Processo de internacionalização de empresas de software: o caso da Paradigma. Autoria: Ana Paula Sohn, Graziela Dias Alperstedt, Idaulo José Cunha

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1 1 Processo de internacionalização de empresas de software: o caso da Paradigma Autoria: Ana Paula Sohn, Graziela Dias Alperstedt, Idaulo José Cunha Resumo Este artigo objetivou analisar o processo de internacionalização de uma empresa que produz e exporta software em Santa Catarina, com ênfase no processo de formulação de estratégias para o mercado externo. O estudo de caso realizado caracterizou-se como qualitativo descritivo e interpretativo. Os dados foram obtidos a partir de documentos organizacionais, pesquisas sobre a empresa e o setor e a entrevista aberta e individual em profundidade. Os resultados do estudo revelam inicialmente um processo emergente de formulação de estratégias com a utilização da estratégia de exportação indireta. A partir da experiência inicial, a internacionalização passa a ser sistematizada com base no planejamento. Destaca-se, no processo, tanto aspectos relacionados à análise do ambiente externo, quanto às capacidades organizacionais desenvolvidas. Palavras-chave: internacionalização, estratégia, software. 1. Introdução As transformações resultantes do processo de globalização da economia têm gerado implicações significativas sobre a configuração das empresas e a forma como estas desenvolvem suas atividades. A competição global força não somente a alta gerência, mas todos os níveis organizacionais na direção de uma nova maneira de encarar e operar a organização. Muitos são os questionamentos quanto ao direcionamento estratégico a ser adotado pelas organizações para se consolidarem em um ambiente em contínua transformação, onde o aumento da complexidade e a falta de previsibilidade exigem, cada vez mais, uma grande quantidade de informações e, conseqüentemente, uma infra-estrutura tecnológica que permita o gerenciamento global de enormes massas de dados e de atividades. No setor de software, competir no mercado global não é mais privilégio de poucas empresas. A competição global neste setor pode ser encarada como uma exigência para aquelas empresas que desejam atingir um diferencial competitivo. Nesse sentido, o estudo do processo de internacionalização neste setor é um tema ainda pouco explorado, cujos diferentes enfoques suscitam discussões polêmicas. Este é o desafio posto no presente trabalho. Buscar o conhecimento, ampliar o domínio e oferecer uma reflexão analítica sobre o processo de internacionalização em uma empresa do setor de software catarinense. Os pesquisadores partem da premissa de que o modo como as organizações formulam suas estratégias voltadas ao mercado internacional pode ser conseqüência não somente das características da organização, mas também do potencial de globalização de seu segmento de mercado. Neste sentido, cabe não somente uma análise estratégica da indústria, mas também de uma visão baseada em recursos. Sabe-se que o ambiente interno e externo das organizações é singular; assim a adaptação ao mercado global não se dá de uma única maneira, pois se acredita na inexistência de modelos ou receitas para a internacionalização. Esta pesquisa também parte da premissa que não há um único ou melhor processo para elaboração das estratégias organizacionais voltadas ao mercado internacional. Mas que o processo é concebido no interior de todas as

2 2 organizações que desenvolvem ou planejam desenvolver atividades no mercado internacional, podendo ser influenciado por atores e fatores externos e internos. Neste trabalho o processo de internacionalização foi estudado em uma empresa do setor de tecnologia da informação que desenvolve e exporta software. Destaca-se que a empresa em análise atua em um ambiente hipercompetitivo, onde se torna evidente a importância do processo de formulação de estratégias de internacionalização. Partindo dessas considerações e, tendo como premissa que o processo de formulação de estratégias de internacionalização constitui um dos elementos básicos para a definição do êxito ou fracasso das empresas no mercado internacional, busca-se analisar o processo de internacionalização de uma empresa que produz e exporta software em Santa Catarina. Pouco se tem escrito sobre as estratégias de internacionalização do capital e, em conseqüência, da empresa nacional. Com o intuito de minimizar esta lacuna os pesquisadores, por meio deste estudo e a partir de uma abordagem exploratória, buscaram analisar o processo de internacionalização com ênfase na formulação de estratégias de entrada e permanência da empresa no mercado internacional. Quanto à escolha do objetivo central da pesquisa, deve-se ressaltar que, embora já tenham sido realizados vários estudos sobre o tema, este não se esgota, pois são inúmeras as abordagens possíveis e, neste caso em específico, aplicada às estratégias de internacionalização e ao setor de software que se caracteriza por sua dinamicidade e importância na economia do país e do Estado de Santa Catarina. A pesquisa possibilita, ainda, a construção de novas alternativas e possibilidades teóricas capazes de aprimorar os conhecimentos e as práticas já existentes no setor de software podendo, também, incentivar o desenvolvimento de outras investigações que permitam a expansão do conhecimento sobre os processos de elaboração de estratégias de internacionalização. 2. Pressupostos Teóricos A estratégia organizacional passou a ter lugar de destaque nos estudos organizacionais e na vida corporativa na medida em que o ambiente externo passou a tornar-se cada vez mais competitivo. Autores como Herdenson (1998), Porter (1998) e Ghemawat (1998) chamam a atenção para o fato de que o desenvolvimento da estratégia é regido pela competição, na qual a estratégia tem como objetivo desenvolver e gerenciar vantagens competitivas para as empresas derrotarem seus concorrentes. Por outro lado, autores como Ohmae (1998) apresentam uma visão distinta sobre estratégia, focando seu objetivo na conquista de clientes e não a eliminação da concorrência. Nesta visão, o autor destaca o conceito de estratégia de valor agregado. Não descarta a importância de uma empresa se preocupar com a competição, entretanto, acredita que esta preocupação não deve ser colocada em primeiro lugar no desenvolvimento de estratégias. Comparando a perspectiva de Ohmae (1998) com a de Herdenson (1998), Porter (1998) e Ghemawat (1998), percebe-se uma bipolaridade no que concerne à criação de vantagens competitivas, visto que esta pode estar focada tanto na análise do ambiente competitivo quanto na análise do ambiente do consumidor. Inúmeros estudos têm demonstrado que a análise da competitividade pode estar centrada em uma visão baseada na economia industrial, a partir da análise setorial (PORTER, 1980) ou na visão baseada em recursos (PENROSE, 1959; BARNEY, 1991). Esta última concentra a atenção nos recursos disponíveis que tornam as organizações diferentes das outras e que podem trazer diferenciais competitivos importantes, sendo a empresa a unidade de análise ao invés da indústria. Neste caso, a criação do conhecimento organizacional tem papel de destaque, principalmente em setores que dependem fundamentalmente desta capacidade, como é o caso da indústria de

3 3 softwares. O processo de desenvolvimento de software é skill-intensivo, pois a qualificação técnica das pessoas envolvidas nesse processo é um fator-chave, mesmo que ela não seja suficiente para o sucesso comercial. O aumento da procura por produtos e serviços de informação provocou uma rápida mudança na demanda de mão-de-obra. Cada vez mais trabalhadores da informação e do conhecimento são necessários para produzir os novos produtos e serviços. Quinn (1992) argumenta que o poder econômico e de produção de uma empresa moderna está mais em suas capacidades intelectuais e de serviços do que em seus ativos imobilizados, como instalações e equipamentos. Este pensamento é corroborado por Sveiby (1998) quando afirma que o conhecimento é um recurso econômico mais importante do que a matéria-prima e, muitas vezes, mais importante do que o próprio dinheiro. O conhecimento ou know-how é utilizado em combinação aos recursos existentes para tornar a empresa diferente das demais criando, mantendo e renovando suas capacidades. Esta visão do conhecimento como recurso é apresentada pela perspectiva das capacidades organizacionais (DOSI, NELSON E WINTER, 2000). Nesse sentido, Hamel e Prahalad (1995) argumentam que a essência da estratégia está em desenvolver vantagens competitivas no futuro, mais rápido do que os concorrentes tentam imitar aquelas que se tem hoje. Assim, para eles, a melhor vantagem competitiva de todas ocorre quando uma empresa possui a capacidade de, não obstante melhorar suas habilidades já existentes, aprender outras novas habilidades. A formulação de estratégias no processo de internacionalização Um novo ambiente organizacional vem sendo definido pelo aumento da competitividade e pela globalização da economia. Esta última se manifesta com o surgimento de blocos geoeconômicos regionais, onde a prática de uma economia aberta ou de livre comércio passa a ser a regra e onde são desenvolvidos esforços para ampliação das relações econômicas entre os mesmos. Isto quer dizer que dificilmente uma nação, nos dias atuais, poderá viver economicamente isolada por muito tempo (PREVIDELLI,1996). Este ambiente impulsiona as organizações a buscarem o mercado internacional. Os acontecimentos da vida econômica recente supõem não apenas a necessária agilização nas trocas comerciais entre países ou blocos, mas também a necessidade de estimular a competitividade das empresas no âmbito mundial. Destarte esta observação, é importante esclarecer que este processo não é novo, pois os negócios internacionais existem, de um modo ou de outro, desde os primórdios da civilização. Entretanto, um fator inovador foi introduzido recentemente e, é representado pela necessidade da rapidez e intensidade das transações que são efetuadas quotidianamente em esfera planetária (PREVIDELLI, 1996). Observando a dinâmica competitiva no mercado cada vez mais globalizado, Deresky (1994) aponta que a internacionalização é um processo pelo qual uma empresa gradualmente muda em resposta à competição internacional, saturação do mercado doméstico, o desejo de expansão em novos mercados e diversificação. Para Canals (1994), o problema mais imediato que permeia a globalização dos mercados e a internacionalização das empresas é a crescente rivalidade internacional e a capacidade competitiva entre as empresas participantes deste processo. Assim, a internacionalização da economia supõe, sem dúvida, a presença cada vez maior do número de empresas atuando em território estrangeiro, produzindo e distribuindo bens e/ou serviços. O processo de internacionalização das empresas pode ser visto, segundo Previdelli (1998), a partir de três momentos distintos: primeiramente a empresa inicia-se no mercado internacional via exportações passivas, utilizando serviços e a experiência de terceiros ou, com grande esforço, os seus próprios meios; a segunda fase é caracterizada por exportações ativas, ou seja, é feita por meio de alianças, de acordos de cooperação com organizações

4 nativas do país-alvo ou mesmo via pequenos investimentos financeiros diretos no mercado desejado; a terceira etapa pode ser descrita como a fase em que a empresa apresenta exportações estáveis por longos períodos e é decorrente de grandes inversões financeiras no país ou países escolhidos como novo mercado de atuação. O autor também destaca que as etapas acima não pretendem sugerir que exista um único caminho para avançar no processo de internacionalização. Isto dependerá, sem dúvida, dos recursos disponíveis, da política da empresa, bem como das condições econômicas do setor onde a mesma atua. Para Keegan e Green (2000) muitos fatores, internos e externos à empresa, influenciam no processo que culmina na criação de uma organização global. Dentre estes fatores destacam que o compromisso é o aspecto mais importante da orientação internacional de uma empresa. Assim, o processo de internacionalização de uma empresa é influenciado pela interação entre forças propulsoras e forças restritivas. Para os autores a tendência das empresas buscarem o mercado internacional advém do fato de as forças propulsoras terem mais ímpeto do que as restritivas. São exemplos de forças propulsoras os acordos econômicos regionais, as necessidades e desejos convergentes, os avanços tecnológicos, a melhoria da tecnologia de transporte e comunicação, as pressões para reduzir custos, para melhoria da qualidade, o crescimento econômico global e as oportunidades de alavancagem. As forças restritivas são aquelas que retardam os esforços da empresa no sentido de aderir ao processo de internacionalização. Exemplos de forças restritivas são a miopia administrativa, a cultura organizacional e os controles nacionais. Nota-se, então, que o processo de internacionalização é decorrente de múltiplos aspectos que envolvem a economia mundial, sua capacidade financeira, tecnológica, de capital humano para expansão, dentre outros fatores. Sob esta perspectiva, Yip (1996) identifica uma gama de fatores que influenciam na decisão de uma empresa buscar ou não o mercado internacional. Para o autor, antes da internacionalização, as empresas devem conhecer e avaliar os indutores da globalização dentro de seus setores. Estes indutores apresentam as condições em cada segmento de mercado para o desenvolvimento de estratégias voltadas ao mercado internacional. Os indutores da globalização são agrupados em quatro categorias básicas: (1) os indutores do fator mercado, quais sejam, as necessidades comuns dos consumidores, os consumidores globais, os canais de marketing, o marketing transferível e os países líderes; (2) os indutores do fator custo, caracterizados pelas economias globais e de escala, curvas de experiência, eficácia das fontes de suprimento, logística favorável, diferenças de custos em cada país, custos para desenvolvimento de novos produtos e rapidez das mudanças tecnológicas; (3) os indutores do fator governo são as políticas comerciais favoráveis, os padrões técnicos compatíveis, as regulamentações comuns de marketing, os concorrentes, os clientes estatais e as preocupações do governo; e, (4) os indutores do fator competição são caracterizados pelos índices de importação e exportação, concorrentes de diferentes países, interdependência de países e concorrentes globalizados. O autor ressalta que cada categoria de indutores varia de segmento para segmento de mercado, podendo mudar com o decorrer do tempo e, que outras categorias de indutores também podem ser incluídas como: a revolução na informatização e nas comunicações. Previdelli (1996) destaca o contexto institucional, a tecnologia da empresa, sua capacidade de financiamento, a disponibilidade e qualidade de seus recursos humanos, as ameaças e oportunidades nos mercados visados, o produto, a situação da empresa no mercado interno e a concorrência como fatores que afetam na decisão de internacionalização de uma organização. Para o autor, estes fatores podem favorecer, penalizar ou até mesmo inviabilizar a decisão de uma empresa de internacionalizar-se. Outro fato destacado pelo autor é a compreensão da cultura do país e da empresa, concorrente ou aliada, para que seja possível a 4

5 5 ela se adaptar. Percebe-se assim que o processo de internacionalização exige uma visão de longo prazo, tanto da empresa, quanto do seu mercado. Transferindo a análise para o escopo da empresa, a decisão de internacionalizar suas atividades é decorrente de um movimento maior que envolve a economia mundial devido a interdependência cada vez mais abrangente das economias nacionais. Uma estratégia de ação sobre o mercado internacional pode ser decidida a partir da análise dos múltiplos fatores. Estas decisões se caracterizam ou se convertem, para a empresa, como estratégias de alcance macroeconômico e, segundo Loureiro (1990) circunscrevem-se em dois eixos de ação. O primeiro consiste em identificar e relacionar as principais estratégias de internacionalização disponíveis em função dos objetivos maiores da empresa; o segundo é determinado em função das competências que são necessárias criar e dos recursos que deverão ser mobilizados no exterior para que o sucesso possa ser atingido. Essas competências e esses recursos são de ordem comercial, industrial, tecnológica, logística, humana e financeira. Direcionamento estratégico no mercado internacional O direcionamento estratégico de uma empresa no mercado internacional é a maneira da empresa desenvolver e gerenciar seu processo de internacionalização. Assim como Keegan e Green (2000), Sullivan (1994) também acredita que este direcionamento depende do índice de comprometimento da empresa com o mercado externo. Para o autor, este índice é resultante da interação de três dimensões. Onde: a primeira dimensão engloba atributos de desempenho da empresa (proporção das vendas no exterior em relação ao total de vendas); a segunda os atributos estruturais, e; a terceira a análise dos atributos atitudinais. Análise dos atributos atitudinais avalia a dispersão psíquica das operações internacionais, considerando a experiência internacional dos dirigentes. O conceito de distância psíquica é o leque de fatores que impedem ou perturbam o fluxo de informações entre a empresa e o mercado. Incluindo fatores tais como diferenças de linguagem, cultura, sistemas políticos, nível de educação ou nível de desenvolvimento industrial. A distância psíquica das operações internacionais é avaliada conforme a empresa atua em diferentes países definidos (DERESKY, 1994). A dimensão atitudinal da escala de Sullivan (1994) é enriquecida com a inclusão da experiência internacional dos dirigentes, acrescentando o nível de preparo dos administradores para trabalhar em um empreendimento internacional. Para Keegan e Green (2000), a forma como uma empresa internacionaliza-se está também diretamente relacionada às premissas e às crenças de sua administração (dimensão atitudinal). Para os autores estas premissas e crenças definem a visão que uma empresa tem do mundo. A visão que a empresa tem do mundo é que orienta o direcionamento estratégico da administração no mercado internacional. As orientações apontadas por Keegan e Green (2000) podem ser classificadas em etnocêntrica, quando os administradores acreditam que o país de origem de suas empresas é superior ao resto do mundo. Assim supõem que, os produtos e as práticas bem sucedidas em seus países de origem, também serão em qualquer outro lugar do mundo. A orientação etnocêntrica implica em ignorar as oportunidades fora do país de origem, pois, as operações no exterior são vistas como secundárias e subordinadas às domésticas. No caso de uma empresa com orientação etnocêntrica desenvolver operações no mercado internacional, esta adotará as mesmas políticas e procedimentos utilizados no país de origem. A orientação policêntrica ocorre quando os administradores acreditam que os países possuem características singulares. Esta crença lança as bases para a empresa adaptar suas estratégias conforme as singularidades dos países onde atua. A orientação regiocêntrica assim como na orientação policêntrica a administração entende as singularidades de cada país, só que numa escala regional. Desta forma, ao invés de adaptar suas estratégias conforme as singularidades das diversas regiões onde atua, procura desenvolver uma estratégia regional

6 integrada. Por fim, a orientação geocêntrica ocorre quando os administradores vêem o mundo todo como um mercado em potencial. Assim, se esforçam no desenvolvimento de estratégias integradas para o mercado mundial, capazes de responder plenamente às necessidades e desejos locais. Esta orientação sintetiza as duas primeiras. É uma visão global e ao mesmo tempo particular de países e mercados. Keegan e Green (2000) destacam que uma empresa pode assumir um direcionamento estratégico etnocêntrico, policêntrico, regiocêntrico ou geocêntrico. A seleção destes direcionamentos está ligada diretamente à forma como a empresa visualiza o mercado onde pretende atuar. Mas o direcionamento estratégico de uma empresa no mercado internacional também pode estar ligado aos produtos ou serviços que esta comercializa. Assim, Arruda et al. (1994) acreditam que o produto ou serviço que uma empresa oferece influencia em sua orientação padronizada ou diferenciada no mercado internacional. Segundo os autores, para alguns bens as preferências do consumidor tendem a padronizar-se, enquanto em outros observam um movimento inverso. Sob este enfoque, distinguem duas categorias de produtos e serviços: tradeable goods (produtos ou serviços com negociabilidade intrínseca, mais padronizados como os eletroeletrônicos) e, non tradeable goods (produtos menos negociáveis, que exigem maior grau de adaptação local, assim como bebidas e outros bens de consumo e higiene pessoal). Observando o direcionamento estratégico das empresas no mercado internacional, Yip (1998) identifica duas modalidades de estratégias: estratégias multilocais ou de internacionalização e estratégias globais ou multidimensionais. Quando uma organização utiliza estratégias multilocais opera de forma singular em cada mercado onde atua podendo assumir várias identidades nacionais ao enfrentar de forma diferente os desafios competitivos de cada região. Em contrapartida, quando uma organização utiliza estratégias globais, opera de forma integrada em todos os mercados onde atua (YIP, 1996). Conforme o autor, a estratégia global é multidimensional, pois requer escolhas dentre muitas dimensões. Como por exemplo pode-se citar a participação no mercado, os produtos/serviços, a localização das atividades geradoras de valor, o marketing e os movimentos competitivos. A participação no mercado global envolve basicamente a seleção de mercados nacionais onde conduzir o negócio. Organizações que trabalham com estratégias multilocais de participação no mercado selecionam seus mercados-alvo com base no potencial individual de cada um, em termos de receita e lucros. Já para as organizações que trabalham com estratégias globais de participação, os países são selecionados também de acordo com a sua contribuição potencial aos benefícios da globalização. Isso pode significar a entrada em um mercado que por si só pode não ser atraente, mas que tem importância estratégica global. Ou, então, significa concentrar recursos para obter participação em um número limitado de mercados-chave ao invés de uma cobertura mais abrangente (YIP, 1996). Yip (1996) destaca que as estratégias mundiais mais bem-sucedidas são aquelas que encontram o equilíbrio entre a globalização total e o potencial de globalização de seu segmento. Sendo este, resultante da análise das quatro categorias de indutores da globalização, ou seja, fator mercado, fator custo, fator governo e fator competição. Os alavancadores da estratégia global são a participação global no mercado, produtos e serviços globais, alocação global das atividades e ações competitivas globais. Yip realça que a participação no mercado global envolve a escolha de mercados nacionais onde conduzir o negócio, e o nível de atividade, especialmente em termos de parcela de mercado. Para o autor, os produtos/serviços determinam até onde um negócio vai oferecer produtos iguais ou diferentes em países diferentes; a localização das atividades geradoras de valor envolve a escolha de onde localizar cada atividade que compõe toda cadeia de valor agregado desde a pesquisa até a produção e até o serviço de pós-venda. O marketing, por sua vez, determina até que ponto um negócio mundial usa as mesmas marcas em países diferentes. E, os movimentos 6

7 7 competitivos determinam até onde um negócio mundial faz seus avanços competitivos em países individuais como parte de uma estratégia competitiva global (YIP, 1996). Confrontando a visão apresentada por Keegan e Green (2000) àquela apresentada por Yip (1996), nota-se que estas são complementares. Empresas com orientações policêntricas desenvolvem estratégias multilocais. Já aquelas com orientação geocêntrica desenvolvem estratégias globais. Quanto as empresas com orientação regiocêntrica, as estratégias também são globais, mas desenvolvidas apenas em âmbito regional. Nota-se também que a orientação estratégica de uma empresa no mercado internacional está diretamente ligada ao seu estilo administrativo, fruto da visão de mercado que esta possui. 3. Procedimentos metodológicos A pesquisa foi desenvolvida a partir de uma metodologia qualitativa do tipo interpretativa, pois se acredita que um estudo sobre o processo de formulação de estratégias de internacionalização envolve categorias que denotam uma carga histórica, cultural, política e ideológica que não pode ser contida apenas em uma fórmula numérica ou em um dado estatístico. A abordagem interpretativa permitiu a compreensão do processo de formulação de estratégias de internacionalização a partir da interpretação dos atores, buscando captar como eles percebem, influenciam e se posicionam no processo de formulação das estratégias de internacionalização, procurando, sempre que possível, evitar a imposição de conceitos estranhos à compreensão do fenômeno. Somente após captar os significados construídos socialmente pelos informantes é que se pôde reconstruir os significados em uma linguagem científica. Assim, neste estudo, são consideradas as interpretações que os atores têm do processo. Essas interpretações são analisadas pelos pesquisadores a fim de buscar fundamentos teóricos que permitam elucidar o fenômeno. A população objeto deste estudo é constituída pelas empresas que desenvolvem e exportam softwares em Santa Catarina. A escolha do caso se deu em função de o mesmo ser julgado como típico da população em que os pesquisadores estão interessados. No caso da presente pesquisa selecionou-se as empresas A, B, e C por serem líderes em seus segmentos, além de desenvolverem e exportarem softwares não embarcados em Santa Catarina. Entretanto, por ocasião deste artigo, utilizou-se os dados obtidos de apenas uma das empresas estudadas. A caso foi selecionado a partir de dados secundários extraídos da pesquisa Fortalecendo a Economia do Conhecimento no Brasil, China e Índia: A Trajetória de Três Indústrias de Software" realizada pelo Massachussets Institute of Technology (MIT), com o apoio da Sociedade SOFTEX. A referida pesquisa foi baseada em coleta de dados secundários e entrevistas com 57 empresas líderes em vários segmentos da indústria nacional, uma amostra que em 2001 correspondia a 21,4% da comercialização total nacional de software. Foram selecionadas três empresas e, dentre essas três, foram pesquisadas e analisadas duas; visto que os pesquisadores não obtiveram aprovação da terceira empresa selecionada. Assim, a Paradigma e a Datasul foram as empresas pesquisadas. Este artigo apresenta os dados relativos ao caso da Empresa Paradigma. Como procedimento de coleta de dados, foram utilizados dois recursos distintos. O primeiro foi a análise documental para obtenção dos dados referentes ao histórico, produtos e serviços, número de funcionários, dentre outras informações das empresas pesquisadas. Este recurso foi utilizado para ajudar na identificação de características objetivas (RICHARDSON, 1999). Inicialmente buscou-se informações sobre as empresas em suas home-pages e em revistas especializadas. O exame do material encontrado serviu como base para os próximos passos a serem desenvolvidos e para a montagem do contexto e da história de vida das empresas estudadas.

8 8 O segundo método de coleta de dados foi a entrevista aberta e individual em profundidade. A técnica de entrevista foi a de encadeamento, cujas perguntas progridem das características do processo estudado (AAKER, 2001). Nesta segunda etapa, foi utilizado um roteiro de entrevistas semi-estruturado e não disfarçado, a fim de demonstrar aos respondentes o propósito da entrevista. As entrevistas foram gravadas e depois transcritas. Optou-se por entrevistar os diretores das empresas posto que, em conversas iniciais, entendeu-se que esse grupo possui maior volume de informações, já que todos estavam ligados à criação da empresa. Além do que, pelo fato de possuírem controle acionário, estão intimamente ligados ao processo de formulação de estratégias. As transcrições das entrevistas foram analisadas seguindo a técnica da análise de conteúdo que consiste na análise sistemática do conteúdo manifesto de uma mensagem. As colocações dos entrevistados foram classificadas em categorias definidas a partir da revisão da literatura. 4. Resultados da pesquisa A Paradigma é uma empresa que busca explorar o crescimento do e-commerce, que aparece como quarto canal de negócios para as organizações. Esta busca, associada à experiência executiva e operacional de seus fundadores, foi a base para a criação do software Paradigma WBC no último trimestre de Com o lançamento desse software a empresa posicionou-se no mercado de forma competitiva, ganhou novos investidores, absorveu novos colaboradores, transferiu-se para amplas e confortáveis instalações, formou uma respeitável carteira de clientes, e fez parceria com grandes empresas como: a Microsoft, Sterling Commerce, Promon-IP, EZTrade, Pararede (Portugal, Espanha e Leste Europeu), Telefônica, BHS (MG), Boucinhas e Campos (especializado na área Pública). Na visão de seu presidente executivo, estes parceiros são fundamentais para que a empresa possa obter escala suficiente para continuar crescendo e manter-se competitiva no futuro. Sob esta perspectiva a estratégia básica da Paradigma é concentrar-se no desenvolvimento de produtos dentro de seu nicho de mercado, o comércio eletrônico, e formar uma rede de parceiros capaz de comercializá-los e integrá-los em diferentes projetos. Percebendo sua atuação em um ambiente de negócios sem restrições setoriais, a Paradigma é quem impõem suas próprias limitações, demarcando o seu território. Para dar suporte a esta visão, a missão da empresa é Identificar e disponibilizar soluções de tecnologia da informação e prover orientação estratégica e organizacional para negócios e projetos que tragam vantagens competitivas aos clientes e benefícios à sociedade. Como uma empresa que desbrava o continente invisível do mundo digital, suas diretrizes estratégicas são as seguintes: (1) Foco no negócio do cliente; (2) Agregar valor e competitividade às empresas; (3) Excelência em produtos e serviços; (4) Prover soluções com segurança, agilidade e responsabilidade; (5) Buscar continuamente a inovação tecnológica e a diferenciação de soluções; (6) Adotar a simplicidade como estado de arte. Em 2001, a empresa recebeu o prêmio de melhor solução de e-commerce do mundo, outorgado pela Microsoft, nos Estados Unidos. O aplicativo WBC (Web Business Center), desenvolvido pela Paradigma na plataforma Microsoft, foi o que garantiu à empresa o prêmio Microsoft Certified Partner Awards, na categoria E-Commerce Solution of the Year. O Microsoft Fusion é o mais importante evento para os parceiros de negócio da Microsoft em todo o mundo, ocorrendo uma vez por ano. Mais de Microsoft Certified e Gold Certified Partners, fabricantes independentes de software, provedores de serviços e aplicações e revendas compareceram a Anaheim na Califórnia, para conhecerem as recentes tecnologias que criam as melhores oportunidades para seus negócios.

9 O Paradigma WBC é um software de comércio eletrônico que possibilita às empresas comprarem e venderem seus produtos e serviços através de um único portal na Internet, utilizando uma solução integrada, escalável, amigável e segura, com suporte a todas as relações comerciais da cadeia produtiva: fornecedores, produtores, distribuidores, revendas, filiais, franquias e consumidores. Estas características fizeram do Paradigma WBC um canal de negócios totalmente integrado, capaz de controlar um catálogo eletrônico de itens de compra e venda, com imagens, descrições técnicas e comerciais, preços, controle de estoques, logística, crédito, pedidos e diversos outros atributos, que permitem que todas as transações comerciais de uma empresa ocorram eletronicamente em seu site. Sua utilização resulta em uma sensível redução de custos de comunicação e nos preços de aquisição de insumos, agilidade nas transações e total controle sobre as transações comerciais. Possibilita também flexibilidade no cadastro de produtos, dando suporte à grade multidimensional para categorização de atributos de diferentes produtos. O Paradigma WBC é um software que possibilita transações comerciais em diferentes países, pois dá suporte a vários tipos de moeda, tanto para negócio quanto para cálculo de valor, e para vários idiomas conforme necessidade de apresentação, caracterizando-se como uma solução multi-moeda, multi-idioma e multi-mercado. Também é um software de fácil comunicação com sistemas de gestão, possibilitando a integração entre o sistema de gestão das empresas e o sistema de comércio eletrônico. A plataforma Paradigma WBC é, segundo a empresa, a mais completa e flexível plataforma internacional de comércio eletrônico, atendendo os mercados de e-gov (G2B Government to Business), empresas (B2B Business to Business), consumidores (B2C Business to Consumer) e mercado de capitais (ExM Exchange Markets). O termo plataforma aqui utilizado significa que o software Paradigma WBC é fundamental, e em função dele há o desenvolvimento de outros softwares. Com essa abrangência e flexibilidade, já atendeu projetos em onze diferentes setores econômicos, com eficiente time to market, preços competitivos e aderência superior a 80% às necessidades dos clientes. As vantagens competitivas do WBC e da abordagem de negócios das soluções propostas pela Paradigma, conferiram-lhe a liderança do mercado de e-business. Destaca-se o market share da ordem de 70% no segmento de G2B - portais de compras públicas eletrônicas, devido a sua solução WBC Public. Esse reconhecimento também foi registrado pelos prêmios que vem sendo conferidos à empresa por respeitadas entidades como ADVB, FENASOFT, FINEP, E-MANAGER, B2B MAGAZINE, IDG, INTEL BUSINESS NETWORK. Segundo o presidente da empresa duas foram as razões que levaram a Paradigma a ser atualmente líder no segmento G2B. A primeira razão relacionada à oportunidade de mercado proporcionada pela Bolsa Eletrônica de Compras do Estado de São Paulo e, a segunda, relacionada com a competência da empresa. A Paradigma também tem atendido importantes projetos no segmento de Business to Business B2B e Capital & Financial Markets. Nos últimos meses diversas empresas como a Ciser, TCO (Vivo), Splice, UNIMED Brasil, Camargo Corrêa (Neogera), BOVESPA, BM&F, Tecban optaram pelas soluções de negócio da plataforma Paradigma WBC. Os principais concorrentes da empresa no Brasil são 4 multinacionais americanas consideradas as maiores fornecedoras de soluções de e-commerce do mundo. Segundo o seu presidente executivo, a Paradigma até o presente momento não perdeu uma única proposta para a concorrência. O segredo, para ele, está em entregar ao cliente uma solução de negócios mais rápida, mais barata e de maior qualidade, pois em um mercado tão rápido como o da tecnologia da informação, a competição não se define mais de maneira previsível. Assim a competitividade não é conquistada pelo foco nos concorrentes, mas pelo foco na competência da empresa em desenvolver as soluções mais adequadas a cada cliente. A 9

10 10 Paradigma, como já foi destacado, tem como foco o e-commerce, pois acredita que pode ser bem-sucedida nesse setor, determinando um domínio estratégico, onde exista mercado e onde consiga se manter em meio as mudanças imprevisíveis. O Processo de Internacionalização da empresa Em julho de 2000 a Paradigma realizou a primeira exportação de software brasileiro B2B, adquirido pelo Grupo ParaRede de Portugal, que distribuiu a solução Paradigma WBC no mercado ibérico. A Paradigma iniciou seu processo de internacionalização de forma emergente em seu primeiro ano de atuação. Este processo tem início quando a empresa é indicada com mais outras duas, que desenvolviam software para gerenciamento de compras pela internet, ao Grupo ParaRede de Portugal como referência nesse setor. Conforme relatado, ao saber da oportunidade no mercado externo, a empresa faz contatos com o potencial cliente em Portugal e encontra, segundo a Andersen Consulting - empresa de consultoria contratada pelo cliente - a melhor relação custo-benefício e a solução técnica mais adequada, fechando sua primeira venda para o mercado externo. Nessa época, a empresa fez uma exportação indireta, pois trabalhava com o regime de lucro presumido que era incompatível com o processo de exportação. A exportação indireta ocorre através de uma trade (EZTrade.com) que compra, com recursos da empresa em Portugal, a solução da Paradigma. A exportação indireta é uma estratégia de internacionalização sem investimento direto de capital da empresa no exterior (LOUREIRO e SANTOS, 1991). Analisando o grau de envolvimento da empresa no exterior com a utilização desta estratégia, conforme o modelo proposto por Sullivan (1994), viu-se que o volume total das vendas representava cerca de 30% de todo o faturamento da empresa. Este percentual pode ser tido como expressivo, visto que a Paradigma é uma empresa bastante jovem. Quanto à dimensão dos atributos estruturais, ou seja, a proporção dos ativos da empresa no exterior, vê-se que são inexistentes. A empresa não possuía filiais, nem mesmo representantes comerciais fora do Brasil. Por fim, a dimensão dos atributos atitudinais é relativamente baixa. Esta dimensão é composta pela dispersão psíquica das operações internacionais e pela experiência internacional dos dirigentes da empresa. A dispersão psíquica das operações internacionais não existia, pois a empresa tinha apenas um negócio no exterior, concentrando-se, nesta época, apenas nesse negócio. Quanto à experiência internacional dos seus dirigentes, o único na empresa que possuía este tipo de experiência era o presidente, e, por isso, foi quem liderou todo o processo. Todas as ações e perspectivas da Paradigma para o mercado externo ainda são direcionadas por seu presidente, pois, como foi visto, é a única pessoa na empresa que possui experiência de mercado internacional. Entretanto, o presidente da empresa preocupa-se em disseminar seu conhecimento e experiência com os demais membros da equipe, capacitandoos para atuarem no mercado externo. Percebendo as oportunidades inerentes desse mercado, a empresa, na figura de seu presidente, visualiza a futura contratação de um profissional da área internacional para que este possa liderar o processo de internacionalização e com o qual possa compartilhar sua experiência. Quando procurou a Paradigma, o Grupo ParaRede, que estava buscando uma solução para e-commerce, objetivava por meio da sua área de negócios WEB Services, o desenvolvimento de um produto robusto, escalável, abrangente, flexível e reconhecido internacionalmente e, que pudesse fornecer soluções de elevado nível de aderência aos projetos dos seus clientes do mercado B2B e B2G. Em função deste objetivo é que o Grupo compra da Paradigma uma solução para criar um e-marketplace, o industryportugal.com. E-

11 marketplace é uma espécie de loja virtual, onde compradores e vendedores têm acesso a ferramentas de negócio para realizarem suas transações comerciais. A Paradigma desenvolveu o com 5 e-marketplaces para atender o mercado ibérico, através de um projeto suportado pela Associação de Empresas Portuguesas (AEP) e pelo Grupo ParaRede. O industryportugal.com objetivava a criação de um ambiente de trabalho eletrônico onde compradores e fornecedores interagissem formando comunidades de negócio na web, tendo em vista a comercialização de bens e serviços, a partilha de informação e a otimização de todos os processos de negócio. A realização de transações B2B acontecia com o uso do software Paradigma WBC 3.0. Internacionalizando padrões e garantindo maior agilidade na implementação de portais, a versão 3.0 do aplicativo Web Business Center (WBC) tinha como foco o mercado de e- marketplaces. Este software permite às empresas comprarem e venderem seus produtos e serviços na Internet, utilizando uma solução única, integrada, amigável e segura, que suporte todas as relações comerciais da cadeia produtiva, garantindo também maior agilidade na implementação de portais na web. O industryportugal.com era um e-marketplace onde inúmeros compradores e fornecedores interagiam formando comunidades na web, tendo em vista a comercialização de bens e serviços, a partilha de informação e a otimização de todos os processos de negócio. O industryportugal.com permitia a seus usuários usufruírem de todas as especificidades que caracterizam o seu país de origem, beneficiando simultaneamente da possibilidade de operarem em todos os países cobertos pela rede global. Os compradores podiam efetuar pesquisas de produtos e fornecedores em outros mercados que não o seu, e os vendedores podiam publicar e disponibilizar os seus produtos através dos e-marketplaces instalados até em outros países. O industryportugal.com também possibilitava a troca de informação "endto-end" ao longo da cadeia de valor, a integração em tempo real com sistemas de negócio, a gestão dos contratos e das relações existentes entre as comunidades de negócio e o acesso a conjunto de conteúdos específicos de diferentes setores de negócio. Este novo ambiente de negócio proporcionado pelo industryportugal.com, possibilitava a realização de alterações profundas nos processos de negócio das empresas, com os respectivos aumentos de eficiência em suas cadeias de valor. Mas, as vendas da Paradigma para o Grupo ParaRede terminaram em fevereiro de 2003 quando este grupo, num redirecionamento de sua estratégia organizacional, determinou forte desinvestimento nas áreas de negócio B2B. Com a experiência de ter sido procurada por Portugal, a empresa teve que se adequar às melhores práticas do mercado, percebendo logo os benefícios de estar atuando num mercado maior e mais competitivo. Segundo seu presidente, se a Paradigma não tivesse tido a experiência com Portugal, demoraria mais para conquistar outros negócios e ganhar a visibilidade e o reconhecimento obtidos depois da conquista de um cliente no mercado externo. Expondo estas mudanças, o presidente da empresa diz que, depois da venda para Portugal, a Paradigma mudou bastante. Com isso, o mercado obrigou a empresa a adequar seu produto às melhores práticas em termos de world class, multimidia, multidioma (versão Paradigma WBC 3.0). Com isto, a empresa ganhou uma maior visibilidade e um reconhecimento no mercado de que havia uma empresa nova a ser considerada. A Paradigma estava iniciando naquele ano. A empresa foi fundada Sua primeira versão do produto B2B saiu no último trimestre de 1999, ainda como um projeto experimental. As primeiras vendas da Paradigma, de fato, nessa área, foram em Então, no seu primeiro ano a empresa vendeu o produto para o mercado externo. Em função da venda para o mercado externo, a Paradigma conciliou os desafios de receptividade local, estratégia global e aprendizagem organizacional (BARTLETT e GHOSAL, 1992). A partir dessa experiência, a empresa passou a enxergar o mercado internacional como o grande influenciador de sua capacidade competitiva, aprendendo que as 11

12 oportunidades devem ser rapidamente identificadas e assimiladas e que as ações da empresa devem ser rápidas e compatíveis com os seus objetivos maiores. Hoje a empresa desenvolve um trabalho sistemático e planejado para alcançar seus objetivos no mercado externo. Tendo conhecimento da experiência de outras empresas e da sua própria vivência no mercado externo vai adquirindo uma visão maior de seu segmento e uma confiança necessária para saber onde investir. A partir de 2002, a empresa investe em visitas a países como os Estados Unidos, a Índia e o México. Conforme exposto por Previdelli (1998), a Paradigma iniciou suas operações no mercado externo por meio da exportação indireta (ou passiva). Após esta experiência, a empresa buscou formar parcerias com outras empresas nacionais para entrada no mercado externo. Esse segundo momento não ocorreu exatamente como descreve Previdelli (1998), mas é semelhante, visto que a empresa desenvolveu estratégias de parceria para entrada no mercado externo. A Paradigma hoje participa, junto com outras treze empresas de software do Next, de um consórcio de empresas brasileiras que buscam entrar de forma competitiva no disputado mercado norte americano. O terceiro momento descrito por Previdelli (1998) provavelmente será uma conseqüência natural do desenvolvimento das atividades comerciais da empresa no mercado externo. As etapas do processo de internacionalização da Paradigma, confirmam a idéia de Keegan e Green (2000) os quais afirmam que o processo de internacionalização de uma empresa é essencialmente desenvolvimentista. Para os autores, esse processo também é influenciado pela interação de forças propulsoras e forças restritivas, que no caso da Paradigma são facilmente identificadas. As forças propulsoras estão relacionadas com o nicho de mercado da empresa e a capacidade competitiva neste mercado, ou seja, a capacidade da empresa de compreender, se adaptar e se auto-organizar dentro do mercado onde atua. No caso das forças restritivas, podem ser citados o alto investimento financeiro necessário para operações no mercado externo, a falta de credibilidade do Brasil na área de software e a intensa concorrência no mercado global. Esta visão do mercado reafirma as idéias de Ohmae (2001) relacionadas ao intercâmbio global de mercadorias, conhecimentos, serviços e capital. Para o autor, as tecnologias de computação e comunicação não apenas ampliam os intercâmbios, mas também mudam os ambientes dos consumidores, dos produtores e das atividades cívicas. Bem inserida neste contexto, a Paradigma tem como base o desenvolvimento de tecnologia para promover a comercialização de produtos e serviços tanto entre empresas (públicas ou privadas) como entre consumidores e empresas. Hoje a Paradigma ainda não se sente preparada para absorver todas as possibilidades que vislumbra no mercado, mas está se preparando para tal, visto que já possui uma visão global de mercado. A afirmação anterior também mostra que a Paradigma, em seu processo de internacionalização, possui uma orientação geocêntrica (KEEGAN; GREEN, 2000). Ou seja, vê o mundo como um mercado potencial. Esta orientação somente configura-se na empresa após a experiência de ter sido procurada pelo Grupo ParaRede, conforme corroborado por seu presidente. Para Mariotto (2003), a estratégia emergente pode ser o resultado espontâneo de ações não coordenadas de inúmeros agentes, cada um agindo segundo regras individuais. O autor traça um paralelo entre uma organização e um formigueiro, onde nenhuma formiga coordena as ações dos membros individuais da colônia e, no entanto, a colônia funciona de forma organizada. Mas, se o processo de internacionalização da empresa for observado apenas em seu ambiente interno, torna-se necessário uma outra linha de interpretação, visto que a empresa direciona-se para o mercado externo conforme as diretrizes propostas, não apenas pelo mercado, mas também por seu presidente. Sob esta perspectiva, as estratégias de 12

13 13 internacionalização possuem características visionárias e intuitivas. E o seu processo de formulação aconteceu enraizado na experiência e intuição do presidente da empresa com o aval dos demais sócios. Este processo teve como base o conhecimento que o presidente tinha de sua empresa e do mercado onde trabalha. Essa influência do presidente da empresa no processo de internacionalização evidencia sua necessidade de controle. A ênfase no controle, ou sua ausência, também permite tratar do grau de influência da organização sobre seu ambiente externo. Quando tal influência está completamente ausente, a organização fica totalmente à mercê de seu ambiente, que lhe impõe, então, uma linha de ação. Este comportamento totalmente passivo é visto por Mintzberg e McHugh (1985) como um caso extremo de emersão de estratégia. Mintzberg e Quinn (1998) acreditam que as estratégias emergentes são características de organizações inovadoras. Para os autores, uma organização inovadora é essencialmente administrada por intermédio de projetos e estruturada primariamente ao redor de especialistas que são reunidos para compor equipes de acordo com as especificidades de cada projeto. Este tipo de organização baseia-se no ajuste mútuo como mecanismo-chave de coordenação e desencoraja a hierarquia, a supervisão direta, a padronização, as regras e os controles de desempenho. O poder é distribuído de formas desiguais, segundo o conhecimento exigido em cada situação (MINTZBERG; McHUGH, 1985). A Paradigma não pode ser considerada uma organização inovadora como um todo, considerando a totalidade dos critérios de Mintzberg e Quinn (1998). Percebe-se na empresa a influência de uma estrutura hierárquica. Esta influência ocorre não por desejo, mas por necessidade. Dessa forma, o poder é distribuído de modo desigual; encontrando-se concentrado nas mãos da direção da empresa. Este fenômeno se deve porque a empresa ainda encontra-se, conforme análise dos pesquisadores, na fase empreendedora, ou seja, está ainda conhecendo o mercado e sendo guiada pela visão de seus líderes (MINTZBERG et al., 2000). 5. Considerações finais Este artigo teve como objetivo analisar o processo de internacionalização de uma empresa de tecnologia de informação, com ênfase na formulação de estratégias. Para isso, foi estudado o caso da empresa Paradigma, uma líder em seu setor localizada na capital do Estado de Santa Catarina. A análise do processo de internacionalização da empresa em questão revela um caráter emergente, cuja experiência de ter sido procurada por uma empresa portuguesa, fez com que se adequasse às melhores práticas do mercado, percebendo logo os benefícios de estar atuando em um mercado maior e mais competitivo. Não fosse a experiência com Portugal a empresa demoraria mais para conquistar outros negócios e ganhar a visibilidade e o reconhecimento obtidos no mercado externo. A estratégia de internacionalização da empresa surgiu, portanto, de forma emergente, ou seja, sem o desenvolvimento prévio de um plano, mas, por iniciativa do cliente, sendo a internacionalização percebida como uma estratégia pela empresa à medida que foi acontecendo. Após essa experiência é que ocorreu um trabalho planejado em torno da internacionalização. Assim, a estratégia emergente apareceu primeiro como um padrão de comportamento, que por ter sido positivo, foi transformado em plano para o futuro. As primeiras ações que emergiram quando a empresa percebeu a oportunidade de internacionalizar-se foram os contados feitos com o até então potencial cliente em Portugal, o aprimoramento de seu produto, adequando-o aos padrões internacionais e, o desenvolvimento de uma parceria comercial para realização da exportação indireta. Dentre as ações planejadas que resultaram do sucesso da primeira experiência da empresa no exterior, destacam-se a busca pró-ativa de

14 14 novos clientes no mercado externo (que hoje ocorre por meio da participação da empresa em feiras internacionais) e a formação de uma parceria com outras treze empresas nacionais para entrada no mercado americano. Esse processo também foi influenciado pela interação de forças propulsoras e forças restritivas facilmente identificadas. As forças propulsoras estão relacionadas com o nicho de mercado da empresa e a capacidade competitiva neste mercado, ou seja, a capacidade da empresa de compreender, se adaptar e se auto-organizar dentro do mercado onde atua. Como forças restritivas, podem ser citados o alto investimento financeiro necessário para as operações no mercado externo, a falta de credibilidade do Brasil na área de software e a intensa concorrência no mercado global. Conforme exposto vê-se que, em sua primeira experiência no mercado externo, a empresa elaborou estratégias com base em três aspectos destacados por Mintzberg (2000): na aprendizagem devido, principalmente, ao seu caráter emergente; no empreendedorismo, quando destaca a importância da experiência de seu presidente, e; na cognição, quando destaca a influência que a visão de mercado de seu presidente teve na formulação das estratégias. Hoje, o desenvolvimento de capacidades em desenvolver e implantar seus produtos é o verdadeiro recurso essencial que a destaca no setor. Este fato pode ser explicado pela perspectiva das capacidades organizacionais (DOSI, NELSON E WINTER, 2000) reunindo os aspectos relacionados ao conhecimento, aprendizagem e vantagem competitiva combinados à eficiência na aplicação dos recursos. As manobras para posicionar a empresa como um player ativo no seu setor também estão relacionadas com a natureza dinâmica do setor de tecnologia da informação. Nesse sentido, este estudo também corroborou a teoria de Porter (1999) na qual a rivalidade entre os concorrentes assume a forma de manobras pelo posicionamento, estando esta rivalidade relacionada à presença de vários fatores tais como concorrentes numerosos, lento crescimento do setor em que a empresa se encontra, custos fixos elevados, produto perecível, elevadas barreiras de saída e diversidade de estratégias desenvolvidas pelos rivais. Desta forma, a Paradigma ao desenvolver soluções para facilitar o comércio eletrônico, selecionou um nicho de mercado e buscou posicionar-se neste mercado não como uma empresa seguidora, mas de tal modo que suas capacitações fornecessem a melhor defesa contra a força competitiva. Referências AAKER, D. A., Administração Estratégica de Mercado. Porto Alegre: Bookman, ARRUDA, C. A; GOULART, L; BRASIL, H. V. Estratégias de internacionalização: competitividade e incrementalismo. In: XVIII ENCONTRO ANUAL DA ANPAD. Anais Curitiba: ANPAD, 1994.v.8. p BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management. V.7, n.1, p , BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Gerenciando empresas no exterior: a solução transnacional. São Paulo: Makron Books, CANALS, Jordi. La Internacionalización de la Empresa: cómo Evaluar la Penetración en Mercados Exteriores. Madrid: McGraw-Hill, CASTELLS, M. A sociedade em rede e a era da informação: economia, sociedade e cultura. São Paulo: Terra e Paz, v. 1, DERESKY, H. International management. New York: HarperCollins Publishers, DOSI, G.; NELSON, R.; WINTER, S. (org.) The nature and dynamics of organizational capabilities. New York: Oxford University Press, KEEGAN, W. J.; GREEN, M.C. Princípios de marketing global. São Paulo: Saraiva, 2000.

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