Case Eletrobras Implantação de políticas e práticas unificadas de Carreira e Remuneração

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1 Case Eletrobras Implantação de políticas e práticas unificadas de Carreira e Remuneração 33º Prêmio Ser Humano ABRH-RJ Edição 2013

2 a) Apresentação/Resumo Inicial do Release Informações Básicas sobre a Organização Razão Social - Centrais Elétricas Brasileiras S.A. Eletrobrás Ano de Fundação - Fundada no dia 11 de junho de 1962, em sessão solene do Conselho Nacional de Águas e Energia Elétrica (CNAEE), no Palácio Laranjeiras, no Rio de Janeiro. Ramo de Atividade - A Eletrobras é uma empresa estatal federal e atua como holding nas áreas de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica. Com foco em rentabilidade, competitividade, integração e sustentabilidade, a companhia lidera um sistema composto de doze subsidiárias (figura 1) - Eletrobras Chesf, Eletrobras Furnas, Eletrobras Eletrosul, Eletrobras Eletronorte, Eletrobras CGTEE, Eletrobras Eletronuclear, Eletrobras Distribuição Acre, Eletrobras Amazonas Energia, Eletrobras Distribuição Roraima, Eletrobras Distribuição Rondônia, Eletrobras Distribuição Piauí e Eletrobras Distribuição Alagoas, uma empresa de participações, Eletrobras Eletropar, um centro de pesquisas, Eletrobras Cepel e metade do capital de Itaipu Binacional. Presente em todo o Brasil, a Eletrobras tem capacidade instalada para a produção de MW, incluindo metade da potência da usina de Itaipu pertencente ao Brasil, e ,94 quilômetros de linhas de transmissão. Endereço Completo - Sua sede está localizada na Av. Presidente Vargas nº 409 Edifício Hermz Stoltz, Rio de Janeiro - RJ. Responsável pela Inscrição - Nome: Eliomar da Silva Ferreira / Titulação: Gerente do Departamento de Gestão de Pessoas / Contatos: telefone (21) eliomar.ferreira@ eletrobras.com.br O Papel da Eletrobras - A Eletrobras é uma empresa de economia mista e de capital aberto, com ações negociadas nas Bolsas de Valores de São Paulo (Bovespa), de Madri e de Nova York. O governo federal possui 52% das ações ordinárias da companhia e, por isso, tem o controle acionário da empresa. As empresas Eletrobras atuam de forma integrada, com políticas e diretrizes definidas pelo Conselho Superior do Sistema Eletrobras (Consise), formado pelos presidentes das empresas, que se reúne regularmente. A Eletrobras dá suporte a programas estratégicos do governo, como o Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica (Proinfa), o Programa Nacional de Universalização do Acesso e Uso da Energia Elétrica (Luz para Todos) e o Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica (Procel). Missão - Atuar nos mercados de energia de forma integrada, rentável e sustentável. Visão - Em 2020, ser o maior sistema empresarial global de energia limpa, com rentabilidade comparável às das melhores empresas do setor elétrico. Valores - Foco em resultados, empreendedorismo e inovação, valorização e comprometimento das pessoas, ética e transparência. Nosso Negócio - Líder em Geração e Transmissão de energia elétrica no Brasil - A Eletrobras leva energia elétrica, bem-estar e desenvolvimento para os brasileiros através de suas 168 usinas hidrelétricas, termelétricas, eólicas e termonucleares, mais de 61 mil quilômetros de linhas de transmissão e 6 empresas distribuidoras. Em 2008,

3 a Eletrobras foi autorizada a atuar no exterior, levando a sua experiência e conhecimento a outros mercados, com escritórios no Uruguai, Panamá e Peru. Além disso, pensando no futuro do planeta, a empresa promove o uso eficiente da energia por meio do Procel. Geração - A Eletrobras é responsável por 35,5% do total da capacidade de geração do Brasil. São 37 usinas hidrelétricas, 120 termelétricas, 3 parques eólicos e duas termonucleares. Transmissão - As empresas Eletrobras são responsáveis por quilômetros de linhas de transmissão, o que representa cerca de 55% do total das linhas do Brasil. Distribuição - No segmento de distribuição, as atividades das Empresas Eletrobras estão concentradas nas regiões Norte e Nordeste. Total de Empregados - A Eletrobras Holding possui no Rio de Janeiro empregados em seu quadro de pessoal, sendo que o Sistema Eletrobras como um todo possui um total de empregados.

4 Resumo do Case O presente Case tem objetivo de demonstrar o processo de elaboração e implantação de uma política unificada de carreira e remuneração para todas as empresas Eletrobras, cabendo ainda destacar que as quinze empresas que compõem o Sistema possuíam diferentes estágios de planos de cargos e salários - alguns baseados em maturidade, outros baseados em competências e poucos com componente meta - além de algumas empresas nem possuírem Plano. Desta forma, as políticas de gestão de pessoas eram diferentes entre as empresas, o que prejudicava a atuação do Sistema Eletrobras de forma sinérgica. Visto que a Eletrobras passava por momento delicado e relevante de transformação e integração, e dado que o ativo humano é mola propulsora deste processo, a unificação do Plano de Carreira e Remuneração - PCR tornou-se um projeto fundamental. Além de instituir diretrizes e políticas de cargos, carreira, remuneração e desempenho, o que por si só já era objetivo pretendido, conseguiu estabelecer um caminho comum para cerca de empregados, alinhando o desenho e a expectativa de carreira dos empregados com os objetivos e competências organizacionais do Sistema Eletrobras, e não só de uma determinada empresa. Desta forma, será apresentada a metodologia do PCR, baseada na abordagem estratégica das competências. Neste sentido, as competências são avaliadas de acordo com a entrega do profissional para a organização, e com isso, sob a filosofia do novo Plano, deixa de ser competente aquele empregado que possui determinado conhecimento (C), habilidade (H) e atitude (A) utilizado de forma estanque, para ser competente aquele que mobiliza suas capacidades (CHA), contribuindo e agregando valor à organização. O Plano busca privilegiar, contribuir e fortalecer a cultura de meritocracia e resultados e por isso, além de ser baseado no conceito de entregas de competências possui o pilar resultados, no qual as metas empresariais e de equipes são avaliadas. Cabe ressaltar que há ganho para o Sistema Eletrobras uma vez que as metas são construídas a partir dos direcionadores estratégicos do Sistema Eletrobras, ou seja, há o direcionamento dos esforços empreendidos pelos empregados em relação ao atingimento dos objetivos organizacionais. O case ainda retrata o processo de construção, divulgação, negociação e aprovação do Plano, o que devido ao tamanho do Sistema Eletrobras, envolveu uma série de agentes, tais como os empregados, as áreas de gestão de pessoas das empresas Eletrobras, as diretorias de administração, as diretorias executivas, as entidades sindicais, as instâncias de aprovação do governo etc.

5 b) Introdução Em 2008, o Ministério de Minas e Energia (MME) determinou que a Eletrobras adotasse um conjunto de diretrizes com foco na integração, rentabilidade, competitividade e sustentabilidade do Sistema Eletrobras, tais como: I. Aperfeiçoamento da governança corporativa II. III. IV. Reorientação dos negócios de distribuição Reformulação institucional da holding Reorganização do modelo de gestão empresarial. Para atender aos quatro vetores foi estabelecido o Plano de Transformação do Sistema Eletrobras (figura 2), que visava alcançar a agilidade e a eficiência necessárias para que o Sistema Eletrobras cumprisse seu papel institucional e aproveitasse todas as oportunidades apresentadas pelo mercado. Concluiu-se, ser fundamental que a Eletrobras adotasse um novo posicionamento estratégico que incorporasse as melhores práticas de gestão, a exemplo das melhores empresas do setor, nacionais e internacionais, o que demandaria mudanças profundas e urgentes, sob pena de comprometimento da própria existência da empresa e de suas subsidiárias. Nesse contexto, vinculado ao vetor IV citado, a ação nº 6 (figura 3), estabeleceu a elaboração do Plano de Gestão Integrada de Pessoas, que levou à criação do Subcomitê de Gestão de Pessoas, com representantes de todas as empresas, com o objetivo central de unificar as políticas e práticas de Gestão de Pessoas das empresas Eletrobras. As empresas Eletrobras possuíam, inicialmente, políticas de Gestão de Pessoas (GP) independentes entre si. Cada uma desenvolvia e implementava seus próprios planos de cargos e salários, treinamento, benefícios e saúde, entre outros, resultando em tratamentos diferenciados entre os empregados do conjunto de empresas. Este case, portanto, trata da elaboração e implantação da ação 6.1, que previa a construção de um Plano de Carreira e Remuneração unificado para o Sistema Eletrobras, abrangendo a definição das estruturas de cargos, carreiras, remuneração e avaliação de desempenho. Além disso, a elaboração de um Plano unificado se constituía uma reivindicação antiga das entidades representativas dos empregados das Empresas Eletrobras, conforme observado no ACT 2008/2009 Nacional, que em sua Cláusula 15ª previa o seguinte: As empresas signatárias deste acordo concordam em desenvolver projetos com objetivo de buscar a unificação dos Planos de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS), respeitando as particularidades e especificidades de cada empresa do Sistema Eletrobras. Com a adoção de um único Plano para todas as Empresas do Sistema Eletrobras buscou-se atingir os seguintes benefícios: Fortalecimento do Sistema Eletrobras; padronização das políticas e diretrizes de Gestão de Pessoas; estabelecimento de diretrizes para as ações de Gestão de Pessoas em todo o Sistema; integração e interação das áreas de Gestão de Pessoas do Sistema e obtenção de vantagem competitiva.

6 Metodologia de Desenvolvimento do Plano de Carreira e Remuneração (PCR) A dinâmica do ambiente empresarial tem levado as Organizações a buscarem sistemáticas de gestão de pessoas que ultrapassem os limites das descrições de cargos tradicionais, cuja efetividade tem esbarrado nas intensas mudanças e reestruturações pelas quais as Organizações estão passando para adaptarem-se à nova realidade. Em função desse contexto, o Plano de Carreira e Remuneração PCR utilizou como base o conceito de competências como a principal referência para a gestão de pessoas. Um Modelo de Carreira e Remuneração com essa abordagem visava alinhar as políticas e as práticas de gestão de pessoas ao direcionamento estratégico empresarial, bem como integrar os processos de gerenciamento de pessoas, buscando a melhoria da performance organizacional. A base conceitual para a Gestão de Pessoas por Competências pressupõe a identificação das competências necessárias à Organização e a sua explicitação aos empregados, convergindo interesses e envolvendo todos os processos de Gestão de Pessoas. Dessa forma, a plenitude do modelo se dá quando as competências exigidas das pessoas se baseiam nas competências organizacionais, sendo que estas refletem a estratégia da Organização. A concepção metodológica adotada está baseada no conceito de competências como orientador da evolução dos profissionais em suas carreiras. Dentro do projeto, foi adotado como diretriz o fato de que as competências deveriam subsidiar todos os processos de gestão de pessoas, tais como carreira, treinamento, desenvolvimento, captação, planejamento estratégico de pessoal, remuneração e avaliação de competências e resultados. A elaboração do Plano teve início em agosto de 2008, e adotou como metodologia a participação em seminários, reuniões do Grupo de Trabalho, validação das etapas pelos Superintendentes de Gestão de Pessoas e Diretores de Administração / Gestão Corporativa das Empresas. A definição dessa estrutura de funcionamento teve o objetivo de facilitar o processo de mudança, melhorar a qualidade das informações, possibilitar a troca de experiências, enriquecer e agilizar o processo de tomada de decisão. Seminários sobre as Políticas de Carreira e Remuneração Inicialmente cada Empresa do Sistema Eletrobras apresentou para todos os Gerentes de Gestão de Pessoas e componentes do Grupo de Trabalho seus respectivos Planos de Cargos, Carreiras e Salários vigentes e propostas de alterações em andamento. Como benchmarking, foram selecionadas as Empresas Cemig, Vale, Copel e Petrobra. A definição dessas Empresas considerou a competitividade e sua importância em relação ao mercado, além de possuírem características similares às do Sistema. Os seminários tiveram como objetivo promover a reflexão dos participantes da área de Gestão de Pessoas do Sistema Eletrobras sobre o estágio atual das políticas de carreira e remuneração praticadas nas Empresas do Sistema e do Mercado de referência, visando subsidiar as discussões para elaboração do Plano.

7 Estrutura de Funcionamento Para enfrentar o desafio de construir um Plano de Carreira e Remuneração que se transformasse num eficiente instrumento de gestão de pessoas em todas as Empresas do Sistema Eletrobras, foram envolvidos diversos grupos de profissionais (figura 4), cada qual com papel claramente definido, conforme descrito a seguir: CIASE Comitê de Integração das Diretorias de Administração do Sistema Eletrobras - Formado pelos Diretores de Administração ou Gestão Corporativa das Empresas do Sistema, refletiu o nível estratégico na construção deste Plano, traduzindo aos demais participantes a necessidade do Sistema Eletrobras de promover a elaboração de um plano de gestão de pessoas alinhado com a estratégia de transformar a Eletrobras holding, as Empresas Controladas e as Distribuidoras num sistema empresarial de grande magnitude no cenário brasileiro e internacional. Subcomitê de Gestão de Pessoas (Grupo de Superintendentes) - Formado pelos Superintendentes de Gestão de Pessoas das empresas Eletrobras, teve como papel principal estabelecer as diretrizes para a construção do PCR bem como orientar os trabalhos para que os resultados estivessem em consonância com os interesses organizacionais. Seu envolvimento ocorreu desde o início do processo de concepção dos critérios e durante toda a fase de modelagem do plano, avaliando cada etapa do projeto, em reuniões deliberativas em todos os períodos de imersão. Subcomitê de Relações Trabalhistas e Sindicais - Os Assessores de Relações Sindicais de todas as empresas participaram de forma efetiva desde o início da concepção do Plano, participando de reuniões, contribuindo com sugestões e fazendo a interface com as entidades representativas dos empregados. Grupo de Trabalho de Carreira e Remuneração (GT) - Formado por técnicos ou gerentes da área de Gestão de Pessoas de cada empresa. Mobilizou-se neste Grupo cerca de quarenta profissionais, responsáveis pela construção dos critérios do PCR, políticas e práticas de gestão de pessoas sob a ótica de carreira e remuneração. O trabalho deste grupo foi estruturado em 10 semanas de imersão com duração de 4 dias de trabalho cada uma. Para melhor distribuição e encadeamento das atividades, este grupo principal foi dividido em quatro subgrupos, a saber: Carreira, Cargos, Remuneração e Avaliação de Desempenho. Apoio Técnico - Foram contratados os serviços técnicos de consultoria especializada. Essa contratação teve como objetivo fornecer suporte em gestão de pessoas fruto de pesquisas e de outras experiências empresariais voltadas para a implantação de Planos de Carreira e Remuneração, visando alinhar teoria e prática, bem como promover a qualidade geral do trabalho. Grupos de Consulta - Diversos outros segmentos das empresas Eletrobras ofereceram suporte à elaboração do Plano, tais como o Comitê Gestor da Transformação da Eletrobras (CGTE), as Entidades Representativas dos Empregados, as Assessorias Jurídicas, Comitê de Gênero e Diversidade, Comitê de Sustentabilidade, dentre outros. Estes grupos foram periodicamente informados do andamento dos trabalhos e contribuíram com importantes sugestões e ajustes para o encaminhamento e finalização do projeto.

8 c) Corpo do Trabalho Arquitetura do Modelo O Plano de Carreira e Remuneração das empresas Eletrobras (PCR) visa garantir a equidade e igualdade de tratamento independentemente de sexo, raça, cor, religião, deficiência, estado civil, orientação sexual, situação familiar, idade ou qualquer outra condição. O PCR se apropria dos seguintes conceitos de competências: É o conjunto de características percebidas nas pessoas em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, que levam a um desempenho superior, e que são expressos em comportamentos observáveis e mensuráveis relacionados ao trabalho. As competências devem sinalizar a contribuição que a organização espera dos profissionais, de acordo com a complexidade de suas atividades, ou seja, quais os conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. GERALD E. LEDFORD JR. Constituem-se em um conjunto complexo de habilidades e conhecimentos, exercitados por meio de processos organizacionais que permitem que uma empresa coordene atividades, utilize seus ativos, aprenda e se aperfeiçoe continuamente. DAY, REIBSTEIN E GUNTHER. A figura a seguir, destaca o conceito de competências aplicado na concepção do PCR: O PCR utiliza a abordagem estratégica de um modelo baseado em Competências que considera sua vinculação com o direcionamento estratégico da Organização, insumo para o desdobramento das competências organizacionais e profissionais, conforme demonstrado na figura a seguir:

9 A identificação das competências profissionais do Modelo está alinhada às competências organizacionais do Sistema Eletrobras, para que o desempenho individual possa contribuir para alavancagem do desempenho organizacional. A figura a seguir demonstra a arquitetura geral do PCR: Os cargos amplos foram desdobrados em espaços ocupacionais com o objetivo de dar flexibilidade aos profissionais para assumirem diferentes papéis na Organização e, assim, permitir maior alinhamento entre a atuação do profissional e as expectativas e necessidades da própria pessoa e da Organização, respeitando os requisitos específicos de cada formação. Os espaços ocupacionais definem atribuições específicas, competência e requisitos de formação, tendo em vista as características dos processos organizacionais e as regulamentações profissionais. Foram definidos 5 (cinco) cargos amplos: Profissional de Nível Fundamental, Profissional de Nível Médio Suporte, Profissional de Nível Médio Operacional, Profissional de Nível Superior e Profissional Pesquisador. Acrescenta-se que a forma de cargo amplo estabelecida respeita os requisitos constitucionais no tocante à investidura no cargo por meio de concurso público e a

10 respectiva formação acadêmica, no nível fundamental, médio suporte, médio operacional, pesquisador e superior. A mudança do empregado de uma carreira diferente da formação acadêmica de contratação via concurso público, somente pode ocorrer mediante a aprovação e classificação em outro concurso público, dentro do limite de vagas aprovadas e ofertadas em edital. Os 5 (cinco) cargos amplos foram desdobrados nos seguintes graus de complexidade: O desenho e a gradação entre as complexidades I, II, III e IV dos cargos de Nível Superior, Pesquisador, Nível Médio Operacional e Nível Médio Suporte e as complexidades I e II do cargo de Nível Fundamental estão definidos pelas variáveis diferenciadoras (figura 5): Autonomia e Escopo de Atuação/Responsabilidade e Solução de Problemas e Aplicação do Conhecimento. Outro pilar fundamental definido para o Plano de Carreira e Remuneração são os Eixos de Atuação Profissional, que congregam um conjunto de competências visando explicitar as diferentes expectativas em relação aos profissionais nele alocados. Os Eixos de Atuação Profissional refletem as naturezas de trabalho presentes na Organização, mas não estão condicionados a estruturas organizacionais e ou organogramas. São compostos pelos macroprocessos interdependentes e de mesma natureza, geradores de valor agregado para os clientes e ou acionistas. Macroprocesso é o conjunto de processos inter-relacionados que contribuem para a trajetória que o profissional pode percorrer de acordo com a necessidade da Organização. As Competências Organizacionais podem ser definidas como um conjunto de competências estabelecidas de forma sistêmica, alinhadas com a missão, visão de futuro, valores e estratégias para melhorar o desempenho, viabilizar o negócio e garantir diferenciais competitivos sustentáveis para a organização. Foram definidas nove competências organizacionais para o Sistema Eletrobras, conforme a seguir: Geração de Energia; Transmissão de Energia; Distribuição de Energia; Inovação; Gestão de Programas de Governo em Energia Elétrica; Gestão Empresarial; Governança Corporativa; Imagem Institucional; e Gestão de Financiamentos e Investimentos em Projetos de Energia Elétrica. As Competências Profissionais são estabelecidas a partir das Competências Organizacionais definidas para a Empresa, sua identificação direciona o desenvolvimento das pessoas, o que consequentemente favorece o desenvolvimento da Organização, e são compostas pelas competências gerais e pelas competências específicas. É com base nas Competências Profissionais que os empregados são avaliados, capacitados, acompanhados, movimentados e remunerados. As competências gerais são aquelas comuns a todos os profissionais do Sistema Eletrobras pertencentes a um mesmo grupo (cargo/função):

11 Competências Gerais Cargos Amplos PF PMS PMO PS PP Trabalho em Equipe x x x x x Orientação para Resultados x x x x x Aprimoramento e Inovação dos Processos de Trabalho x x x x x Comunicação x x x x x Adaptação às Mudanças x x x x x Foco no Cliente x x x x x Disseminação do Conhecimento x x x x Visão Integrada do Negócio x x Capacidade Analítica x x Prontidão Para a Ação x Negociação x Construção de parcerias e Redes x As Competências Específicas são relacionadas aos processos de trabalho, e direcionam os empregados ao desenvolvimento técnico necessário para atingir os resultados. Traduzem, portanto, aspectos mais específicos das atividades exercidas, permitindo melhor planejamento por parte das Organizações na alocação de seus quadros e diagnóstico de ações de desenvolvimento. As competências específicas ainda serão definidas para o Sistema Eletrobras. Estrutura de Remuneração - Para o conjunto dos cinco cargos amplos definidos no PCR do Sistema Eletrobras foram estabelecidas as respectivas tabelas salariais, observando-se o alinhamento com as práticas salariais do mercado, tendo como balizadoras a análise das informações obtidas através de pesquisas salariais. A tabela salarial é constituída de faixas e steps salariais. Para cada nível de complexidade estabelecido para os cargos, haverá uma faixa de valores em que estarão dispostos os salários base dos empregados do respectivo nível. Na medida em que se atinge níveis maiores de complexidade, os valores que compõem as faixas também serão superiores. Cada faixa salarial é dividida em steps salariais. O número de steps por faixa varia em razão da dispersão salarial estabelecida orientada por informações de mercado interno e externo e da aderência à metodologia presente nos requisitos de acesso aos níveis de complexidade de cada cargo. Figuras de Movimentação A Progressão Horizontal consiste na ascensão salarial dentro do mesmo nível de complexidade do cargo que o empregado ocupa e a Progressão Vertical consiste na ascensão para um nível de complexidade mais alto do que o atualmente ocupado pelo empregado. Já o Sistema de Avanço de Nível (SAN) consiste em ascensão salarial por antiguidade, e ocorre caso o empregado fique por mais de vinte e quatro meses sem receber nenhum tipo de movimentação salarial. As movimentações citadas acima só ocorreram após o processo de Gestão de Desempenho.

12 Requisitos de Acesso - Consistem nas exigências mínimas para a mudança de complexidade. Os requisitos de acesso têm caráter obrigatório, isto é, um empregado para atuar em um determinado nível de complexidade deve possuir o conjunto de requisitos de acesso exigidos para tal nível. Os requisitos principais são: desempenho no Sistema de Gestão do Desempenho (SGD), tempo mínimo no nível de complexidade anterior; escolaridade, disponibilidade de vaga e verba, indicação pelo Comitê Multidisciplinar de Ascensão (CMA) e aprovação final pela Diretoria. Comitê Multidisciplinar de Ascensão (CMA) Coordenado pela área de Gestão de Pessoas e composto por um representante de cada Diretoria, indicado pelo Diretor, e por um representante da área Jurídica. É um comitê permanente e tem o seguinte papel: Zelar pelo cumprimento das regras e conceitos do SGD; Acompanhar todas as fases do SGD; Zelar pelo Plano de Metas da cada Diretoria; Orientar os gerentes de sua Diretoria; Acompanhar o processo de avaliação; Analisar recursos, em última instância; Interagir constantemente com a área de Gestão de Pessoas; Analisar e indicar para a Diretoria candidatos à ascensão para o nível de complexidade imediatamente superior ao seu cargo e Participar das reuniões do Comitê. Desta forma, o PCR, por competências, objetiva subsidiar todos os processos de Gestão de Pessoas, conforme demonstrado na figura abaixo: Cabe destacar que, à medida que a estratégia empresarial sofre evoluções a estratégia de gestão de pessoas deve acompanhar tais mudanças, garantindo um alinhamento que permita um efetivo alcance de seus objetivos empresariais por meio das pessoas.

13 d) Resultados Alcançados e Conclusão Processo de Aprovação Após a finalização da fase de elaboração do Plano de Carreira e Remuneração pelo grupo de trabalho das empresas Eletrobras, teve início o processo de aprovação do PCR. O primeiro grande desafio foi o da alta direção das empresas em garantir que o projeto estivesse aderente à política de gestão do acionista majoritário (governo federal) que preconizasse um modelo mais integrado, eficiente e rentável para as empresas Eletrobras. Assim, foi preciso o patrocínio político e financeiro dos Diretores e Presidentes de todas as empresas Eletrobras, bem como os membros do Conselho de Administração da Eletrobras, cabendo aos Diretores de Administração de cada empresa o papel de interagir com os outros Diretores e Conselheiros, demonstrando os ganhos do projeto. O compromisso geral era importante para que a implantação ocorresse da forma mais homogênea possível, garantido uma uniformidade das ações, simultaneamente em todas as 15 empresas. No caso do Acionista Majoritário, a estratégia foi a de envolver os representantes do governo em todas as etapas do processo. Assim, desde a primeira reunião de discussão do projeto representantes do Ministério de Minas e Energia foram convocados e tiveram presença atuante em todas as etapas. Dessa forma, os elementos conceituais, políticos e estratégicos do PCR já eram de conhecimento dos representantes do MME, o que agilizou o encaminhamento ao Ministério do Planejamento. Face ao exposto, em janeiro de 2010, o Departamento de Coordenação e Governança das Estatais (DEST), órgão do Ministério do Planejamento responsável em aprovar os Planos de Carreira das empresas estatais, aprovou a implantação unificada do Plano de Carreira e Remuneração PCR. Com a aprovação, iniciou-se o processo de negociação com os representantes sindicais das empresas Eletrobras. Após a realização de 13 encontros com cerca de 100 dirigentes sindicais, foi concluído o processo de negociação, cabendo às áreas de Gestão de Pessoas das empresas Eletrobras realizarem fóruns de debates com seus empregados, de modo a tornar o processo ainda mais transparente. Dado que era possível ao empregado optar por aderir ao PCR ou por permanecer no plano em extinção, os encontros presenciais possibilitaram um melhor entendimento e maior conscientização sobre as regras do novo Plano, e desta forma, contribuíram para que os empregados optassem pela adesão. Em 2010, o processo de adesão do PCR nas empresas Eletrobras abrangeu empregados, representando cerca de 98% de adesões. Na holding, este percentual ficou em 98,22%. Atualmente, após reaberturas para novas adesões, as empresas Eletrobras contam com mais de 99% de adesões ao PCR unificado. Cabe registrar que apenas 14 empregados da holding ainda continuam no plano anterior, em extinção. Este grupo, em sua maioria, é composto por empregados que já estão em processo de aposentadoria ou afastados por licença médica. Assim, dado o volume de agentes envolvidos em todo o processo, a concepção de um plano moderno e por competências em um grupo de empresas estatais, a necessidade de implantação por meio de negociação via acordo coletivo de trabalho e mediante adesão individual de cada empregado, pode-se considerar que o projeto foi um desafio inédito no âmbito da Gestão de Pessoas. Além disso, dada a alta taxa de adesão dos empregados ao PCR, conclui-se que o projeto foi bem sucedido.

14 Perenidade dos resultados mesmo aprovado pelos órgãos governamentais, e implantado com sucesso em todas as empresas Eletrobras algumas ações complementares vêm sendo adotadas para garantir a efetividade do PCR, tais como: Cultura de avaliação de desempenho: o Sistema de Avaliação e Desempenho SGD unificado para todas as empresas Eletrobras permite às empresas desenvolver e administrar estrategicamente seus empregados, canalizando os esforços das pessoas para o alcance de objetivos e resultados que garantam a rentabilidade, a sustentabilidade, a competitividade e a geração de valor. É um processo de planejamento, acompanhamento, avaliação de metas e competências e criação de plano individual de desenvolvimento, comparando o desempenho alcançado com os resultados esperados. No primeiro semestre de 2012 finalizou-se o 1º ciclo de avaliação do SGD unificado para as empresas Eletrobras e no segundo semestre iniciou-ses o 2º Ciclo do SGD Unificado, com duração de 1 ano, composto das seguintes etapas: o Planejamento Caracteriza-se pela elaboração das metas, que devem ser construídas tendo por base o desdobramento das ações do Planejamento Estratégico da Empresa e/o atribuições da área na qual o empregado atua. As metas de equipe são pactuadas entre avaliador e equipe, resultando na negociação de um Plano de Trabalho para a unidade organizacional. É também o momento em que o avaliado toma conhecimento da Meta Empresarial definida pela organização, além das competências nas quais será avaliado. o Acompanhamento Visa monitorar periodicamente a execução das metas, bem como observar as evidências relacionadas às competências definidas, através do Formulário de Acompanhamento de Desempenho, o avaliador deve registrar qualquer informação relevante a fim de criar um histórico que auxilie no processo de avaliação. o Avaliação Período em que a análise comparativa entre o desempenho esperado e o desempenho alcançado em cada meta definida no Programa de Avaliação e Melhoria de Resultados e as competências previstas no Programa de Avaliação e Desenvolvimento de Competências é realizada. o Desenvolvimento O Plano de Desenvolvimento gera as seguintes ações, disponíveis no Sistema Informatizado: treinamento, readaptação, visitas técnicas, adequação das atividades desenvolvidas ao perfil do empregado, enriquecimento das atividades, transferência/permuta de empregados, acompanhamento das atividades com orientações mais constantes, acompanhamento bio-psico-social, mudança de layout e outros. Aperfeiçoamento do Sistema Informatizado: Está em estudo a adoção de um sistema de informação unificado que garanta a troca de informações entre as empresas de forma a garantir uma gestão mais integrada e que possibilite um alinhamento entre as empresas no que tange às suas políticas e práticas, permitindo, inclusive, uma maior mobilidade entre seus quadros. Fortalecimento das ações de desenvolvimento: a Universidade Corporativa do Sistema Eletrobras (UNISE) vem mantendo ações no sentido de transformar as lideranças em apoiadores do desenvolvimento de seus empregados, gerando sintonia entre o processo de educação corporativa e gestão do

15 desempenho permitindo um melhor desenvolvimento das pessoas, correção de suas deficiências e aprimoramento de suas qualidades. Revisão permanente do modelo: Dado que a empresa e o mercado evoluem constantemente, o modelo de carreira e remuneração adotado deve ser revisado permanentemente de modo a garantir que as mudanças sociais, tecnológicas e de mercado sejam incorporadas continuamente. Apesar da complexidade do processo de unificação das políticas de carreira e remuneração, das diferentes culturas empresariais e regionais, concluímos que houve grande avanço na Gestão Estratégica de Pessoas para o Sistema Eletrobras. Atualmente, em função da abordagem de competências utilizada para construção do PCR, bem como da consequente unificação das estruturas de cargos, carreira, remuneração, desempenho e desenvolvimento, pode-se dizer que existe um melhor alinhamento entre as estratégias de Gestão de Pessoas e a estratégia de Negócio do Sistema Eletrobras.

16 e) Bibliografia DUTRA, J. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, DUTRA, J. Gestão por Competências. São Paulo: Gente, p. DUTRA, J. Administração de Carreiras. São Paulo: Atlas, p. DUTRA, J. Competências. São Paulo: Atlas, p. DUTRA; FLEURY; RUAS. (Org.). COMPETÊNCIAS: Conceitos, Métodos e Experiências. 1a ed. São Paulo: Atlas, HIPÓLITO, Jose Antonio Monteiro. Administração Salarial. São Paulo: Atlas, p. PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 11ª Ed. São Paulo, p.

17 f) Anexos ilustrativos Figura 1 Empresas Eletrobras Figura 2 - Vetores do Plano de Transformação Figura 3 Plano de Gestão Integrada de Pessoas

18 Figura 4 Estrutura de Trabalho Figura 5 Variáveis Diferenciadoras dos Níveis de Complexidade