JOSÉ VICENSOTO CANAL ALTERNATIVO DE VENDAS. Canal alternativo de vendas: venda de Notebooks com preço subsidiado para fins escolares

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1 JOSÉ VICENSOTO CANAL ALTERNATIVO DE VENDAS Canal alternativo de vendas: venda de Notebooks com preço subsidiado para fins escolares Júlio de Carvalho Professor Orientador do TCC Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Pós- Graduação MBA, com Ênfase em Gestão, lato sensu, Nível de Especialização, como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista. São Paulo - Brasil 2012

2 2 O Trabalho de Conclusão de Curso CANAL ALTERNATIVO DE VENDAS Canal alternativo de vendas: venda de Notebooks com preço subsidiado para fins escolares Elaborado por José Vicensoto e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para a obtenção Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas lato sensu, Nível de Especialização. Data da aprovação: de de Julio de Carvalho Professor Orientador do TCC

3 3 O aluno José Vicensoto, abaixo-assinado, do Curso MBA - Ênfase em Gestão, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição no período de 28/01/2011 a 27 de outubro de 2012, declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: CANAL ALTERNATIVO DE VENDAS; Canal alternativo de vendas: venda de Notebooks com preço subsidiado para fins escolares, é autêntico e original. São Paulo, 07 de outubro de (Assinatura)

4 4 RESUMO: O presente trabalho tem a finalidade de reforçar os conceitos aprendidos no curso MBA - Ênfase em Gestão, realizado pela Fundação Getúlio Vargas. O desenvolvimento do trabalho foi iniciado com um jogo de negócios onde se simula a situação de um mercado real de produção e venda de computadores. No primeiro momento o grande desafio é sair de um mercado protegido. O governo instituiu uma reserva de mercado que protegia oito empresas. A idéia inicial seria possibilitar o desenvolvimento de tecnologia e diminuir a influência externa. A reserva acabou por acomodar os concorrentes que praticavam preços parecidos e não exerciam uma concorrência efetiva que propiciasse a busca de melhorias. O governo preocupado com a situação resolveu acabar com os privilégios propiciados pela reserva, além de incentivar, durante o desenvolvimento do jogo, a entrada de um novo concorrente de grande porte. As diretorias, formadas por grupos de alunos do curso, teriam que enfrentar a nova realidade, adaptando a empresa para enfrentar um mercado aberto à concorrência sem restrição. Foram simulados 8 períodos. Em cada período tomava-se em torno de 20 decisões que impactariam o resultado. O grupo teve que definir seus principais objetivos de liderança, nosso grupo se focou na liderança em vendas e resultado. As regras detalhadas do jogo serão comentadas no anexo 1 e os resultados no anexo 2. Como última atividade foi o aluno desafiado a criar uma nova situação que mostrasse ser viável e trouxesse benefícios à empresa. O tema escolhido foi a abertura de um novo canal de vendas voltado para atividades escolares, tendo em vista o interesse do governo em incentivar este tipo de iniciativa. No trabalho foi identificada a possibilidade de venda de Notebooks com 30% de desconto sobre o preço de venda oferecido ao mercado. A redução foi possível pela utilização dos períodos de capacidade ociosa da fábrica em função da sazonalidade de vendas, maximizando o uso de recursos.

5 5 SUMÁRIO: Item Folha(s) Item Foha(s) Resumo do trabalho Mini Curriculum Vitae Diretoria 41 1 Introdução Definiçaõ dos objetivos /pesos e das 42 metas estratégicas 2 Estimativa de Demanda Estratégica Genérica de Competição 42/43 Liderança custo/diferenciação/enfoque 3 Análise da Capacidade Fabril 7 2 Análise das tomadas de decisões ( 2º 43 Quadrimestre) 4 Politica de Marketing Análise SWOT 43/45 5 Resultado Esperado Modelo das Cinco Forças de Porter 45 6 Analise SWOT Definição de Metas e Pesos 45/47 7 DRE mensal 11 a 22 3 Análise Financeira 47 8 Conclusão Definição da Política de Alocações 47 de Recursos 9 Tabelas detalhes das decisões e Resultados 47/52 por mês 9.1 Cálculo mensal de necessidade 22/ Políticas Financeiras 52 de horas e capacidade fabril 9.2 Consolidações do cálculo de Política de Preços 52/54 Mão de Obra e Capacidade Fabril ANEXO Estoques 54 (regras) Introdução às Regras do jogo de Recursos Humanos 54/55 negócios 1.1 Resumo Resultados principais componentes 55 em % das vendas. 1.2 Regras básicas 25/26 4 Participação de Mercado 55/ Estratégias Anteriores 26/ Resultado Geral do Jogo 57/ Bases para a revisão da 27/32 5 Resultados Alcançados 58 Estratégia ANEXO Análise SWOT da situação atual da 58 (desenvolvimento do jogo) empresa em relação a situação anterior Análise das oito rodadas do jogo de 32/ Análise sobre as perpectivas das 58/59 negócios Cinco Forças de Porter 1 Análise das tomadas de decisões 33/ Análise comparativa Matriz BCG 59/60 (1º quadrimestre) 1.1 Análise SWOT 35/ Comparação de como foi recebida e 60 como foi entregue a empresa 1.2 Modelo das Cinco Forças de 37/39 CONCLUSÃO 60/62 Porter 1.3 Matriz BCG 39/41 BIBLIOGRAFIA 62/63

6 6 1 - Introdução: Nossa empresa, preocupada com a entrada de novos concorrentes no mercado, procura novas idéias que permitam manter a total ocupação de sua capacidade produtiva e, se possível, amplia-la. Considerando-se que uma das grandes dificuldades para o equilíbrio da empresa é a sazonalidade, pois as vendas não acompanham necessariamente a disponibilidade de recursos, gerando grandes perdas (custos com: horas extras, compra de capacidade de terceiros, estoques, etc.). Tomamos conhecimento de iniciativa do Governo Federal de promover a venda de computadores para escolas públicas, conforme segue: Governo Federal, através da Lei , restabeleceu o programa um computador por aluno, concedendo incentivos fiscais. Lei incentiva compra de computadores para escolas públicas Norma restabelece o 'Programa Um Computador por Aluno' 18 de setembro de h 03 Agência Brasil Publicada nesta terça-feira, 18, a Lei que amplia o Plano Brasil Maior - concede incentivos fiscais para a compra de computadores para escolas públicas e restabelece o Programa Um Computador por Aluno (Prouca). A norma trata, entre outros pontos, da desoneração da folha de pagamento, aplicação do Regime Diferenciado de Contratações (RDC) na área educacional e concessão de incentivos a indústria automotiva e ao Programa Nacional de Banda Larga. De acordo com a lei, o Regime Especial de Incentivo a Computadores para Uso Educacional (Reicomp) visa facilitar a aquisição dos aparelhos para uso dos alunos e professores da rede pública federal, estadual, municipal e do Distrito Federal e para as escolas sem fins lucrativos que prestam atendimento a pessoas com deficiência. Os computadores deverão ser utilizados exclusivamente no processo de aprendizagem. O Reicomp suspende a incidência do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para as indústrias que fornecem matéria-prima e produtos intermediários para a fabricação dos computadores, além do PIS/Pasep e da Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins)... Fonte:Estadão notícias. Segundo Collins e Porras (1996), é preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro. Atualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância (VERGARA, et al., 2004). A empresa viu na idéia de venda direta para escolas e, ou, alunos, além de uma saída para a busca do equilíbrio da produção, uma atitude social que possa despertar o

7 7 orgulho interno e melhorar a imagem da empresa na sociedade. Após diversas análises concluiu-se que poderíamos vender o nosso produto Notebook com 30% de desconto, pois o mesmo seria produzido a custo marginal. O desconto poderá ser maior se o produto se enquadrar na política do REICOMP (conforme Lei ) e obter incentivos fiscais. 2 Estimativa de demanda: Estimamos inicialmente uma quantidade de vendas capaz de ocupar nossa capacidade ociosa, inicialmente sem o uso do REICOMP. Após melhor conhecimento das normas do governo, e da reação do mercado, e considerando-se os resultados financeiros, poderemos rever nossa posição para eventualmente ampliar este canal de vendas. A estimativa inicial é vender-se 387 unidades, ou 8,5% do total de Notebooks, sendo 200 unidades no período novembro/dezembro, época do pagamento do 13º salário. Para o cálculo da demanda atual partimos da estimativa do mercado com base nas informações do manual de jogos de negócios, combinado com o crescimento, ou, redução de vendas previstas para cada produto com base no histórico dos últimos anos. Após definido o mercado total, estimamos nossas vendas em função do Market Share de nossa empresa, já considerando o novo entrante que passou a disputar o mercado a partir do ano anterior. 3 - Análise da capacidade fabril: Definida as vendas mensais a primeira constatação foi que a nossa capacidade produtiva de 1100 unidades não suportaria os meses de pico, chegando a ter uma deficiência de até 400 unidades. Uma das formas de solução seria a formação de estoques nos meses de menor venda complementada com a compra de capacidade nos meses em que fosse necessário. Esta política já se mostrou ineficiente pelos altos custos envolvidos, conforme já comentado nas análises dos resultados do jogo de negócios. Decidimos, então, adquirir um aumento de capacidade de 150 unidades em janeiro, disponível a partir de fevereiro e de 100 unidades em junho, disponível a partir de julho.

8 8 A ampliação da fábrica exigiu novos investimentos em imobilizado de R$ 1250 mil, fora a recomposição da depreciação. A geração de caixa no ano foi considerada suficiente para suportar estes investimentos, conforme segue: Movimentação de caixa: Lucro operacional R$ Imposto de renda (R$ 614) Novos Investimentos - imobilizado (R$ 1.250) Recuperação de investimentos - imobilizado. * R$ 622 Reinvestimento imobilizado (R$ 622 ) Total de sobra de caixa: R$ 806¹ *Despesas de depreciação inclusas no lucro operacional, porém sem movimentação financeira. ¹ Obs. Não consideradas eventuais receitas financeiras por aplicação de sobra de caixa. 4- Política de marketing: Considerando-se que a promoção da marca e os gastos com desenvolvimento já estão cobertos nas vendas tradicionais, investiremos adicionalmente 10% do valor da venda especial para promover o produto junto ao público específico. Mesmo com o desconto de 30%, estima-se um lucro operacional de 4% para estes produtos. Este lucro é complementado pela melhoria dos resultados nos produtos tradicionais em função da melhor ocupação da capacidade instalada. Importante é que poderemos concentrar o marketing e vendas deste produto entre os meses de setembro a fevereiro, período onde as vendas tradicionais são menores, equilibrando, assim, as vendas com a produção. 5- Resultados esperados: Para efeito comparativo, os gastos com estoques estão estimados em R$ 59 mil para próximos doze meses, contra R$ 75 mil dos 8 meses do jogo de negócios. Os gastos com produção intensiva foram zerados (no período de 8 meses do jogo foram gastos neste item R$ 253 mil), só a economia neste item já justifica a decisão tomada. Outro ponto de destaque foi o equilíbrio do quadro de pessoal que somente em duas ocasiões não puderam ser ajustados dentro da margem de 10%, exigindo horas

9 9 extras, porém pouco representativas. Prevemos um gasto de R$ 5 mil no ano, contra R$ 12 mil nos oito meses do jogo. No quadro abaixo é feita uma comparação entre o resultado do jogo de negócio com o resultado previsto nesta simulação: DEMONSTRATIVO DE Jogo de negócios Previsão: TCC Variação RESULTADOS % sobre vendas % sobre vendas (+) Receita de Vendas 100,0 100,0 (-) Custos 60,7 59,9-0,8 (-) Promoção/Pesquisa e Desenvolvimento 23,2 24,4 1,2 (-) Outros 9,4 7,1-2,3 LUCRO OPERACIONAL 6,7 8,6 1,9 Custos: a variação deve-se a maior participação de Notebook, produto com melhor rentabilidade, no mix de vendas. Promoção/PD: Aumentamos os investimentos de 23,2 para 25% sobre as vendas. A média 24,4 deve-se aos gastos com Marketing para as vendas especiais fixadas em 10%. Outros: o ganho principal se deve à melhor exploração dos recursos fabris diminuindo-se significativamente os gastos com estoques, horas extras e principalmente com produção intensiva. Este último item representou 1,9% das vendas nos 8 meses do jogo de negócios e foi zerado nesta previsão.

10 Análises SWOT: Repetindo o já dito na análise do jogo de negócio: A SWOT serve para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica da empresa no ambiente em que atua (MCCREADIE, 2008). Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicadas por inúmeros acadêmicos, a análise SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Forças: nosso produto é reconhecido e temos forte capacidade fabril, o novo produto reforça estes fatores; Fraqueza: a mudança melhorará o moral interno, contribuindo para dar continuidade à política de saída da situação de acomodamento gerada pela reserva de mercado. Oportunidade: influenciar novas gerações que poderão ter acesso a nosso produto podendo se tornar um futuro consumidor, ou influenciador. Ameaças: o reforço da estrutura fabril e o equilíbrio financeiro da empresa reduzem o risco de perda de mercado por entrada de novos concorrentes.

11 11 7 DRE mensal projetado: Janeiro ITEM Linha padrão valor Linha especial valor TOTAL Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoção/PD Administração Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciação Inf/Pesquisa Benefício aos trabalhadores Lucro operacional % s/vendas 7,2 4,0 7,0 item Quant. Vendas valor custo Desktop Notebook Workstation Total Vendas especiais

12 12 Fevereiro ITEM Linha padrão valor Linha especial valor Total Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoção/PD Administração Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciação Inf/Pesquisa Benefício aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas 7,3 4,0 7,0 item Quant. Vendas valor custo Custo estoque Desktop Notebook x200=16200 Workstation total Vendas especiais

13 13 Março ITEM Linha padrão valor Linha especial valor Total Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoção/PD Administração Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciação Inf/Pesquisa Benefício aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas 9,1 0 9,1 item Quant. Vendas valor custo Custo estoque Desktop Notebook x200=5600 Workstation Total Vendas especiais

14 14 Abril ITEM Linha padrão valor Linha especial valor Total Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoção/PD Administração Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciação Inf/Pesquisa Benefício aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas 9,5 0 9,5 item Quant. Vendas valor custo Desktop Notebook Workstation Total

15 15 Maio ITEM Linha padrão valor Linha especial valor Total Receita de 0 vendas CPV Lucro Bruto Promoção/PD Administração Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciação Inf/Pesquisa Benefício aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas 8,2 0 8,2 item Quant. Vendas valor custo Custo estoque Desktop Notebook x200=10800 Workstation Total

16 16 Junho ITEM Linha padrão valor Linha especial valor Total Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoção/PD Administração Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciação Inf/Pesquisa Benefício aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas 5,3 0 5,3 item Quant. Vendas valor custo Custo estoque Desktop Notebook x200=25200 Workstation Total

17 17 Julho ITEM Linha padrão valor Linha especial valor Total Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoção/PD Administração Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciação Inf/Pesquisa Benefício aos 0 trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas 9,3 0 9,3 item Quant. Vendas valor custo Desktop Notebook Workstation total

18 18 Agosto ITEM Linha padrão valor Linha especial valor Total Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoção/PD Administração Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciação Inf/Pesquisa Benefício aos 0 trabalhadores Lucro 0 Operacional % s/venda 9,8 0 9,8 item Quant. Vendas valor custo Custo estoque Desktop Notebook x200=1000 Workstation

19 19 Setembro ITEM Linha padrão valor Linha especial valor Total Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoção/PD Administração Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciação Inf/Pesquisa Benefício aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas 9,5 4,0 9,4 item Quant. Vendas valor custo Desktop Notebook Workstation Total Vendas especiais

20 20 Outubro ITEM Linha padrão valor Linha especial valor Total Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoção/PD Administração Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciação Inf/Pesquisa Benefício aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas 9,6 4,0 9,2 item Quant. Vendas valor custo Desktop Notebook Workstation Total Vendas especiais

21 21 Novembro ITEM Linha padrão valor Linha especial valor Total Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoção/PD Administração Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciação Inf/Pesquisa Benefício aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas 9,6 4,0 8,5 item Quant. Vendas valor custo Desktop Notebook Workstation Total Vendas especiais

22 22 Dezembro ITEM Linha padrão valor Linha especial valor Total Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoção/PD Administração Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciação Inf/Pesquisa Benefício aos trabalhadores Lucro Operacional % s/venda 9,7 4,0 9,5 item Quant. Vendas valor custo Desktop Notebook Workstation Total Vendas especiais Conclusão A empresa é considerada líder em qualidade, marca e responsabilidade social. A venda de Notebook subsidiados para fins escolares deverá ampliar o conceito da empresa perante seus Stakeholders, além de propiciar um melhor aproveitamento da capacidade produtiva com consequências positivas na sua situação financeira. 9 - Tabelas de cálculo para a tomada de decisões: 9.1 Cálculo mensal de necessidade de horas e capacidade fabril:

23 23 Item- quantidades Produção Venda Venda especial estoques Unidades produção Necessidade MO-Horas Desktop mês Desktop mês Desktop mês Desktop mês Desktop mês Desktop mês Desktop mês Desktop mês Desktop mês Desktop mês Desktop mês Desktop mês Notebook mês Notebook mês Notebook mês Notebook mês Notebook mês Notebook mês Notebook mês Notebook mês Notebook mês Notebook mês Notebook mês Notebook mês Workstation mês Workstation mês Workstation mês Workstation mês Workstation mês Workstation mês Workstation mês Workstation mês Workstation mês Workstation mês Workstation mês Workstation mês

24 Consolidação do cálculo de Mão de Obra e capacidade fabril: Item Hrs Desktop Hrs. Notebook Hrs.Workstation Total horas necesárias Nº Pessoas Horas extras Capacidade Desktop Capacidadade Notebook Capacidade Workstation Total utilizado Total disponível

25 25 Anexo 1- Introdução às regras do Jogo de Negócios: Resumo: O presente trabalho baseia-se em um jogo de negócios denominado: STRATEGY 1 Business Simulation. O jogo simula uma situação real onde 8 empresas atuam no ramo de computadores. A primeira premissa do jogo é a de que existia uma reserva de mercado patrocinada pelo governo. A reserva tinha por objetivo criar um parque industrial nacional protegido, onde as empresas pudessem desenvolver tecnologia própria, evitando-se o eventual domínio de empresas multinacionais. Como resultado desta política as empresas se acomodaram e frustraram as intenções do governo. O governo resolveu abrir o mercado à livre concorrência. A empresa 3 resolveu, assim como as demais, admitir uma nova diretoria para dar início à reorganização dos negócios dentro das novas regras de mercado. A nova diretoria assumiu e teve de tomar as primeiras medidas. Para suportar as decisões a diretoria anterior efetuou um relatório descrevendo minuciosamente a situação da empresa, incluindo balanços, demonstrativos de resultados, fluxo de caixa, informações sobre o mercado, etc Regras básicas: As decisões devem seguir as normas do manual STRATEGY 1 Business Simulation, cuja introdução é copiada a seguir: O manual do STRATEGY 1 Business Simulation preenche cinco importantes requisitos. Ele provê: 1. Uma introdução ao STRATEGY Business Simulation; 2. Uma visão geral do mercado em que sua empresa estará operando; 3. O estado atual de sua empresa e suas decisões e estratégias passadas; 4. O primeiro conjunto de documentos gerenciais; 5. Os mecanismos de como usar a simulação. O STRATEGY foi desenvolvido com o propósito de proporcionar aos participantes, experiência na definição e implantação de estratégias competitivas de negócios e na tomada de decisões gerenciais sob condições que permitam sua análise e discussão. Nesta versão do STRATEGY os participantes serão subdivididos em até oito equipes que irão constituir um Grupo Industrial. Nele é representada uma Reserva de Mercado de Microcomputadores que descrevemos abaixo. Estas equipes, cada uma responsabilizando-se pela administração de uma empresa fabricante de microcomputadores, irão competir entre si na produção e venda de três diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. A cada período simulado (que corresponde a um mês virtual), até vinte decisões são tomadas:

26 26 preços, propaganda/promoção, desenvolvimento e volumes de produção para cada um dos três produtos; número de trabalhadores, salário médio mensal, total de benefícios concedidos aos trabalhadores, capacidade de montagem da fábrica, empréstimos, aplicações financeiras e dividendos distribuídos. Serão simulados, em total, 9 (nove) períodos: 1 (um) para teste e 8 (oito) para a competição. Caberá a cada equipe estabelecer, antecipadamente, os critérios pelos quais sua empresa será avaliada: valor da ação, retorno sobre o patrimônio líquido, receita de vendas e lucro total. O STRATEGY oferece oportunidade ímpar para a tomada de decisões num ambiente empresarial simulado, em resposta a pressões dos concorrentes e a mudanças na conjuntura econômica. Em essência, a simulação possibilita um estudo de caso dinâmico, onde as decisões são implantadas e seus resultados servem como feedback, para reproduzir um ambiente realista que favoreça o exame de estratégias de longo prazo. As decisões tomadas se referem a um mês simulado, as decisões de cada equipe implicam, como num mercado real, em influencias no resultado das demais. As decisões de produção, preço, pessoal, capacidade fabril, aplicações financeiras, etc. são de responsabilidade da diretoria, porém as vendas são dependentes do conjunto de decisões das 8 empresas, como: políticas de preço, propagandas, investimentos em tecnologia, etc. Portanto as vendas só podem ser estimadas pela diretoria. Erros na previsão de vendas podem gerar investimentos excessivos e, ou, formação de estoques. Outro fator importante é a política de salários e benefícios (no caso: participação nos lucros). É premissa do jogo que funcionários bem pagos produzem produtos melhores, porém um aumento dado não pode ser reduzido. Outro fator, que pelas regras do jogo, implica em melhorar a atratividade do produto é o investimento em desenvolvimento, criando produtos melhores e com tecnologia avançada Estratégia anterior: segue: A diretoria anterior mantinha uma estratégia que foi detalhada conforme Optamos pela fabricação de equipamentos IBM - compatíveis. Tendo em vista previsões quanto à demanda dos produtos, nos decidimos pela fabricação de três diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. Uma primeira decisão foi quanto ao porte da unidade industrial. Construímos, então, uma fábrica (com capacidade instalada de 900 unidades), que nos pareceu adequada para começar.

27 27 Para a montagem dessa capacidade, aplicamos cerca de R$ 4,5 milhões, o que, num primeiro momento, nos deixou com dificuldades de capital de giro, obrigando-nos a recorrer aos bancos. Até Dezembro do último ano de atividade (Ano 0), a XYZ apresentou um lucro total de R$ 0,8 milhões (16% do capital inicial), dos quais R$ 0,5 milhões foram distribuídos como dividendos aos acionistas. A atividade comercial poderia ter sido mais intensa, não fosse pela falta de capital de giro para investimentos em promoção e propaganda. Também ficaram a desejar os investimentos em desenvolvimento que pudessem conduzir-nos a produtos realmente diferenciados do resto do mercado ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Embora produzindo e comercializando três diferentes produtos, as decisões da XYZ ainda estão centralizadas e organizadas em áreas funcionais: marketing e vendas, finanças, recursos humanos e produção / operações. O Custo de Administração, que inclui o custo das estruturas administrativas e de vendas, é de aproximadamente R$ ao mês. Esse custo é variável e está associado ao porte das instalações e aos níveis de produção e de vendas no mês Base para análise da revisão da estratégia: A estratégia da empresa deve ser revisada, pois foi definida em uma situação não mais existente: a reserva de mercado. Entre as grandes decisões, a participação de mercado por produto, aliado ao estudo da sazonalidade de vendas é fundamental, pois a partir dela deve ser definida a distribuição de recursos industriais por produto. A primeira decisão é a estimativa de vendas. Vale lembrar que as vendas são frutos das decisões próprias, combinadas com as decisões dos demais competidores, dos compradores e demais Stakeholders, portanto não esta sob controle da empresa a definição do que o mercado comprará. Para estimar as vendas é necessário que se tenha amplo conhecimento do mercado, dos concorrentes e se tenha estatísticas confiáveis sobre as vendas e o posicionamento dos concorrentes. Uma das principais informações é o comportamento do mercado nos últimos anos. Para possibilitar que as equipes se posicionassem, foram fornecidas informações sobre as vendas médias nos últimos quatro anos, conforme demonstrado abaixo:

28 28 Após definidas as expectativas de vendas é possível decidir sobre as variáveis que são de controle da diretoria. As regras para distribuição da capacidade de produção são definidas no manual, conforme segue: A capacidade da nossa unidade fabril é de 900 unidades/mês, tendo ela nos custado R$ 4,5 milhões. Esse investimento sofre uma depreciação à base de 0,8 por cento / mês (aproximadamente 10% ao ano) que, para o montante investido, equivale a R$36.000, contabilizados sob o título Depreciação, no Demonstrativo de Resultados. A depreciação ocorre no final do mês e também se reflete na redução da capacidade de produção do mês seguinte. Portanto, a capacidade de produção também sofre um decréscimo de 0,8%no final de cada mês, a menos que seja mantida constante, com um Reinvestimento em Máquinas equivalente. Ou seja, sendo de 900 unidades a nossa capacidade, se não reinvestirmos R$ na nossa fábrica, teremos a nossa capacidade reduzida para, aproximadamente, 893 unidades no próximo mês. Por outro lado, é possível ampliar a capacidade da fábrica: para uma unidade adicional de capacidade mensal é necessário investir R$ Seja qual for

29 29 a dimensão da ampliação, ela só estará disponível no mês seguinte. Assim, por exemplo, para ampliar a capacidade da fábrica, de 900 neste mês para 950 no próximo mês, teremos que desembolsar, agora, os R$ do reinvestimento (para cobrir a depreciação) e mais R$ (isto é, 50 x R$ 5.000) para a ampliação. As Despesas Adicionais, que aparecem no Demonstrativo de Resultados, estão associadas à compra de capacidade instalada. Elas são pequenas, para taxas de expansão moderadas, mas elevam-se a mais de R$ , para uma expansão de 100 unidades, e acima de R$ , se a expansão for de 200 unidades, em qualquer mês. Não é possível vender capacidade instalada; ela só poderá ser reduzida através da depreciação e deterioração, ou seja, à taxa de 0,8% ao mês. Se necessário, até 20% da capacidade instalada da fábrica poderão ser realizados em instalações de terceiros (isto é, produção fora de nossas instalações, porém utilizando nosso pessoal). Essa produção intensiva tem um custo adicional de R$ 500 para cada unidade executada fora. Portanto, para a atual capacidade de 900 unidades, podemos utilizar outras 180 unidades terceirizadas. O uso da capacidade da fábrica varia de um produto para o outro. Para a produção de um Desktop utiliza-se 1 unidade dessa capacidade; para a de um Notebook fazemos uso de 2,5 unidades de capacidade, enquanto uma Workstation utiliza 1,2 unidades. Se desejarmos, por exemplo, fabricar apenas Desktops, poderemos produzir internamente, sem nenhuma terceirização de capacidade, até 900 deles. Ou, em termos de equivalência, 360 Notebooks ou 750 (arredondando) Workstations. A capacidade fabril pode ser um limitador para a expansão da produção. Os investimentos para ampliação da capacidade somente surtem efeito no mês seguinte ao dos gastos. Além dos custos adicionais que segundo o manual, são pequenas para taxas de expansão moderadas, mas elevam-se a mais de R$ (para uma expansão de 100 unidades) e acima de R$ se a expansão for de 200 unidades, em qualquer mês (valor apropriado diretamente no resultado do mês). A capacidade fabril não é o único limitador uma vez que existem regras e limites, também, para a utilização de Mão de Obra. A fábrica iniciou com 300 funcionários que trabalhando 160 horas mês, portanto com uma disponibilidade de horas/mês. Considerando-se que o Desktop consome 50 horas de trabalho o Notebook 100 e o Workstation 200, é necessário que se faça um bom planejamento para dar a melhor ocupação possível à mão de obra, conjugado com a melhor utilização da capacidade fabril. A força de trabalho só pode variar, para mais, ou menos, em 10% sobre o mês anterior, podendo ser utilizado ainda 20% de horas extras. Resumindo a produção de um mês só pode ser aumentada em 32% (1 x 1,1 x 1,2) sobre a capacidade de MO do mês anterior, portanto

30 30 antes de demitir eventual excesso de pessoal é necessário avaliar as necessidades futura. As regras são as que seguem: Nos meses de janeiro a março, nosso contingente humano na produção da fábrica foi de 300 homens e/ou mulheres, cada um trabalhando o equivalente a 160 horas mensais. O salário médio é de R$ 480 por mês; porém, para a empresa, o custo é o dobro disso, já que os encargos trabalhistas montam a 100% do salário do trabalhador. Em outras palavras, o desembolso médio para a empresa, por hora de trabalho, é de R$ 6 (R$ 480 x 2 / 160). Os salários e os benefícios, inclusive participação nos lucros, para os trabalhadores podem ser aumentados sempre que se desejar, porém não podem ser reduzidos. Os trabalhadores contratados têm o seu salário mensal garantido, isto é, serão pagos mesmo que não possam produzir devido a limitações na capacidade instalada da fábrica ou por outras causas eventuais. Os trabalhadores da produção podem ser contratados e dispensados no começo de cada mês, sem custos de contratação ou dispensa, sob a condição, porém, de que tal acréscimo ou redução total da força de trabalho não exceda a 10 por cento da força de trabalho do mês anterior. Os novos trabalhadores são, de imediato, totalmente produtivos. A produção de um Desktop exige cerca de 50 horas de trabalho produtivo, enquanto a de um Notebook exige 100 e a de uma Workstation, 200. Os produtos a serem fabricados no mês são automaticamente distribuídos entre os trabalhadores. Se, para a produção, forem necessários mais trabalhadores do que os contratados, eles farão horas extras, ao custo de uma vez e meia o custo da hora normal. Entretanto, as horas extras por empregado não poderão exceder a 32 por mês. Se não houver trabalhadores suficientes para executar a produção programada (utilizando horas extras), então, a produção dos três produtos será reduzida. Os insumos são considerados disponíveis e não limitam a produção, conforme determina a regra do jogo: Os insumos são: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos rígidos, drivers, teclados, monitores de vídeo, entre outros. Durante o ano passado, o custo dos insumos por equipamento produzido foi: R$ 850 para o Desktop, R$ para o Notebook e R$ para a Workstation. Em momento algum houve dificuldade com o fornecimento dos diferentes materiais e equipamentos. Quando necessário, sempre encontramos alternativas em tempo hábil e a preços condizentes com os praticados pelo mercado. Desta forma, os insumos são considerados disponíveis e, portanto, adquiridos automaticamente conforme a necessidade de produção. O custo de produção é padrão e não sofre alteração em função do volume produzido, no quadro abaixo é demonstrado o valor por produto: Valores em R$ Desktop Notebook Workstation salários encargos insumos Custo unitário padrão

31 31 Os estoques são valorizados pelo custo padrão e geram um custo adicional de R$ 200,00/ mês por peça, este valor é apropriado diretamente na conta de resultados. O manual do jogo apresenta além do balanço inicial, o demonstrativo do movimento do caixa do último período e o demonstrativo do resultado detalhado (DRE), porém na soma dos produtos. Para um bom desenvolvimento do jogo é importante o desmembramento dos resultados por produtos, possibilitando se escolher o melhor mix, considerando-se não só o lucro, mas também a melhor ocupação da capacidade fabril e da mão de obra. Outros fatores: Preço de venda: é estabelecido um limite mínimo e máximo, cabendo à diretoria definir o valor, dentro das faixas limites, a ser praticado mês a mês: Desktop Mínimo: 800 Máximo: 2500 Notebook Mínimo: 2000 Máximo: 5000 Workstation Mínimo: 3000 Máximo: 7000 Taxas de juros são estabelecidas em 3% ao mês para aplicações e 3,45% para empréstimos. Se o caixa ficar a descoberto será utilizado crédito rotativo para zerar o caixa, com juros de 6% ao mês. Ações: o capital é dividido em ações cujo valor poderá ser variável em função do resultado e das expectativas futuras da empresa. O valor da empresa será determinado mês a mês em função do valor que o mercado determinará para a ação vezes o número de ações. Informações: para se obter informações sobre mercado, preços praticados pelos concorrentes e outras é necessário comprá-las. A decisão de compra de informações deve ser bem pensada, pois o custo é alto e impacta diretamente a conta resultados, conforme demonstrado abaixo: Vendas Perdidas de cada produto (R$ por produto); Lançamentos da Conta Caixa (R$ ). Outras informações publicadas pelo Árbitro, mas que não constam desses relatórios, também poderão ser compradas a partir de março: 1. Preços praticados pela concorrência (R$ por produto); 2. Parcelas de Mercado de todas as empresas (R$ por produto);

32 32 3. Estatísticas do Mês, valores - mínimos médios e máximos - de toda a concorrência (R$500 por item) no que se refere a: Capacidade demáquina Pesquisa workstation Pesquisa notebook Pesquisa desktop Propaganda workstation Propaganda notebook Propaganda desktop Valor da ação Dividendos Lucro líquido Receita bruta de vendas Benefício aos trabalhadores Salário médio mensal Número de trabalhadores Finalmente o jogo exige que cada diretoria das 8 empresas defina seus objetivos prioritários, devendo definir pesos a cada objetivo conforme regras abaixo: Para que se possa determinar o desempenho, em relação às metas desejadas, é necessário que sejam estabelecidos os objetivos da empresa. Os quatro seguintes objetivos constam dessa determinação: Preço da ação da empresa (que é função do patrimônio líquido, do crescimento e estabilidade do lucro e da política de dividendos da empresa), no final do último mês. Retorno sobre o patrimônio líquido (relação entre o patrimônio líquido ao término do mês anterior e o lucro líquido obtido no mês em questão): média aritmética dos últimos quatro meses. Receita de Vendas (somatório, para os três produtos, do número de unidades vendidas multiplicado pelo preço de venda), no final do último mês. Lucro total auferido ao longo de toda a simulação (inclui o lucro acumulado pela diretoria anterior, que é idêntico para todas as empresas). Devem ser atribuídos dez pontos (pesos) à combinação desses quatro objetivos relacionados na Tabela 3. Atribua pelo menos um ponto a cada um, e não mais que cinco pontos a qualquer um, atribuindo mais pontos para os objetivos que forem julgados mais importantes para a empresa. Lucro total; Receita de vendas; Retornos/ patrimônio líquido; Preço da ação. Anexo 2-Análise das Oito Rodadas do Jogo de Negócios Introdução De acordo com o manual do Jogo de Negócios ou Strategy Business Simulation, cujas regras foram explicadas no Anexo 1 deste documento, a XYZ S/A é uma empresa de capital aberto, fundada há quase cinco anos, com um capital inicial de R$ 5 milhões, cujo objetivo é competir na reserva criada pelo Governo. A empresa fabrica equipamentos IBM-compatíveis: desktops, notebooks e Workstations.

33 33 Segundo os dados dos Relatórios da empresa até dezembro do último ano em atividade (ano 0), a XYZ S/A havia sido lucrativa, mas não foi bem administrada. Por causa da falta de capital de giro para investimento em promoção e propaganda, a atividade comercial não foi intensa (FGV Online). O histórico destacava, entre outros pontos, que os preços praticados para os três produtos foram os mesmos durante o último ano, acompanhados pela concorrência. Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento foram nulos para os produtos desktop e notebook e muito baixos para Workstation. Apesar disso, as vendas apresentaram-se satisfatórias. Mesmo com a boa saúde financeira da XYZ S/A no ano 0, entre as preocupações maiores apontadas para o futuro, ou seja, para a nova Diretoria, estavam a crítica e a grande insatisfação à reserva de mercado de informática de microcomputadores por parte do Governo e de outros setores da Economia. A atual Diretoria, com formação e experiência profissional ecléticas, é composta pelo presidente, Alexandre Bittar; pelo diretor Financeiro e de Recursos Humanos, José Vicensoto; pelo diretor Comercial, Reny Henne; pelo diretor de Produção, Emerson Vilela; e pela diretora de Marketing, Ariane Amaral. Os dirigentes começaram a responder pelas operações da empresa XYZ S/A a partir do ano 1, dando continuidade às atividades da gestão anterior. A gestão ocorreu durante um período relativamente curto, ou seja, dois quadrimestres_ janeiro a abril e maio a agosto. O objetivo desse documento é analisar a performance da empresa XYZ S/A, sob a gestão da equipe 8, no Jogo de Negócios. O estudo será feito a partir das tomadas de decisão, das definições dos objetivos/pesos, das estratégias traçadas e implementadas nas oito rodadas/períodos/meses de atividade. Para efeito de concatenação, o documento será estruturado pelos itens: Análise das Tomadas de Decisão, realizadas por quadrimestre (1º e 2º), Análise Geral, onde está contida a Análise Financeira, e Conclusão, com sugestões à nova Diretoria. O intuito final é mostrar como a empresa foi recebida pela atual Diretoria e como será entregue à próxima gestão. Desenvolvimento 1-Análise das Tomadas de Decisão (1º Quadrimestre)

34 34 O primeiro passo para a tomada de decisões foi a leitura minuciosa do manual do jogo, exposto de forma resumida no Anexo 1 desse trabalho. Antes mesmo de escolher a estratégia a ser seguida, os objetivos e pesos, em paralelo à realização das análises estratégicas, a nova Diretoria da XYZ S/A considerou os fatores da conjuntura na qual se encontrava a empresa, entre eles: grande insatisfação diante do Governo; crítica à inalteração dos preços dos três produtos (desktop, notebook e workstation) no último ano da empresa; falta de prioridade para gastos com promoção e propaganda; bons resultados da empresa em investimentos que possibilitam a investir em promoção e propaganda; gastos com promoção provocam impactos imediatos sobre as vendas e efeitos que permanecem por vários meses; e demanda estimulada pelos aperfeiçoamentos no produto (qualidade e aparência). Alguma ferramentas de análise de cenário foram utilizadas como base para o planejamento estratégico do ano 1 da XYZ S/A. Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006). Através do planejamento estratégico, buscamos prever o futuro da empresa, ao menos a médio e longo prazo, ou seja, durante os oito períodos em que os diretores ficariam à frente da gestão e com um olhar para um horizonte de tempo maior. O intuito era saber o que deveria ser executado e de que forma. O caminho foi, a partir do planejamento estratégico, definirmos a missão corporativa, analisar a atual situação da empresa, formular objetivos e estratégias e partir para execução, com controle e feedback constantes, a cada período de gestão. De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratégia empresarial, existe uma relação entre visão, missão, objetivos, estratégia e valores. A nova Gestão estabeleceu como missão da XYZ S/A ser líder de mercado através da produção e comercialização de produtos de alta tecnologia conforme expectativas dos clientes. A visão da empresa é sair da estagnação gerada pela reserva de mercado, investindo fortemente na marca e na tecnologia.

35 35 Quanto aos valores, o propósito é atuar com ética e respeito, desenvolvendo o quadro de pessoal para prestar o melhor serviço e produzir os melhores produtos, respeitar os parceiros de negócios as regras legais e sociais. Segundo Collins e Porras (1996), é preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro. Atualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância (VERGARA, et al., 2004). Essencialmente, as três poderosas ferramentas de planejamento estratégico utilizadas pela nova gestão da empresa para revelar o cenário macro e micro ambiental foram: Análise SWOT, Modelo das Cinco Forças de Porter e Matriz BCG. Abaixo, será detalhada a rotina de utilização de cada uma nas rodadas de decisão. 1.1-Análise SWOT A SWOT serve para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica da empresa no ambiente em que atua (MCCREADIE, 2008).Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicadas por inúmeros acadêmicos, a análise SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). A Direção da XYZ/SA utilizou a Análise SWOT, através da sua matriz, entre o diagnóstico e a formulação da estratégia.

36 36 Figura 1-Diagrama SWOT Fonte: Wikipédia (acesso em 28 de setembro de 2012, às 23h05). A partir da ferramenta de marketing, os gestores fizeram um resumo das análises internas e externas, identificaram elementos importantes para a tomada de decisões e esboçaram estratégias, considerando os riscos. Na análise, foram observadas: -Forças: a empresa tem um quadro técnico especializado capaz de melhorar o produto, com investimentos adequados. Para tal, possui recursos em caixa que permitem a ampliação de capacidade e a realização de investimentos em Marketing sem recorrer a recursos de terceiros. Para Martins (2007), são os aspectos mais positivos da empresa em relação ao seu produto, serviço ou unidade de negócios, devem ser fatores que podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico. -Oportunidades: tem a oportunidade de posicionar os seus produtos no nicho de alta qualidade e como marca de destaque; -Ameaças: reação da concorrência ao fim da reserva de mercado que pode levar a uma guerra de preços, eventualmente estimulada pelos compradores e pela entrada de novos concorrentes. Oportunidades e ameaças ocorrem tipicamente dentro dos ambientes competitivo, do consumidor, econômico, político/legal, tecnológico e/ou sociocultural (FERRELL e HARTLINE, 2009). -Fraquezas: gestão acomodada com a reserva de mercado. As estratégias no nível tático eram somente de manutenção da rotina e dos padrões repetitivos. Conforme Martins (2007) são aspectos mais negativos da empresa em relação ao seu produto,

37 37 serviço ou unidade de negócios. Devem ser fatores que podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será por certo, competitiva no longo prazo (RODRIGUES, et al., 2005). 1.2-Modelo das Cinco Forças de Porter Concebido por Michael Porter em 1979, o modelo das Cinco Forças de Porter destina-se à análise da competição entre empresas. O modelo das Cinco Forças de Porter (1986) foi mais uma ferramenta utilizada pela nova Diretoria para auxiliar na definição da estratégia da XYZ S/A, levando em consideração tanto o ambiente externo como o interno. Consideram cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Figura 2-Representação gráfica das Cinco Forças de Porter Fonte: Wikipédia (acesso em 29 de setembro de 2012, às 12h40) Do ponto de vista de Porter (1986), através do conhecimento de pressões competitivas observam-se os pontos fortes e fracos críticos da companhia. Por sua vez,