

14 Metodologia Critério Peso Equipe % Comp.Técnica (C H) Supervisor / Gerente % Sistema MATRIZ Comp. Individual (A) Resultados (metas negociadas) - CHA Complementares DIC GD MATRIZ As competências técnicas e individuais são avaliadas pelo supervisor imediato e pela equipe conforme pesos da tabela. As competências complementares são atribuídas pelo supervisor em função das atividades desenvolvidas no ano (participação em GT s, CIPA, elaboração de procedimentos e manuais, atuação como instrutor,...).

15 Competências Técnicas T EX: Instrumentação

16 Competências Técnicas T EX: Instrumentação Área de conhecimento Grau de proficiência Nível de Competência

17 Competências Individuais CAPACIDADE DE DECISÃO TRABALHO EM EQUIPE INICIATIVA FOCO NO CLIENTE APRENDIZA GEM CONTÍNUA Missão, Visão e Valores Petrobras LIDERANÇA DE PESSOAS ORIENTAÇÃO PROCESSOS E RESULTADOS ATUAÇÃO ESTRATÉGICA CRIATIVIDADE E INOVACAO

18 Competências Individuais

19 Competências Complementares 1. ATUAÇÃO EM OUTRAS UNIDADES; 2. AUDITORIA DE SMS; 3. *CONFIGURAÇÃO DE SDCD/SCMD; 4. * CONFIGURAÇÃO DE SIMULADORES; 5. CONTRIBUIÇÃO EM GRUPOS/COMITÊS FORMAIS; 6. ELABORAÇÃO/REVISÃO DE PROCEDIMENTOS; 7. ELABORAÇÃO/REVISÃO DE MANUAIS; 8. EXERCÍCIO DE SUPERVISÃO; 9. FACILITADOR DE GINÁSTICA LABORAL; 10. *FACILITADOR DE SISTEMAS DA QUALIDADE; 11. FACILITADOR DO GESTÃO SEM LACUNAS; 12. IMPLEMENTAÇÃO DE EP s E PROJETOS; 13. INSTRUÇÃO EM TREINAMENTO; 14. LIDERANÇA DE EQUIPES DE EMERGÊNCIA; 15. * PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO DE MANUTENÇÃO. * competências que podem ser uma função específica

20 Metodologia Foram criados grupos homogêneos para classificação dos técnicos: Técnico Junior, Pleno, Sênior e supervisores são avaliados separadamente; A competência dos técnicos é analisada em função do tempo de experiência, gerando uma expectativa de desenvolvimento ao longo da carreira: até 2 ano; de 2 a 8 anos; de 8 a 12 anos; maior que 12 anos.

21 GRÁFICO REFERENCIAL DE REMUNERAÇÃO Metodologia

22 Metodologia Após a realização das avaliações de todos os técnicos, elas são aprovadas pelo gerente e por todos os supervisores, em reunião específica para esse fim. Nessa ocasião são analisadas três condições: a) a posição do técnico dentro do seu grupo homogêneo. Ex. téc. Junior, Pleno ou Senior; b) a posição do técnico no gráfico referencial de remuneração x desempenho esperado; c) definição dos planos de desenvolvimento.

23 Restrição Orçament amentária por Grupo homogêneo Restrição orçamentária Restrição orçamentária Supervisor TM SR Restrição orçamentária TM JR E PL

24 O sistema GEDE Banco de Dados Desenvolvido em 2006; Acesso individual; Gera relatórios de feedback; Estatísticas e histórico; Disponível on-line.

25 O sistema - GEDE

26 O sistema - GEDE

27 O sistema - GEDE

28 Curva Real CURVA DE AVANÇO DE NÍVEL E PROMOÇÃO REMUNERAÇÃO DESEMPENHO

29 Evolução Pesquisa Ambiência REPAR / MI setor xx (*) Questão 34 Sou informado sobre os critérios básicos para a concessão de avanço de nível (*) Questão 35 Sou avaliado de acordo com o resultado do meu trabalho (*) Questão 38 Estou satisfeito com as práticas de reconhecimento e recompensa da empresa

30 Conclusão Sem dúvida, com a definição de um processo de avaliação de desempenho com critérios bem definidos, com a diminuição da subjetividade, com maior transparência e com feedback de qualidade, considerando principalmente o envolvimento das equipes nas definições, deixando claro o que se espera de cada um e garantindo a participação ativa no processo de desenvolvimento profissional, teremos pessoas satisfeitas e motivadas. A gestão de desempenho gera o mapeamento das competências de cada especialidade da manutenção, apontando para os planos de treinamento, reposição de pessoal e identificação de áreas críticas do conhecimento.

31 Fim Obrigado pela atenção! Wilson Luiz Ovande Ramos Gerente Setorial de Equipamentos Estáticos Petrobras / UN-REPAR wilsonr@petrobras.com.br Fone: XXX