O Gerente de Projetos nas Empresas.

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1 O Gerente de Projetos nas Empresas. Prof : Raymond Gerteiny As modernas corporações vivenciam tempos em que não podem mais se dar ao luxo de estacionarem economicamente e, nesse cenário, o Gerente de Projeto na empresa se tornou a mola-mestre na busca pelos resultados desejados. Porém, muitos desses profissionais talvez nem imaginem que sejam praticamente obrigados a possuírem determinadas habilidades e competências, as quais os ajudarão a se tornarem eficazes. As empresas procuram intensamente por gerenciamento de projetos, pois não é um modismo, e sim uma nova forma de resolver velhos e novos problemas e até revolucionar a empresa. 0 gerente de projetos na empresa deverá, nas próximas décadas, ser o responsável pelo sucesso dos empreendimentos organizacionais atrelados às estratégias de crescimento organizacional. Esse gerente sempre faz parte de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto, conforme demonstrado na Figura seguinte (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986). Figura O Sistema Total do Projeto Fonte:STUCKENBRUCK,197 p.34 Numa empresa, a Diretoria escolhe como Gerente de Projetos, um Gerente Senior GENERALISTA com habilidades já comprovada nas funções exercidas com sucesso em

2 diversas áreas na sua estrutura organizacional e que atuará aplicando as práticas sugeridas pelo guia do PMI (PMBOK) no processo de comunicação formal de todos os interessados no projeto. Empregará um plano eficiente de comunicação, baseado na análise de partes interessadas do projeto e utilizando técnicas que exigem muito cuidado no desenvolvimento e na aplicação das mesmas. Esse gestor habilidoso não fica sempre grudado no escritórior ele pratica o MBWA (Management by Walking Arround de TOM PETER e Robert H. Waterman, Jr) acompanhando atividades e processos objetivando melhorias, ele conhece a empresa, sua politica, sua estrutura, seu ambiente interno e externo, a competência dos diversos funcionários na estrutura organizacional, seu FOFA (forças oportunidades fraquezas ameaças), seu mercado, seus concorrentes e sempre acompanha a evolução das novas tecnologias. Ele sabe a importância do diagnosticar ( Diagrama de Ishikawa ), acompanhar no local da ação (cronograma GANT), analisar tudo para saber o que precisa ser feito e saber o que quer que seus subordinados escolhidos façam e certificar-se que eles o façam da melhor maneira e mais econômica semperder o foco da meta a atingir. mas antes de tudo sempre desconfia e sabe que a mais relevante definição e que qualquer resultado até positivo, não garante que tudo esteja certo e que não possa ainda haver melhoria. Analisem esse exemplo: Uma empresa Fabrica, Comercializa e Vende 29 produtos e serviços em diversas áreas no mercado Nacional, vendendo seus produtos e serviços, está ganhando dinheiro remunerando seus clientes internos e externos, os balanços anuais publicados estão mostrando um bom lucro. Os Stakeholders não estão reclamando. Perguntamos: Será que tudo está certo?? Será que esse resultado é do lucro das vendas de todos os 29 produtos? A Gerência de Projetos eficaz exige, a identificação e o diagnóstico do problema real. Planejar, organizar, motivar e controlar as diversas atividades em função de um objetivo a ser atingido junto e com a sua equipe ou com um grupo experiente, coeso, motivado e competente por ele escolhido para trabalhar no sentido desse objetivo. Essa sugestão implica em que a Gerência ao desenvolver o Planejamento junto e com a sua equipe, todos se sintam responsáveis e interessados em fazer o melhor uso do esforço, da experiênça e do conhecimento humano e que a ausência da participação da equipe nos objetivos pode ocasionar a falha do projeto. Podese dizer, então, que Gerência é o processo de alcançar algum resultado desejado através do esforço humano. A palavra "através" implica em que o gerente trabalha por intermédio da participação do esforço de outros, ao invés de unicamente pelo seu próprio.

3 Fonte: Google Charges sobre marketing As condições citadas são essenciais a qualquer atividade classificada como gerencial. O homem que utiliza uma máquina-ferramenta para produzir um produto estará atingindo um determinado resultado; entretanto, ele não é um gerente, pois seu trabalho não envolve qualquer atividade relacionada com o esforço de outros. A pessoa que usa somente objetos inanimados para atingir resultados é um operador e não um gerente. Um mecânico de automóveis, ao consertar um motor, está usando seu próprio esforço para atingir um objetivo, mas falta aqui a condição essencial de uso do esforço humano de outros. Mas o homem que supervisiona e coordena o esforço de todos os mecânicos na oficina é um gerente. Ele está atingindo certos objetivos através do esforço humano de seus subordinados, bem como do seu próprio. À luz dessa definição de Gerência, pode-se agora determinar as atividades fundamentais que todos os gerentes desempenham para atingir os resultados desejados. (BARDIN, 1977).

4 Figura 2.-Habilidades necessárias ao gerente de projeto (Baseado na análise das comunicações (BARDIN, 1977). Pensar diferente no mercado contemporâneo é pensar em dinâmica, portanto os gestores precisam ter competências, habilidades, atitudes, conhecimentos holisticos, humildade, agilidade, presença junto a sua equipe, organização descomplicada e um bom relacionamento com todas as áreas (os Stakeholders) a fim de sempre desenvolver as melhores soluções. Bibliografia: Monografia "Novas Habilidades e Praticas do Gerente de Projetos nas Empresas: de 142 páginas do Prof: Raymond Gerteiny, do curso de Gerenciamento de Projetos na UFRJ 1 ARCHIBALD, R. D. Managing high-technology programs and projects. New York: John Wiley, 1976; KERZNER, H. Project management for executives. Princeton: Van Nostrand Reinhold, 1982; STUCKENBRUCK, L. Ten attributes of proficient project manager proceeding for PMI, Philadelphia, 1976; THAMHAIN,H.; WILEMON, D. Shill requirements of engineering project managers. IEEE Transactions on Engineering Management, Cambridge, ICB -IPMA Competence Baseline for Project Management Version 3.0 IPMA.June 2006 CHAVES, Lúcio Edi; SILVEIRA, Fernando H. Neto; PECH, Gerson e CARNEIRO, Margareth, o Gerente atuará aplicando as práticas sugeridas pelo Guia do PMI (PMBoK 2004). CORADI, Carlos Daniel. O Comportamento Humano em Administração de Empresas. S.P.: Pioneira, BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa, Edições 70, CARVALHAL,E.;NETO,A.;ANDRADE,G.; ARAÚJO, J.(2006) - Negociação e Administração de Conflitos. Editora FGV - Rio de Janeiro CAVALCANTE, J. A. P. (1978) - Estilos administrativos e liderança. FGV - IRH -CATESPE - Rio de Janeiro CHARAN, Ram. Líder criador de líderes. Rio de Janeiro: Campus CLELAND, D.I.;KING, W.R. Project management handbook. N.Y, John Wiley & Sons Inc., Cap.3,p.56. DRUCKER, P. F. (1999) - Desafios Gerenciais para o Século XXI. Ed. Pioneira -São Paulo - (2000) - GONÇALVES, J.E.L.; DREYFUSS, S. Reengenharia das empresas: passando a limpo. S. P., Atlas, HERZBERG, F., MAUSNER, B. e SNYDERMAN, B. The motivation to work. Nova Iorque: Wiley, KERZNER, H. Applied project management: best practices on implementation. New York, John Wüey & Sons, inc, MAXIMIANO, A. C. A. O gerente de projetos: um "ator" com vários personagens. Revista de

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