Centros de Serviços Compartilhados

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Centros de Serviços Compartilhados"

Transcrição

1 Centros de Serviços Compartilhados Tendências em um modelo de gestão cada vez mais comum nas organizações Uma pesquisa inédita com empresas que atuam no Brasil

2 Os desafios de compartilhar A competitividade é um dos grandes temas em pauta quando se trata do sucesso no ambiente empresarial. As grandes transformações tecnológicas e a acirrada concorrência pela qualidade versus o baixo preço de produtos e serviços são desafios cada vez mais presentes no dia-a-dia dos líderes empresariais. Questões como diferenciação e otimização de custos e processos operacionais que visam à excelência no desenvolvimento de trabalhos que não constituem a atividade-fim do negócio têm sido foco de grande atenção nas empresas. É nesse contexto que se insere a atual busca das corporações por soluções que representem uma nova forma de organizar seus processos, tendo sempre em vista a meta de assegurar eficiência e ganhos de escala. Entre as soluções que hoje caminham para se consolidar entre os modernos modelos de gestão, a partir da realidade de empresas do Brasil e do mundo, estão os chamados Centros de Serviços Compartilhados CSCs. Entendidos como um modelo de organização de processos operacionais pelo qual uma área da empresa presta serviços, a partir de um mesmo ponto de atendimento, para várias unidades ou departamentos da corporação, os CSCs vêm ganhando espaço nas grandes e médias empresas como um meio de otimizar recursos e integrar tecnologias, processos e pessoas e, sobretudo, como um mecanismo essencial na geração de valor aos acionistas. Valor para os acionistas Crescimento da receita Margens operacionais Eficiência no ativo Espectativas Volume Realização do preço Despesas operacionais Custos de vendas Ativos da empresa Capital de giro Forças da empresa Fatores externos Centro de Serviços Compartilhados: fator de competitividade da empresa Maior eficiência: padronização e otimização dos processos Ganhos de escala: consolidação e outsourcing

3 Objetivos da pesquisa Centros de Serviços Compartilhados Tendo em vista que o compartilhamento de serviços desponta no mercado como um modelo de operação que pode auxiliar na solução dos grandes desafios corporativos, a Deloitte apresenta, nas próximas páginas, as principais conclusões da primeira edição da pesquisa Centros de Serviços Compartilhados, que buscou apontar como as empresas brasileiras estão tratando esse assunto, ainda novo para muitas delas. O levantamento, que contou com empresas de diversos segmentos de atividade e buscou conhecer a experiência daquelas que já adotaram a metodologia do compartilhamento de serviços em seus negócios, identificou os motivos que as levaram a adotar esse modelo, assim como seus principais entraves no processo de implantação, abordando os aspectos de gestão, tecnologia e pessoas envolvidos. A pesquisa mostrou, por exemplo, que mais da metade das empresas que possuem já o têm há mais de cinco anos. Em relação àquelas que ainda não adotaram, o estudo visou identificar os motivos que justificariam a sua não-implantação já que esse modelo se mostra uma tendência mundial e quais são as suas expectativas e os processos empregados para a tomada dessa decisão. A Deloitte, por meio deste estudo inédito no Brasil, espera auxiliar as empresas a aprofundar seu conhecimento sobre um tema cada vez mais relevante no ambiente corporativo, oferecendo uma fonte de informação muito importante para as organizações que pretendem atuar com alto nível de competitividade no mercado mundial. Índice Metodologia e amostra...4 Experiências na implementação de CSCs...5 A visão de quem não conta com CSCs...8 Características de gestão dos CSCs...10 Aspectos tecnológicos relevantes...12 Capital humano como fator de sucesso...14 Lições obtidas e oportunidades de melhoria...16 Balanço final

4 Metodologia e amostra Número de CSCs (% de empresas em relação à amostra total) A amostra da pesquisa Centros de Serviços Compartilhados é composta por 89 empresas que atuam no mercado brasileiro e que auxiliaram a Deloitte a retratar as práticas e as tendências relacionadas ao compartilhamento de serviços no Brasil. A pesquisa foi desenvolvida com base em uma metodologia que avalia os CSCs no Brasil considerando aspectos relacionados a implementação, gestão, pessoas e tecnologias, além de permitir comparações com pesquisas realizadas pela Deloitte em outros países. As organizações participantes do estudo, 40% das quais multinacionais, obtiveram juntas um faturamento de R$ 208,7 bilhões em A mediana das respostas indica que cada uma dessas organizações conta com funcionários. Além de atuar no mercado brasileiro, as empresas da amostra informaram possuir operações em outros países da América Latina (39% delas), América do Norte (35%), Europa (35%), Ásia (32%), África (21%) e Oceania (17%). Nenh... 2 Um CSC Dois CSCs... 7 Três ou mais CSCs Setores de atuação (% de empresas em relação à amostra total) Mais de dois terços do estrato das empresas que utilizam o compartilhamento de serviços contam com uma unidade para esse tipo de operação e um quinto delas possui três ou mais unidades para esse fim. A maior concentração das empresas respondentes tem sua sede nacional na Região Sudeste do País, com São Paulo tendo a maior participação nas respostas (57%). Minas Gerais representa 10% e Rio de Janeiro, 7%. A Região Sul está presente com 17% das respostas e as regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste totalizam 9%. O levantamento das respostas dos entrevistados foi realizado no período de janeiro a abril de 2007, das seguintes formas: Por convite às empresas, por meio do envio de questionário pelos Correios; Pelo envio de um questionário na versão on-line, também disponível no website da Deloitte. As análises que se encontram nas próximas páginas refletem tanto as experiências e visões das empresas que já possuem compartilhamento de serviços como daquelas que ainda não o adotaram. Bens de consumo e varejo Manufatura Tecnologia, mídia e telecomunicações... 9 Recursos globais... 8 Serviços públicos... 5 Serviços financeiros... 5 Imobiliário... 3 Aviação e serviços de transporte... 3 Saúde

5 Experiências na implementação de CSCs Tempo de operação dos CSCs O compartilhamento de serviços constitui um movimento que vem sendo observado no mercado mundial desde a década de 80, quando se iniciou a centralização de serviços de back office, associados às áreas financeira, de recursos humanos e de serviços no segmento de Tecnologia da Informação TI. Apesar de o tema ser relativamente novo para boa parte das empresas brasileiras, a pesquisa mostrou que, entre as organizações pesquisadas que contam com um CSC, dois terços já utilizam esse modelo há mais de cinco anos, indicando que se trata de uma modalidade administrativa madura no mercado nacional. Mesmo com problemas que poderiam pesar negativamente na decisão das organizações em implementar CSCs regionais, como a alta carga tributária, o Brasil concentra considerável número de unidades de compartilhamento das empresas participantes do estudo, conforme as respostas dos executivos entrevistados. Os CSCs das empresas participantes da pesquisa atendem a mercados da América Latina e da América do Norte, conforme exposto na tabela ao lado. Menos de 5 anos De 5 a 9 anos De 10 a 14 anos... 8 De 15 a 19 anos... 5 De 20 a 24 anos... 3 De 25 e mais anos... 5 Regiões atendidas pelos CSCs alternativa da amostra; respostas múltiplas) Brasil 95 Outros países da América Latina 28 América do Norte 8 O estudo aponta os processos relacionados à administração financeira como contabilidade, contas a pagar e a receber, escrituração fiscal, folha de pagamento e tesouraria como predominantes na utilização do CSC (quadro na pág.6, Processos atendidos por meio de CSC ). Outras áreas que também estão no rol de atendimento são as de TI, help desk e suprimentos. Em média, os CSCs têm atendido a cerca de dez processos. Esses dados da pesquisa realizada no Brasil confirmam a tendência global identificada no estudo internacional também realizado pela Deloitte, denominado O Futuro dos Serviços Compartilhados, que retratou, em 2004, os principais desafios e as perspectivas da adoção dessa prática a partir das respostas de 70 grandes empresas dos mais diversos segmentos de atuação, apontando como principais usuários do compartilhamento de serviços as áreas financeira, de recursos humanos, de cadeia de suprimentos, de funções administrativas e de tecnologia. Terceirização A pesquisa mostrou que a terceirização na maioria dos processos executados nos CSCs, seja ou não com a gestão direta do CSC, ainda é baixa, sinalizando a existência de um espaço significativo para a busca de alternativas de redução de custos, especialmente para processos menos críticos para os resultados dos negócios (quadro na pág.6, Processos terceirizados ). Apenas em relação aos processos de help desk e de atendimento a clientes foi observado um alto índice de terceirização, chegando a 45% e 36% respectivamente. Esse índice pode ser explicado por fatores como a maturidade da indústria de call center, que possui diversos casos de sucesso na obtenção de resultados em redução de custos. Razões para implementar Em consonância com essa tendência, a redução de custos foi o item mais apontado entre as razões para a implementação de (81% das empresas), seguido da melhoria dos processos (71%) e dos níveis de serviço (42%), conforme demonstrado a seguir (quadro na pág.7, Razões para implementar ). Nota-se que o apelo da redução de custos na implantação do CSC é ainda muito forte, apesar de outros benefícios que o modelo possa trazer. Critérios para a ecolha da localização O fator determinante para a escolha da localização geográfica da unidade de CSC foi a qualidade e disponibilidade de mão-de-obra, como indicado por mais de 81% dos empresários. Os custos operacionais totais foram posicionados como o segundo fator determinante, citado em 76% das respostas (quadro na pág.7, Critérios para 5

6 Processos atendidos por meio de CSC alternativa; respostas múltiplas) Contas a pagar Escrituração fiscal Contabilidade a escolher a localização do CSC ). Essa preocupação das empresas em relação ao seu capital humano reforça que o relacionamento com clientes e a necessidade de estabelecer um alto padrão na prestação de serviços pelos CSCs são metas incontestáveis e fundamentais na prestação de serviços. Tesouraria Tecnologia da informação Folha de pagamento Contas a receber Gestão financeira Relatórios gerenciais Gestão de capital humano Suprimentos Suporte administrativo Help Desk Outros aspectos como o transporte e outros itens de infra-estrutura, além do treinamento da mão-de-obra e da proximidade aos grandes mercados, também foram citados por 42% dos executivos quanto à decisão geográfica para a implementação do CSC. Apenas um quinto das respostas fez referência às questões de regulamentação, envolvendo tributos e administração de normas estabelecidas por sindicatos, como fatores determinantes na escolha da região onde essas unidades estão instaladas. Entrada de pedidos 44 Atendimento ao cliente 34 Outros 29 Processos terceirizados alternativa; respostas múltiplas) Help Desk 45 Implementação do CSC Em relação aos esforços despendidos na implementação do CSC, a maior parte das atividades consumiu um esforço próximo ao planejado. No entanto, ficou evidenciado na pesquisa que as três atividades que apresentaram um esforço acima do esperado (uniformizar os sistemas de informação, administrar diferentes aspectos culturais e alinhar os processos) são justamente as que requerem maior planejamento e foco na implementação de. Atendimento ao cliente Tecnologia da informação Suprimentos Folha de pagamento Analisando as três atividades cujos esforços foram considerados maiores do que o planejado, percebe-se a conveniência de uma abordagem multidisciplinar na implantação de, a qual envolva processos, pessoas e tecnologias. Tesouraria 6 Contas a receber 6 Contabilidade 6 Entrada de pedidos 6 Suporte administrativo 5 Relatórios gerenciais 4 Gestão financeira 4 Contas a pagar 3 Nível de esforço para a implementação do CSC Esforço igual ou menor do que o planejado Treinar pessoal nas novas funções Atender às unidades nos prazos esperados Comunicar mudanças Recrutar novos profissionais Atingir as metas de ganhos preestabelecidas Definir padrões de serviços Estabelecer meios de cobrança Obter o envolvimento da liderança Adaptar as pessoas ao seu novo papel Esforço maior do que o planejado Uniformizar os sistemas de informação Administrar diferentes aspectos culturais Alinhar os processos 6

7 Razões para implementar alternativa; respostas múltiplas) Redução de custos 81 Melhoria dos processos 71 Melhoria dos níveis de serviço 42 Aumento dos controles Estratégias corporativas (fusões e aquisições de novos negócios) Implementação de ERP único Acurácia na obtenção de informações Critérios para escolher a localização do CSC alternativa; respostas múltiplas) Qualidade e disponibilidade de mão-de-obra 81 Custos operacionais totais 71 Transporte e outros ítens de infra-estrutura Treinamento da mão-de-obra Proximidade aos grandes mercados Baixo custo da mão-de-obra Custo e confiabilidade de utilidades (eletricidade/gasolina) Qualidade de vida Regulamentação (tributações, sindicatos, leis etc.) Disponibilidade de incentivos financeiros 7 Tempo entre a aprovação do projeto e o início das atividades do CSC Até um ano...66 Até um ano e meio...12 Até dois anos...7 Mais de dois anos...15 Estrato de empresas que contam com pelo menos O tempo decorrido entre o período de projeto e a efetiva instalação do CSC, para mais de 85% das organizações, foi de, no máximo, dois anos; dessa parcela, dois terços conseguiram implementá-lo ainda no primeiro ano. Esse dado reforça a idéia de que a implantação de CSCs é geralmente realizada em etapas, a fim de priorizar os processos principais em uma primeira fase e aumentar a sua abrangência nas fases seguintes. Desse modo, o maior esforço tende a ficar concentrado no primeiro ano. Outro índice levantado na pesquisa que confirma essa visão diz respeito ao crescimento do número médio de profissionais atuando nessas áreas. Nas empresas pesquisadas, o número de profissionais em CSCs aumentou cerca de 40% nos últimos dois anos (de 297 em 2005 para 327 em 2006 e 422 em 2007). Considerando a recorrente busca por melhoria de processos e aumento do uso de tecnologia, tal aumento só se justifica pela crescente incorporação de novos processos e novas unidades ao CSC. 7

8 A visão de quem não conta com CSCs As empresas participantes do estudo que não realizam o compartilhamento informaram que o fator que mais influenciou na decisão de não contar com o serviço até o presente momento foi a falta de conhecimento da operação de um CSC. Outros motivos influenciadores na decisão de sua não-adoção referem-se aos custos decorrentes do processo de implementação e à baixa expectativa em relação ao seu sucesso, itens mencionados por um quinto dessas empresas. Nesse contexto, a adoção de estudos de viabilidade pode representar um caminho interessante para avaliar tais custos e as expectativas de retorno. A pesquisa global O Futuro dos Serviços Compartilhados, conduzida pela Deloitte em 2004, identificou que 80% das maiores corporações do mundo realizaram estudos de viabilidade antes da implementação da operação, pois a abrangência e o volume de recursos necessários para a implementação de demandam uma avaliação cuidadosa prévia sobre os investimentos. Do total de empresas que participaram da pesquisa realizada no Brasil, a maioria (77%) também fez investigações sobre eventuais implicações tributárias que essa ação poderia lhes acarretar. Na opinião dos executivos das empresas que não contam com CSCs, os fatores que poderiam levá-los à criação de uma unidade do gênero seriam aqueles que promovessem melhorias dos processos e nos níveis de serviço, itens citados por mais de 50% das empresas. Porém, a redução de mão-de-obra e a padronização de processos são elementos também importantes, citados por mais de um terço das empresas. Esses fatores coincidem com os principais motivadores apontados pelas empresas que já adotaram essa prática administrativa, como apontado anteriormente. Assim como ocorre com os fatores motivadores para a criação do CSC, há semelhanças entre as áreas-foco de serviços do CSC das empresas que os implementaram e as que ainda não o fizeram. Para mais de 50% das empresas sem CSC, folha de pagamento, Tecnologia da Informação, contabilidade e contas a pagar são os principais serviços a serem oferecidos, sendo estes os quatro mais oferecidos também pelas empresas que já possuem o CSC. No entanto, há uma movimentação pela diversificação das áreas-foco de compartilhamento de serviços. Áreas como suprimentos, suporte administrativo, atendimento a clientes e gestão de capital humano foram apontadas por pouco mais de um terço de respostas também como potenciais para serem compartilhadas, o que demonstra uma tendência de expansão da utilização de compartilhamento de serviços, especialmente à medida que as funções financeiras sejam implementadas. 8

9 Razões para não implementar Desconhecimento do modo de operação 29 Custos do processo de implantação Baixa expectativa de sucesso Barreira tecnologica para a implantação Estrutura organizacional da empresa excessivamente fragmentada Cultura empresarial inflexível para mudança Estrato de empresas que não contam com CSC Fatores que poderiam determinar a criação de alternativa; respostas múltiplas) Melhoria dos processos 63 Melhoria nos níveis de serviço 54 Resolução de mão-de-obra Padronização de processos Sinergias em aquisições de novos negócios Implementação de ERP único Aumento dos controles Acurácia na obtenção de informações Estrato de empresas que não contam com CSC Áreas-foco dos serviços para empresas que não têm CSC alternativa; respostas múltiplas) Folha de pagamento Tecnologia da informação Contabilidade 56 Contas a pagar 52 Contas a receber Escrituração fiscal Suprimentos Relatórios gerenciais Gestão financeira Suporte administrativo Atendimento a clientes Gestão de capital humano Help Desk Entrada de pedidos 23 Outros 8 Estrato de empresas que não contam com CSC 9

10 Características de gestão dos CSCs Nível hierárquico do responsável pelo CSC A pesquisa apontou um elevado posicionamento hierárquico da responsabilidade pela prestação de contas dos CSCs: em 62% das empresas, o dirigente do CSC reporta-se diretamente à presidência ou à diretoria da empresa; 41% são administrados por diretores ou superintendentes, enquanto a mesma parcela é administrada por gerentes. Esses índices demonstram a importância do adequado posicionamento dos CSCs em relação à estrutura organizacional da empresa. Um ponto de dificuldade encontrado pelas empresas, especialmente há alguns anos quando o conceito de CSC ainda não era tão claro, referia-se exatamente a essa questão. Por tratar-se de uma área de prestação de serviços às demais áreas, divisões, filiais etc, um posicionamento abaixo das áreas clientes pode tornar difícil a sua autonomia para discutir e estabelecer os processos e padrões de serviços. Nota-se que as empresas têm se atentado a essa questão e posicionado o CSC em níveis que lhe permitam essa interação com as áreas clientes, seja diretamente ou, no mínimo, por meio de um reporte às áreas que tenham essa mesma hierarquia. Presidente... 5 Diretor Superintendente... 5 Gerente Coordenador... 8 Supervisor... 3 Outros... 2 Estrato de empresas que contam com pelo menos Nível hierárquico a quem o CSC reporta Acordos de níveis de serviços Como forma de garantir o controle da execução das atividades desempenhadas pelas áreas prestadoras de serviços, as empresas fazem uso dos acordos de serviços, os quais, geralmente, estabelecem regras e responsabilidades aliadas a níveis de desempenho esperados e ao desenvolvimento contínuo de melhorias. Questões como definição dos serviços que serão prestados, prazos, qualidade do serviço, cálculos de custos e plano de contingências em caso de falhas, entre outros fatores, são contemplados nesses acordos. Quanto à pergunta sobre se a empresa estabeleceu Acordos de Níveis de Serviços (Service Level Agreements SLAs) entre o CSC e os usuários, uma parte respondeu positivamente (50% para todos os serviços e 25% para alguns serviços), percentuais muito próximos aos identificados na pesquisa global O futuro dos Serviços Compartilhados, conduzida pela Deloitte em Esses índices mostram que a implementação de CSC requer um grau maior de formalização no relacionamento entre as áreas prestadoras de serviços e seus clientes internos e evidenciam que o estabelecimento de SLAs pode ser considerado um dos fatores-chave para a melhoria contínua dos serviços prestados. Das empresas que possuem SLAs, 79% consideram os acordos eficazes, ou seja, existe uma percepção dos usuários de que os serviços são entregues conforme os níveis acordados. 10 Presidente Diretor Superintendente Gerente Coordenador... 4 Supervisor... 4 Outros... 4

11 Cobrança dos serviços Outro aspecto de gestão evidenciado na pesquisa está relacionado à cobrança dos serviços prestados pelos CSCs. A principal modalidade de remuneração utilizada é a que ocorre por meio do repasse integral de custo, praticada por 44% das empresas. A adoção do repasse integral de custos demonstra que os CSCs ainda são considerados como mais um centro de custos indiretos dentro da organização e que seus custos devem ser inteiramente absorvidos pelas áreas usuárias. Apesar de não ser um aspecto abordado pela pesquisa, é muito recorrente no mercado o emprego de indicadores que definem, por tipo de serviço prestado, um determinado índice pelo qual o custo integral do serviço é repassado a cada cliente. Esse método privilegia a simplificação, porém, pode ser questionado pelos clientes, que têm pouco ou nenhum controle sobre os custos totais dos CSCs. Algumas empresas (quase 30% da amostra pesquisada), porém, adotam métodos que, de alguma forma, buscam estabelecer uma visualização antecipada dos custos pelos clientes. Uma prática que se tem mostrado interessante baseia o repasse em orçamentos discutidos em conjunto entre o prestador de serviços (CSC) e os clientes, sendo ajustados quando um fator, como, por exemplo, o volume de operações, escapa de certos parâmetros preestabelecidos. O CSC estabelece acordos de Níveis de Serviços? Nível de eficácia na prestação dos serviços pelos CSCs Modo de remuneração dos serviços prestados pelo CSC Sim, para todos os serviços Sim, para alguns serviços Para nenhum serviço Eficaz Ineficaz Indiferente... 7 Não tem opinião a respeito... 3 Repasse integral de custo Base em orçamento anual Base em custo e margem de lucratividade... 8 Base em preços de mercado... 8 Outros

12 Aspectos tecnológicos relevantes O CSC da empresa utiliza ERPs? (em % de empresas que assinalaram cada A área de TI continua sendo um alvo importante para iniciativas de terceirização citada por aproximadamente 13% das respostas assinaladas pelos participantes da pesquisa, atrás somente de help desk e atendimento a cliente e para a implantação de serviços compartilhados. Há fatores que facilitam a implementação de, assim como iniciativas que podem estar vinculadas, como a implantação de um Enterprise Resources Planning ERP corporativo e a revisão e harmonização de processos de negócio, os quais podem reforçar movimentos de: Consolidação da arquitetura de sistemas e de infra-estrutura tecnológica. Iniciativas de melhoria da qualidade de dados e informações. Padronização de processos de negócio. Sim Não... 5 Todas as unidades da empresa utilizam um único ERP? (em % de empresas que assinalaram cada É notadamente reconhecido que os CSCs requerem suporte e recursos de TI, sendo este um dos principais viabilizadores dessa iniciativa. O uso de bases de dados integradas, a padronização de aplicativos e a manutenção centralizada de sistemas acabam por reduzir a quantidade de sistemas utilizados pelas empresas, possibilitando eliminar procedimentos repetitivos e permitindo, assim, uma economia em escala em TI. Essa padronização também facilita o treinamento da equipe, que estará apta a atender aos seus clientes de forma mais rápida e com maior qualidade. Essas vantagens estão incorporadas nos sistemas de ERPs, que são largamente utilizados pelas corporações. As unidades de serviços compartilhados das empresas respondentes dessa pesquisa também acompanham essa tendência do mercado, já que praticamente a unanimidade das unidades (95%) utiliza algum tipo de ERP, enquanto 76% das corporações informaram utilizar um único ERP como solução para todas as unidades ou empresas atendidas pelo CSC. O emprego de tecnologias diversificadas e em todos os níveis da organização de gerenciamento da infra-estrutura a auto-serviços do fornecedor para suporte das operações dos CSCs é abrangente e, com isso, pode proporcionar melhorias e eficiência na automação dos processos do negócio, como no monitoramento e controle deles e na cobrança dos serviços, além de propiciar inovação, com tecnologias emergentes e maior aproximação com as áreas de negócios. Várias áreas da organização e muitos processos de trabalho já estão se beneficiando das tecnologias empregadas, como as que envolvem armazenamento de dados, transferência eletrônica de fundos, troca eletrônica de dados e compras eletrônicas. Sim Não As tecnologias que devem ser priorizadas nos próximos dois anos, conforme identificado no estudo, ficam por conta da digitalização de documentos, item para o qual houve registro de intenção de adoção do serviço por 46% das empresas; o Customer Relationship Management CRM, com 34%; e o auto-serviço do cliente, com 29% das afirmações; o auto-serviço do fornecedor, os sistemas de inteligência de negócio e as ferramentas de automatização de fluxos de trabalho, com 27% e a utilização de cartões de compra, com 24%. 12

13 Tecnologias para suporte das operações do CSC alternativa; respostas múltiplas) Armazenamento de dados Troca eletrônica de dados Serviços web Transferência eletrônica de fundos Ferramentas de planejamento e orçamento Tecnologia de Call Center para atendimentos dos clientes Compras eletrônicas Ferramentas de automatização de fluxos de trabalho Ferramentas de gestão financeira para atender múltiplas legislações Sistemas de inteligência de negócio BI Auto-serviço de cliente Customer Relationship Management CRM Cartões de compra Digitalização de documentos Auto-serviço do fornecedor Empresas que utilizam a tecnologia Empresas que intencionam utilizar a tecnologia Momento em que se deu a implementação do ERP Os esforços para unificar os sistemas de informação e harmonizar os processos de negócios são reconhecidos como os grandes desafios a serem enfrentados pelas áreas de TI nas grandes corporações e devem ser considerados e monitorados de forma minuciosa. Esse fato pode explicar a decisão de considerável parte das organizações pesquisadas (74%) ter optado por realizar a implementação do ERP antes da implantação do CSC. Apesar de haver vantagens em cada um dos modelos de implantação, fica evidenciado que a adoção do mesmo ERP por todos os clientes do CSC antes da implantação do CSC permite um processo mais fácil de adoção de serviços padronizados e o estabelecimento de processos únicos. Antes da implementação do CSC Depois da implementação do CSC Durante a implementação do CSC... 5 Estrato de empresas que informaram possuir um CSC e que utilizam ERP 13

14 Capital humano como fator de sucesso Aspectos críticos relacionados a pessoas no CSC alternativa; respostas múltiplas) Cultura de foco no cliente Retenção de talentos Gestão de desempenho Plano de carreira Recrutamento de profissionais qualificados Qualidade dos serviços Educação continuada Turnover Parcela de profissionais internos transferidos para o CSC Segundo a pesquisa internacional da Deloitte denominada O Futuro dos Serviços Compartilhados, de 2004, entre as maiores dificuldades 56 encontradas na implantação do CSC, 42 está a resistência da organização a mudanças. Gestores de negócio, por 37 um lado, receiam a queda dos níveis 37 atuais de serviço e a perda de controle sobre as suas atividades de suporte, 34 enquanto as equipes, responsáveis 29 pelas atividades a serem transferidas para o CSC, temem a perda de seu 22 trabalho ou de sua autonomia. Embora 17 a necessidade de uma gestão estruturada dos aspectos de mudança, em projetos como esses, seja universalmente aceita, o nível de envolvimento e esforço requeridos, freqüentemente, tem sido subestimado pelas empresas. Na pesquisa realizada no Brasil, em 2007, os aspectos considerados mais críticos relacionados ao capital humano do CSC das empresas foram relacionados a duas questões: cultura com foco no cliente e retenção de talentos. Outros aspectos importantes relacionados à gestão de pessoas citados na pesquisa, embora com menor intensidade (pouco mais de um terço de menções), foram gestão de desempenho, plano de carreira e recrutamento de profissionais qualificados. A ênfase na questão cultural justifica-se pelo fato de cerca de 50% dos colaboradores dos CSCs das empresas pesquisadas serem originários de áreas internas da empresa e não disporem, via de regra, de uma mentalidade de gestão de indicadores, de Acordos de Níveis de Serviços, de busca de melhoria contínua nos processos e de gestão de relacionamento com clientes, aspectos fundamentais para o sucesso dessas organizações no médio e longo prazos. Menos de 1%... 9 De 1% a 10% De 10% a 25%... 9 De 25% a 50% De 50% a 75% De 75% a 100% A retenção de talentos, por outro lado, constitui-se em fonte de preocupação para as empresas, pela importância que a retenção de seus melhores funcionários tem para a progressiva transição dos CSCs, de sua condição atual de centros de custo para centros de valor aos clientes internos. A taxa média de turnover (rotatividade da mão-de-obra) identificada na pesquisa foi menor do que 10% (utilizada a mediana), o que pode ser considerado um índice moderado. Para melhorar esse número, empresas com modelos de maturidade mais elevados em seus CSCs têm investido mais em planejamento de carreira, educação continuada, gestão de desempenho e remuneração. Nessa perspectiva, uma boa prática é oferecer desafios adequados e oportunidades de mobilidade aos profissionais do CSC para além da estrutura do próprio centro. A rotatividade apenas moderada, aliada à alta preocupação com a retenção de talento, pode significar que as empresas estejam perdendo poucos recursos nos CSCs, porém, que estes sejam justamente os mais talentosos e que poderiam permitir um salto de qualidade nos trabalhos desenvolvidos. Isso pode, em parte, justificar a preocupação com qualidade dos serviços, já evidenciada nesta pesquisa. 14

15 A pesquisa indicou que o nível médio de escolaridade dos profissionais nos CSCs é alto, com 74% possuindo nível superior completo, o que indica que as empresas devem buscar meios de motivar o crescimento desses profissionais, seja no próprio CSC ou fora dele, por meio de treinamentos e planos de carreira. Taxa de turnover nos CSCs Pouco mais de um terço das empresas respondentes (36%) oferecem um plano de carreira estruturado para os profissionais dos CSCs. Por outro lado, a maioria delas investe no treinamento de seus funcionários. É importante destacar, que programas de desenvolvimento para profissionais de CSCs devem levar em conta não apenas a transferência de conhecimentos de processos e sistemas, como também a capacitação em habilidades de relacionamento e comunicação. Nesse sentido, segundo os resultados do estudo, os gestores dos CSCs estão no caminho correto, pois, além dos investimentos em capacitação técnica, aparecem empatados, com pouco mais de 40% das menções, treinamentos também em aspectos de cultura orientada ao serviço e habilidades de gestão. Nível de escolaridade dos profissionais do CSC Horas de treinamento oferecidas a cada profissional do CSC Mais de 25%... 4 De 20% a 25%... 4 De 15% a 20% De 10% a 15% De 5% a 10% De 1% a 5% Menos de 1%... 8 Ensino Superior Ensino Técnico Ensino Médio Ensino Fundamental... 3 De 10 a 20 horas De 20 a 40 horas Mais de 40 horas Até 10 horas Não oferece treinamento... 6 Áreas abrangidas pelos treinamentos realizados alternativa; respostas múltiplas) Processos operacionais 76 Tecnologias e ferramentas específicas do trabalho 63 Cultura orientada ao serviço Habilidades de gestão Alinhamento à cultura organizacional 32 Habilidades de comunicação 10 Outros 2 15

16 Lições obtidas e oportunidades de melhoria Tempo de retorno do projeto de CSC Como já citado, o estudo internacional O Futuro dos Serviços Compartilhados, conduzido pela Deloitte em 2004, mostrou que um importante passo anterior à criação de é a elaboração de um business case. Oitenta por cento dos respondentes daquele estudo informaram tê-lo feito visando dimensionar custo e equipe e acompanhar o tempo de implementação, para que tudo estivesse dentro de suas expectativas. A identificação e o mapeamento de todos os processos da implementação de permitem aos seus gestores uma melhor compreensão de todo o projeto, facilitando mensurar os resultados e realizar a comunicação efetiva com os seus clientes. Para boa parte das empresas (51%) que participaram do estudo realizado no Brasil em 2007, o retorno esperado para o projeto de CSC foi atingido em menos de dois anos, enquanto para 28%, foi alcançado entre dois e três anos. Somente 5% dos participantes afirmaram não ter obtido o retorno esperado. De 2 a 3 anos De 3 a 4 anos anos ou mais... 8 Não foi atingido... 5 Menos de 2 anos No que se refere à eficácia, 78% dos respondentes alcançaram as metas estabelecidas em até dois anos, índice maior do que o de retorno do investimento. Esse resultado indica que os benefícios trazidos pela centralização dos serviços são percebidos rapidamente pelas empresas. Outra informação importante gerada pela pesquisa refere-se ao resultado obtido pelas empresas na redução de pessoal decorrente da centralização e otimização dos processos. Cinqüenta e dois por cento dos respondentes obtiveram reduções entre 10% e 30%, o que corrobora os bons índices demonstrados no gráfico de retorno do investimento. Vale destacar ainda, que considerável parcela de profissionais internos foram transferidos para os CSCs, conforme demonstrado no capítulo Capital humano como fator de sucesso. Tempo para alcançar as metas de eficácia Mais de 2 anos Até 2 anos Até 1 ano e meio Até 1 ano Redução de pessoal obtida pela implementação do CSC Menor que 10% Entre 10% e 19% Entre 20% e 29% Maior que 30% A busca contínua por melhorias faz com que os gestores olhem para o futuro dos seus CSCs e identifiquem quais serão as ações mais relevantes para a evolução dos negócios nos próximos anos. Para a identificação de aspectos de melhoria nos processos do CSC, dois fatores surgem com destaque nas práticas utilizadas: os medidores de desempenho e o mapeamento dos processos, ambos com mais de 70% das menções dos executivos. Além desses dois principais fatores, a utilização de benchmarking externo e as sugestões dos funcionários também configuram importantes ferramentas para identificar melhorias. Já em relação às ações que as empresas pretendem adotar para a evolução do CSC nos próximos anos, o item otimização de processos apareceu em quase todas as respostas (90%), seguido de melhoria do nível de serviços e de automação dos processos (63% cada item). 16

17 Melhorias a serem feitas nos CSCs alternativa; respostas múltiplas) Medidores de desempenho 76 Mapeamento de processos 71 Benchmarking externo 49 Sugestões de funcionários 42 Benchmarking interno Troca de informações com outros líderes de outros CSCs Melhores práticas externas Sugestões de clientes Outros 7 Ações a serem adotadas para promover melhorias alternativa; respostas múltiplas) Otimização de processos 90 Melhoria do nível do serviço prestado Aumento da automação Expansão do escopo dos serviços do CSC 51 Melhoria dos controles 46 Melhoria da estrutura de governança Desenvolvimento/melhoria dos programas de treinamento Aumento do número de clientes internos Integração com clientes externos/fornecedores (rede) Melhoria da gestão de desempenho e dos programas de recompensa Aumento do nível de terceirização Outros 7 Outro resultado interessante da pesquisa aponta que 51% pretendem expandir o escopo dos serviços do CSC, além de outros 24% que pretendem expandir serviços para outras áreas da empresa, o que reforça um ponto já destacado neste estudo quanto ao aumento gradativo da cobertura dos CSCs. Otimização de processos, aumento do nível de terceirização e melhoria da gestão de desempenho e dos programas de recompensa foram outras ações assinaladas. 17

18 Balanço final Os resultados da pesquisa Centros de Serviços Compartilhados sinalizam, mesmo que indiretamente, tendências que podem ser consideradas como as próximas ondas nesse modelo de gestão de processos. O aumento verificado nas áreas de abrangência e de clientes atendidos demonstra que há um movimento de consolidação do modelo que não pode mais ser considerado um outro modismo de administração. Os CSCs vieram para ficar e precisam agora encontrar meios de serem mais eficientes e contribuírem para a cadeia de geração de valor das empresas. Afinal, como indica a pesquisa, mesmo entre as empresas que ainda não possuem em funcionamento, 43% prevêem a sua criação nos próximos dois anos. Fica também entendido pelos dados coletados que as empresas estão preocupadas com o nível de serviços oferecidos e que a qualificação e retenção de talento serão prioridades dessas áreas. É de se esperar que os clientes sejam cada vez mais exigentes. Passado o primeiro momento quando se podem relevar certas perdas, a busca passa a ser de ganhos crescentes e qualidade mais elevada. Nesse sentido, os CSCs deverão ampliar cada vez mais o nível de serviços que oferecem maior valor às organizações, como análises e relatórios gerenciais, o que requererá mais investimento em treinamento em retenção de talentos. Essa idéia é particularmente factível, considerando que as atividades mais operacionais já cumpriram seus objetivos de redução de custo e melhoria dos processos e controles. Nesse momento, essas atividades poderão ser passíveis de terceirização, desde que a qualidade e o custo justifiquem tal medida. É de se esperar que aumentem as ofertas de empresas que terceirizam trabalhos operacionais e que, pela escala e foco, consigam trazer esses ganhos às corporações. Outra tendência que se vem mostrando mais clara é referente ao compartilhamento de atividades entre empresas que, mesmo concorrentes, podem visualizar formas de redução de custo sem expor seu negócio central. É o que se verifica, por exemplo, no caso de instituições financeiras que utilizam a mesma rede de terminais de auto-atendimento e um único centro para transporte de malotes e numerários às agências. Em um ambiente de negócios baseado na competitividade crescente, os CSCs caminham firmemente para a consolidação, como uma prática de negócios cuja essência é apoiar diretamente o desenvolvimento dos negócios, na medida em que permitem à organização investir mais tempo e recursos nas áreas prioritárias para a geração de receitas. 18

19 19

20 A Deloitte oferece serviços nas áreas de Auditoria, Consultoria Tributária, Consultoria em Gestão de Riscos Empresariais, Corporate Finance, Consultoria Empresarial, Outsourcing, Consultoria em Capital Humano e Consultoria Atuarial para clientes dos mais diversos setores. Com uma rede global de firmas-membro em mais de 140 países, a Deloitte reúne habilidades excepcionais e um profundo conhecimento local para ajudar seus clientes a alcançar o melhor desempenho, qualquer que seja o seu segmento ou região de atuação. Os 165 mil profissionais da Deloitte estão comprometidos a tornarem-se o padrão de excelência do mercado e estão unidos por uma cultura colaborativa, que encoraja a integridade, o comprometimento, a força da diversidade e a geração de valor aos clientes. Eles vivenciam um ambiente de aprendizado contínuo, experiências desafiadoras e oportunidades de carreira enriquecedoras, dedicando-se ao fortalecimento da responsabilidade corporativa, à conquista da confiança do público e à geração de impactos positivos em suas comunidades. No Brasil, onde atua desde 1911, a Deloitte é uma das líderes de mercado e seus mais de profissionais são reconhecidos pela integridade, competência e habilidade em transformar seus conhecimentos em soluções para seus clientes. Suas operações cobrem todo o território nacional, com escritórios em São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Joinville, Porto Alegre, Rio de Janeiro, Recife e Salvador. A Deloitte refere-se a uma ou mais Deloitte Touche Tohmatsu, uma verein (associação) estabelecida na Suíça, e sua rede de firmas-membro, sendo cada uma delas uma entidade independente e legalmente separada. Acesse para a descrição detalhada da estrutura legal da Deloitte Touche Tohmatsu e de suas firmas-membro. Para mais informações, contate-nos pelo ou pelo telefone (11) Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.

Mídias sociais nas empresas O relacionamento online com o mercado

Mídias sociais nas empresas O relacionamento online com o mercado Mídias sociais nas empresas O relacionamento online com o mercado Maio de 2010 Conteúdo Introdução...4 Principais conclusões...5 Dados adicionais da pesquisa...14 Nossas ofertas de serviços em mídias sociais...21

Leia mais

Governança Corporativa em Pequenas e Médias Empresas

Governança Corporativa em Pequenas e Médias Empresas Governança Corporativa em Pequenas e Médias Empresas José Paulo Rocha 9 de dezembro de 2008 Resultados referentes à terceira edição da pesquisa As Pequenas e Médias Empresas que Mais Crescem no Brasil

Leia mais

Nossa atuação no setor financeiro

Nossa atuação no setor financeiro Nossa atuação no setor financeiro No mundo No Brasil O porte da equipe de Global Financial Services Industry (GFSI) da Deloitte A força da equipe do GFSI da Deloitte no Brasil 9.300 profissionais;.850

Leia mais

Resiliência...dos desafios às oportunidades

Resiliência...dos desafios às oportunidades Resiliência...dos desafios às oportunidades Seminário FEBRABAN sobre Gestão de Continuidade de Negócios Abril de 2010 Agenda... Contextualização Desafios Tratamento abrangente Oportunidades Aprimoramento

Leia mais

Visão global, especialização local Consultoria para a indústria financeira

Visão global, especialização local Consultoria para a indústria financeira Visão global, especialização local Consultoria para a indústria financeira Como uma das empresas líderes em serviços profissionais no Brasil, a Deloitte entende de maneira única os desafios enfrentados

Leia mais

Pesquisa: Estratégias para o varejo brasileiro Reflexões sobre os anseios do consumidor

Pesquisa: Estratégias para o varejo brasileiro Reflexões sobre os anseios do consumidor Pesquisa: Estratégias para o varejo brasileiro Reflexões sobre os anseios do consumidor A pesquisa revela que o consumidor brasileiro está cada vez mais exigente. Com isso, o varejista precisa estar atento

Leia mais

Resolução 3.721 e Default Management. Setembro de 2010

Resolução 3.721 e Default Management. Setembro de 2010 Resolução 3.721 e Default Management. Setembro de 2010 1 Agenda Parte I Risco de Crédito Parte II Estrutura de Cobrança 2 I. Risco de Crédito Visão Geral de Basiléia II Regulamentação Adequação à Resolução

Leia mais

24 de abril de 2008 Ed Ruiz

24 de abril de 2008 Ed Ruiz IFRS Principais impactos nos balanços das companhias 24 de abril de 2008 Ed Ruiz Ambiente regulatório brasileiro BACEN Comunicado 14.259 de 10 de março de 2006 Requer que as demonstrações financeiras consolidadas

Leia mais

Auditoria Interna no Brasil

Auditoria Interna no Brasil Auditoria Interna no Brasil Um estudo inédito para retratar o atual cenário da auditoria interna no País e auxiliar as empresas a identificar as melhores práticas do segmento Tendências, estratégias e

Leia mais

O futuro da área de finanças Uma visão a ser compartilhada. CFO Program

O futuro da área de finanças Uma visão a ser compartilhada. CFO Program O futuro da área de finanças Uma visão a ser compartilhada CFO Program O futuro da área de finanças Temos o orgulho de compartilhar com vocês nossa visão de como será a área de finanças no futuro. Esta

Leia mais

Gestão e estratégia de TI Conhecimento do negócio aliado à excelência em serviços de tecnologia

Gestão e estratégia de TI Conhecimento do negócio aliado à excelência em serviços de tecnologia Gestão e estratégia de TI Conhecimento do negócio aliado à excelência em serviços de tecnologia Desafios a serem superados Nos últimos anos, executivos de Tecnologia de Informação (TI) esforçaram-se em

Leia mais

Casos de Sucesso. Cliente. Deloitte Touche Tohmatsu Consultores LTDA

Casos de Sucesso. Cliente. Deloitte Touche Tohmatsu Consultores LTDA Casos de Sucesso Cliente Deloitte Touche Tohmatsu Consultores LTDA Deloitte Touche Tohmatsu Consultores LTDA Perfil da empresa A Deloitte é uma das maiores empresas do mundo na prestação de serviços profissionais

Leia mais

Soluções completas em tecnologia Convergência natural entre negócios e TI

Soluções completas em tecnologia Convergência natural entre negócios e TI Soluções completas em tecnologia Convergência natural entre negócios e TI Abordagem multidisciplinar e equipe especializada em integração tecnológica A dinâmica e as mudanças dos negócios têm tornado a

Leia mais

Financial Services. Precisão competitiva. Metodologias específicas e profissionais especializados na indústria de seguros

Financial Services. Precisão competitiva. Metodologias específicas e profissionais especializados na indústria de seguros Financial Services Precisão competitiva Metodologias específicas e profissionais especializados na indústria de seguros Nossa experiência na indústria de seguros A indústria de seguros vem enfrentando

Leia mais

Indicadores de Risco. Monitoramento e Avaliação dos Indicadores de Risco em Instituições Financeiras

Indicadores de Risco. Monitoramento e Avaliação dos Indicadores de Risco em Instituições Financeiras Indicadores de Risco Monitoramento e Avaliação dos Indicadores de Risco em Instituições Financeiras Agenda Ambiente Atual de Negócios Indicadores de Risco Inteligência em Riscos Abordagem de Implementação

Leia mais

As novas tecnologias podem finalmente - viabilizar o RH Estratégico? Thais Silva I Janeiro 2012

As novas tecnologias podem finalmente - viabilizar o RH Estratégico? Thais Silva I Janeiro 2012 As novas tecnologias podem finalmente - viabilizar o RH Estratégico? Thais Silva I Janeiro 2012 Universo TOTVS Fundada em 1983 6ª maior empresa de software (ERP) do mundo Líder em Software no Brasil e

Leia mais

Governança de TI. Focos: Altas doses de Negociação Educação dos dirigentes das áreas de negócios

Governança de TI. Focos: Altas doses de Negociação Educação dos dirigentes das áreas de negócios Governança de TI Parte 3 Modelo de Governança v2 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR Modelo de Governança de TI Modelo adaptação para qualquer tipo de organização Componentes do modelo construídos/adaptados

Leia mais

Deloitte apresenta pesquisa inédita sobre o sistema de saúde no Brasil

Deloitte apresenta pesquisa inédita sobre o sistema de saúde no Brasil Deloitte apresenta pesquisa inédita sobre o sistema de saúde no Brasil Apesar de se mostrarem críticos, 56% dos 1000 brasileiros entrevistados, enxergam possibilidades de melhoria da qualidade e de redução

Leia mais

Case automação de processos internos

Case automação de processos internos Case automação de processos internos Novembro, 2014 2014 Deloitte Touche Tohmatsu 1 Agenda 1 A Deloitte 2 A Necessidade 3 A Solução 4 Por que Bizagi 5 Fatores críticos de sucesso 2014 Deloitte Touche Tohmatsu

Leia mais

Pessoas no centro da estratégia Soluções para desafios em RH

Pessoas no centro da estratégia Soluções para desafios em RH Pessoas no centro da estratégia Soluções para desafios em RH Os papéis do executivo de RH Pessoas são os principais ativos de uma empresa e o executivo de Recursos Humanos (RH), como responsável por administrar

Leia mais

COBIT. Governança de TI. Juvenal Santana, PMP tecproit.com.br

COBIT. Governança de TI. Juvenal Santana, PMP tecproit.com.br COBIT Governança de TI Juvenal Santana, PMP tecproit.com.br Sobre mim Juvenal Santana Gerente de Projetos PMP; Cobit Certified; ITIL Certified; OOAD Certified; 9+ anos de experiência em TI; Especialista

Leia mais

Uma visão abrangente dos negócios. Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa

Uma visão abrangente dos negócios. Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa Uma visão abrangente dos negócios Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa Negócios sem barreiras O fenômeno da globalização tornou o mercado mais interconectado e rico em oportunidades.

Leia mais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Capítulo 3: Sistemas de Apoio Gerenciais Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos,

Leia mais

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.

Leia mais

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências.

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências. 1 Programa Liderar O Grupo Solvi é um conglomerado de 30 empresas que atua nas áreas de saneamento, valorização energética e resíduos. Como alicerce primordial de seu crescimento encontrase o desenvolvimento

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

VII CONOPARH. As melhores práticas de TERCEIRIZAÇÃO. contribuindo para a. Estratégia do RH. Setembro/2008. Outsourcing.

VII CONOPARH. As melhores práticas de TERCEIRIZAÇÃO. contribuindo para a. Estratégia do RH. Setembro/2008. Outsourcing. VII CONOPARH As melhores práticas de TERCEIRIZAÇÃO contribuindo para a Estratégia do RH Setembro/2008 Outsourcing. 1 ROGÉRIO R. BAILER Sócio da área de Outsourcing responsável por todos os clientes da

Leia mais

Mudança de foco Parceria financeira entre o CFO e as unidades de negócio

Mudança de foco Parceria financeira entre o CFO e as unidades de negócio Mudança de foco Parceria financeira entre o CFO e as unidades de negócio Índice Fora da sombra da área administrativa 3 Como atingir o equilíbrio financeiro 4 O Financeiro encontra várias barreiras até

Leia mais

Mercado projeta crescimento sólido

Mercado projeta crescimento sólido Indicadores Mercado projeta crescimento sólido Receitas de serviços de Marketing Direto em 2009 atingem R$ 21,7 bilhões e crescem 11,3% com relação ao ano anterior. Projeção do mercado é de evolução de

Leia mais

Canal de Denúncia Fortaleça as bases da governança corporativa por meio da transparência

Canal de Denúncia Fortaleça as bases da governança corporativa por meio da transparência Canal de Denúncia Fortaleça as bases da governança corporativa por meio da transparência Desafios para os próximos anos Eventos de fraudes, irregularidades, comportamento antiético e má conduta corporativa

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Agenda Conceitos de Governança de TI Fatores motivadores das mudanças Evolução da Gestão de TI Ciclo da Governança

Leia mais

REGIONALIZAÇÃO GLOBALIZAÇÃO DAS CONTAS DE VIAGENS CORPORATIVAS

REGIONALIZAÇÃO GLOBALIZAÇÃO DAS CONTAS DE VIAGENS CORPORATIVAS REGIONALIZAÇÃO GLOBALIZAÇÃO DAS CONTAS DE VIAGENS CORPORATIVAS 3 A pesquisa sobre Regionalização e Globalização de viagens corporativas, encomendada pelo Instituto Alatur e HRG Brasil foi realizada em

Leia mais

CSC 4.0: ALÉM DOS CUSTOS DAS TRANSAÇÕES. Por Caio Fiuza

CSC 4.0: ALÉM DOS CUSTOS DAS TRANSAÇÕES. Por Caio Fiuza CSC 4.0: ALÉM DOS CUSTOS DAS TRANSAÇÕES Por Caio Fiuza Nos últimos 10 anos, a gestão das áreas de apoio nas grandes organizações brasileiras vem passando por importantes transformações. A principal delas

Leia mais

Brazil IT Snapshot 2014

Brazil IT Snapshot 2014 Brazil IT Snapshot 2014 Um panorama sobre a maturidade da TIC corporativa brasileira Map Brazil IT Snapshot 2014 PromonLogicalis 3 A forma como a economia brasileira evolui, com maior inserção internacional

Leia mais

Processo de Negociação. Quem somos. Nossos Serviços. Clientes e Parceiros

Processo de Negociação. Quem somos. Nossos Serviços. Clientes e Parceiros Quem somos Nossos Serviços Processo de Negociação Clientes e Parceiros O NOSSO NEGÓCIO É AJUDAR EMPRESAS A RESOLVEREM PROBLEMAS DE GESTÃO Consultoria empresarial a menor custo Aumento da qualidade e da

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Tecnologia da Informação

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Tecnologia da Informação Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Tecnologia da Informação Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Tecnologia da Informação tem por fornecer conhecimento

Leia mais

SPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1

SPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1 SPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1 PROSPERE NA NOVA ECONOMIA A SPEKTRUM SUPORTA A EXECUÇÃO DA SUA ESTRATÉGIA Para as empresas que buscam crescimento

Leia mais

TERCEIRIZAÇÃO, OUTSOURCING, INFRAESTRUTURA DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E SITES, AUDITORIAS E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO.

TERCEIRIZAÇÃO, OUTSOURCING, INFRAESTRUTURA DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E SITES, AUDITORIAS E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO. TERCEIRIZAÇÃO, OUTSOURCING, INFRAESTRUTURA DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E SITES, AUDITORIAS E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO. OneIT A gente trabalha para o seu crescimento. Rua Bento Barbosa, n 155, Chácara Santo

Leia mais

Programas de Transformação de TI em Seguradoras Carlos Figueiredo Fabio Pereira

Programas de Transformação de TI em Seguradoras Carlos Figueiredo Fabio Pereira Programas de Transformação de TI em Seguradoras Carlos Figueiredo Fabio Pereira Programas de transformação de TI em Seguradoras: Tendências e Desafios Tech Trends 2015 Exponenciais Principais problemas

Leia mais

GR SOLUÇÕES EMPRESARIAIS IMPULSIONANDO A COMPETITIVIDADE DE SUA EMPRESA

GR SOLUÇÕES EMPRESARIAIS IMPULSIONANDO A COMPETITIVIDADE DE SUA EMPRESA Quem Somos: A GR Soluções Empresarias é uma empresa provedora de soluções corporativas e serviços personalizados em Advocacia, Contabilidade e Tecnologia da Informação, orientada pelos interesses das empresas

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

Profissionais de sustentabilidade Atuação, projetos e aspirações. Pesquisa 2015

Profissionais de sustentabilidade Atuação, projetos e aspirações. Pesquisa 2015 Profissionais de sustentabilidade Atuação, projetos e aspirações Pesquisa 2015 O agente do crescimento sustentável A Deloitte e a Associação Brasileira dos Profissionais de Sustentabilidade (ABRAPS) apresentam

Leia mais

10º Estudo da Gestão de TI no Brasil

10º Estudo da Gestão de TI no Brasil www.pwc.com/br 10º Estudo da Gestão de TI no Brasil Sumário executivo Maio de 2011 PwC Índice Introdução Resultados Conclusão 3 5 11 1 1. Introdução A 10º edição do Estudo da Gestão de Tecnologia da

Leia mais

Compliance tributário no Brasil As estruturas das empresas para atuar em um ambiente complexo

Compliance tributário no Brasil As estruturas das empresas para atuar em um ambiente complexo Compliance tributário no Brasil As estruturas das empresas para atuar em um ambiente complexo Pesquisa 2013/2014 Existe uma percepção disseminada de que, além do peso de toda a carga tributária, as empresas

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

RELATÓRIO SOBRE A GESTÃO DE RISCO OPERACIONAL NO BANCO BMG

RELATÓRIO SOBRE A GESTÃO DE RISCO OPERACIONAL NO BANCO BMG SUPERINTENDÊNCIA DE CONTROLE GERÊNCIA DE CONTROLE DE TESOURARIA ANÁLISE DE RISCO OPERACIONAL RELATÓRIO SOBRE A GESTÃO DE RISCO OPERACIONAL NO BANCO BMG Belo Horizonte 01 de Julho de 2008 1 SUMÁRIO 1. Introdução...02

Leia mais

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Escritórios de Processos (BPM Office) e de Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Introdução...2 Uniformizando o entendimento dos conceitos... 4 Entendendo as principais similaridades... 5 Entendendo

Leia mais

GOVERNANÇA DE T.I. - CONCEITOS. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza

GOVERNANÇA DE T.I. - CONCEITOS. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza GOVERNANÇA DE T.I. - CONCEITOS Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza GOVERNANÇA CORPORATIVA GOVERNANÇA CORPORATIVA Também conhecida como Governança Empresarial " os mecanismos ou

Leia mais

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance

Leia mais

Controles Internos e Governança de TI. Charles Holland e Gianni Ricciardi

Controles Internos e Governança de TI. Charles Holland e Gianni Ricciardi Controles Internos e Governança de TI Para Executivos e Auditores Charles Holland e Gianni Ricciardi Alguns Desafios da Gestão da TI Viabilizar a inovação em produtos e serviços do negócio, que contem

Leia mais

Sistemas Integrados de Gestão Empresarial. Prof. Dr. Adilson de Oliveira Computer Engineering Ph.D Project Management Professional (PMP)

Sistemas Integrados de Gestão Empresarial. Prof. Dr. Adilson de Oliveira Computer Engineering Ph.D Project Management Professional (PMP) Sistemas Integrados de Gestão Empresarial Prof. Dr. Adilson de Oliveira Computer Engineering Ph.D Project Management Professional (PMP) Evolução da TI nas Organizações Estágios de Evolução da TI nas Organizações

Leia mais

O futuro da área de finanças Simplificação, eficiência e produtividade. Othon de Almeida 1 de julho de 2015

O futuro da área de finanças Simplificação, eficiência e produtividade. Othon de Almeida 1 de julho de 2015 O futuro da área de finanças Simplificação, eficiência e produtividade Othon de Almeida 1 de julho de 2015 Os desafios da área de finanças Os desafios da área de finanças em um ambiente competitivo Acompanhamento

Leia mais

Pesquisa Perfil das Empresas de Consultoria no Brasil

Pesquisa Perfil das Empresas de Consultoria no Brasil Pesquisa Perfil das Empresas de Consultoria no Brasil 2014 Objetivo Metodologia Perfil da Empresa de Consultoria Características das Empresas Áreas de Atuação Honorários Perspectivas e Percepção de Mercado

Leia mais

Pesquisa de Opinião. Julho/2005. NEUTRON Consultoria e Sistemas Ltda. Versão 1.0. Page 1 of 14

Pesquisa de Opinião. Julho/2005. NEUTRON Consultoria e Sistemas Ltda. Versão 1.0. Page 1 of 14 NEUTRON Consultoria e Sistemas Ltda. Pesquisa de Opinião Julho/2005 Rua Oscar Freire, 1319, Conj. 11 Jardins - São Paulo, SP CEP 05409-010 (11) 3064-8454 www.neutron-consultoria.com.br Versão 1.0 Page

Leia mais

PROF. LÍVIO GIOSA PRESIDENTE DO CENAM CENTRO NACIONAL DE MODERNIZAÇÃO EMPRESARIAL (OUTUBRO/ 2010)

PROF. LÍVIO GIOSA PRESIDENTE DO CENAM CENTRO NACIONAL DE MODERNIZAÇÃO EMPRESARIAL (OUTUBRO/ 2010) PROF. LÍVIO GIOSA PRESIDENTE DO CENAM CENTRO NACIONAL DE MODERNIZAÇÃO EMPRESARIAL (OUTUBRO/ 2010) METODOLOGIA DA PESQUISA PESQUISA QUANTITATIVA POR AMOSTRAGEM. PROTEÇÃO E PRESERVAÇÃO DO SIGILO Dados para

Leia mais

Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares

Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares Comunidades de Prática Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse

Leia mais

MBA Gestão da Tecnologia de Informação

MBA Gestão da Tecnologia de Informação MBA Gestão da Tecnologia de Informação Informações: Dias e horários das aulas: Segundas e Terças-feiras das 18h00 às 22h00 aulas semanais; Sábados das 08h00 às 12h00 aulas quinzenais. Carga horária: 600

Leia mais

Maximize o desempenho das suas instalações. Gerenciamento Integrado de Facilities - Brasil

Maximize o desempenho das suas instalações. Gerenciamento Integrado de Facilities - Brasil Maximize o desempenho das suas instalações Gerenciamento Integrado de Facilities - Brasil Sua empresa oferece um ambiente de trabalho com instalações eficientes e de qualidade? Como você consegue otimizar

Leia mais

Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável de Suporte

Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável de Suporte IBM Global Technology Services Manutenção e suporte técnico Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável de Suporte Uma abordagem inovadora em suporte técnico 2 Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável

Leia mais

Planejamento Econômico-Financeiro

Planejamento Econômico-Financeiro Planejamento Econômico-Financeiro São Paulo, Junho de 2011 Esse documento é de autoria da E Cunha Consultoria. A reprodução deste documento é permitida desde que citadas as fontes e a autoria do estudo.

Leia mais

Apresentação da Empresa

Apresentação da Empresa Apresentação da Empresa Somos uma empresa especializada em desenvolver e implementar soluções de alto impacto na gestão e competitividade empresarial. Nossa missão é agregar valor aos negócios de nossos

Leia mais

Agenda. Visão Geral Alinhamento Estratégico de TI Princípios de TI Plano de TI Portfolio de TI Operações de Serviços de TI Desempenho da área de TI

Agenda. Visão Geral Alinhamento Estratégico de TI Princípios de TI Plano de TI Portfolio de TI Operações de Serviços de TI Desempenho da área de TI Governança de TI Agenda Visão Geral Alinhamento Estratégico de TI Princípios de TI Plano de TI Portfolio de TI Operações de Serviços de TI Desempenho da área de TI Modelo de Governança de TI Uso do modelo

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA A informação sempre esteve presente em todas as organizações; porém, com a evolução dos negócios, seu volume e valor aumentaram muito, exigindo uma solução para seu tratamento,

Leia mais

Gestão de Clientes no Mercado de Consórcios

Gestão de Clientes no Mercado de Consórcios Relatório de pesquisa Gestão de Clientes no Mercado de Consórcios Via Consulting Maio de 2009 1 Caro leitor, Gostaria de convidá-lo a conhecer o resultado de uma pesquisa patrocinada pela Via Consulting

Leia mais

INFORMAÇÕES CONECTADAS

INFORMAÇÕES CONECTADAS INFORMAÇÕES CONECTADAS Soluções de Negócios para o Setor de Serviços Públicos Primavera Project Portfolio Management Solutions ORACLE É A EMPRESA Alcance excelência operacional com fortes soluções de gerenciamento

Leia mais

SISTEMAS DE NEGÓCIOS. a) SISTEMAS DE APOIO EMPRESARIAIS

SISTEMAS DE NEGÓCIOS. a) SISTEMAS DE APOIO EMPRESARIAIS 1 SISTEMAS DE NEGÓCIOS a) SISTEMAS DE APOIO EMPRESARIAIS 1. COLABORAÇÃO NAS EMPRESAS Os sistemas colaborativos nas empresas nos oferecem ferramentas para nos ajudar a colaborar, comunicando idéias, compartilhando

Leia mais

PrimeGlobal PGBR. Uma excelente alternativa em serviços de auditoria, consultoria e Impostos. Diferença PrimeGlobal

PrimeGlobal PGBR. Uma excelente alternativa em serviços de auditoria, consultoria e Impostos. Diferença PrimeGlobal PrimeGlobal PGBR Uma excelente alternativa em serviços de auditoria, consultoria e Impostos Somos uma empresa de auditoria, consultoria e impostos, criada á partir da junção de importantes empresas nacionais,

Leia mais

Já pesquisou alguma coisa sobre a Geração Y? Pois então corra, pois eles já vasculharam tudo para você.

Já pesquisou alguma coisa sobre a Geração Y? Pois então corra, pois eles já vasculharam tudo para você. Já pesquisou alguma coisa sobre a Geração Y? Pois então corra, pois eles já vasculharam tudo para você. A HR Academy e a NextView realizaram uma pesquisa focada em geração y, com executivos de RH das principais

Leia mais

Gestão orçamentária na Construção Civil

Gestão orçamentária na Construção Civil Um retrato dos desafios, práticas e resultados do planejamento orçamentário Maio, 2014 Agenda Metodologia e amostra Desafios e cultura da organização na gestão orçamentária Processos e riscos do planejamento

Leia mais

Por dentro do mercado de médio porte: Uma perspectiva para 2011

Por dentro do mercado de médio porte: Uma perspectiva para 2011 Janeiro 2011 Exclusivamente para empresas de médio porte Por dentro do mercado de médio porte: Uma perspectiva para 2011 Relatório para o Brasil Panorama global: Pesquisa com 2.112 líderes do mercado de

Leia mais

MAIS AGILIDADE, CONTROLE E RENTABILIDADE NA SUA CONSTRUTORA E INCORPORADORA.

MAIS AGILIDADE, CONTROLE E RENTABILIDADE NA SUA CONSTRUTORA E INCORPORADORA. MAIS AGILIDADE, CONTROLE E RENTABILIDADE NA SUA CONSTRUTORA E INCORPORADORA. SANKHYA. A nova geração de ERP Inteligente. Atuando no mercado brasileiro desde 1989 e alicerçada pelos seus valores e princípios,

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

ITIL na Prática. Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação

ITIL na Prática. Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação ITIL na Prática Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Prof. Leandro Schunk

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Prof. Leandro Schunk TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Módulo 4 Governança de TI Dinâmica 1 Discutir, em grupos: Por que então não usar as palavras ou termos Controle, Gestão ou Administração? Qual seria a diferença entre os termos:

Leia mais

ERP Enterprise Resourse Planning Sistemas de Gestão Empresarial

ERP Enterprise Resourse Planning Sistemas de Gestão Empresarial ERP Enterprise Resourse Planning Sistemas de Gestão Empresarial Prof. Pedro Luiz de O. Costa Bisneto 14/09/2003 Sumário Introdução... 2 Enterprise Resourse Planning... 2 Business Inteligence... 3 Vantagens

Leia mais

Material de Apoio. Sistema de Informação Gerencial (SIG)

Material de Apoio. Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Informação Gerencial (SIG) Material de Apoio Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações.

Leia mais

GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com

GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com Conceito Com base nas definições podemos concluir que: Governança de de TI TI busca o compartilhamento de de decisões de de TI TI com os os demais dirigentes

Leia mais

COBIT FOUNDATION - APOSTILA DE RESUMO

COBIT FOUNDATION - APOSTILA DE RESUMO COBIT FOUNDATION - APOSTILA DE RESUMO GOVERNANÇA DE TI O QUE É GOVERNANÇA DE TI É um conjunto de estruturas e processos que visa garantir que a TI suporte e maximize adequadamente os objetivos e estratégias

Leia mais

Estratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento. Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto

Estratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento. Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto Estratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto CURRÍCULO DO PROFESSOR Administradora com mestrado e doutorado em engenharia de produção

Leia mais

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação Capítulo 2 E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação 2.1 2007 by Prentice Hall OBJETIVOS DE ESTUDO Identificar e descrever as principais características das empresas que são importantes

Leia mais

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa 1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa A motivação, satisfação e insatisfação no trabalho têm sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das mais variadas correntes ao longo do século XX. Saber o que

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 1 OBJETIVOS 1. Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? 2. Como os sistemas de informação apóiam as principais funções empresariais:

Leia mais

Cada vitória é importante pois são de vitórias que se constroem conquistas. São de conquistas que se constrói o sucesso.

Cada vitória é importante pois são de vitórias que se constroem conquistas. São de conquistas que se constrói o sucesso. Cada vitória é importante pois são de vitórias que se constroem conquistas. São de conquistas que se constrói o sucesso. Somos a FIDELITY IT, seu novo parceiro nas próximas vitórias e conquistas. Mais

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

PERFIL ÉTICO DOS PROFISSIONAIS DAS CORPORAÇÕES BRASILEIRAS RELATÓRIO BIENAL 2010/2012

PERFIL ÉTICO DOS PROFISSIONAIS DAS CORPORAÇÕES BRASILEIRAS RELATÓRIO BIENAL 2010/2012 PERFIL ÉTICO DOS PROFISSIONAIS DAS CORPORAÇÕES BRASILEIRAS RELATÓRIO BIENAL 2010/2012 FRAUDE Vantagem sobre outro por meio de sugestões falsas ou omissão da verdade COMPLIANCE Estar em conformidade e fazer

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

Secretaria de Estado da Administração e da Previdência Departamento de Recursos Humanos Escola de Governo do Paraná SÍNTESE DAS EMENTAS PROPOSTAS

Secretaria de Estado da Administração e da Previdência Departamento de Recursos Humanos Escola de Governo do Paraná SÍNTESE DAS EMENTAS PROPOSTAS 1º MÓDULO: SÍNTESE DAS EMENTAS PROPOSTAS Economia e Sociedade do Conhecimento: Conceitos básicos: economia da informação e conhecimento. Investimentos tangíveis e intangíveis. Gestão do Conhecimento e

Leia mais

Bancos Corretoras Seguradoras

Bancos Corretoras Seguradoras Bancos Corretoras Seguradoras A TCI BPO Com atuação em todo o Brasil, a TCI oferece excelência na prestação dos serviços em BPO - Business Process Outsourcing, levando aos seus clientes as melhores competências

Leia mais

ERP (Enterprise Resource Planning) Planejamento dos Recursos da Empresa

ERP (Enterprise Resource Planning) Planejamento dos Recursos da Empresa Centro Universitário de Barra Mansa UBM Curso de Administração Tecnologia da Informação Aplicada à Administração ERP (Enterprise Resource Planning) Planejamento dos Recursos da Empresa Prof. M.Sc. Paulo

Leia mais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais O que é ERP Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa,

Leia mais

A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos

A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos Denis Alcides Rezende Do processamento de dados a TI Na década de 1960, o tema tecnológico que rondava as organizações era o processamento de

Leia mais

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor. Módulo 6 Módulo 6 Desenvolvimento do projeto com foco no negócio BPM, Análise e desenvolvimento, Benefícios, Detalhamento da metodologia de modelagem do fluxo de trabalho EPMA. Todos os direitos de cópia

Leia mais

EVOLUÇÃO DO HOME OFFICE NA

EVOLUÇÃO DO HOME OFFICE NA EVOLUÇÃO DO HOME OFFICE NA Palestra Teletrabalho Modelo de Trabalho Home Office Modernização da área de Vendas EVOLUÇÃO DO HOME OFFICE NA 1º Movimento 1999/2000 2º Movimento 2001/2002 3º Movimento 2005-2007

Leia mais

Alinhamento entre Estratégia e Processos

Alinhamento entre Estratégia e Processos Fabíola Azevedo Grijó Superintendente Estratégia e Governança São Paulo, 05/06/13 Alinhamento entre Estratégia e Processos Agenda Seguros Unimed Modelo de Gestão Integrada Kaplan & Norton Sistema de Gestão

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA Capítulo 2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 2.1 2003 by Prentice Hall OBJETIVOS Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? Como os sistemas de informação apóiam

Leia mais

Gerenciamento de Serviços em TI com ITIL. Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL

Gerenciamento de Serviços em TI com ITIL. Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL A Filosofia do Gerenciamento de Serviços em TI Avanços tecnológicos; Negócios totalmente dependentes da TI; Qualidade, quantidade e a disponibilidade (infra-estrutura

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

Reduza custos. Potencialize o valor da TI em seus negócios.

Reduza custos. Potencialize o valor da TI em seus negócios. Reduza custos. Potencialize o valor da TI em seus negócios. Autor: Douglas Marcos da Silva 7 Sumário Executivo Nas últimas décadas, a evolução tecnológica, a interdependência dos mercados e a intensificação

Leia mais