Antonio Dias. Coach Executivo, Consultor e Empreendedor. No 20 - Maio 2012

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1 No 20 - Maio 2012 Rosabeth Moss Kanter define confiança como a crença de que o sucesso é possível. Acho que o grande benefício do momento atual para o Brasil é que agora, nós, brasileiros, acreditamos que o sucesso do nosso país é possível antes, não tínhamos esta confiança Coach Executivo, Consultor e Empreendedor Entrevistado por Fernando Luzio Conversamos com Antonio Dias que foi executivo chefe da Norske Skog no Brasil, uma das maiores fabricantes de papel newsprint do mundo, onde tivemos a oportunidade de conhecê-lo e tê-lo como um cliente muito especial e importante para a história da Luzio. Além das inúmeras oportunidades de projetos relevantes que nos proporcionou, Antonio contribuiu para o aprimoramento metodológico da nossa firma com suas recomendações e seus feedbacks, sempre muito ricos. Nos projetos em que trabalhamos juntos, pudemos aprender também com seu estilo de liderança sempre cirúrgico, com um bom senso inspirador, uma visão estratégica sempre muito apurada e sólida, e uma pessoa constantemente alegre e motivada. Hoje, Antônio é coach de executivos, consultor de empresas e empreendedor. Inclusive Antonio tem realizado um trabalho notável de coaching do nosso CEO, Fernando Luzio. A entrevista foi gravada na sede da Luzio Strategy Consulting em São Paulo. Apresentamos a seguir trechos da entrevista. A versão completa você poderá ouvir pelo site ou baixar no seu tocador mp3 (iphone/ipod ou outros) pelo site da Luzio ou pela itunes Store (utilize o link no nosso site). Fernando Luzio. Conte um pouco da sua história, para que todos possam te conhecer, nas suas próprias palavras.. Quero iniciar também agradecendo, e dizendo que os trabalhos realizados pela Luzio para a Norske Skog foram muito importantes para nós, e que a qualidade deles foi sempre dentro ou acima do esperado, então, que bom que ambos os lados ficaram satisfeitos numa relação win-win. Vou começar contando um pouco da minha história... Sou casado há 23 anos e tenho dois filhos, Luccas e Yago. Sou formado em Engenharia Civil e atuei no ramo por pouco tempo. Comecei minha carreira em 1985, quando trabalhei basicamente como engenheiro de planejamento em diversas 1

2 obras da Racional Engenharia. Logo percebi que existia um vácuo entre o que acontecia na prática e aquilo que realmente me interessava. E o vácuo se chamava planejamento. Então, resolvi fazer um mestrado em Planejamento de Construção nos Estados Unidos. Voltei ao Brasil e continuei trabalhando na Racional. Tive a oportunidade de ganhar uma bolsa de doutorado em Privatização, dentro do departamento de Engenharia Civil, juntamente com o departamento de business, e voltei aos Estados Unidos. Sem dúvida alguma, foram anos muito interessantes. Quando retornei ao Brasil, busquei uma colocação num ramo completamente diferente da Engenharia Civil, o que representou a primeira encruzilhada da minha carreira, afinal, tinha dedicado tantos anos de estudo à Engenharia e acabei indo trabalhar numa empresa de papel a Pisa Papel de Imprensa, sendo que nunca tinha visto antes uma máquina de papel. Mas fui, principalmente porque gostei muito daquele que seria meu chefe: o Diretor Presidente, Célio Santos que, posteriormente, foi Presidente do Grupo O Estado de São Paulo. Trabalhei com ele durante alguns anos como assessor direto da presidência. A Pisa tinha sócios: O Estado de São Paulo e uma empresa da Nova Zelândia chamada Fletcher Challenge, que me convidou para ir fazer um trabalho na Nova Zelândia e ficar como expatriado por algum tempo. Morei lá com minha família durante 4 anos. A Fletcher Challenge tinha não apenas a Divisão de Papel, mas outras divisões industriais como floresta, construção e energia. Nos meus 4 anos ali, tive a oportunidade de participar de várias Divisões, inclusive, da Corporativa. Terminei meu trabalho na Fletcher Challenge como Diretor de Estratégia. Aí me deparei com minha segunda encruzilhada: um novo CEO da Divisão de Papel foi nomeado e me disse Antonio, gostaria que você fosse meu Diretor de Relações com Investidores ; Você deve estar brincando! Você deve ter muitas outras pessoas que podem ocupar esta posição, não sou um técnico da área, nunca fiz, nem imaginei ou almejei fazer isso ; Estou te dando a oportunidade da sua vida porque você vai estar diante de investidores de grandes fundos de investimento para contar a história da nossa empresa. Normalmente, quem tem este tipo de oportunidade são os CEOs, e estou dando esta chance a você. Se você cometer alguns erros, vou e corrijo, não tem problema algum. Enquanto você cometer os erros e não eu, está bom. Concordamos em fazer isso durante o período de um ano em que a empresa estava sendo vendida, e foi uma experiência fantástica! Esta segunda encruzilhada significou trilhar um caminho que era menos óbvio versus continuar no óbvio, e o caminho menos óbvio foi muito mais interessante, como muitas vezes acontece, pois é ele que acaba trazendo grandes aprendizados. Depois, a Divisão de Papel foi comprada pela Norske Skog, uma empresa norueguesa. Em 2001, fui convidado a voltar da Nova Zelândia para o Brasil para ser responsável pela área comercial na América do Sul. Baseei-me em Curitiba e durante 3 anos realizei este trabalho. Foi naquela época que nos conhecemos. Depois daquele período, fui convidado a assumir as operações da América do Sul de uma maneira geral, considerando as áreas comercial, de operação e logística. Fiquei nesta posição por mais 2 anos quando, numa mudança organizacional e num rearranjo das diferentes Unidades de Negócios, assumi a posição de responsável pelas Unidades da América do Sul (uma no Brasil e outra no Chile), e pelas Unidades na Europa relacionadas a papel para revistas (4 Unidades, 2 na Noruega, 1 na Alemanha e 1 na Áustria). Durante este período de aproximadamente 2,5 anos, eu tinha uma vida bastante atribulada em termos de viagem. Vivia dentro do avião, mas sempre foi muito interessante por causa O que um executivo deve fazer para enriquecer o processo de planejamento estratégico? Ele tem que dar o exemplo walk the talk. Se ele considera algo importante para a organização, tem que demostrar a importância do processo para a organização. Se ele não o fizer, as pessoas que estão assoberbadas de trabalho do dia a dia não o farão, obviamente. das diferentes culturas, das diferentes possibilidades, de tudo que acontecia. Eu passava basicamente de 10 a 15 dias por mês na Europa, depois na América do Sul. Fui neste ritmo até o momento em que resolvi mudar minha carreira talvez, uma terceira encruzilhada. Hoje, sou coach executivo, empreendedor (trabalho com desenvolvimento e incorporação imobiliária) e consultor. Fernando Luzio. O Brasil tem assumido um posicionamento relevante no cenário econômico internacional, atraindo atenção e recursos de investidores internacionais, mesmo com todos os gargalos estruturais que, hoje, emperram o nosso desenvolvimento sustentável. Qual é a sua opinião sobre este novo momento do Brasil?. Fernando, não há dúvidas de que o momento é bem especial para o Brasil por uma série de razões, mas quero colocar algo que contribui muito para isso. Existe uma professora em Harvard chamada Rosabeth Moss Kanter, que há alguns anos escreveu um livro onde define confiança como a crença de que o sucesso é possível. Acho que o grande benefício deste momento para o Brasil é que agora, nós, brasileiros, acreditamos que o sucesso do nosso país é possível antes, não tínhamos esta confiança. Esta autoconfiança que agora temos é uma das grandes molas propulsoras para conseguirmos atingir os objetivos a que nos propomos. E logicamente, esta abertura para o mundo torna a situação muito única. Em comparação aos demais países dos 2

3 BRICs, o Brasil é uma democracia mais solidificada, mais parecida com as outras democracias ocidentais, o que traz um grau de conforto bastante grande para investidores. Então, vejo que o Brasil também está sendo visto cada vez com mais carinho e com mais seriedade por investidores que vêm aqui buscar oportunidades. Neste processo de internacionalização de empresas brasileiras como a Vale e a Gerdau, é importante percebermos que, apesar de termos um mercado grande com potencial de crescimento, temos também a competência e a possibilidade de atuarmos em outros mercados. As empresas chinesas, por exemplo, têm um mercado interno bastante grande, mas têm também um olhar para fora muito maior do que o nosso. Portanto, temos que aproveitar este momento não só para atrair investimentos, mas também para internacionalizar nossas empresas que, sem dúvida, se tornarão mais competitivas e com maior possiblidade de sucesso, do que se ficarmos olhando somente para as oportunidades internas. Fernando Luzio. Durante anos, as escolas de negócios e, de certa maneira a imprensa, acreditavam que as empresas familiares eram uma estrutura atávica que não sobreviveria aos novos tempos de competição implacável. Porém, várias delas têm inovado seus modelos de negócios e hoje são líderes em diversos segmentos de atuação. E se analisarmos grandes empresas brasileiras algumas delas, inclusive, em forte processo de internacionalização, várias possuem forte vínculo com as famílias que as fundaram. Nosso cliente, o Grupo Randon, é um exemplo disto: uma empresa familiar em processo de internacionalização já há algum tempo, onde os familiares ainda estão na liderança da companhia. Quais são as vantagens e desvantagens de negócios cuja presença da família controladora ainda é bastante presente? Na sua opinião, o que faz com que uma empresa familiar sobreviva no tempo?. Quando falamos em empresa familiar, inicialmente temos aquela ideia de pequenas e médias empresas que, com certeza, são as molas propulsoras do emprego e desenvolvimento econômico de um país. Nos Estados Unidos, por exemplo, 50% da mão de obra trabalha em empresas com 1 a 500 funcionários; e estas empresas correspondem a 99,7% das existentes nos Estados Unidos, o que é bastante representativo. Então, obviamente, estas empresas são absolutamente necessárias para a solidificação de um mercado de trabalho e para esta pujança econômica que tanto esperamos ver no Brasil, e que observamos em outros lugares. No Brasil, temos excelentes empresas familiares como, por exemplo, o grupo Votorantim que, em 2005, foi escolhido como a melhor empresa familiar do mundo, pelo IMD (Institute for Management Development) um reconhecimento fantástico. Temos outros grupos controlados por famílias, como Itaú-Unibanco, Klabin no setor de papel, Suzano: grandes empresas com uma história de sucesso há algumas gerações. Quais as desvantagens do controle familiar? Primeiro, eu diria que o profissionalismo é inconsistente. Em várias dessas empresas, as pessoas estão em posições de lideranças porque são parte da família, o que impede que a meritocracia seja plenamente funcional. Existe também, uma falta de controle sobre o tomador de decisão que muitas vezes decide sem as informações necessárias. E por último, outra desvantagem é a governança inapropriada. Temos o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), um órgão que busca, com constância e competência, levar um pouco desta cultura de governança para as empresas. Existe, realmente, um movimento de vários executivos para que suas empresas criem sistemas e órgãos que permitam que a governança aconteça em termos de tomada de decisão, de reporting, de desenvolvimento. Porém, este é um caminho que está sendo iniciado, a governança ainda é incipiente e temos um trabalho grande pela frente. Um dos fatores que restringem as empresas familiares é o acesso ao capital, o que começa a se tornar um pouco mais promissor com a chegada de vários fundos de private equity ou de angel investors. Por exemplo, no ano passado, a Peixe Urbano (uma empresa de compra coletiva), foi escolhida como a melhor startup de tecnologia no mundo. Eram 3 jovens que moravam nos Estados Unidos e que foram financiados por fundos de private equity para poderem sair de uma situação inicial onde eram 3 e, 3 anos depois, transformarem-se em mil funcionários. Portanto, o acesso ao capital é absolutamente relevante para o profissionalismo e desenvolvimento de uma empresa familiar. Com relação às vantagens, uma das maiores é o empreendedorismo, normalmente do dono, do fundador: aquela visão de negócio e aquela paixão que acabam contaminando a organização e fazendo com que ela se desenvolva. De algum modo, isto também acaba sendo transmitido à segunda geração, em alguns casos com mais sucesso, em outros, com menos. E para finalizar: o que faz uma empresa permanecer viva e se desenvolver ao longo de gerações? Gosto muito do modelo Votorantim, um caso excepcional, tanto em termos de competência, quanto em termos de tamanho, mas a ideia básica do seu sucesso é a meritocracia: a clareza sobre a função da família e a função do negócio. Quanto mais tivermos esta clareza de que a empresa é minha, mas talvez eu não seja a pessoa mais competente ou adequada para fazer sua gestão, mais casos de sucesso como a Votorantim, Klabin e Itaú-Unibanco nós teremos. Fernando Luzio. Você tem razão, acho que um grande desafio para a empresa familiar é conseguir estabelecer um bom modelo de meritocracia. É curioso: se por um lado o engajamento da família, o olhar e amor do dono pelo negócio contaminam as pessoas, por outro lado, as empresas familiares têm dificuldade de criar um modelo de meritocracia que transmita este envolvimento do dono e da família com o negócio, reconhecendo também o esforço das pessoas. Esta é uma ponte que percebo que as empresas familiares têm dificuldade de fazer. Enquanto executivo e líder, você patrocinou inúmeros exercícios de planejamento estratégico. Inclusive, tivemos a oportunidade de presenciar isso na Norske Skog. Qual é a importância de um processo de planejamento estratégico para o futuro das organizações? O que um executivo pode fazer para dar poder e enriquecer este processo? Que ações ou posturas, na sua opinião, não devem ser tomadas durante os trabalhos de planejamento?. Sem dúvida, acredito muito no planejamento. Sabemos há muito tempo que quando o planejamento é bem desenvolvido e temos uma estratégia fantástica, ele é uma condição relevante para o sucesso da empresa, mas não é suficiente. Estamos cheios de casos de empresas com um ciclo de planejamento super elaborado e que fazem estratégias muito claras, mas cuja entrega e execução não acontecem. Então, a importância do planejamento é absolutamente vital, mas não é suficiente. Por isso, gosto muito de falar em planejamento e execução da 3

4 estratégia que foi planejada. Ir para a ação, para a execução, é claramente mais importante do que o planejamento em si, porque é onde os resultados irão aparecer. Há dez anos, estava muito in voga a busca pelo redesenho de processo e pela eficiência, onde é preciso fazer a mesma coisa com mais rapidez ou com menos recursos. E isso, de algum modo, ainda acontece hoje. Um dos grandes fatores importantes dentro de um ciclo de planejamento estratégico é não olhar apenas para a eficiência dos processos e dos objetivos estratégicos, mas para a sua eficácia, porque não adianta só fazer bem feito e com poucos recursos, precisamos fazer bem feito e com poucos recursos aquilo que precisamos fazer. Hoje, vejo executivos cada vez mais eficientes e envolvidos com o negócio, mas cada vez mais anestesiados com a velocidade com que as coisas acontecem, sem se perguntarem se estão fazendo as coisas certas na prioridade adequada. O que um executivo deve fazer para enriquecer o processo? Minha resposta é muito simples: ele tem que dar o exemplo walk the talk. Se ele considera o planejamento estratégico algo importante dentro da organização, ele não pode fazer uma remarcação de último minuto; ele não pode sair no meio da reunião de estratégia; ele não pode delegar para uma outra pessoa tocar a reunião. Ele tem que demostrar a importância do processo para a organização. Se ele não o fizer, as pessoas que estão assoberbadas de trabalho do dia a dia não o farão, obviamente. A não ser que você encontre uma pessoa um pouco fora da curva que abrace aquela ideia, mas claramente não terá a mesma possibilidade de levar as coisas adiante, comparado a um executivo de mais alto escalão. Em muitos casos, há executivos que utilizam o ciclo de planejamento estratégico para justificarem porque as coisas não acontecem, ao invés de buscarem o caminho a ser seguido. Então, algumas sugestões que eu daria são: não ficar buscando justificativa; não ficar se defendendo perante ao time; não dominar a reunião colocando que só ele sabe qual é a estratégia que deve acontecer; encontrar o equilíbrio entre estar presente, dar a devida importância, mas também se ausentar um pouco daquela discussão, permitindo que a organização também traga sugestões, traga novas possibilidades de crescimento e desenvolvimento. E finalmente, diria que não existe a estratégia perfeita. Sabemos que dentro dos negócios, nunca teremos a informação perfeita. Então, em algum momento precisamos dizer Está bom! Está excelente! Agora, vamos fazer isso acontecer! Vamos partir para a ação!. E, no decorrer daquela ação, teremos a oportunidade de fazer reavaliações. Fernando Luzio. Temos percebido que empresas de origem familiar começam a ter de experimentar a introdução de métodos, processos e disciplina no planejamento das suas operações principalmente aquelas com uma trajetória de empreendedorismo muito grande e que passam por processos de profissionalização com a entrada de fundos de private equity. Entretanto, neste tipo de empresa existe uma história de negligência e resistência com relação a métodos estruturados, interpretados como burocratização. Na sua opinião, como é que você vê essa evolução? Você acha que isso tem melhorado? Nossas empresas já estão mais cientes da necessidade de um bom trabalho de planejamento para a sua própria sustentabilidade, ou ainda estamos imaturos nesta questão?. Creio que ainda somos imaturos com relação a isso. Vivemos um pouco naquela cultura do Bom, quando acontecer eu resolvo, deixa comigo! Para que planejar se as coisas serão diferentes de qualquer jeito?. Uma forma muito simples de verificar isso é observar quais são os heróis da empresa, quais são as histórias de sucesso da empresa. Se o herói é o gerente de manutenção que ficou 30 horas à frente de uma máquina, sem dormir, para fazê-la funcionar e, no dia seguinte, é exaltado por todos por ter se doado e conseguido fazer com que a coisa voltasse a funcionar, percebemos que os valores daquela empresa estão basicamente direcionados a fazer no momento do incêndio. Muito provavelmente, este mesmo gerente de manutenção que ficou 30 horas acordado tem uma competência não muito forte em planejamento de manutenção, e talvez tenha um estagiário trabalhando no planejamento 4

5 ou na manutenção preventiva porque o negócio dele é apagar incêndio. Ou aquele vendedor que faz uma super venda, sem se atentar se ela está respaldada por um processo e por toda uma estrutura operacional da organização; se existe sistema para fazer a entrega; e se a produção vai conseguir cumprir com as datas com as quais ele se comprometeu. Então, ainda estamos muito imaturos. Outro ponto é a valorização de muitos executivos ao esforço pontual. Vamos pegar um caso de um gerente que tem que fechar um contrato e pega um avião às 6 horas da manhã para Recife; fica o dia todo sentado batalhando com o cliente; segue até às 3 horas da manhã; fecha o contrato; pega o avião às 5 da manhã de volta ao escritório; chega para o chefe e diz Trabalhei 20 horas! Está aqui o contrato. ; Puxa, quanto esforço! Você vai ser compensado por isso!. Versus um outro profissional que vai fechar um contrato tão bom ou igual ao do primeiro caso, e que o faz basicamente através de um telefone porque já fez um trabalho anterior que não aparece naquele momento: ele já educou o cliente, mostrando-lhe porque ele deve fechar aquele negócio. O fechamento propriamente dito é um ponto daquele processo e não o processo como um todo. Depois de 3 minutos de conversa ao telefone, ele chega para o chefe e diz Fechei o contrato!, Puxa! Podia ser melhor, você nem se esforçou.... É o que eu chamo de paradigma do esforço. Hoje, ainda valorizamos muito o esforço e não o resultado. Quando conseguirmos valorizar mais o resultado, seja através da melhoria operacional ou até do planejamento estratégico onde, novamente, não é o planejamento em si, mas sim os resultados obtidos daquele planejamento, aí vamos começar a ter uma maturidade maior. Estamos progredindo, e com bastante velocidade, não estamos parados, mas ainda continuamos imaturos. Fernando Luzio. Você construiu uma carreira internacional brilhante como executivo, trabalhando em grandes organizações e em culturas diferentes da nossa. Na sua opinião, quais as grandes diferenças entre executivos e executivas brasileiros, e os de outros países? Quais características tornam o nosso executivo singular em relação ao de outras culturas? E como é que as grandes corporações internacionais enxergam, hoje, o nosso executivo brasileiro? Como somos vistos lá fora?. Quero iniciar meu comentário colocando de uma maneira muito simplificada o que entendo como alicerces de um negócio. São dois: relacionamento e confiança. O business tem como alicerce relacionamentos de diversos tipos e características: clientefornecedor, executivo-investidor, etc.. E existe a confiança, porque só vou fazer um negócio com você se eu confiar que cada um irá fazer a parte que foi acordada. Na minha opinião, uma das grandes singularidades do executivo brasileiro é a sua habilidade em desenvolver relacionamentos. Percebi durante toda a minha carreira como o brasileiro é empático, como ele facilita o desenvolvimento do relacionamento de uma maneira quase informal que, às vezes, até deixa a outra parte um pouco desconfortável. Mas o fato é que, como resultado, os relacionamentos criados são mais abertos, mais amplos. Outra singularidade do executivo brasileiro é a flexibilidade. O excesso do famoso jeitinho brasileiro não faz bem, mas na dose certa, com certeza permite que o brasileiro saia de situações engessadas e busque alternativas ou novas formas de fazer a coisa que possam resolver aquela situação com maior facilidade. Sobre o que as grandes corporações pensam a respeito da mão de obra e dos executivos brasileiros, a visão que já me foi passada é a seguinte: competência profissional boa. Uma boa formação e uma cultura apropriada para negócios internacionais. Somos abertos a diferentes culturas e a diferentes modos de fazer as coisas, até porque também somos um melting pot São Paulo é a cidade que tem mais japoneses e descendentes de japoneses fora do Japão; é a cidade que tem mais libaneses fora do Líbano, ou seja, uma grande gama de diferentes culturas faz parte do nosso tecido social, o que é absolutamente importante. Eles também veem o brasileiro como um povo comprometido e que trabalha duro, até porque não temos algumas facilidades em termos de automação e de processo. Um ponto que eu gostaria de destacar e que não é tão positivo assim, é o fato do brasileiro não ter clareza sobre a distinção entre um relacionamento profissional e um relacionamento pessoal. Como já dizia Sérgio Buarque de Holanda, por ser cordato e gentil, e por uma necessidade de ser bem quisto, o brasileiro tem medo de magoar a outra pessoa e acaba assumindo, profissionalmente, uma postura que não é a mais adequada. O brasileiro diz Sim, posso fazer e me comprometo a entregar, quando na realidade ele quer dizer Não. Isso confunde tremendamente os americanos, europeus e asiáticos: Você disse sim, disse que iria fazer aquela entrega para mim quando, na realidade, você já sabia que não iria entregar! E ainda avisa de última hora, quando avisa!. Assim, precisamos distinguir a grande diferença entre o pessoal e o profissional. E o fato de eu ter tido alguma discussão contigo no escritório não significa que, no final do dia, nós não vamos tomar uma cerveja juntos, pelo contrário. Fernando Luzio. E é interessante porque isso volta para o início da sua resposta: essa característica de não dizer não ou de não assumir uma postura que seja sustentável, acaba ferindo o capital de confiança que foi construído, e que é uma habilidade nossa.. Um outro ponto relacionado a isso é que, até pela nossa história de ex-colônia e de sociedade relativamente hierarquizada, de algum modo as pessoas evitam fazer colocações mais contundentes na presença de um Diretor ou Presidente. Na minha experiência trabalhando numa empresa norueguesa, era exatamente o contrário: a primeira vez em que participei de uma reunião com o CEO e vários Diretores, o CEO falou algo e o Diretor disse, na cara dele, Eu não concordo!, e argumentou eu quase caí da cadeira. É muito difícil este nível de abertura numa empresa brasileira. Geralmente, medimos o que vamos dizer quando, na realidade, o importante naquele momento é dar uma opinião frente a uma decisão que foi colocada na mesa, e tenho a obrigação e a reponsabilidade de dá-la, e não simplesmente deixar de dá-la porque Será que ele vai gostar? Será que é apropriado?. Isso acaba também, de algum modo, confundindo as mensagens e as decisões que são tomadas. Fernando Luzio. Hoje, dentro do novo cenário empresarial brasileiro, temos vivido também, o que muitos têm chamado de apagão da mão de obra, e que tem trazido o grande desafio para as empresas de formação de lideranças fortes que conduzam as organizações, aproveitando essa onda de crescimento do país. Na sua opinião, quais são as competências fundamentais para um líder ter sucesso no seu papel de gestor de pessoas? Quais são as habilidades 5

6 que cada vez mais ele terá de dominar para ter sucesso nesse mundo em transformação global acelerada, e com tantos choques culturais?. Esta pergunta é super interessante, Fernando. Vejo duas competências centrais para qualquer líder que queira ter sucesso ao gerir pessoas. A primeira é quase uma repetição do que falei anteriormente: a conduta. O executivo deve ter uma conduta exemplar, fazer o walk the talk, entregar suas promessas. Alguns autores chamam isto de impecabilidade da palavra. A segunda competência está relacionada ao desenvolvimento das fortalezas das pessoas que fazem parte do seu time. Ainda mais hoje, quando o apagão de mão de obra é absolutamente relevante, o desenvolvimento da equipe é uma meta importante de sucesso. Há alguns anos, tive a oportunidade de ter contato com um trabalho feito pela McKinsey, no qual eles falavam que o CEO deveria investir entre 30% a 50% do seu tempo com pessoas e no desenvolvimento delas. E quando falo em desenvolver pessoas, o ponto mais importante para mim é desenvolver as fortalezas, ou seja, identificar aquilo que aquela pessoa já faz bem e trabalhar para que ela seja ainda melhor, porque é através do desenvolvimento adicional dessa competência que essa pessoa vai se sobressair e vai, também, conseguir fazer com que as outras competências dela aumentem de nível. É uma tendência quase natural do ser humano trabalhar sobre os defeitos, sobre os pontos fracos: Você não faz bem isso, você não faz bem aquilo. Isso aqui não deu certo. Isso aqui ficou errado. Ao fazermos isso, estamos reforçando que aquela pessoa não tem competência alguma. Quando olhamos para o outro lado da moeda e dizemos Puxa, olha como você fez bem isto e como você fez bem aquilo, criamos um outro tipo de dinâmica que permite com que as pessoas tenham um desenvolvimento mais rápido e adequado. Com relação às habilidades do gestor do futuro, não tenho uma resposta única, mas vou usar um framework de John Zenger, um pesquisador americano que responde à pergunta O que uma pessoa deve desenvolver?, falando da intersecção de 3 dimensões: 1) o que aquela pessoa já faz bem, que é sua fortaleza; 2) para o quê aquela pessoa tem paixão e energia para desenvolver; 3) qual é a competência que realmente fará a diferença para aquela organização. Quando encontro a intersecção entre o que faço bem; o que tenho paixão em fazer; e o que a empresa precisa, é nisso que tenho que trabalhar. Portanto, não consigo te dar uma reposta mágica, mas consigo te dizer que cada um tem que achar a sua resposta! Fernando Luzio. Nos últimos anos, você tem se dedicado ao aconselhamento de executivos, ao trabalho de coaching em diversas organizações pelo Brasil e, também, fora do Brasil. Na sua opinião, quais são os grandes anseios e desafios dos executivos, hoje? Qual é o verdadeiro desafio de liderar pessoas, de ser gestor num momento histórico tão particular de mudanças sócio culturais, de redes sociais, de tecnologias de tempo real, cujos reflexos ainda temos dificuldade de vislumbrar?. Acho que o primeiro anseio que os executivos têm é de serem vistos como tendo visão estratégica. Só que a própria visão que eles têm da visão estratégica é muito curta, porque entendem a visão estratégica somente como a participação num ciclo de planejamento estratégico aonde, de algum modo, eles contribuem para a formulação da estratégia. Quando, na realidade, esta visão estratégica percorre todos os dias da organização. Como relacionar o dia a dia das pessoas que trabalham na minha equipe com a estratégia da empresa? Como traduzir a visão da organização e seus objetivos em metas que tenham significado para o time? Como assegurar que exista alinhamento entre o trabalho executado e a estratégia da Acho que o verdadeiro desafio de liderar pessoas é se conhecer melhor. O desafio não está no outro, não está na situação e não está na empresa. O desafio está em entender como você impacta as pessoas. Então, minha sugestão é muito mais para um olhar interno do que externo 6

7 organização? Como explicar as mudanças que aconteceram na organização e seus impactos? Isso é ter visão estratégica. Portanto, ela não se restringe à reunião, ao workshop, ao ciclo de planejamento estratégico. Ela tem que ser disseminada no dia a dia. A Gerdau tem como diretriz o seguinte: nenhuma reunião acontece enquanto a pessoa que a liderava não explicasse como aquela reunião estava relacionada ao planejamento estratégico e aos objetivos da organização. Olha que coisa fantástica! É o executivo que tem que fazer isso. Outro anseio, Fernando, é pelo feedback. Hoje, vejo os executivos ávidos por feedback, que não é uma prática constante nas organizações. A prática é Bom, eu vou fazer uma avalição do seu desempenho anual, portanto, vamos sentar durante 2 horas em algum momento do ano para eu te dar o feedback. Mas, e o que acontece durante os outros 364 dias? Então, existe o anseio de Como é que eu estou indo? Estou indo bem ou não? Estou me desenvolvendo? Como é que está sendo meu resultado? Meu chefe não me disse nada, então eu acho que estou indo bem. Isso precisa acontecer numa frequência mais adequada. Outro anseio é o de estar no lugar correto, na hora correta: Com tantas oportunidades acontecendo à minha volta, será que estou no lugar correto? Será que não estou perdendo tempo? Será que eu não deveria estar na empresa do vizinho? Meu amigo foi promovido e eu ainda não fui. É a preocupação de sempre estar vendo se a grama do vizinho é mais verde do que a grama lá de casa. Com relação aos desafios, vou enumerar dois. Primeiro, o tempo; a velocidade com que as coisas acontecem; o gerenciamento do tempo; a falta de tempo. As pessoas se colocam numa determinada velocidade que é difícil de parar. Em seu livro Os Sete Hábitos de Pessoas Eficazes, Stephen Covey conta a história do afiar a serra. Tem um lenhador cortando uma árvore com uma serra que está completamente desafiada. Ele vai, passa a serra e não acontece nada na árvore. Um sujeito para, vê aquela situação e fala para o lenhador Meu amigo, sua serra não está afiada. Você precisa ir até à cidade afiar sua serra para poder cortar, Mas eu não tenho tempo de ir até à cidade para afiar a serra. Muitas vezes, caímos nessa mesma situação. Acreditamos que não temos tempo para refletir, que não temos tempo para nos renovarmos e acabamos vivendo numa velocidade que parece adequada quando, na realidade, se tivéssemos momentos de reflexão e avaliação, talvez faríamos de um modo diferente e seríamos mais eficazes e eficientes. O segundo desafio é o foco. Qual é mesmo a minha prioridade? Com os 200 s que recebo só na primeira hora da manhã; com as 45 reuniões para as quais fui chamado; com os telefonemas dos meus clientes; qual é a minha prioridade? Será que estou só apagando incêndio? O fato é que a grande maioria dos executivos tem como desafio a priorização das atividades, tanto do dia a dia, quanto no médio e longo prazos. Agora, qual que é o verdadeiro desafio, Fernando? E aqui, vou tomar a liberdade para dar uma resposta pouco convencional... Acho que o verdadeiro desafio ao liderar pessoas é se conhecer melhor. O desafio não está no outro, não está na situação e não está na empresa. O desafio está em entender como você impacta as pessoas. Então, minha sugestão é muito mais para um olhar interno do que externo. Claramente, não existe o líder ideal e nem o modelo de líder ideal, porque se existisse, só seriam CEOs e Diretores pessoas daquele modelo, sendo que temos uma gama infinita de pessoas, das mais centralizadoras às mais descentralizadoras; das mais autocráticas às menos autocráticas; das que se comunicam melhor às que se comunicam pior cada uma com sua competência, cada uma com seu sucesso. Portanto, é como você se conhece, como você se entende que transpassa para o exterior: este é o grande desafio dos líderes de hoje. Fernando Luzio. Antonio, quem te conhece sabe o quão sábio você é, sempre ponderando suas ideias com muita precisão e cuidado e sabendo, como poucos, ouvir e interpretar as ideias do seu interlocutor. Pude vivenciar isso, inclusive, na sua atuação como executivo. Percebemos em você uma forte influência da filosofia, além das suas preocupações com o equilíbrio emocional e espiritual no trabalho, o que tem sido muito procurado por todos, hoje, em todas as organizações. Você acredita que as empresas, se quiserem manter um vínculo forte com seus colaboradores e até mesmo com seus clientes no futuro, não poderão mais ignorar essas necessidades intangíveis das pessoas? Você acha que essas preocupações, absolutamente legítimas e até necessárias em um mundo em ebulição, serão abraçadas de fato pelas organizações? Como tornar o ambiente organizacional mais estimulante para que as pessoas se sintam verdadeiramente identificadas e engajadas com aquela organização?. Primeiramente, quero agradecer as tuas palavras gentis. Quero fazer uma pequena analogia não me recordo de quem falou isso, mas vou parafraseá-lo: o corpo humano precisa produzir glóbulos vermelhos para sobreviver, mas o propósito do ser humano não é produzir glóbulos vermelhos. Nos negócios, é lógico que precisamos produzir lucro e criar valor molas propulsoras da perpetuidade da organização. Uma organização que não gera valor e lucro está fadada a não seguir adiante. Mas, acho que às vezes confundimos esta necessidade absolutamente relevante de gerar valor, com o real propósito da empresa. Precisamos, com mais constância, visitar o propósito ou a missão da empresa. Por que eu existo? Por que esta empresa existe? O propósito dela é dar lucro? Muito provavelmente, Fernando, a grandíssima maioria dos empreendedores e fundadores de empresa não a fundaram simplesmente porque queriam ganhar dinheiro. De algum modo, eles tinham a clareza de uma crença, de um objetivo, de uma razão de existência que, em algum momento, acabou se perdendo por pressões internas ou externas. Então, creio que é muito possível este equilíbrio, um entendimento de que o foco não pode ser exclusivo no resultado financeiro. Precisamos ter uma visão mais holística do nosso negócio. Existe um movimento nos Estados Unidos chamado capitalismo consciente, um movimento incipiente, mas que já conta com algumas empresas bastante interessantes e cujo objetivo não é, de novo, deixar de dar o retorno ao acionista. O que eles estão começando a demonstrar é que as empresas que praticam este capitalismo consciente, tendo esta visão mais holística do negócio com relação aos colaboradores, clientes e a sociedade, na realidade geram resultados melhores do que aquelas que simplesmente visam ao lucro. Quando quebrarmos o paradigma da exclusividade do lucro e entendermos que podemos ter, ao invés de uma competição, uma cooperação entre diferentes objetivos, ligados e complementares, acredito que vamos começar a observar uma mudança nas organizações. E você falou de filosofia, Fernando. Tenho uma visão muito simples sobre o homem, a organização e o meio: acredito que é o homem que faz o meio e não o meio que faz 7

8 Nos negócios, é lógico que precisamos produzir lucro e criar valor molas propulsoras da perpetuidade da organização. Uma organização que não gera valor e lucro está fadada a não seguir adiante. Mas, acho que às vezes confundimos esta necessidade absolutamente relevante de gerar valor, com o real propósito da empresa. Precisamos, com mais constância, visitar o propósito ou a missão da empresa. Por que eu existo? Por que esta empresa existe? o homem. Nunca o meio vai fazer com que o homem mude, e sim o homem é quem faz com que o meio mude. Isto significa que, se quisermos ter empresas mais conscientes e que visem a este equilíbrio de forças, então precisamos trabalhar sobre a educação dos executivos para que eles façam esta alteração, pois são eles que têm que capitanear este movimento. Quanto mais executivos conscientes, com maior clareza do propósito e dos objetivos a serem alcançados, maior será a possibilidade de termos empresas que consigam entregar objetivos que não são exclusivamente financeiros, e que tenham este equilíbrio tão saudável para todos nós. Fernando Luzio. Antonio, hoje, como empreendedor, consultor, coach e cidadão, alguma coisa lhe tira o sono?. Na realidade, nada tira meu sono. Quero fazer referência a um documentário chamado I Am, feito por Tom Shadyac, um diretor de Hollywood que, inclusive, foi o diretor do Ace Ventura (para quem gosta do Jim Carrey), dentre outros filmes. Um cara super bem sucedido dentro do que ele se propôs a fazer, e que num determinado momento sofreu um acidente e repensou sua vida. Neste documentário, Tom Shadyac procurou reposta para duas perguntas: o que tem de errado no mundo? E o que temos que fazer a esse respeito? Ele entrevistou várias pessoas escritores, líderes de negócio, líderes espirituais, tentando achar a resposta. E num determinado momento, ele se remete a um concurso de composição feito no início do século XX, em Londres, onde se fazia exatamente esta pergunta: o que está de errado com o mundo hoje? E uma pessoa, G. K. Chesterton, escreveu o seguinte: Caros senhores, o que tem de errado no mundo? Eu. Atenciosamente, G. K.. É interessante pensarmos O que eu estou fazendo para que o mundo seja diferente do que ele é hoje?. E se alguma coisa me tiraria o sono, seria exatamente esta reflexão, porque se eu não estou fazendo algo para que o mundo fique melhor, não estou sendo útil ao meio, então preciso buscar alguma coisa que me dê utilidade para que eu possa contribuir. Afinal, estamos todos aqui, de algum modo, contribuindo. Fernando Luzio. Antonio, sabemos que a história dos empreendedores e dos executivos de sucesso também conta com fracassos que sempre provocam movimentos de superação marcantes. Você viveu alguma situação na sua vida executiva ou privada, de perda ou de fracasso, que criou um divisor de águas na sua história? Se isto aconceteceu, como é que você fez a virada? O que você fez para superar o desafio e retomar sua trajetória de êxito? E se você pudesse voltar no tempo, você tomaria uma decisão diferente para evitar que aquilo tivesse acontecido?. Vou compartilhar uma situação que eu 8

9 não chamaria de fracasso, mas que sem dúvida mudou muito o modo como enxergo meu desenvolvimento profissional e, consequentemente, minha vida profissional e pessoal. Como mencionei inicialmente, tive uma carreira muito interessante, tanto em termos de diversidade cultural, quanto em diversidade de posições. Na minha última posição em que era responsável pelas operações na América do Sul e na Europa, tínhamos aprovado, junto ao conselho de administração da empresa, um projeto de expansão das operações no Brasil. Era um projeto de investimentos de mais ou menos US$ 250 milhões onde eu tinha diversos chapéus: era o patrocinador do projeto, chairman do Steering Committee, responsável pela região da América do Sul e pelas operações do Brasil. Após 8 meses, o diretor de projeto que era realmente responsável pela execução do mesmo, pela contratação dos fornecedores e pelo desenvolvimento técnico do projeto, pediu para sair da organização. Trouxemos um outro diretor de projeto super experiente que já fazia parte da companhia. No momento em que recebeu o bastão, ele fez uma avaliação e emitiu uma opinião em que o projeto teria um custo signifiticamente maior uma informação que, até aquele momento, não era conhecida. A situação foi levada ao Conselho de Administração que disse Bom, vamos parar o projeto e fazer uma avaliação do que está acontecendo para decidirmos, então, se o projeto deve ou não continuar. Naquele momento, Fernando, apesar de eu não ter nenhuma responsabilidade direta pelo projeto, mas por ter clareza sobre minha responsabilidade perante aquelas operações, achei que deveria entregar minha posição e assim o fiz. O CEO aceitou, entreguei minha posição e continuei na organização. Passado um tempo, percebi que era o momento de buscar outro caminho. Eu diria que esta foi minha quarta encruzilhada inicialmente, falamos de três. Acordei com a Norske Skog um determinado tempo de transição, dentre todas as atividades que tinha, e acabei saindo da organização. Foi um processo super tranquilo onde não houve nenhum tipo de dificuldade. Mas é claro que, naquele momento em que saí da organização, eu não tinha clareza sobre meu próximo passo. Quase tão importante quanto ter clareza sobre o que fazer, era ter clareza sobre o que não fazer, e era claro para mim que eu não queria mais do mesmo. Já que terei uma oportunidade de mudar, então vou experimentar esta mudança. Logicamente, sofri a tentação de voltar a ser um executivo de uma multinacional ou de uma grande empresa brasileira, mas me detive no meu propósito de me permitir fazer algo diferente por um período de tempo. Parti para um processo de exploração, uma espécie de período sabático, em que passei por diversas fases, ciclos naturais de processos de mudança: uma sensação de perda; necessidade de ficar introspectivo, um encapsulamento e a sensação de que meu mundo era eu mesmo; e depois uma sensação de estar pronto para experimentar, sem me jogar de cabeça, mas colocando o dedão do pé para ver a temperatura da água. Todos estes sentimentos foram muito importantes para mim. Um dos aprendizados que compartilho com as pessoas é Não tentem pular as fases. É importante que você passe por cada uma delas. Cada um tem uma velocidade, alguns podem demorar mais, outros menos, mas atravessar estas fases é parte importante da experiência. Neste ciclo tive duas oportunidades fantásticas. Uma, conviver mais intensamente com minha esposa e filhos, estar mais presente física e emocionalmente, sentir-me parte integrante da família. Outra, fazer um curso nos Estados Unidos chamado Life Launch, que me permitiu ter uma visão mais holística, mais profunda do que estava acontecendo comigo. Ambas oportunidades ajudaram-me na decisão de me dedicar às atividades que tenho hoje. Outro dia, lendo um livro escrito em por Charles Handy um autor de quem gosto muito, depareime com a seguinte conceituação: O emprego no futuro será um portfólio de empregos. Pensei Opa! Estou dentro, então. Já sou o empregado do futuro. Então, hoje, tenho uma carreira portfólio. Mas, imagine eu, que sempre tive muita clareza dos passos da minha carreira, apesar de algumas encruzilhadas, de repente me deparar, pela primeira vez, com uma situação em que eu não tinha essa clareza toda... Encarei como uma oportunidade de me reinventar. E foi ótimo! Desta forma, meu aprendizado nisso tudo foi respeitar o processo e ter a certeza de que alguma coisa diferente iria acontecer. É esta confiança que te permite viver o processo com uma certa tranquilidade. Você me perguntou Se eu pudesse voltar no tempo, faria diferente?. Eu não voltaria no tempo porque o que aconteceu me permitiu um aprendizado e uma experiência que foram super importantes para mim. Fernando Luzio. Antonio, você sempre trabalhou muito e continua trabalhando muito, ainda mais agora com esse portfólio de projetos. O que te inspira e te motiva a trabalhar tanto?. Bom, para responder a esta pergunta, tenho que te contar uma outra história... Assisti a um documentário muito interessante, chamado Finding Joe, sobre a vida de um autor de quem gosto muito: Joseph Campbell. Neste documentário, ele conta que existia um Buda de ouro num monastério na Tailândia. Um dia, os monges perceberam que um exército inimigo iria atacar a cidade e, obviamente, tomar o monastério. Como eles não tinham tempo para levar a grande estátua do Buda de ouro para outro lugar, forraram-na com concreto e pedras e a deixaram ali mesmo. Quando o exército inimigo chegou, olhou para um Buda de concreto, viu que aquilo não tinha valor nenhum e o deixou no monastério. Depois de muito tempo ali, o exército foi embora, mas os monges que estavam lá já não sabiam mais da história do Buda de ouro. A única coisa que eles enxergavam era um Buda de concreto e pedra. Um certo dia, um jovem monge meditava à frente do Buda quando caiu um pedaço do concreto e ele percebeu que embaixo havia um dedo dourado. Ele chamou os outros monges e o Buda de ouro foi desvelado. Então, o que me motiva é saber que dentro de cada um de nós existe um Buda de ouro. É fantástico saber que posso desvelar um Buda de ouro que existe dentro de mim. E mais do que isso: através das minhas competências e talentos, posso também contribuir para que outros Budas de ouro sejam desvelados. É isto que, hoje, me motiva a trabalhar tão intensamente. Fernando Luzio. Antonio, quem são as pessoas que influenciaram ou têm influenciado seu pensamento?. Já mencionei dois deles: Charles Handy, um filósofo Irlandês, autor de livros de negócios que, em 2001, esteve em segundo lugar na lista dos 50 pensadores vivos mais influentes, ficando atrás do Peter Drucker. É um cara fantástico! Especificamente, gosto muito dos livros Beyond Certainty e The Age of Paradox, uma continuação do The Age of Unreason livros bastante 9

10 Buda que disse Sua vida é moldada por seus pensamentos. Você é aquilo que você pensa, o que significa que fazemos nossas escolhas, e é através das nossas escolhas, dos nossos pensamentos, que determinamos nosso destino. Portanto, temos que observar que a responsabilidade sobre a nossa vida não é do outro ou do meio, mas é nossa interessantes. O outro é Joseph Campbell, um professor americano de mitologia que desenvolveu um conceito chamado A Jornada do Herói (The Hero s Journey), que é uma espécie de roteiro de todas as histórias mitológicas das diferentes culturas, no qual você sai de onde está, passa por uma situação de separação e iniciação onde irá participar de uma aventura, e fecha com o retorno, voltando à vida normal. George Lucas, quando escreveu Star Wars, utilizou a ideia da jornada do herói do Joseph Campbell para desenvolver toda a saga. É muito interessante! Albert Einstein, além de cientista e matemático, era um super filósofo que acreditou que todas as religiões, artes e ciências eram direcionadas para enobrecer a vida do homem, levando-o da esfera da mera existência física para a liberdade. Ou seja: tudo nos leva para o mesmo caminho. Deepak Chopra, um médico e escritor indiano que mora no Estados Unidos, escreveu uma obra que é meu livro de cabeceira se eu pudesse levar apenas um livro para uma ilha, seria este: As Sete Leis Espirituais do Sucesso. E por fim, colocaria na minha lista o Steve Jobs. Todo mundo conhece sua genialidade e seu discurso fantástico em Stanford. Ele teve um estilo de liderança que não é exatamente o meu, o que me mostra que, mesmo sendo diferente de mim, ele foi super bem sucedido (obviamente, muito mais bem sucedido do que eu). Ele tinha muita clareza e forte crença sobre o que queria: não abrir mão de excelência, de pureza de design, de simplicidade. Ele sabia o que queria e tinha a competência de liderar os outros àquele objetivo. Independente do relacionamento que ele tinha com seus funcionários, sua clareza é inspiradora. Fernando Luzio. Antonio, para encerrar a nossa conversa, se você pudesse deixar uma carta com uma mensagem final para seus filhos, como um legado da sua experiência, do seu conhecimento acumulado, procurando dizer a eles: Meus filhos, se eu pudesse dizer umas poucas coisas que, na minha opinião, são fundamentais para alguém ser feliz como indivíduo e como profissional..., quais seriam essas mensagens?. Vou aproveitar e utilizar alguns grandes pensadores para responder à tua pergunta. O primeiro é Buda que disse Sua vida é moldada por seus pensamentos. Você é aquilo que você pensa, o que significa que fazemos nossas escolhas, e é através das nossas escolhas, dos nossos pensamentos, que determinamos nosso destino. Portanto, temos que observar que a responsabilidade sobre a nossa vida não é do outro ou do meio, mas é nossa. Então, se meus filhos entenderem isto e assumirem a responsabilidade pela definição do destino deles, acho que já é um primeiro grande passo. O segundo pensador é Gandhi, que eu parafraseio assim: Seja a mudança que você quer ver no mundo, ou seja, se 10

11 você quer mais cooperação, coopere mais. Se você quer menos violência, aja com atos de não violência. Se você quer mais felicidade, dê felicidade ao outro. E, por fim, vou utilizar uma frase do Joseph Campbell: Follow your bliss. Traduzir bliss é um pouco difícil, porque no dicionário esta palavra está relacionada à felicidade ou alegria. Mas, na realidade, eu a traduziria como Siga sua sabedoria interna, não vá atrás dos outros, faça aquilo que você acredita que seja o certo para você. E aí, eu deixaria uma pergunta aos meus filhos: Se vocês tivessem todo o tempo do mundo e todo o dinheiro do mundo, o que vocês fariam? Como vocês se expressariam para o mundo?. Esta é a resposta para Follow your bliss... Fernando Luzio. Antonio, meu parabéns pela entrevista! Desde o dia em que te convidamos, eu sempre soube que seria uma conversa maravilhosa. Aprendi muito e saio daqui enriquecido. É o tipo da entrevista que faz com que a gente sinta aquela agradável sensação de missão cumprida com esse projeto. Tenho certeza de que todos que nos ouvirem terão esta mesma sensação. Te agradeço muito, do fundo do meu coração.. Eu é que agradeço a oportunidade, Fernando. Foi ótimo! PROGRAMA NOVOS INTÉRPRETES Entrevistador: Fernando Luzio Idealização e Direção: Fernando Luzio e Renê Guedes Supervisão Editorial: Patrícia Luzio Edição e Fotografia: Carla Scorzato Apoio: Marcia de Moraes e Robson Crociati Produção: Luzio Strategy Consulting Luzio Strategy Consulting / Rua Afonso Braz, cj. 43 Vila Nova Conceição - São Paulo - SP Brasil À esquerda, Fernando Luzio e, à direita 11

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