SEMAE de São Leopoldo: A Melhoria do Sistema de Gestão Através do Planejamento Estratégico Anual

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1 SEMAE de São Leopoldo: A Melhoria do Sistema de Gestão Através do Planejamento Estratégico Anual Carlos Germano Weinmann, Diretor Geral do SEMAE/SL desde 1993, Engenheiro Civil formado pela PUC/RS, Ex-Presidente ASSEMAE Regional Sul, Ex-Vice Presidente ASSEMAE Nacional, Ex-Vice Presidente Associação de Engenheiros e Arquitetos Vale dos Sinos, Principal Executivo do Programa de Qualidade do SEMAE. Danilo da Costa Duarte, Facilitador de Qualidade do SEMAE desde 1999, Engenheiro Civil formado pela PUC/RS, cursando especialização em Sistemas de Esgotos pelo IPH/UFRGS, Engº Civil do Departamento Projetos da CORSAN ( ), Coordenador de Planejamento e Expansão do SEMAE ( ), Consultor da empresa Geotécnica International Company, Costa Rica ( ). Sandro Adriani Camargo, Gerente de Operação do SEMAE/SL desde 2000, Biólogo formado pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, pós-graduado com especialização em Ecologia Humana pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos e com especialização em Projetos e Tratamento de Efluentes Líquidos, Resíduos Sólidos e Emissões Atmosféricas pela PUC/RS, Examinador do Programa Gaúcho de Qualidade no Ciclo Autor responsável pela apresentação do trabalho. Endereço para Correspondência Rua Emílio Dexheimer, 404 Bairro Jardim América São Leopoldo RS CEP: Tel./Fax: sandro@semae.rs.gov.br Declaramos nos submeter às condições estabelecidas pelo Regulamento de Apresentação de Trabalhos Técnicos da ASSEMBLÉIA NACIONAL DA ASSEMAE. Sandro Adriani Camargo

2 SEMAE de São Leopoldo: A Melhoria do Sistema de Gestão Através do Planejamento Estratégico Anual INTRODUÇÃO O Serviço Municipal de Água e Esgotos - SEMAE de São Leopoldo vem utilizando desde de 2002 uma metodologia de Planejamento Estratégico Anual baseado no gerenciamento pelas diretrizes estratégicas. Este método está alinhado aos oito Critérios de Excelência Empresarial que está relacionado às melhores práticas de gestão adotadas por organizações de alta performance. O Planejamento Anual é realizado sob a coordenação do Diretor Geral com a participação dos membros do Comitê Central (principais lideranças) conforme organograma apresentado na figura 01 e dos colaboradores das diversas Unidades Gerenciais Básicas UGB s. Durante o planejamento, as prioridades identificadas das partes interessadas (clientes, colaboradores, fornecedores, sociedade e titular) são analisadas e vão constituir as Diretrizes Estratégicas da Autarquia, devidamente quantificadas e mensuradas. Figura 01

3 METODOLOGIA Em 1999 iniciou no SEMAE de São Leopoldo um Programa de Gestão pela Qualidade Total. A partir daquele ano, o SEMAE vem buscando constantemente aperfeiçoar o seu Modelo de Gestão, enfocado na melhoria de desempenho e num melhor atendimento às partes interessadas. É através da elaboração do Planejamento Estratégico que a Autarquia estabelece suas prioridades de atuação em função das demandas de seus clientes e demais partes interessadas. Para a realização do referido Planejamento Estratégico o SEMAE dispõe de uma metodologia implantada a partir de 2002 e aperfeiçoada a cada ciclo anual, apresentada esquematicamente na figura 02: Figura 02 A elaboração do planejamento estratégico para o ano de 2004 foi dividida em seis etapas e teve como instrumentos básicos de apoio o Plano Diretor de Saneamento, o Plano Plurianual e a Lei de Diretrizes Orçamentárias: - Etapa 1 Oficina de Trabalho - Neste evento realizado em novembro de 2003 e que contou com a presença das principais lideranças da Autarquia, foi apresentada a metodologia do planejamento e foram revisados os conceitos de planejamento estratégico. - Etapa 2 Seminários nas Unidades Gerenciais Básicas (UGB s) Nesta etapa os líderes das UGB s, juntamente com os colaboradores, efetuaram a análise crítica setorial do atingimento das metas estabelecidas no Plano de Ação Anual 2003 e dos indicadores de desempenho (resultados parciais até outubro). Realizaram a análise do ambiente externo e do ambiente interno, com listagem das oportunidades e ameaças e dos pontos fortes e fracos da Autarquia, conforme apresentado nas figuras 03 e 04. Revisaram a Missão, Visão e Valores e propuseram diretrizes, metas e planos de ação para atende-las. Aspectos Considerados na Análise Externa Necessidades e expectativas dos clientes e do mercado, através das informações obtidas ao longo do ano anterior nas pesquisas de satisfação dos clientes e no levantamento das reclamações recebidas. Estas informações visam verificar a existência de falha na execução de serviços ou necessidades não atendidas. Ambiente competitivo e suas possíveis mudanças, inclusive os riscos associados à privatização

4 do setor de saneamento e da atuação dos concorrentes indiretos (fabricantes de água mineral e perfuradores de poços tubulares), de acordo com as informações obtidas no ano anterior. Informações comparativas, obtidas por meio de visitas de benchmarking e pesquisa de resultados junto à empresas tomadas como referência para o estabelecimento de metas e para a criação ou adequação de prá- ticas de gestão que gerem diferenciais competitivos para a organização. Necessidades da Sociedade, legislações e regulamentações, como as relacionadas ao meio ambiente e recursos hídricos, desemprego, crescimento desordenado da cidade e desenvolvimento econômico e social, conforme o observado ao longo do ano anterior. Figura 03 Aspectos Considerados na Análise Interna Necessidades dos Colaboradores, incluindo a sua capacitação e movimentação de acordo com as informações e resultados das práticas gerenciais citadas no Critério 6. Estrutura organizacional: flexibilidade de ação visando a melhoria da produtividade. Práticas gerenciais de Recursos Humanos, objetivando o comprometi mento, reconhecimento, valorização e motivação da força de trabalho. Necessidades operacionais, incluindo a disponibilidade de recursos para a realização de investimentos em tecnologia, suprimentos (organização e controle de estoque e fornecedores). Recursos Financeiros: equilíbrio da relação receita/despesa, combate à inadimplência, às perdas físicas de água e de faturamento. Abastecimento de água: regularidade e qualidade do produto. Coleta e tratamento de esgotos: aumento da cobertura de atendimento dos serviços. Os resultados alcançados pelo SEMAE nos anos anteriores, através da análise critica anual dos resultados e as expectativas de evolução. Figura 04 - Etapa 3 Estudo das Informações Todas as informações e propostas levantadas foram agrupadas conforme o grau de afinidade e tabuladas pelos integrantes do Sub-comitê Estratégias e Planos, juntamente com o Facilitador da Qualidade e os Coordenadores. Nesta etapa fica definida uma proposta unificada de indicadores estratégicos e metas de curto (um ano) e longo prazo (quatro anos). - Etapa 4 Oficina de Consolidação do Planejamento Estratégico Evento de três dias realizado em dezembro, com a participação das principais lideranças para analisar as informações e propostas da Etapa 3 e definir o Planejamento de Durante este trabalho foram discutidas e aprovadas a Missão, a Visão, os Valores, as Diretrizes, as Metas e Ações de curto e longo prazo e os Indicadores de Desempenho Globais e Setoriais do SEMAE.

5 - Etapa 5 Análise Crítica do Ciclo Anual Passado Os líderes das UGB s e os colaboradores realizam em janeiro, a análise completa dos resultados setoriais atingidos no ciclo de 2003 para o cumprimento do plano de ação anual e para as metas relacionadas aos indicadores de desempenho. A conclusão destas análises é apresentada em uma reunião do Comitê Central (Alta Direção) onde é realizada a consolidação do planejamento estratégico com os ajustes finais e o fechamento do plano de ação anual Etapa 6 Comunicação A partir de um Workshop com a presença das principais lideranças, realizado em janeiro, é iniciada a divulgação do Planejamento Estratégico. A divulgação será realizada ao longo de todo o ano, por meio de reuniões, cursos internos, murais, banner s, intranet entre outros, visando atingir todos os colaboradores. Na elaboração do último planejamento estratégico do SEMAE foi incluída a ferramenta do Balanced Scorecard (BSC) visando contribuir na seleção dos Indicadores Estratégicos e dos Indicadores Setoriais e de que forma os mesmos se inter-relacionam. A definição e o alinhamento dos Indicadores de Desempenho, sejam estratégicos ou setoriais, com as estratégias da Autarquia, permitem o adequado acompanhamento do planejamento realizado. A figura 05 apresenta de forma esquemática o desdobramento das estratégias realizado no Planejamento Estratégico Anual. Desdobramento das Estratégias Figura 05 RESULTADOS Desde 2002 com a implantação desta metodologia de elaboração do Planejamento Estratégico, temos observado diversos benefícios alcançados. Podemos destacar entre outros, que: - A definição das prioridades de atuação, são estabelecidas mais fortemente em função das demandas de seus clientes e demais partes interessadas. - A maior abrangência Planejamento Estratégico, com a avaliação de diversos fatores, como as influências do ambiente externo da empresa e a identificação dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria que o SEMAE apresenta. - O envolvimento de um número cada vez maior de participantes, contribuindo para a definição das estratégias da Autarquia. Se considerarmos apenas os colaboradores internos,

6 no planejamento de 2002 representavam cerca de 5% do total da força de trabalho, no de 2004 foram cerca de 35%. - Maior comprometimento da força de trabalho para o atingimento das metas planejadas. - Aprendizado crescente dos colaboradores para atuarem nos processos. - Aumento da satisfação dos colaboradores. - Aumento da satisfação dos clientes. O somatório dos esforços empreendidos no Planejamento Estratégico também tem contribuído para que o SEMAE alcance inúmeros resultados positivos na área de Gestão Pública de Saneamento, tendo recebido alguns prêmios importantes como: - Reconhecimento Nacional através do recebimento do Prêmio Distinção do PNQS Nível I da ABES , sendo a única empresa municipal do Brasil premiada neste Nível naquela oportunidade. - Reconhecimento Regional através do recebimento do Prêmio ARH Serrano Como Empresa Cidadã 2003 e Prêmio Gestão Organizacional Reconhecimento Regional através do recebimento do Prêmio Qualidade RS Nível I do PGQP Reconhecimento Nacional através do recebimento do Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento Nível I da ABES , sendo também a única empresa municipal do Brasil premiada neste Nível naquela oportunidade. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do trabalho do Dia-a-Dia. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, p. CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, p. BÁGGIO, M. A. Termo de Referência para Implantação de Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia do Processo Operação de Sistemas. Curitiba, p. CAMPOS, V. F. Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, p. FPNQ, Fundação Prêmio Nacional da Qualidade Critérios de Excelência São Paulo ABES, Regulamento do Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento Belo Horizonte PGQP,Sistema de Avaliação Níveis 1 e 2 do Prêmio Qualidade RS Porto Alegre SEMAE, Relatório de Gestão PNQS Nível / ABES São Leopoldo SEMAE, Relatório de Gestão PQRS Nível II 2004/ PGQP São Leopoldo Kaplan, R. S. e Norton, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.

7 Material de Apoio para a apresentação do trabalho: - Projetor Multimídia com computador; - Programa Power Point; - Quadro branco.