SGD. Sistema de Gestão do Desempenho Sistema Eletrobras. Versão Final

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1 SGD Sistema de Gestão do Desempenho Sistema Eletrobras Versão Final

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3 APROVAÇÕES Resolução da Diretoria Executiva da Eletrobras DEE - 508/09, de Deliberação do Conselho de Administração da Eletrobras CAE - 104/2009, de Aviso GM/MME nº. 231/2009, Ofício MP/DEST nº. 18, de Ofício SE/MME nº. 51, de

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5 APRESENTAÇÃO Este documento apresenta o Sistema de Gestão do Desempenho SGD como complemento ao Plano de Carreira e Remuneração PCR para as Empresas do Sistema Eletrobras, elaborado pelo Grupo de Trabalho constituído pela Resolução da Diretoria da Eletrobras RES-757/2008, a partir de agosto de Os Grupos de Trabalho foram compostos por representantes da área de gestão de pessoas das empresas que compõem o Sistema Eletrobras: ELETROBRAS ELETROBRAS CGTEE ELETROBRAS CHESF ELETROBRAS FURNAS ELETROBRAS ELETRONUCLEAR ELETROBRAS ELETROSUL ELETROBRAS ELETRONORTE ELETROBRAS CEPEL ELETROBRAS AMAZONAS ENERGIA ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO ACRE ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO PIAUÍ ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO ALAGOAS ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO RONDÔNIA ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO RARAIMA ITAIPU BINACIONAL O Plano de Carreira e Remuneração, com foco em Competências e Resultados, está estruturado em quatro dimensões: Carreira, Cargos, Remuneração e Desempenho, além das bases conceituais e de informação que sustentaram toda a concepção do modelo, seguido dos produtos desenvolvidos pelo Grupo de Trabalho nesta Etapa do Projeto. 5

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7 Sumário APROVAÇÕES... 3 APRESENTAÇÃO... 5 INTRODUÇÃO Conceitos Objetivos Metodologia Programa de Avaliação e Desenvolvimento de Competências PADC Programa de Avaliação e Melhoria de Resultados PAMR Conceitos e Escala de Pontuação Amplitude da Avaliação Etapas de Avaliação Planejamento Acompanhamento Avaliação Desenvolvimento Ciclo do Processo Avaliativo Matriz de Classificação do Desempenho Fluxograma do processo de avaliação de desempenho Requisitos de Participação no Processo Avaliativo Programa de Treinamento Disposições Gerais

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9 INTRODUÇÃO O cenário atual do mercado de trabalho impõe novos paradigmas à Gestão de Pessoas, exigindo perfil profissional mais versátil, capaz de acompanhar as constantes mudanças, atuar em equipes, expressar-se com clareza, resolver problemas de forma fundamentada e atingir resultados, dentre outras competências. Neste contexto, o Setor Elétrico necessita buscar um perfil competitivo e, desta forma, qualificar e desenvolver o potencial de seus empregados, tornando-os comprometidos com os resultados desejados. Visando o fortalecimento do SISTEMA ELETROBRÁS e, de acordo com as diretrizes governamentais para a unificação do grupo, existe a necessidade de padronizar as políticas e práticas de Gestão de Pessoas, estabelecidas pelo Plano de Cargos e Remuneração com foco em competências e resultados. O modelo pressupõe o desenvolvimento do Sistema de Gestão de Desempenho SGD, integrado aos demais processos de Gestão de Pessoas, tais como remuneração, carreira, seleção interna, treinamento e desenvolvimento. O SGD é um mecanismo que irá permitir às organizações do Sistema Eletrobras desenvolver e administrar estrategicamente seus empregados, canalizando os esforços das pessoas para o alcance de objetivos e resultados que garantam a rentabilidade, a sustentabilidade, a competitividade e a geração de valor. O SGD é um processo de planejamento, acompanhamento, avaliação de metas e competências e criação de plano individual de desenvolvimento, comparando o desempenho alcançado com os resultados esperados. O SGD é composto por dois programas que ocorrem simultaneamente: Programa de Avaliação e Desenvolvimento de Competências PADC Utilizado para o desenvolvimento das competências profissionais previstas no Plano de Carreira e Remuneração PCR. Programa de Avaliação e Melhoria de Resultados PAMR Utilizado para o monitoramento do alcance dos resultados organizacionais nos níveis: Empresarial Equipe Individual Esses Programas, além de fornecerem subsídios para o planejamento e definição de ações de desenvolvimento, podem ser utilizados em cada empresa do Sistema Eletrobras como subsídio à progressão horizontal e vertical na carreira, conforme explicitado nos itens 6.2 e 6.3 do PCR. 9

10 1. CONCEITOS Desempenho Ação intencional, decorrente da aplicação de potenciais e competências, que permite o alcance de resultados. Competência Conjunto de características percebidas nas pessoas em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, que levam a um desempenho superior imediato, e que são expressos em comportamentos observáveis e mensuráveis relacionados ao trabalho. (Gerald E. Ledford Jr.) Competências Gerais As competências gerais são aquelas comuns a todos os profissionais pertencentes a um mesmo grupo, dentro do Sistema Eletrobras. Competências Específicas São relacionadas aos processos de trabalho, e direcionam os empregados ao desenvolvimento técnico necessário para atingir os resultados, permitindo melhor planejamento por parte das Empresas na alocação de seus quadros e diagnóstico de ações de desenvolvimento. As Competências Específicas serão objeto de detalhamento por parte de cada Empresa do Sistema, com o suporte de consultoria, visando manter uma uniformidade conceitual. Estas competências serão desenvolvidas após aprovação do novo Modelo de Carreira e Remuneração. Meta É o desafio pactuado para o ciclo de avaliação, conforme definido no Programa de Avaliação e Melhoria de Resultados PAMR, que indica o que se pretende alcançar naquele período. A meta deve ser mensurável por meio da utilização de indicadores. Indicador É o critério utilizado para medir o alcance da meta pactuada. Deve basear-se em aspectos quantificáveis e verificáveis (passíveis de apuração). Comitê Multidisciplinar de Ascensão CMA Comitê que fará o acompanhamento do SGD, a análise e a indicação em relação às progressões verticais, bem como fornecerá subsídios a Diretoria quanto à ocupação das funções especiais de Especialista e de Especialista Operacional, baseadas nos requisitos de acesso definidos no PCR. 10

11 2. OBJETIVOS Proporcionar o desenvolvimento das potencialidades dos empregados; Subsidiar processos de Gestão de Pessoas, tais como remuneração, carreira, seleção interna, treinamento e desenvolvimento e gestão da qualidade de vida no trabalho; Contribuir para aumentar os níveis de produtividade da Empresa e do Sistema Eletrobras. 3. METODOLOGIA O Sistema de Gestão do Desempenho está estruturado com base em dois programas, conforme abaixo: 3.1. Programa de Avaliação e Desenvolvimento de Competências PADC A avaliação das competências busca identificar o grau de desenvolvimento das pessoas em suas habilidades, conhecimentos e atitudes, comparando a relação destes aspectos com os comportamentos evidenciados no período avaliativo. Esta avaliação permite a identificação dos pontos fortes e dos aspectos a serem desenvolvidos pelo profissional, e será utilizada para fins de desenvolvimento. O resultado desta avaliação é também um dos pré-requisitos para a elegibilidade, subsidiando processos de progressão horizontal e vertical (remuneração fixa). As competências são utilizadas para avaliar os empregados em seu espaço ocupacional, e cada bloco de competências terá seu resultado ponderado pelos pesos estabelecidos, conforme abaixo: 11

12 Os empregados ocupantes das Funções de Gerente e de Assessor são avaliados exclusivamente nas competências gerais da função. Tendo em vista as características e as especificidades das Funções Especialista e Especialista Operacional estes profissionais são avaliados nas competências compostas pelas egressas do cargo de origem e as próprias da função (diferenciadoras). As competências egressas do cargo de origem têm peso de 40%, enquanto as próprias da função (diferenciadoras) têm peso de 60% Programa de Avaliação e Melhoria de Resultados PAMR O Programa de Avaliação e Melhoria de Resultados verifica se as metas pactuadas foram atingidas, com o intuito de comprovar, sistematicamente, se os resultados foram alcançados. O sistema permite a criação de metas individuais, de equipe e a inclusão de uma meta empresarial comum a todos os empregados de cada Empresa do Sistema Eletrobras, buscando o alinhamento com o previsto no planejamento estratégico. Metas Empresariais São os desafios pactuados para o conjunto de empregados de uma determinada Empresa do Sistema Eletrobras. Tem origem no Planejamento Estratégico do Sistema Eletrobras e no da Empresa que o integra. Metas de Equipe São os desafios pactuados com a equipe e que devem estar alinhadas com o processo de trabalho em que o empregado estiver inserido. Uma equipe pode ter mais de uma meta, condicionadas aos processos internos, e os empregados são avaliados pelo cumprimento de todas as metas. Metas Individuais São os desafios pactuados com cada um dos empregados de uma determinada equipe. 12

13 Na elaboração/planejamento das metas devem ser contemplados os aspectos abaixo: Identificação clara da Meta; Identificação de objetivos compatíveis: descrição detalhada e mensurável do que se pretende atingir; Definição dos prazos/cronograma para cumprimento da meta; Definição dos indicadores que serão utilizados para aferir o alcance da meta; Definição das condições e recursos necessários ao cumprimento da meta; Definição dos critérios de avaliação do empregado em relação ao cumprimento da meta, atribuindo conceitos considerando a matriz de classificação de desempenho; Identificação das estratégicas para atingir o desempenho esperado. Quantidade e Peso das Metas Ao definir a quantidade de metas, deve ser observada a viabilidade de implementação e acompanhamento, bem como as mudanças de prioridade ao longo do ciclo avaliativo. Além disso, as metas possuem pesos diferenciados no escopo da avaliação, conforme abaixo: 13

14 3.3. Conceitos e Escala de Pontuação A avaliação reflete o processo de evolução do empregado, com base em competências e metas previamente definidas, em busca de um padrão de desempenho ideal. Os conceitos e suas respectivas escalas estão apresentados abaixo: 14

15 3.4. Ponderação das Avaliações Em Competências Para o empregado Autoavaliação (utilizada como subsídio para a reunião de feedback e desenvolvimento). Avaliação da Gerência imediata (100%). Para o gerente Autoavaliação (utilizada como subsídio para a reunião do feedback e desenvolvimento). Avaliação da Equipe: os empregados avaliarão as competências da Função Gerencial. Desta avaliação será feita uma média das notas atribuídas pelos empregados pertencentes a sua equipe que equivalerá a 50%. Avaliação da Gerência imediata (50%). OBS.: A avaliação do gerente pelos empregados é opcional, e no caso de não ocorrer, a nota da Gerência Imediata equivalerá a 100%. Em resultados Para o empregado Gerência imediata (100%). Para o gerente Gerência imediata (100%). Tabela Resumida da Avaliação dos empregados e gerentes 15

16 3.5. Amplitude da Avaliação A amplitude da avaliação de desempenho contempla os seguintes processos: Avaliação Gestor-Empregado: é a avaliação que o Gestor faz da equipe sob sua coordenação em relação às competências e resultados, realizada no PADC e PAMR. Avaliação Empregado-Gestor: é a avaliação que o Empregado, detentor ou não de função, faz do seu Superior Imediato, somente em relação às competências gerenciais. Autoavaliação: é a análise do próprio avaliado quanto aos pontos fortes e aspectos a serem desenvolvidos que afetaram o desempenho, realizada no PADC. No momento em que ocorrerem as avaliações e auto-avaliações, são geradas as propostas para o Plano de Desenvolvimento do Empregado. As avaliações são realizadas de acordo com o esquema abaixo: 16

17 4 ETAPAS DE AVALIAÇÃO 4.1. Planejamento Caracteriza-se pela elaboração das metas, que devem ser construídas tendo por base o desdobramento das ações do Planejamento Estratégico da Empresa e/ou atribuições da área na qual o empregado atua. As metas individuais são pactuadas entre avaliador e avaliados, resultando na negociação de um Plano Individual de Trabalho por empregado e por equipe. É também, o momento em que o avaliado toma conhecimento da Meta Empresarial definida pela organização, além das competências nas quais será avaliado. Esta etapa é finalizada por meio da validação das metas pactuadas entre o Gerente e sua equipe junto ao Superior Imediato do Gerente Acompanhamento Visa monitorar periodicamente a realização das metas bem como observar as evidências relacionadas às competências definidas. Através do Formulário de Acompanhamento de Desempenho, o avaliador deve registrar qualquer informação relevante a fim de criar um histórico que o auxilie no processo de avaliação. Neste período, caso ocorra qualquer alteração nas metas de equipe e/ou individual estabelecidas, bem como nas condições e ferramentas de trabalho, o superior imediato deve atualizar o Plano Individual de Trabalho do empregado, submetendo-o a sua Gerência Superior e posteriormente repactuar com o(s) empregado(s) Avaliação Período em que a análise comparativa entre o desempenho esperado e o desempenho alcançado em cada meta definida no PAMR e as competências previstas no PADC é realizada Desenvolvimento Feedback A entrevista de feedback entre empregado e avaliador objetiva discutir o processo avaliativo e analisar os pontos fortes, identificando necessidades de melhorias e definindo o plano de desenvolvimento individual. Após o registro do feedback no sistema, a avaliação não pode mais ser alterada. Definição do Plano de Desenvolvimento O Plano de Desenvolvimento pode gerar as seguintes ações, disponíveis no Sistema Informatizado: Treinamento; Readaptação; Visitas Técnicas; Adequação das atividades desenvolvidas ao perfil do empregado; Enriquecimento das atividades desenvolvidas pelo empregado; Transferência/permuta de empregados; 17

18 Acompanhamento das atividades com orientações mais constantes; Acompanhamento bio-psico-social; Mudança de Layout; Outros. NOTA: O SGD deve encaminhar automaticamente as indicações de ações contidas no Plano de Desenvolvimento às áreas competentes dentro de cada Empresa do Sistema Eletrobras. Recurso Em caso de divergência, o empregado pode solicitar revisão de sua Avaliação. A etapa de recurso segue o seguinte rito: 1º) Recurso ao seu superior imediato (no momento da reunião de feedback). 2º) Recurso à Gerência Superior (caso não haja consenso na reunião de feedback). 3º) Recurso ao Comitê (caso não haja consenso na reunião com a Gerência Superior). 5. CICLO DO PROCESSO AVALIATIVO Este ciclo deve abranger um período de 12 meses conforme abaixo: Obs: A Definição do Plano de Desenvolvimento deve ocorrer antes da previsão orçamentária realizada anualmente pelos gerentes, garantindo a implementação das ações previstas. 18

19 6. MATRIZ DE CLASSIFICAÇÃO DO DESEMPENHO Após a realização da Avaliação de Desempenho, o resultado de cada empregado é evidenciado na Matriz de Classificação do Desempenho, onde há a possibilidade, dentro de 16 quadrantes prédefinidos, de visualização das ações que podem ser implementadas de acordo com os Programas de Avaliação e Desenvolvimento de Competências e Melhoria de Resultados. Quadrante 1 Verificação das avaliações efetuadas, visando a adequação do Plano de Desenvolvimento; Análise dos gaps de resultado identificados e proposição de ações de desenvolvimento; Análise de: Condições e recursos de trabalho; Eventuais problemas na área; Adequação funcional; Requer constante orientação do Gestor, visando avançar no alcance de resultados. 19

20 Quadrante 2 Análise dos gaps de resultado identificados e proposição de ações de desenvolvimento; Análise de: Condições e recursos de trabalho; Eventuais problemas na área; Requer orientação do Gestor, visando avançar no alcance de resultados. Elegível a progressão horizontal. Quadrante 3 Preparado para assumir novos desafios; Elegível a progressão horizontal; Elegível a progressão vertical, de acordo com os requisitos descritos no PCR. Quadrante 4 Preparado para assumir novos desafios; Elegível a progressão horizontal; Elegível a progressão vertical, de acordo com os requisitos descritos no PCR. Quadrante 5 Análise dos gaps de resultado identificados e proposição de ações de desenvolvimento; Análise de: Condições e recursos de trabalho; Eventuais problemas na área; Adequação funcional; Possibilidade de treinamento voltado para aprimoramento das competências. Requer constante orientação do Gestor, visando avançar no alcance de resultados. Quadrante 6 Análise dos gaps de resultado identificados e proposição de ações de desenvolvimento; Análise de: Condições e recursos de trabalho; Eventuais problemas na área; Adequação funcional; Possibilidade de treinamento voltado para aprimoramento das competências. Requer orientação do Gestor, visando avançar no alcance de resultados. 20

21 Quadrante 7 Anexo ao PCR Sistema de Gestão do Desempenho Versão Final Indicação para ações de desenvolvimento, visando assumir novos desafios; Indicação para atividades mais complexas, visando análise da performance em competências; Elegível a progressão horizontal; Quadrante 8 Indicação para ações de desenvolvimento, visando assumir novos desafios; Indicação para atividades mais complexas, visando análise da performance em competências; Elegível a progressão horizontal; Quadrante 9 Análise dos gaps de competências e resultado identificados; Prioridade de participação em Programas de Treinamento e Desenvolvimento específicos para solução dos problemas identificados; Acompanhamento funcional; Análise de: Condições e recursos de trabalho; Eventuais problemas na área; Adequação funcional; Requer forte monitoramento do Gestor, visando avançar no desenvolvimento de competências e no alcance de resultados. Quadrante 10 Análise dos gaps de competências e resultado identificados; Indicação para Programas de Treinamento e Desenvolvimento específicos para solução dos problemas identificados; Análise de: Condições e recursos de trabalho; Eventuais problemas na área; Adequação funcional; Requer monitoramento do Gestor, visando avançar no desenvolvimento de competências e no alcance de resultados. Quadrante 11 Análise dos gaps de competências identificados; Indicação para Programas de Desenvolvimento específicos para solução dos problemas identificados; Análise de eventuais problemas na área; Requer orientação do Gestor, visando avançar no aprimoramento de competências. 21

22 Quadrante 12 Anexo ao PCR Sistema de Gestão do Desempenho Versão Final Análise dos gaps de competências identificados e proposição de ações de desenvolvimento; Requer orientação do Gestor, visando avançar no aprimoramento de competências; Elegível a progressão horizontal. Quadrante 13 Análise dos gaps de competências e resultado identificados; Prioridade de participação em Programas de Treinamento e Desenvolvimento específicos para solução dos problemas identificados; Acompanhamento funcional; Análise de: Eventuais problemas na área; Adequação funcional; Requer intensivo monitoramento do Gestor, visando avançar no desenvolvimento de competências e no alcance de resultados. Quadrante 14 Análise dos gaps de competências e resultado identificados; Prioridade de participação em Programas de Treinamento e Desenvolvimento específicos para solução dos problemas identificados; Acompanhamento funcional; Análise de: Condições e recursos de trabalho; Eventuais problemas na área; Adequação funcional; Requer forte monitoramento do Gestor, visando avançar no desenvolvimento de competências e no alcance de resultados. Quadrante 15 Análise dos gaps de competências identificados; Indicação de treinamento voltado para aprimoramento das competências; Análise de eventuais problemas na área; Requer forte monitoramento do Gestor, visando avançar no desenvolvimento de competências. Quadrante 16 Verificação das avaliações efetuadas, visando a adequação do Plano de Desenvolvimento; Análise dos gaps de competências identificados; Indicação de treinamento voltado para aprimoramento das competências; Análise de eventuais problemas na área; Requer forte monitoramento do Gestor, visando avançar no desenvolvimento de competências. 22

23 7. FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 23

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25 8. REQUISITOS DE PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO AVALIATIVO Estar presente na Empresa em pelo menos 50% do período de acompanhamento. Empregados novos são avaliados somente em competências desde que tenham o seu período de experiência concluído. Os mesmos deverão participar em pelo menos 50% do ciclo de acompanhamento. No primeiro ciclo, esta avaliação será utilizada somente para fins de desenvolvimento. Os empregados que estejam em afastamento superior ou igual a 50%, com um período mínimo de 90 dias do acompanhamento, são avaliados somente pelas competências para fins de desenvolvimento. Os empregados ou detentores de Função que estiverem exercendo suas atividades na ocupação atual por período igual ou superior a 50% de acompanhamento, serão avaliados conforme os itens 1 e 2: 1. nas competências do cargo/função no momento da Avaliação de Desempenho; e 2. no cumprimento das metas pactuadas no momento da transferência e/ou mudança de função ou retorno à Carreira Base. Os empregados ou detentores de Função que estiverem exercendo suas atividades na ocupação atual por período inferior a 50%, com um período mínimo de 90 dias do acompanhamento, são avaliados somente em competências. A avaliação poderá ser acordada entre o Gerente atual e o anterior e será utilizada para fins de construção de plano de desenvolvimento. Não haverá avaliação de competências e resultados para os empregados cedidos para fora do Sistema Eletrobras, exceto aqueles cedidos para o MME Ministério de Minas e Energia que são avaliados somente nas competências do sistema. Os empregados cedidos dentro do Sistema Eletrobras são avaliados na empresa cessionária, dentro dos mesmos critérios utilizados na avaliação de desempenho de sua empresa de origem. Anualmente a empresa de origem deve encaminhar formulário próprio para o superior imediato do empregado no MME para fins de avaliação. 9. PROGRAMA DE TREINAMENTO Antes do 1º Ciclo Avaliativo, os Empregados e Gestores devem participar de Programa de Treinamento Unificado a ser desenvolvido e ministrado pela UNISE Universidade Corporativa do Setor Elétrico. 10. DISPOSIÇÕES GERAIS O Sistema informatizado deve alertar os Gerentes acerca dos prazos, metas, número de avaliações pendentes, validações, bem como sobre a necessidade de registros de acompanhamento. O sistema também deve permitir a geração de diferentes tipos de relatórios que poderão ser acessados pelas áreas de Gestão de Pessoas, Gerentes e empregados, conforme descrito em anexo. O Sistema de Gestão do Desempenho deve ser revisado anualmente (percentuais, período de acompanhamento, quantidade de metas e atualização das competências, etc.) pela área gestora. 25

26 ANEXO 26

27 PESQUISA DE QUALIDADE DO CICLO DA GESTÃO DE DESEMPENHO Com o objetivo de fornecer elementos à área de Gestão de Pessoas que possibilitem a melhoria dos próximos ciclos da Gestão de Desempenho, apresentamos a seguir questões acerca da Qualidade do Processo Avaliativo. Sua opinião é fundamental, por isto responda aos itens abaixo: Etapa de Planejamento Houve reunião para o planejamento de metas e negociação de plano individual de trabalho? Sim Não As competências avaliadas foram informadas? Sim Não As metas estabelecidas eram viáveis? Sim Não Etapa de Acompanhamento Houve reuniões periódicas de acompanhamento? Sim Não O formulário de acompanhamento foi utilizado? Sim Não As condições para atingimento das metas foram providenciadas? Sim Não Etapa de Avaliação Ocorreu reunião de feedback? Sim Não Os aspectos positivos e pontos de melhoria foram abordados? Sim Não A auto-avaliação foi discutida com seu avaliador? Sim Não Etapa de Desenvolvimento Foi proposto o plano de desenvolvimento? Sim Não O plano de desenvolvimento está voltado para o aprimoramento de minhas competências? O plano de desenvolvimento viabiliza oportunidades de capacitação? Sim Sim Não Não 27

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