Centros de Serviços Compartilhados

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1 Centros de Serviços Compartilhados Tendências em um modelo de gestão cada vez mais comum nas organizações Uma pesquisa inédita com empresas que atuam no Brasil

2 Os desafios de compartilhar A competitividade é um dos grandes temas em pauta quando se trata do sucesso no ambiente empresarial. As grandes transformações tecnológicas e a acirrada concorrência pela qualidade versus o baixo preço de produtos e serviços são desafios cada vez mais presentes no dia-a-dia dos líderes empresariais. Questões como diferenciação e otimização de custos e processos operacionais que visam à excelência no desenvolvimento de trabalhos que não constituem a atividade-fim do negócio têm sido foco de grande atenção nas empresas. É nesse contexto que se insere a atual busca das corporações por soluções que representem uma nova forma de organizar seus processos, tendo sempre em vista a meta de assegurar eficiência e ganhos de escala. Entre as soluções que hoje caminham para se consolidar entre os modernos modelos de gestão, a partir da realidade de empresas do Brasil e do mundo, estão os chamados Centros de Serviços Compartilhados CSCs. Entendidos como um modelo de organização de processos operacionais pelo qual uma área da empresa presta serviços, a partir de um mesmo ponto de atendimento, para várias unidades ou departamentos da corporação, os CSCs vêm ganhando espaço nas grandes e médias empresas como um meio de otimizar recursos e integrar tecnologias, processos e pessoas e, sobretudo, como um mecanismo essencial na geração de valor aos acionistas. Valor para os acionistas Crescimento da receita Margens operacionais Eficiência no ativo Espectativas Volume Realização do preço Despesas operacionais Custos de vendas Ativos da empresa Capital de giro Forças da empresa Fatores externos Centro de Serviços Compartilhados: fator de competitividade da empresa Maior eficiência: padronização e otimização dos processos Ganhos de escala: consolidação e outsourcing

3 Objetivos da pesquisa Centros de Serviços Compartilhados Tendo em vista que o compartilhamento de serviços desponta no mercado como um modelo de operação que pode auxiliar na solução dos grandes desafios corporativos, a Deloitte apresenta, nas próximas páginas, as principais conclusões da primeira edição da pesquisa Centros de Serviços Compartilhados, que buscou apontar como as empresas brasileiras estão tratando esse assunto, ainda novo para muitas delas. O levantamento, que contou com empresas de diversos segmentos de atividade e buscou conhecer a experiência daquelas que já adotaram a metodologia do compartilhamento de serviços em seus negócios, identificou os motivos que as levaram a adotar esse modelo, assim como seus principais entraves no processo de implantação, abordando os aspectos de gestão, tecnologia e pessoas envolvidos. A pesquisa mostrou, por exemplo, que mais da metade das empresas que possuem já o têm há mais de cinco anos. Em relação àquelas que ainda não adotaram, o estudo visou identificar os motivos que justificariam a sua não-implantação já que esse modelo se mostra uma tendência mundial e quais são as suas expectativas e os processos empregados para a tomada dessa decisão. A Deloitte, por meio deste estudo inédito no Brasil, espera auxiliar as empresas a aprofundar seu conhecimento sobre um tema cada vez mais relevante no ambiente corporativo, oferecendo uma fonte de informação muito importante para as organizações que pretendem atuar com alto nível de competitividade no mercado mundial. Índice Metodologia e amostra...4 Experiências na implementação de CSCs...5 A visão de quem não conta com CSCs...8 Características de gestão dos CSCs...10 Aspectos tecnológicos relevantes...12 Capital humano como fator de sucesso...14 Lições obtidas e oportunidades de melhoria...16 Balanço final

4 Metodologia e amostra Número de CSCs (% de empresas em relação à amostra total) A amostra da pesquisa Centros de Serviços Compartilhados é composta por 89 empresas que atuam no mercado brasileiro e que auxiliaram a Deloitte a retratar as práticas e as tendências relacionadas ao compartilhamento de serviços no Brasil. A pesquisa foi desenvolvida com base em uma metodologia que avalia os CSCs no Brasil considerando aspectos relacionados a implementação, gestão, pessoas e tecnologias, além de permitir comparações com pesquisas realizadas pela Deloitte em outros países. As organizações participantes do estudo, 40% das quais multinacionais, obtiveram juntas um faturamento de R$ 208,7 bilhões em A mediana das respostas indica que cada uma dessas organizações conta com funcionários. Além de atuar no mercado brasileiro, as empresas da amostra informaram possuir operações em outros países da América Latina (39% delas), América do Norte (35%), Europa (35%), Ásia (32%), África (21%) e Oceania (17%). Nenh... 2 Um CSC Dois CSCs... 7 Três ou mais CSCs Setores de atuação (% de empresas em relação à amostra total) Mais de dois terços do estrato das empresas que utilizam o compartilhamento de serviços contam com uma unidade para esse tipo de operação e um quinto delas possui três ou mais unidades para esse fim. A maior concentração das empresas respondentes tem sua sede nacional na Região Sudeste do País, com São Paulo tendo a maior participação nas respostas (57%). Minas Gerais representa 10% e Rio de Janeiro, 7%. A Região Sul está presente com 17% das respostas e as regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste totalizam 9%. O levantamento das respostas dos entrevistados foi realizado no período de janeiro a abril de 2007, das seguintes formas: Por convite às empresas, por meio do envio de questionário pelos Correios; Pelo envio de um questionário na versão on-line, também disponível no website da Deloitte. As análises que se encontram nas próximas páginas refletem tanto as experiências e visões das empresas que já possuem compartilhamento de serviços como daquelas que ainda não o adotaram. Bens de consumo e varejo Manufatura Tecnologia, mídia e telecomunicações... 9 Recursos globais... 8 Serviços públicos... 5 Serviços financeiros... 5 Imobiliário... 3 Aviação e serviços de transporte... 3 Saúde

5 Experiências na implementação de CSCs Tempo de operação dos CSCs O compartilhamento de serviços constitui um movimento que vem sendo observado no mercado mundial desde a década de 80, quando se iniciou a centralização de serviços de back office, associados às áreas financeira, de recursos humanos e de serviços no segmento de Tecnologia da Informação TI. Apesar de o tema ser relativamente novo para boa parte das empresas brasileiras, a pesquisa mostrou que, entre as organizações pesquisadas que contam com um CSC, dois terços já utilizam esse modelo há mais de cinco anos, indicando que se trata de uma modalidade administrativa madura no mercado nacional. Mesmo com problemas que poderiam pesar negativamente na decisão das organizações em implementar CSCs regionais, como a alta carga tributária, o Brasil concentra considerável número de unidades de compartilhamento das empresas participantes do estudo, conforme as respostas dos executivos entrevistados. Os CSCs das empresas participantes da pesquisa atendem a mercados da América Latina e da América do Norte, conforme exposto na tabela ao lado. Menos de 5 anos De 5 a 9 anos De 10 a 14 anos... 8 De 15 a 19 anos... 5 De 20 a 24 anos... 3 De 25 e mais anos... 5 Regiões atendidas pelos CSCs alternativa da amostra; respostas múltiplas) Brasil 95 Outros países da América Latina 28 América do Norte 8 O estudo aponta os processos relacionados à administração financeira como contabilidade, contas a pagar e a receber, escrituração fiscal, folha de pagamento e tesouraria como predominantes na utilização do CSC (quadro na pág.6, Processos atendidos por meio de CSC ). Outras áreas que também estão no rol de atendimento são as de TI, help desk e suprimentos. Em média, os CSCs têm atendido a cerca de dez processos. Esses dados da pesquisa realizada no Brasil confirmam a tendência global identificada no estudo internacional também realizado pela Deloitte, denominado O Futuro dos Serviços Compartilhados, que retratou, em 2004, os principais desafios e as perspectivas da adoção dessa prática a partir das respostas de 70 grandes empresas dos mais diversos segmentos de atuação, apontando como principais usuários do compartilhamento de serviços as áreas financeira, de recursos humanos, de cadeia de suprimentos, de funções administrativas e de tecnologia. Terceirização A pesquisa mostrou que a terceirização na maioria dos processos executados nos CSCs, seja ou não com a gestão direta do CSC, ainda é baixa, sinalizando a existência de um espaço significativo para a busca de alternativas de redução de custos, especialmente para processos menos críticos para os resultados dos negócios (quadro na pág.6, Processos terceirizados ). Apenas em relação aos processos de help desk e de atendimento a clientes foi observado um alto índice de terceirização, chegando a 45% e 36% respectivamente. Esse índice pode ser explicado por fatores como a maturidade da indústria de call center, que possui diversos casos de sucesso na obtenção de resultados em redução de custos. Razões para implementar Em consonância com essa tendência, a redução de custos foi o item mais apontado entre as razões para a implementação de (81% das empresas), seguido da melhoria dos processos (71%) e dos níveis de serviço (42%), conforme demonstrado a seguir (quadro na pág.7, Razões para implementar ). Nota-se que o apelo da redução de custos na implantação do CSC é ainda muito forte, apesar de outros benefícios que o modelo possa trazer. Critérios para a ecolha da localização O fator determinante para a escolha da localização geográfica da unidade de CSC foi a qualidade e disponibilidade de mão-de-obra, como indicado por mais de 81% dos empresários. Os custos operacionais totais foram posicionados como o segundo fator determinante, citado em 76% das respostas (quadro na pág.7, Critérios para 5

6 Processos atendidos por meio de CSC alternativa; respostas múltiplas) Contas a pagar Escrituração fiscal Contabilidade a escolher a localização do CSC ). Essa preocupação das empresas em relação ao seu capital humano reforça que o relacionamento com clientes e a necessidade de estabelecer um alto padrão na prestação de serviços pelos CSCs são metas incontestáveis e fundamentais na prestação de serviços. Tesouraria Tecnologia da informação Folha de pagamento Contas a receber Gestão financeira Relatórios gerenciais Gestão de capital humano Suprimentos Suporte administrativo Help Desk Outros aspectos como o transporte e outros itens de infra-estrutura, além do treinamento da mão-de-obra e da proximidade aos grandes mercados, também foram citados por 42% dos executivos quanto à decisão geográfica para a implementação do CSC. Apenas um quinto das respostas fez referência às questões de regulamentação, envolvendo tributos e administração de normas estabelecidas por sindicatos, como fatores determinantes na escolha da região onde essas unidades estão instaladas. Entrada de pedidos 44 Atendimento ao cliente 34 Outros 29 Processos terceirizados alternativa; respostas múltiplas) Help Desk 45 Implementação do CSC Em relação aos esforços despendidos na implementação do CSC, a maior parte das atividades consumiu um esforço próximo ao planejado. No entanto, ficou evidenciado na pesquisa que as três atividades que apresentaram um esforço acima do esperado (uniformizar os sistemas de informação, administrar diferentes aspectos culturais e alinhar os processos) são justamente as que requerem maior planejamento e foco na implementação de. Atendimento ao cliente Tecnologia da informação Suprimentos Folha de pagamento Analisando as três atividades cujos esforços foram considerados maiores do que o planejado, percebe-se a conveniência de uma abordagem multidisciplinar na implantação de, a qual envolva processos, pessoas e tecnologias. Tesouraria 6 Contas a receber 6 Contabilidade 6 Entrada de pedidos 6 Suporte administrativo 5 Relatórios gerenciais 4 Gestão financeira 4 Contas a pagar 3 Nível de esforço para a implementação do CSC Esforço igual ou menor do que o planejado Treinar pessoal nas novas funções Atender às unidades nos prazos esperados Comunicar mudanças Recrutar novos profissionais Atingir as metas de ganhos preestabelecidas Definir padrões de serviços Estabelecer meios de cobrança Obter o envolvimento da liderança Adaptar as pessoas ao seu novo papel Esforço maior do que o planejado Uniformizar os sistemas de informação Administrar diferentes aspectos culturais Alinhar os processos 6

7 Razões para implementar alternativa; respostas múltiplas) Redução de custos 81 Melhoria dos processos 71 Melhoria dos níveis de serviço 42 Aumento dos controles Estratégias corporativas (fusões e aquisições de novos negócios) Implementação de ERP único Acurácia na obtenção de informações Critérios para escolher a localização do CSC alternativa; respostas múltiplas) Qualidade e disponibilidade de mão-de-obra 81 Custos operacionais totais 71 Transporte e outros ítens de infra-estrutura Treinamento da mão-de-obra Proximidade aos grandes mercados Baixo custo da mão-de-obra Custo e confiabilidade de utilidades (eletricidade/gasolina) Qualidade de vida Regulamentação (tributações, sindicatos, leis etc.) Disponibilidade de incentivos financeiros 7 Tempo entre a aprovação do projeto e o início das atividades do CSC Até um ano...66 Até um ano e meio...12 Até dois anos...7 Mais de dois anos...15 Estrato de empresas que contam com pelo menos O tempo decorrido entre o período de projeto e a efetiva instalação do CSC, para mais de 85% das organizações, foi de, no máximo, dois anos; dessa parcela, dois terços conseguiram implementá-lo ainda no primeiro ano. Esse dado reforça a idéia de que a implantação de CSCs é geralmente realizada em etapas, a fim de priorizar os processos principais em uma primeira fase e aumentar a sua abrangência nas fases seguintes. Desse modo, o maior esforço tende a ficar concentrado no primeiro ano. Outro índice levantado na pesquisa que confirma essa visão diz respeito ao crescimento do número médio de profissionais atuando nessas áreas. Nas empresas pesquisadas, o número de profissionais em CSCs aumentou cerca de 40% nos últimos dois anos (de 297 em 2005 para 327 em 2006 e 422 em 2007). Considerando a recorrente busca por melhoria de processos e aumento do uso de tecnologia, tal aumento só se justifica pela crescente incorporação de novos processos e novas unidades ao CSC. 7

8 A visão de quem não conta com CSCs As empresas participantes do estudo que não realizam o compartilhamento informaram que o fator que mais influenciou na decisão de não contar com o serviço até o presente momento foi a falta de conhecimento da operação de um CSC. Outros motivos influenciadores na decisão de sua não-adoção referem-se aos custos decorrentes do processo de implementação e à baixa expectativa em relação ao seu sucesso, itens mencionados por um quinto dessas empresas. Nesse contexto, a adoção de estudos de viabilidade pode representar um caminho interessante para avaliar tais custos e as expectativas de retorno. A pesquisa global O Futuro dos Serviços Compartilhados, conduzida pela Deloitte em 2004, identificou que 80% das maiores corporações do mundo realizaram estudos de viabilidade antes da implementação da operação, pois a abrangência e o volume de recursos necessários para a implementação de demandam uma avaliação cuidadosa prévia sobre os investimentos. Do total de empresas que participaram da pesquisa realizada no Brasil, a maioria (77%) também fez investigações sobre eventuais implicações tributárias que essa ação poderia lhes acarretar. Na opinião dos executivos das empresas que não contam com CSCs, os fatores que poderiam levá-los à criação de uma unidade do gênero seriam aqueles que promovessem melhorias dos processos e nos níveis de serviço, itens citados por mais de 50% das empresas. Porém, a redução de mão-de-obra e a padronização de processos são elementos também importantes, citados por mais de um terço das empresas. Esses fatores coincidem com os principais motivadores apontados pelas empresas que já adotaram essa prática administrativa, como apontado anteriormente. Assim como ocorre com os fatores motivadores para a criação do CSC, há semelhanças entre as áreas-foco de serviços do CSC das empresas que os implementaram e as que ainda não o fizeram. Para mais de 50% das empresas sem CSC, folha de pagamento, Tecnologia da Informação, contabilidade e contas a pagar são os principais serviços a serem oferecidos, sendo estes os quatro mais oferecidos também pelas empresas que já possuem o CSC. No entanto, há uma movimentação pela diversificação das áreas-foco de compartilhamento de serviços. Áreas como suprimentos, suporte administrativo, atendimento a clientes e gestão de capital humano foram apontadas por pouco mais de um terço de respostas também como potenciais para serem compartilhadas, o que demonstra uma tendência de expansão da utilização de compartilhamento de serviços, especialmente à medida que as funções financeiras sejam implementadas. 8

9 Razões para não implementar Desconhecimento do modo de operação 29 Custos do processo de implantação Baixa expectativa de sucesso Barreira tecnologica para a implantação Estrutura organizacional da empresa excessivamente fragmentada Cultura empresarial inflexível para mudança Estrato de empresas que não contam com CSC Fatores que poderiam determinar a criação de alternativa; respostas múltiplas) Melhoria dos processos 63 Melhoria nos níveis de serviço 54 Resolução de mão-de-obra Padronização de processos Sinergias em aquisições de novos negócios Implementação de ERP único Aumento dos controles Acurácia na obtenção de informações Estrato de empresas que não contam com CSC Áreas-foco dos serviços para empresas que não têm CSC alternativa; respostas múltiplas) Folha de pagamento Tecnologia da informação Contabilidade 56 Contas a pagar 52 Contas a receber Escrituração fiscal Suprimentos Relatórios gerenciais Gestão financeira Suporte administrativo Atendimento a clientes Gestão de capital humano Help Desk Entrada de pedidos 23 Outros 8 Estrato de empresas que não contam com CSC 9

10 Características de gestão dos CSCs Nível hierárquico do responsável pelo CSC A pesquisa apontou um elevado posicionamento hierárquico da responsabilidade pela prestação de contas dos CSCs: em 62% das empresas, o dirigente do CSC reporta-se diretamente à presidência ou à diretoria da empresa; 41% são administrados por diretores ou superintendentes, enquanto a mesma parcela é administrada por gerentes. Esses índices demonstram a importância do adequado posicionamento dos CSCs em relação à estrutura organizacional da empresa. Um ponto de dificuldade encontrado pelas empresas, especialmente há alguns anos quando o conceito de CSC ainda não era tão claro, referia-se exatamente a essa questão. Por tratar-se de uma área de prestação de serviços às demais áreas, divisões, filiais etc, um posicionamento abaixo das áreas clientes pode tornar difícil a sua autonomia para discutir e estabelecer os processos e padrões de serviços. Nota-se que as empresas têm se atentado a essa questão e posicionado o CSC em níveis que lhe permitam essa interação com as áreas clientes, seja diretamente ou, no mínimo, por meio de um reporte às áreas que tenham essa mesma hierarquia. Presidente... 5 Diretor Superintendente... 5 Gerente Coordenador... 8 Supervisor... 3 Outros... 2 Estrato de empresas que contam com pelo menos Nível hierárquico a quem o CSC reporta Acordos de níveis de serviços Como forma de garantir o controle da execução das atividades desempenhadas pelas áreas prestadoras de serviços, as empresas fazem uso dos acordos de serviços, os quais, geralmente, estabelecem regras e responsabilidades aliadas a níveis de desempenho esperados e ao desenvolvimento contínuo de melhorias. Questões como definição dos serviços que serão prestados, prazos, qualidade do serviço, cálculos de custos e plano de contingências em caso de falhas, entre outros fatores, são contemplados nesses acordos. Quanto à pergunta sobre se a empresa estabeleceu Acordos de Níveis de Serviços (Service Level Agreements SLAs) entre o CSC e os usuários, uma parte respondeu positivamente (50% para todos os serviços e 25% para alguns serviços), percentuais muito próximos aos identificados na pesquisa global O futuro dos Serviços Compartilhados, conduzida pela Deloitte em Esses índices mostram que a implementação de CSC requer um grau maior de formalização no relacionamento entre as áreas prestadoras de serviços e seus clientes internos e evidenciam que o estabelecimento de SLAs pode ser considerado um dos fatores-chave para a melhoria contínua dos serviços prestados. Das empresas que possuem SLAs, 79% consideram os acordos eficazes, ou seja, existe uma percepção dos usuários de que os serviços são entregues conforme os níveis acordados. 10 Presidente Diretor Superintendente Gerente Coordenador... 4 Supervisor... 4 Outros... 4

11 Cobrança dos serviços Outro aspecto de gestão evidenciado na pesquisa está relacionado à cobrança dos serviços prestados pelos CSCs. A principal modalidade de remuneração utilizada é a que ocorre por meio do repasse integral de custo, praticada por 44% das empresas. A adoção do repasse integral de custos demonstra que os CSCs ainda são considerados como mais um centro de custos indiretos dentro da organização e que seus custos devem ser inteiramente absorvidos pelas áreas usuárias. Apesar de não ser um aspecto abordado pela pesquisa, é muito recorrente no mercado o emprego de indicadores que definem, por tipo de serviço prestado, um determinado índice pelo qual o custo integral do serviço é repassado a cada cliente. Esse método privilegia a simplificação, porém, pode ser questionado pelos clientes, que têm pouco ou nenhum controle sobre os custos totais dos CSCs. Algumas empresas (quase 30% da amostra pesquisada), porém, adotam métodos que, de alguma forma, buscam estabelecer uma visualização antecipada dos custos pelos clientes. Uma prática que se tem mostrado interessante baseia o repasse em orçamentos discutidos em conjunto entre o prestador de serviços (CSC) e os clientes, sendo ajustados quando um fator, como, por exemplo, o volume de operações, escapa de certos parâmetros preestabelecidos. O CSC estabelece acordos de Níveis de Serviços? Nível de eficácia na prestação dos serviços pelos CSCs Modo de remuneração dos serviços prestados pelo CSC Sim, para todos os serviços Sim, para alguns serviços Para nenhum serviço Eficaz Ineficaz Indiferente... 7 Não tem opinião a respeito... 3 Repasse integral de custo Base em orçamento anual Base em custo e margem de lucratividade... 8 Base em preços de mercado... 8 Outros

12 Aspectos tecnológicos relevantes O CSC da empresa utiliza ERPs? (em % de empresas que assinalaram cada A área de TI continua sendo um alvo importante para iniciativas de terceirização citada por aproximadamente 13% das respostas assinaladas pelos participantes da pesquisa, atrás somente de help desk e atendimento a cliente e para a implantação de serviços compartilhados. Há fatores que facilitam a implementação de, assim como iniciativas que podem estar vinculadas, como a implantação de um Enterprise Resources Planning ERP corporativo e a revisão e harmonização de processos de negócio, os quais podem reforçar movimentos de: Consolidação da arquitetura de sistemas e de infra-estrutura tecnológica. Iniciativas de melhoria da qualidade de dados e informações. Padronização de processos de negócio. Sim Não... 5 Todas as unidades da empresa utilizam um único ERP? (em % de empresas que assinalaram cada É notadamente reconhecido que os CSCs requerem suporte e recursos de TI, sendo este um dos principais viabilizadores dessa iniciativa. O uso de bases de dados integradas, a padronização de aplicativos e a manutenção centralizada de sistemas acabam por reduzir a quantidade de sistemas utilizados pelas empresas, possibilitando eliminar procedimentos repetitivos e permitindo, assim, uma economia em escala em TI. Essa padronização também facilita o treinamento da equipe, que estará apta a atender aos seus clientes de forma mais rápida e com maior qualidade. Essas vantagens estão incorporadas nos sistemas de ERPs, que são largamente utilizados pelas corporações. As unidades de serviços compartilhados das empresas respondentes dessa pesquisa também acompanham essa tendência do mercado, já que praticamente a unanimidade das unidades (95%) utiliza algum tipo de ERP, enquanto 76% das corporações informaram utilizar um único ERP como solução para todas as unidades ou empresas atendidas pelo CSC. O emprego de tecnologias diversificadas e em todos os níveis da organização de gerenciamento da infra-estrutura a auto-serviços do fornecedor para suporte das operações dos CSCs é abrangente e, com isso, pode proporcionar melhorias e eficiência na automação dos processos do negócio, como no monitoramento e controle deles e na cobrança dos serviços, além de propiciar inovação, com tecnologias emergentes e maior aproximação com as áreas de negócios. Várias áreas da organização e muitos processos de trabalho já estão se beneficiando das tecnologias empregadas, como as que envolvem armazenamento de dados, transferência eletrônica de fundos, troca eletrônica de dados e compras eletrônicas. Sim Não As tecnologias que devem ser priorizadas nos próximos dois anos, conforme identificado no estudo, ficam por conta da digitalização de documentos, item para o qual houve registro de intenção de adoção do serviço por 46% das empresas; o Customer Relationship Management CRM, com 34%; e o auto-serviço do cliente, com 29% das afirmações; o auto-serviço do fornecedor, os sistemas de inteligência de negócio e as ferramentas de automatização de fluxos de trabalho, com 27% e a utilização de cartões de compra, com 24%. 12

13 Tecnologias para suporte das operações do CSC alternativa; respostas múltiplas) Armazenamento de dados Troca eletrônica de dados Serviços web Transferência eletrônica de fundos Ferramentas de planejamento e orçamento Tecnologia de Call Center para atendimentos dos clientes Compras eletrônicas Ferramentas de automatização de fluxos de trabalho Ferramentas de gestão financeira para atender múltiplas legislações Sistemas de inteligência de negócio BI Auto-serviço de cliente Customer Relationship Management CRM Cartões de compra Digitalização de documentos Auto-serviço do fornecedor Empresas que utilizam a tecnologia Empresas que intencionam utilizar a tecnologia Momento em que se deu a implementação do ERP Os esforços para unificar os sistemas de informação e harmonizar os processos de negócios são reconhecidos como os grandes desafios a serem enfrentados pelas áreas de TI nas grandes corporações e devem ser considerados e monitorados de forma minuciosa. Esse fato pode explicar a decisão de considerável parte das organizações pesquisadas (74%) ter optado por realizar a implementação do ERP antes da implantação do CSC. Apesar de haver vantagens em cada um dos modelos de implantação, fica evidenciado que a adoção do mesmo ERP por todos os clientes do CSC antes da implantação do CSC permite um processo mais fácil de adoção de serviços padronizados e o estabelecimento de processos únicos. Antes da implementação do CSC Depois da implementação do CSC Durante a implementação do CSC... 5 Estrato de empresas que informaram possuir um CSC e que utilizam ERP 13

14 Capital humano como fator de sucesso Aspectos críticos relacionados a pessoas no CSC alternativa; respostas múltiplas) Cultura de foco no cliente Retenção de talentos Gestão de desempenho Plano de carreira Recrutamento de profissionais qualificados Qualidade dos serviços Educação continuada Turnover Parcela de profissionais internos transferidos para o CSC Segundo a pesquisa internacional da Deloitte denominada O Futuro dos Serviços Compartilhados, de 2004, entre as maiores dificuldades 56 encontradas na implantação do CSC, 42 está a resistência da organização a mudanças. Gestores de negócio, por 37 um lado, receiam a queda dos níveis 37 atuais de serviço e a perda de controle sobre as suas atividades de suporte, 34 enquanto as equipes, responsáveis 29 pelas atividades a serem transferidas para o CSC, temem a perda de seu 22 trabalho ou de sua autonomia. Embora 17 a necessidade de uma gestão estruturada dos aspectos de mudança, em projetos como esses, seja universalmente aceita, o nível de envolvimento e esforço requeridos, freqüentemente, tem sido subestimado pelas empresas. Na pesquisa realizada no Brasil, em 2007, os aspectos considerados mais críticos relacionados ao capital humano do CSC das empresas foram relacionados a duas questões: cultura com foco no cliente e retenção de talentos. Outros aspectos importantes relacionados à gestão de pessoas citados na pesquisa, embora com menor intensidade (pouco mais de um terço de menções), foram gestão de desempenho, plano de carreira e recrutamento de profissionais qualificados. A ênfase na questão cultural justifica-se pelo fato de cerca de 50% dos colaboradores dos CSCs das empresas pesquisadas serem originários de áreas internas da empresa e não disporem, via de regra, de uma mentalidade de gestão de indicadores, de Acordos de Níveis de Serviços, de busca de melhoria contínua nos processos e de gestão de relacionamento com clientes, aspectos fundamentais para o sucesso dessas organizações no médio e longo prazos. Menos de 1%... 9 De 1% a 10% De 10% a 25%... 9 De 25% a 50% De 50% a 75% De 75% a 100% A retenção de talentos, por outro lado, constitui-se em fonte de preocupação para as empresas, pela importância que a retenção de seus melhores funcionários tem para a progressiva transição dos CSCs, de sua condição atual de centros de custo para centros de valor aos clientes internos. A taxa média de turnover (rotatividade da mão-de-obra) identificada na pesquisa foi menor do que 10% (utilizada a mediana), o que pode ser considerado um índice moderado. Para melhorar esse número, empresas com modelos de maturidade mais elevados em seus CSCs têm investido mais em planejamento de carreira, educação continuada, gestão de desempenho e remuneração. Nessa perspectiva, uma boa prática é oferecer desafios adequados e oportunidades de mobilidade aos profissionais do CSC para além da estrutura do próprio centro. A rotatividade apenas moderada, aliada à alta preocupação com a retenção de talento, pode significar que as empresas estejam perdendo poucos recursos nos CSCs, porém, que estes sejam justamente os mais talentosos e que poderiam permitir um salto de qualidade nos trabalhos desenvolvidos. Isso pode, em parte, justificar a preocupação com qualidade dos serviços, já evidenciada nesta pesquisa. 14

15 A pesquisa indicou que o nível médio de escolaridade dos profissionais nos CSCs é alto, com 74% possuindo nível superior completo, o que indica que as empresas devem buscar meios de motivar o crescimento desses profissionais, seja no próprio CSC ou fora dele, por meio de treinamentos e planos de carreira. Taxa de turnover nos CSCs Pouco mais de um terço das empresas respondentes (36%) oferecem um plano de carreira estruturado para os profissionais dos CSCs. Por outro lado, a maioria delas investe no treinamento de seus funcionários. É importante destacar, que programas de desenvolvimento para profissionais de CSCs devem levar em conta não apenas a transferência de conhecimentos de processos e sistemas, como também a capacitação em habilidades de relacionamento e comunicação. Nesse sentido, segundo os resultados do estudo, os gestores dos CSCs estão no caminho correto, pois, além dos investimentos em capacitação técnica, aparecem empatados, com pouco mais de 40% das menções, treinamentos também em aspectos de cultura orientada ao serviço e habilidades de gestão. Nível de escolaridade dos profissionais do CSC Horas de treinamento oferecidas a cada profissional do CSC Mais de 25%... 4 De 20% a 25%... 4 De 15% a 20% De 10% a 15% De 5% a 10% De 1% a 5% Menos de 1%... 8 Ensino Superior Ensino Técnico Ensino Médio Ensino Fundamental... 3 De 10 a 20 horas De 20 a 40 horas Mais de 40 horas Até 10 horas Não oferece treinamento... 6 Áreas abrangidas pelos treinamentos realizados alternativa; respostas múltiplas) Processos operacionais 76 Tecnologias e ferramentas específicas do trabalho 63 Cultura orientada ao serviço Habilidades de gestão Alinhamento à cultura organizacional 32 Habilidades de comunicação 10 Outros 2 15

16 Lições obtidas e oportunidades de melhoria Tempo de retorno do projeto de CSC Como já citado, o estudo internacional O Futuro dos Serviços Compartilhados, conduzido pela Deloitte em 2004, mostrou que um importante passo anterior à criação de é a elaboração de um business case. Oitenta por cento dos respondentes daquele estudo informaram tê-lo feito visando dimensionar custo e equipe e acompanhar o tempo de implementação, para que tudo estivesse dentro de suas expectativas. A identificação e o mapeamento de todos os processos da implementação de permitem aos seus gestores uma melhor compreensão de todo o projeto, facilitando mensurar os resultados e realizar a comunicação efetiva com os seus clientes. Para boa parte das empresas (51%) que participaram do estudo realizado no Brasil em 2007, o retorno esperado para o projeto de CSC foi atingido em menos de dois anos, enquanto para 28%, foi alcançado entre dois e três anos. Somente 5% dos participantes afirmaram não ter obtido o retorno esperado. De 2 a 3 anos De 3 a 4 anos anos ou mais... 8 Não foi atingido... 5 Menos de 2 anos No que se refere à eficácia, 78% dos respondentes alcançaram as metas estabelecidas em até dois anos, índice maior do que o de retorno do investimento. Esse resultado indica que os benefícios trazidos pela centralização dos serviços são percebidos rapidamente pelas empresas. Outra informação importante gerada pela pesquisa refere-se ao resultado obtido pelas empresas na redução de pessoal decorrente da centralização e otimização dos processos. Cinqüenta e dois por cento dos respondentes obtiveram reduções entre 10% e 30%, o que corrobora os bons índices demonstrados no gráfico de retorno do investimento. Vale destacar ainda, que considerável parcela de profissionais internos foram transferidos para os CSCs, conforme demonstrado no capítulo Capital humano como fator de sucesso. Tempo para alcançar as metas de eficácia Mais de 2 anos Até 2 anos Até 1 ano e meio Até 1 ano Redução de pessoal obtida pela implementação do CSC Menor que 10% Entre 10% e 19% Entre 20% e 29% Maior que 30% A busca contínua por melhorias faz com que os gestores olhem para o futuro dos seus CSCs e identifiquem quais serão as ações mais relevantes para a evolução dos negócios nos próximos anos. Para a identificação de aspectos de melhoria nos processos do CSC, dois fatores surgem com destaque nas práticas utilizadas: os medidores de desempenho e o mapeamento dos processos, ambos com mais de 70% das menções dos executivos. Além desses dois principais fatores, a utilização de benchmarking externo e as sugestões dos funcionários também configuram importantes ferramentas para identificar melhorias. Já em relação às ações que as empresas pretendem adotar para a evolução do CSC nos próximos anos, o item otimização de processos apareceu em quase todas as respostas (90%), seguido de melhoria do nível de serviços e de automação dos processos (63% cada item). 16

17 Melhorias a serem feitas nos CSCs alternativa; respostas múltiplas) Medidores de desempenho 76 Mapeamento de processos 71 Benchmarking externo 49 Sugestões de funcionários 42 Benchmarking interno Troca de informações com outros líderes de outros CSCs Melhores práticas externas Sugestões de clientes Outros 7 Ações a serem adotadas para promover melhorias alternativa; respostas múltiplas) Otimização de processos 90 Melhoria do nível do serviço prestado Aumento da automação Expansão do escopo dos serviços do CSC 51 Melhoria dos controles 46 Melhoria da estrutura de governança Desenvolvimento/melhoria dos programas de treinamento Aumento do número de clientes internos Integração com clientes externos/fornecedores (rede) Melhoria da gestão de desempenho e dos programas de recompensa Aumento do nível de terceirização Outros 7 Outro resultado interessante da pesquisa aponta que 51% pretendem expandir o escopo dos serviços do CSC, além de outros 24% que pretendem expandir serviços para outras áreas da empresa, o que reforça um ponto já destacado neste estudo quanto ao aumento gradativo da cobertura dos CSCs. Otimização de processos, aumento do nível de terceirização e melhoria da gestão de desempenho e dos programas de recompensa foram outras ações assinaladas. 17

18 Balanço final Os resultados da pesquisa Centros de Serviços Compartilhados sinalizam, mesmo que indiretamente, tendências que podem ser consideradas como as próximas ondas nesse modelo de gestão de processos. O aumento verificado nas áreas de abrangência e de clientes atendidos demonstra que há um movimento de consolidação do modelo que não pode mais ser considerado um outro modismo de administração. Os CSCs vieram para ficar e precisam agora encontrar meios de serem mais eficientes e contribuírem para a cadeia de geração de valor das empresas. Afinal, como indica a pesquisa, mesmo entre as empresas que ainda não possuem em funcionamento, 43% prevêem a sua criação nos próximos dois anos. Fica também entendido pelos dados coletados que as empresas estão preocupadas com o nível de serviços oferecidos e que a qualificação e retenção de talento serão prioridades dessas áreas. É de se esperar que os clientes sejam cada vez mais exigentes. Passado o primeiro momento quando se podem relevar certas perdas, a busca passa a ser de ganhos crescentes e qualidade mais elevada. Nesse sentido, os CSCs deverão ampliar cada vez mais o nível de serviços que oferecem maior valor às organizações, como análises e relatórios gerenciais, o que requererá mais investimento em treinamento em retenção de talentos. Essa idéia é particularmente factível, considerando que as atividades mais operacionais já cumpriram seus objetivos de redução de custo e melhoria dos processos e controles. Nesse momento, essas atividades poderão ser passíveis de terceirização, desde que a qualidade e o custo justifiquem tal medida. É de se esperar que aumentem as ofertas de empresas que terceirizam trabalhos operacionais e que, pela escala e foco, consigam trazer esses ganhos às corporações. Outra tendência que se vem mostrando mais clara é referente ao compartilhamento de atividades entre empresas que, mesmo concorrentes, podem visualizar formas de redução de custo sem expor seu negócio central. É o que se verifica, por exemplo, no caso de instituições financeiras que utilizam a mesma rede de terminais de auto-atendimento e um único centro para transporte de malotes e numerários às agências. Em um ambiente de negócios baseado na competitividade crescente, os CSCs caminham firmemente para a consolidação, como uma prática de negócios cuja essência é apoiar diretamente o desenvolvimento dos negócios, na medida em que permitem à organização investir mais tempo e recursos nas áreas prioritárias para a geração de receitas. 18

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20 A Deloitte oferece serviços nas áreas de Auditoria, Consultoria Tributária, Consultoria em Gestão de Riscos Empresariais, Corporate Finance, Consultoria Empresarial, Outsourcing, Consultoria em Capital Humano e Consultoria Atuarial para clientes dos mais diversos setores. Com uma rede global de firmas-membro em mais de 140 países, a Deloitte reúne habilidades excepcionais e um profundo conhecimento local para ajudar seus clientes a alcançar o melhor desempenho, qualquer que seja o seu segmento ou região de atuação. Os 165 mil profissionais da Deloitte estão comprometidos a tornarem-se o padrão de excelência do mercado e estão unidos por uma cultura colaborativa, que encoraja a integridade, o comprometimento, a força da diversidade e a geração de valor aos clientes. Eles vivenciam um ambiente de aprendizado contínuo, experiências desafiadoras e oportunidades de carreira enriquecedoras, dedicando-se ao fortalecimento da responsabilidade corporativa, à conquista da confiança do público e à geração de impactos positivos em suas comunidades. No Brasil, onde atua desde 1911, a Deloitte é uma das líderes de mercado e seus mais de profissionais são reconhecidos pela integridade, competência e habilidade em transformar seus conhecimentos em soluções para seus clientes. Suas operações cobrem todo o território nacional, com escritórios em São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Joinville, Porto Alegre, Rio de Janeiro, Recife e Salvador. A Deloitte refere-se a uma ou mais Deloitte Touche Tohmatsu, uma verein (associação) estabelecida na Suíça, e sua rede de firmas-membro, sendo cada uma delas uma entidade independente e legalmente separada. Acesse para a descrição detalhada da estrutura legal da Deloitte Touche Tohmatsu e de suas firmas-membro. Para mais informações, contate-nos pelo comunicacao@deloitte.com ou pelo telefone (11) Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.