Publicação anual da. Projeto Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência. Edição, projeto e produção gráfica Folie Comunicação

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2 Rumo à Excelência Critérios para avaliação do desempenho e diagnóstico organizacional Publicação anual da Realização FNQ - Fundação Nacional da Qualidade Avenida das Nações Unidas, , 6º andar, Conj. 62 Brooklin Novo, , São Paulo, SP, Brasil Tel.: Fax: Projeto Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência Atualização e revisão técnica Antonio Tadeu Pagliuso - Superintendente Geral Sergio Queiroz Bezerra - Gerente de Processos de Avaliação Marta Letícia Zumpano Kassab - Gerente de Parceiros Estratégicos Edição, projeto e produção gráfica Folie Comunicação 1ª tiragem: 5000 exemplares. Impressão: Efeitograph Impresso em Couché capa 170g/m 2 e miolo 115g/m 2 - Votorantim Celulose e Papel. Agradecimentos Agradecemos aos membros do Comitê de Avaliação para os Níveis 250/500 pontos que contribuíram com críticas e sugestões para os Critérios Rumo à Excelência e especialmente aos prêmios: Prêmio Nacional da Gestão em Saúde PNGS Prêmio Gestão Qualidade Bahia PGQB Prêmio Qualidade Rio PQRio Prêmio Juiz de Fora de Qualidade e Produtividade PJQP Prêmio Mineiro da Qualidade - PMQ São Paulo, novembro de FNQ - Fundação Nacional da Qualidade - todos os direitos reservados Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. 2 Rumo à Excelência

3 Índice Prefácio 3 Objetivo 4 Fundamentos da Excelência 5 Modelo de Excelência da Gestão 9 Diagrama da Gestão 11 Correlação com o PNQ 12 Sistema de Pontuação 13 Modelo de 500 pontos 15 Estrutura do modelo de 500 pontos 16 Diretrizes para pontuação 500 pontos 17 Perfil, Critérios, Itens e Pontuações Máximas 20 1 Liderança 23 2 Estratégias e Planos 26 3 Clientes 29 4 Sociedade 31 5 Informações e Conhecimento 33 6 Pessoas 36 7 Processos 39 8 Resultados 43 Modelo de 250 pontos 51 Estrutura do modelo de 250 pontos 52 Diretrizes para pontuação 250 pontos 53 Perfil, Critérios e Pontuações Máximas 56 P - Perfil da Organização 57 1 Liderança 58 2 Estratégias e Planos 59 3 Clientes 60 4 Sociedade 61 5 Informações e Conhecimento 62 6 Pessoas 63 7 Processos 64 8 Resultados 65 Glossário 67 Planejando e Implementando Melhorias 73 Orientações Gerais 74 Anexo A Registro de Comentários (Modelo de 500 e 250 pontos) 79 Anexo B Síntese da Pontuação - Modelo de 500 pontos 80 Síntese da Pontuação - Modelo de 250 pontos 81 Anexo C Faixas de Pontuação Global 82 Pesquisa de Opinião 83 Rumo à Excelência

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5 Prefácio O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) tem como base, desde 1992, os Critérios de Excelência para avaliação e análise dos sistemas da gestão das organizações participantes da premiação. A avaliação, por meio dos Critérios de Excelência da FNQ, busca verificar a aderência da organização aos Fundamentos da Excelência, que são os valores identificados nas organizações de sucesso, chamadas Classe Mundial, e pontua as organizações numa escala de 1000 pontos. A partir de 1996, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) criou derivados deste referencial: os critérios de avaliação Primeiros Passos para a Excelência, um instrumento que apresentava uma sistemática de avaliação simplificada e servia, também, como um modelo para as organizações interessadas no desenvolvimento e aperfeiçoamento de seus sistemas de gestão, buscando, principalmente, a melhoria do desempenho. Este documento passou a ser utilizado como referencial avaliatório por prêmios estaduais, municipais e setoriais, com ajustes e adaptações particulares e necessárias a cada situação. Em 2002, a FNQ lançou a Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência que, ao otimizar as ações de diversos Prêmios da Gestão espalhados pelo território nacional, busca conscientizar as organizações e a sociedade para a adoção de um modelo da gestão organizacional que eleve a competitividade das mesmas. Um dos desafios desta Rede foi unificar as informações e ferramentas utilizadas pelos vários prêmios existentes no Brasil. Para cumprir este objetivo, sempre tendo como base referencial os Critérios de Excelência da FNQ, durante 2004 foram desenvolvidos dois instrumentos de avaliação simplificados no seu conteúdo e utilizando faixas de pontuação de 500 e 250 pontos. O instrumento de 500 pontos tem a mesma estrutura dos Critérios de Excelência, ou seja, contempla oito critérios de avaliação que são subdivididos em itens. Fiel à filosofia de simplificação, cada item apresenta apenas cinco aspectos de avaliação que englobam um ou mais requisitos que o sistema de gestão da organização deve cumprir. Os requisitos contidos nos aspectos de avaliação foram selecionados nos Critérios de Excelência, escolhendo aqueles que são mais relevantes ou prioritários no processo de implementação ou desenvolvimento de um sistema de gestão para a organização, visando a melhoria do seu desempenho. A escolha dos requisitos visa também assegurar uma transição adequada deste nível para o estado da excelência, representado pelos critérios de 1000 pontos. O instrumento de 250 pontos mantém a mesma estrutura dos Critérios de Excelência, mas contempla cinco aspectos de avaliação para cada critério, não havendo o desdobramento em itens de avaliação. Da mesma forma, os requisitos contidos nos aspectos de avaliação foram selecionados considerando aqueles que são prioritários para uma organização que está iniciando o seu sistema de gestão. A partir de 2005, portanto, a FNQ passa a publicar, em substituição aos Primeiros Passos para a Excelência, os critérios de avaliação Rumo à Excelência, documento cujo teor apresenta os instrumentos de avaliação 250 e 500 pontos, derivados do PNQ (1000 pontos). Estes três instrumentos de avaliação constituem-se, não somente em referenciais avaliatórios para os Prêmios da Qualidade, como também, em modelos para o desenvolvimento da gestão das organizações brasileiras, conduzindo-as à excelência, elevando a competitividade e, conseqüentemente, melhorando a qualidade de vida dos cidadãos brasileiros. Desejamos a todos os leitores sucesso nas suas jornadas Rumo à Excelência. Missão FNQ Disseminar os Fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. Rumo à Excelência

6 Objetivo Num mundo globalizado, os desafios enfrentados pelas organizações são crescentes e a complexidade das relações profissionais dificultam a avaliação da gestão por parte de executivos e dirigentes. Neste contexto, o aprendizado é compulsório. As organizações devem aprender a satisfazer as necessidades do mercado quanto ao fornecimento de produtos e serviços em condições de preço e qualidade cada vez melhores. Esta prática realimenta o mercado, ampliando o seu leque de necessidades, fazendo com que as organizações reaprendam, inovem e ofereçam novas soluções. O comportamento dinâmico dessas relações com o mercado faz com que as organizações busquem novas tecnologias, melhorem seus processos, eliminem desperdícios, enfim, modernizem sua gestão. Ao mesmo tempo em que se fortalecem para o embate mercadológico, tornam-se referenciais para outras organizações, ao experimentarem, com sucesso, novos modelos de gestão. As organizações devem, portanto, adotar modelos de gestão advindos de ambientes competitivos, pois os resultados são comprovadamente positivos. Esta publicação tem quatro objetivos: 1. Apresentar Critérios para a Gestão que se enquadram nessas premissas, o que é assegurado pela correlação com os Critérios de Excelência, que reproduzem as melhores práticas de gestão conhecidas no mundo. Contudo, em relação ao PNQ, que representa o nível de Excelência em Gestão, os instrumentos 250 e 500 pontos estabelecem patamares intermediários para a contínua busca Rumo à Excelência, bem como uma sistemática de avaliação simplificada. Da mesma forma que o PNQ, eles são de aplicabilidade genérica, valendo para organizações de qualquer porte ou ramo de atuação, não apresentando recomendações quanto a ferramentas, técnicas, processos, metodologias etc., ou seja, não são prescritivos quanto ao como fazer. 2. Permitir o diagnóstico da organização, pois além de propor critérios para a gestão, a publicação é estruturada de forma a permitir a avaliação do estágio em que a organização se encontra quanto ao alinhamento com esses critérios. Pelas suas características, os instrumentos de 250 e 500 pontos são tipicamente aplicáveis às organizações que se situam abaixo da faixa 4 (quatro) de pontuação global (até 350 pontos). Para aquelas que se situam nesta faixa ou acima (ver Anexo C), é indicada a utilização dos Critérios de Excelência. 3. Servir como referencial avaliatório para premiações internas, setoriais e regionais que estão se desenvolvendo pelo Brasil. 4. Assegurar uma transição adequada e uniforme entre os instrumentos 250, 500 e 1000 pontos. 4 Rumo à Excelência

7 Fundamentos da Excelência Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de classe mundial. Os fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são os seguintes: Visão sistêmica Aprendizado organizacional Proatividade Inovação Liderança e constância de propósitos Visão de futuro Foco no cliente e no mercado Responsabilidade social Gestão baseada em fatos Valorização das pessoas Abordagem por processos Orientação para resultados A seguir, apresentam-se os conceitos de cada fundamento da Excelência, acompanhados de uma explicação de como são colocados em prática em organizações excelentes. Visão Sistêmica Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Como este conceito é colocado em prática As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos, interdependentes e interrelacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto. Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos. Porém, a tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do desempenho da organização devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-relações. A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização entendam seu papel no todo, as inter-relações entre os elementos que compõem a organização, e a importância da integração desta com o mundo externo. Inclui a focalização de toda a organização na estratégia, o que significa monitorar e gerenciar o desempenho com base nos resultados do negócio e no atendimento, harmônico e equilibrado, das necessidades de todas as partes interessadas. Aprendizado Organizacional Busca e alcance de um novo nível de conhecimento por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização. Como este conceito é colocado em prática O aprendizado organizacional deve ser uma intenção estratégica e estar internalizado na sua cultura, tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, em todos os níveis da organização. Uma cultura organizacional que tenha internalizado esse conceito busca eliminar a causa de problemas, permite a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada. A organização que avalia periodicamente as suas estratégias e seu sistema de gestão e que implementa melhorias em suas estratégias e processos adapta-se mais facilmente às mudanças e tem mais condições de atingir e manter a excelência no desempenho e aumentar a competitividade. Proatividade Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Como este conceito é colocado em prática A organização executa melhor as suas atividades quando o faz de forma planejada, documentando os seus procedimentos e treinando os executantes nesses padrões. A atuação proativa caracteriza-se pela prevenção de problemas e pela eliminação ou minimização dos impactos potenciais de suas atividades e produtos na sociedade e nos ecossistemas. Desta forma, a organização obtém melhorias na qualidade, redução de custos e aumento da produtividade. A proatividade possibilita à organização antecipar o atendimento das demandas do cliente e de outras partes Rumo à Excelência

8 interessadas. É um elemento importante para obter a satisfação do cliente e promover a sua fidelidade, pela capacidade de surpreendê-lo de forma favorável. Inovação Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo. Como este conceito é colocado em prática Para estar sempre na vanguarda de sua área de atuação, a organização precisa gerar continuamente idéias originais e incorporá-las a seus processos e produtos, visando conquistar novos clientes e criar mercados. A inovação não está associada somente à velocidade requerida em ambientes altamente competitivos; mas também em soluções simples ou complexas, sistêmicas ou não, advindas de simples observações ou de complexas análises. Igualmente, não deve estar restrita à área de Pesquisa & Desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do negócio. Cultivar essa maneira de pensar deve ser uma filosofia da organização. Nesse aspecto, o papel da Direção é fundamental para manter um ambiente propício à criatividade, gerar idéias e implantar as novas soluções encontradas. Liderança e Constância de Propósitos Comprometimento dos líderes com os valores e princípios da organização; capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro. Como este conceito é colocado em prática A participação pessoal, ativa e continuada da Direção cria clareza e unidade de propósito na organização. No exercício da liderança, a Direção serve de exemplo para todos. Por meio de seu comportamento ético e transparente, de suas habilidades de planejamento, comunicação e análise, estimula as pessoas a buscarem a excelência. Seu papel inclui a criação de um ambiente apropriado à autonomia, melhoria, inovação, proatividade e aprendizado organizacional. A organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfil adequado e com habilidade para motivar e engajar as equipes. Como apoio ao exercício pessoal da liderança, a organização precisa desenvolver um sistema capaz de manter o engajamento das pessoas em suas causas. Critérios e procedimentos devem ser definidos para orientar a tomada de decisão e a comunicação em todos os níveis da organização. A ação da Direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a conseguir o comprometimento e o consentimento geral para concretizar a visão da organização. Visão de Futuro Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização. Como este conceito é colocado em prática A organização com visão de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouro em suas atividades. O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo. Antecipar-se às novas tendências de mercado, aos novos cenários, às novas necessidades e expectativas dos clientes, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e às necessidades da sociedade é essencial ao sucesso de uma organização. Foco no Cliente e no Mercado Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados. Como este conceito é colocado em prática A qualidade é intrínseca ao produto, e o cliente é o árbitro final, que julga a partir de suas percepções. Assim, a organização deve estar atenta a todas as características e atributos do produto, pois são eles que adicionam valor aos clientes, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto ou à organização. A organização com foco no cliente busca conhecer suas necessidades atuais e antecipar-se às suas expectativas, assim como a dos clientes e mercados potenciais. Quando essas necessidades estão claras, é possível desenvolver e oferecer produtos diferenciados que irão satisfazer os clientes dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novos segmentos. 6 Rumo à Excelência

9 Organizações focadas no cliente também buscam identificar as características e atributos que diferenciam seu produto daquele oferecido pela concorrência. O foco no mercado mantém a organização atenta às mudanças que ocorrem à sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e à movimentação dos clientes em relação a novas demandas e necessidades. A promoção da satisfação do cliente, a conquista de sua fidelidade e a diferenciação em relação à concorrência são, portanto, fatores fundamentais para aumentar a competitividade da organização, configurando-se como uma questão estratégica. Responsabilidade Social Atuação baseada em relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. Como este conceito é colocado em prática O sucesso e os interesses de longo prazo da organização dependem de uma conduta ética nos negócios e do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, processos e instalações. Esta superação significa proatividade e decorre da necessidade de antecipar expectativas da sociedade. A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício da consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade. A construção de um relacionamento baseado em respeito e confiança mútuos pressupõe comportamento ético e transparência. Esse princípio se aplica a todos os aspectos do relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas, órgãos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas. É particularmente aplicável no que diz respeito às pessoas da força de trabalho, que devem ser conscientizadas da importância do tema. O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como a adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das minorias são regras básicas. A organização de excelência busca o desenvolvimento sustentável; identifica os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos e produtos; e executa ações preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações e produtos. Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas, conservar os recursos não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis. O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educação e a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer, e a participação no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações, públicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propósitos e, também, estimular as pessoas de sua própria força de trabalho a se engajarem em atividades sociais. A responsabilidade social potencializa a credibilidade e o reconhecimento público, aumentando o valor da organização. Gestão Baseada em Fatos Tomada de decisões com base na medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscos identificados. Como este conceito é colocado em prática A tomada de decisão, em todos os níveis da organização, deve apoiar-se na análise de fatos e dados dos ambientes interno e externo, a qual deve abranger todos os aspectos importantes para a organização, ou seja: clientes, mercados, finanças, pessoas, fornecedores, produtos, processos, sociedade e comunidade. Para que o processo de tomada de decisões seja eficaz e para que a introdução de melhorias e inovações seja mais rápida, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados ao seu negócio e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas. Dispondo de informações íntegras e atualizadas, os gestores podem qualificar suas decisões no dia-a-dia, assim como aquelas relacionadas à estratégia, aumentando a probabilidade de êxito quanto ao alcance de seus objetivos. Valorização das Pessoas Compreensão de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas. Como este conceito é colocado em prática O sucesso das pessoas depende cada vez mais das oportunidades que lhes são oferecidas para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Rumo à Excelência

10 Neste contexto, a promoção da participação das pessoas em todos os aspectos do trabalho e de sua qualidade de vida é fundamental para que desenvolvam seu pleno potencial e contribuam para os resultados da organização. Pessoas com habilidades e competências distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar metas bem definidas. A valorização das pessoas leva em conta a diversidade das necessidades, que, uma vez identificadas e utilizadas na definição de estratégias, planos e práticas de gestão organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfação da força de trabalho, a atração e retenção de talentos humanos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, que permite o alcance do alto desempenho da organização e o crescimento das pessoas. Abordagem por Processos Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas. Como este conceito é colocado em prática A organização é um sistema; ou seja, funciona como um conjunto de processos. Assim, para agregar valor ao negócio, é fundamental mapear os processos da organização, conhecer os seus clientes e suas necessidades e expectativas. A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor. Isto permite planejar melhor as atividades, pela definição adequada de responsabilidades; usar os recursos de modo mais eficiente; realizar a prevenção e solução de problemas; e eliminar atividades redundantes, o que aumenta a produtividade. Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade dos resultados, o que serve de base para a implementação de inovações e melhorias. Orientação para Resultados Compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadas na organização. Como este conceito é colocado em prática Para atender às necessidades das partes interessadas e concretizar a visão de futuro, são formuladas estratégias e estabelecidos metas e planos de ação, que devem ser eficazmente comunicados a todas as partes interessadas. O consentimento e comprometimento de todos quanto aos objetivos da organização contribuem para implementar as estratégias. A gestão do desempenho de pessoas e equipes e a análise do desempenho da organização são instrumentos que permitem à organização monitorar o cumprimento das estratégias e o grau de alinhamento com os objetivos traçados. A organização que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às metas, a comparação destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. 8 Rumo à Excelência

11 Modelo de Excelência da Gestão O Modelo de Excelência da Gestão reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior. Em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, o Modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, e de porte pequeno, médio ou grande. A incorporação dos Fundamentos da Excelência às práticas da organização, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e estratégias, é enfatizada pelo Modelo. Os oito Critérios de Excelência referem-se: 1. Liderança 2. Estratégias e Planos 3. Clientes 4. Sociedade 5. Informações e Conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados O Modelo de Excelência da Gestão é representado pelo diagrama mostrado abaixo. Modelo de Excelência da Gestão Uma visão sistêmica da gestão organizacional Rumo à Excelência

12 A figura representativa do Modelo de Excelência da Gestão simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico, adaptável ao ambiente externo. O desenho sugere que os elementos do modelo, imersos num ambiente de informação e conhecimento, se relacionam de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados. Embora o desenho admita diferentes interpretações, a que melhor descreve o modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action), e é descrita a seguir: a sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente relacionados a sua capacidade de atender as necessidades de seus CLIENTES. Assim, essas necessidades devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para conquistar e reter esses clientes. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operações, a organização também deve identificar, entender e satisfazer as necessidades da SOCIEDADE e das comunidades com as quais interage de forma ética, cumprindo as leis, preservando os ecossistemas e contribuindo para o desenvolvimento das mesmas. A equipe da LIDERANÇA, de posse de todas essas informações, estabelece os valores e as diretrizes da organização, pratica e vivencia os Fundamentos da Excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização, analisam criticamente o desempenho global da mesma e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o controle e o aprendizado organizacional. As ESTRATÉGIAS são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, e para determinar sua posição competitiva. São desdobradas em PLANOS de Ação, de curto e longo prazos, que servem como referência à tomada de decisões e à aplicação de recursos na organização. A fim de permitir a comunicação clara das diretrizes organizacionais e das estratégias para as partes interessadas, direcionar sua implementação e possibilitar a análise crítica do desempenho global pelos líderes, é planejado e operacionalizado o sistema de medição do desempenho da organização. Até este momento, considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA da organização. melhores alternativas de captações e aplicações de recursos, e utilizar os bens e serviços provenientes de fornecedores para transformá-los em produtos, criando valor para os clientes, de acordo com o que estabelecem as estratégias e os planos da organização. Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA. Para efetivar a etapa do Controle (C), os RESULTADOS são o grande orientador do acompanhamento do desempenho da organização e de suas tendências em relação a clientes e mercado, situação econômico-financeira, pessoas, fornecedores, processos relativos ao produto, sociedade, processos de apoio e processos organizacionais. Os efeitos gerados pelas práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas durante a definição das estratégias e planos, para eventuais correções de rumo ou reforços das ações implementadas. Finalmente, esses resultados, em forma de INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO, retornam para toda a organização, para que esta possa executar as ações e buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente à ação (A). Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise crítica e a execução das ações necessárias, em todos os níveis. A figura enfatiza as informações e o conhecimento como elementos que permitem a ligação e a correlação entre todos os critérios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organização. A gestão das informações e do capital intelectual é um elemento essencial à jornada em busca da excelência. Os oito Critérios de Excelência 2005 estão subdivididos em 27 Itens, cada um possuindo requisitos específicos e uma pontuação máxima. Destes, 20 representam os requisitos de enfoque e aplicação, e 7, os de resultados. Essa mesma estrutura é utilizada no Modelo de 500 pontos. Contudo, para o Modelo de 250 pontos, recomendado para organizações que estejam em um estado inicial de estruturação da sua gestão, os oito Critérios de Excelência não estão subdivididos em Itens, mas apenas em Aspectos que possuem requisitos específicos. As PESSOAS que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando num ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, para executar e gerenciar adequadamente os PROCESSOS, identificar as 10 Rumo à Excelência

13 Diagrama da Gestão Os oito Critérios de Excelência se subdividem em Itens (somente no Modelo de 500 pontos) e Aspectos, sendo que cada um dos Aspectos de Enfoque e Aplicação (Critérios 1 a 7) solicita, de forma específica, alguns requisitos relacionados à gestão da organização, sem prescrever ferramentas ou métodos de trabalho específicos. Todos os Aspectos de Enfoque e Aplicação estão estruturados conforme a dinâmica do diagrama da gestão, apresentado abaixo. Este diagrama demonstra que os requisitos de cada Aspecto devem ser atendidos por meio de práticas de gestão e padrões de trabalho definidos pela organização. As práticas devem ser executadas e, por meio de mecanismos de controle, verificadas quanto ao cumprimento dos padrões de trabalho definidos. Se ao comparar com os padrões for encontrado algum desvio, uma ação corretiva deve ser implantada de forma a garantir o cumprimento dos mesmos e retomar a execução adequada das práticas. Estes conceitos se aplicam igualmente aos modelos de 500 e de 250 pontos. Conforme pode ser observado, o modelo de 500 pontos completa o diagrama por meio do aprendizado, que consiste em sair da rotina de execução e controle, fazer uma avaliação das práticas de gestão e padrões de trabalho e, quando pertinente, implantar as melhorias necessárias, fechando o diagrama e reforçando o conceito de PDCA, conforme explicado anteriormente para o Modelo de Excelência da Gestão. Diagrama da Gestão Estrutura dos Critérios/Itens de Enfoque e Aplicação Rumo à Excelência

14 Correlação com o PNQ Os Modelos de 500 e 250 pontos possuem os mesmos elementos estruturais do PNQ (1000 pontos), isto é, utilizam os mesmos 8 (oito) Critérios, a lógica do diagrama da gestão explicada na página 11, e o mesmo objetivo, ou seja, servir como um modelo de gestão e um instrumento de avaliação para indicar o estágio atingido pela organização rumo à excelência. A diferença básica está no grau de maturidade do sistema de gestão da organização que utiliza um ou outro instrumento. Enquanto no PNQ o grau máximo para as práticas de gestão e resultados é a excelência, no modelo de 500 pontos o grau máximo é classificado como bom desempenho e no modelo de 250 pontos, esse grau se caracteriza como um estágio inicial rumo à excelência. 500 e 1000 pontos demandam mecanismos de controle e aprendizado enquanto que no de 250 pontos, esses conceitos não se aplicam. Os modelos utilizam fatores de pontuação pertinentes ao seu nível de exigência, sendo que nos modelos rumo à excelência, as réguas de medida utilizam uma lógica diferente da utilizada no Modelo de Excelência da Gestão. Desta forma, mesmo que exista uma correlação clara entre os modelos, algum cuidado deverá ser tomado ao comparar as pontuações obtidas por meio de cada um deles. Não se pode extrapolar a correlação existente, afirmando que se a organização obteve, por exemplo, 250 pontos numa Diferentemente dos Critérios de Excelência, os modelos rumo à excelência podem dispensar a emissão de um Relatório da Gestão dentro do processo de avaliação, tornandoo mais prático e ágil. No entanto, esta facilidade deve ser bem avaliada, uma vez que a elaboração do Relatório da Gestão é uma oportunidade ímpar para o aprendizado da organização. A figura acima demonstra a relação entre os modelos de 250, 500 e 1000 pontos, caracterizando, nitidamente, um processo evolutivo rumo à excelência. Todos eles apresentam requisitos, sendo que nos modelos de pontuação mais baixa a quantidade é proporcionalmente menor. Os modelos de avaliação segundo o modelo de 500 pontos, ela teria os mesmos 250 pontos se utilizasse os Critérios de Excelência, sem uma análise mais aprofundada. O que se pode afirmar é que, caso a organização utilize, por exemplo, o modelo de 500 pontos e obtenha 400 (ou mais) pontos numa avaliação, ela deve começar a planejar a utilização dos Critérios de Excelência na sua íntegra, pois, sendo um instrumento mais detalhado, poderá ser de maior utilidade a partir deste estágio. Da mesma forma, recomenda-se às organizações que utilizaram o Modelo de 250 pontos e atingiram uma pontuação de 200 (ou mais) que passem a utilizar o Modelo de 500 pontos. 12 Rumo à Excelência

15 Sistema de Pontuação O processo de avaliação das práticas de gestão e padrões de trabalho adotados e os resultados obtidos pela organização, com base nos critérios propostos por cada modelo, visa: Medir o desempenho; Identificar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria do sistema de gestão atual. Os esquemas de pontuação propostos nos modelos de 250 e de 500 pontos são derivados do Sistema de Pontuação do PNQ e utilizam uma escala de alternativas. Os Aspectos de Enfoque e Aplicação (ver definição abaixo), ou seja, dos Critérios 1 a 7, utilizam uma escala de cinco alternativas que é aplicada a cada um dos Aspectos de Avaliação dos Itens. Já os Aspectos de Resultados (ver definição abaixo), ou seja, do Critério 8, utilizam uma escala cujas alternativas variam em função do modelo utilizado, conforme explicado nas diretrizes para pontuação, específicas para 250 e 500 pontos, apresentados nas páginas seguintes. A pontuação é obtida como resultado de um processo de escolha da melhor alternativa. A utilização desse esquema de pontuação pressupõe que as informações necessárias para a avaliação das práticas de gestão e dos resultados da organização estejam disponíveis, ou seja, para a avaliação completa da organização é necessário conhecer as características das suas práticas de gestão e dos seus padrões de trabalho, os seus indicadores, o grau em que estas práticas e estes indicadores estão sendo utilizados e os resultados obtidos a partir do seu sistema de gestão. Dimensões e fatores de avaliação Seguindo os mesmos princípios do modelo proposto no PNQ e para facilidade de compreensão e padronização dos termos utilizados, apresentamos abaixo as três dimensões e os respectivos fatores de avaliação: Dimensão Definição Fatores de Avaliação adequação atendimento aos requisitos aplicáveis do Aspecto de Avaliação em consonância com os Fundamentos da Excelência, considerando-se o perfil da organização. Enfoque Aplicação Resultados Conjunto das práticas de gestão utilizadas para atender aos requisitos de cada Aspecto de Avaliação. Disseminação e uso do enfoque pela organização. Conseqüências da aplicação dos enfoques. proatividade capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas refinamento (500 pontos somente) estágio avançado de evolução da prática alcançado pela aplicação do aprendizado. controle (500 pontos somente) verificação do cumprimento dos padrões de trabalho das práticas de gestão. disseminação implementação das práticas de gestão, horizontal e verticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, considerando-se o perfil da organização. continuidade utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão. relevância importância do resultado para a avaliação do desempenho dos processos, práticas, planos de ação e estratégias, levando-se em conta o perfil da organização. tendência comportamento do resultado ao longo do tempo. desempenho (500 pontos somente) comparação do valor atual em relação às informações comparativas pertinentes. Rumo à Excelência

16 O encadeamento lógico das três dimensões estabelece que enfoque e aplicação geram resultados, portanto, os resultados validam (qualificam) a aplicação dos enfoques que os geraram. Em resumo, resultados ruins são conseqüências de enfoques inadequados, de limitada aplicação ou de ambos. As dimensões Enfoque e Aplicação são sempre avaliadas em conjunto e são utilizadas para avaliar os Aspectos apresentados nos Critérios de 1 a 7. Já a dimensão Resultados é avaliada somente nos Aspectos de Avaliação do Critério 8. Salienta-se também a importância de, dentro de uma abordagem sistêmica, realizar a avaliação de cada Aspecto buscando a sua correlação com os demais e com o perfil da organização avaliada. 14 Rumo à Excelência

17 500 PONTOS Rumo à Excelência

18 Estrutura do Modelo de 500 Pontos 500 PONTOS O Modelo de 500 pontos é indicado para organizações de qualquer porte que já tenham iniciado a estruturação do seu sistema de gestão, demonstrando alguns enfoques adequados e resultados decorrentes destes. Este modelo utiliza a mesma estrutura do Modelo de Excelência do PNQ 2005 com oito Critérios e 27 Itens, sendo 20 de Enfoque e Aplicação e 7 de Resultados. Todos os Itens de Enfoque e Aplicação estão estruturados conforme a dinâmica do diagrama da gestão, apresentado na página 11, e subdivididos em Aspectos de Avaliação, da seguinte forma: Aspectos de 1 a 4 Definição e execução das práticas de gestão: nestes aspectos são solicitadas as práticas de gestão que atendem aos requisitos do Item, os respectivos padrões de trabalho e os métodos utilizados para o controle, ou seja, para verificar se os padrões de trabalho estão sendo cumpridos, e os graus de aplicação dessas práticas e padrões. Aspecto 5 Aprendizado: é solicitado como a organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e respectivos padrões de trabalho do Item. Os Itens de Resultados (8.1 a 8.7) são compostos por um único Aspecto que solicita a apresentação de informações referentes aos indicadores de desempenho que demonstrem: os resultados alcançados pela organização; resultados comparativos que possibilitem avaliar o nível atual de desempenho dos resultados alcançados (resultado do concorrente; média do ramo; melhor no setor, no grupo, na atividade ou no mercado; níveis referenciais normativos; níveis referenciais de excelência e outros); tendências registradas dos resultados num período de tempo anterior, que permita a análise da evolução; explicações ou esclarecimentos sobre eventuais tendências e níveis de desempenho adversos. As notas existentes em cada um dos Itens de Enfoque e Aplicação e de Resultados têm o propósito de esclarecer as exigências do Item e indicar onde se encontra o significado de alguns termos utilizados. Além disso, as notas também solicitam informações adicionais que demonstrem a aplicação das práticas de gestão, como exemplos e evidências (Itens de Enfoque e Aplicação) e a apresentação dos resultados solicitados (Itens de Resultados). Por essa razão, é muito importante ler atentamente o conteúdo das notas para um entendimento e atendimento completo dos requisitos de cada Aspecto. 16 Rumo à Excelência

19 Diretrizes para Pontuação Conforme apresentado na tabela da página 13, a pontuação de cada Aspecto de Avaliação está baseada em três dimensões: Enfoque, Aplicação e Resultados. Cada uma dessas dimensões possui fatores de avaliação, conforme também explicado na mesma tabela. Pontuação de Itens de Enfoque e Aplicação Cada um dos 20 (vinte) Itens dos Critérios de Enfoque e Aplicação é representado por 5 (cinco) Aspectos de Avaliação; Cada Aspecto de Avaliação possui um ou mais requisitos associados; O completo atendimento ao requerido nos 5 (cinco) Aspectos, representa 100% de atendimento ao Item avaliado; O conjunto de requisitos de cada um dos Aspectos está escrito no estilo afirmativo, como se fosse o registro de uma avaliação da gestão; A avaliação consiste em buscar identificar, dentro da Tabela de Pontuação de Enfoque e Aplicação, qual percentual melhor reproduz, isto é, mais se aproxima da situação real das práticas de gestão da organização, com base nos requisitos do Aspecto e nos fatores de avaliação das dimensões Enfoque e Aplicação. Primeiro escolha a faixa (linha) que melhor se ajusta ao Aspecto, com base no estágio dos fatores de avaliação Adequação / Controle / Proatividade / Refinamento; A seguir, avalie o estágio dos fatores Disseminação / Continuidade e escolha a faixa (coluna) cuja descrição mais se aproxima da situação encontrada no Aspecto; O percentual do Aspecto é o valor encontrado no cruzamento entre as duas faixas selecionadas anteriormente. Esse valor pode ser qualquer um dos seguintes: 0%, 5%, 10%, 15% ou 20%; Utilizar o Anexo A para justificativas adicionais. Todos os Aspectos de Avaliação dos Itens de Enfoque e Aplicação solicitam Justificativas. Justificativa No Modelo de 500 pontos, a palavra Justificativa solicita que a organização apresente as práticas de gestão utilizadas, os respectivos padrões de trabalho dessas práticas, incluindo os responsáveis e a periodicidade de realização, os métodos de controle das práticas, ou seja, de verificação do cumprimento dos padrões de trabalho, além da aplicação das práticas e padrões, demonstrando, inclusive por meio de exemplos, a disseminação e a continuidade. Para obter o percentual total de um Item é necessário somar os 5 (cinco) valores percentuais parciais, que representam os níveis de atendimento de cada um dos Aspectos de Avaliação que compõem o Item, sendo que a avaliação total pode ser registrada no Anexo B Síntese da pontuação 500 pontos; O percentual do Item será, portanto, qualquer valor entre 0% e 100%, sempre em múltiplos de 5; e A pontuação do Item é o resultado da multiplicação do percentual total obtido no Item pela pontuação máxima do Item (ver Anexo B). Pontuação de Itens de Resultados Cada um dos 7 (sete) Itens do Critério de Resultados solicita um conjunto de resultados; A avaliação consiste em buscar identificar, dentro da Tabela de Pontuação de Resultados, qual percentual melhor reproduz, isto é, mais se aproxima da situação real dos resultados da organização, com base nos requisitos do Aspecto e nos fatores de avaliação da dimensão Resultados. Esses fatores deverão ser demonstrados com a apresentação de gráficos ou tabelas de resultados. Utilizar o Anexo A para gráficos ou tabelas adicionais; Primeiro, selecione a faixa (linha) que melhor se ajusta ao Aspecto, com base no estágio dos fatores de avaliação Relevância / Desempenho; A seguir, avalie o estágio do fator Tendência e escolha a faixa (coluna) cuja descrição mais se aproxima da situação encontrada no Aspecto; O percentual do Aspecto, que é o próprio percentual do Item, é o valor encontrado no cruzamento entre as duas faixas selecionadas anteriormente. Esse valor pode ser qualquer um dos seguintes: 0%, 20%, 40%, 60%, 80% ou 100%; A pontuação do Item é o resultado da multiplicação do percentual obtido no Item pela pontuação máxima do Item (ver Anexo B Síntese da pontuação 500 pontos). Pontuação Global A pontuação global é o resultado da soma da pontuação obtida em cada um dos 27 (vinte e sete) Itens e simboliza o estágio atual do sistema de gestão da organização (ver Anexo C). 500 PONTOS Rumo à Excelência

20 Tabela de Pontuação de Enfoque e Aplicação D C B A 500 PONTOS Adequação, Proatividade, Refinamento e Controle Disseminação e Continuidade Disseminadas por algumas áreas, processos, atividades e/ou partes interessadas aplicáveis. Início de uso, com muitas lacunas Disseminadas por algumas áreas, processos, atividades e/ou partes interessadas aplicáveis. Uso continuado com algumas lacunas. Disseminadas pela maioria das principais áreas, processos, atividades e/ou partes interessadas aplicáveis. Uso continuado com algumas lacunas. Disseminadas pelas principais áreas, processos, atividades e/ou partes interessadas aplicáveis. Uso continuado com algumas lacunas. A(s) prática(s) de gestão apresentada(s) é(são) adequada(s) para atender todos os requisitos do Aspecto. Pelo menos uma prática de gestão é refinada. Pelo menos uma prática de gestão é proativa. Pelo menos uma prática de gestão possui controle A(s) prática(s) de gestão apresentada(s) é(são) adequada(s) para atender a maioria dos requisitos do Aspecto. Pelo menos uma prática de gestão é proativa. Pelo menos uma prática de gestão possui controle A(s) prática(s) de gestão apresentada(s) é(são) adequada(s) para atender alguns dos requisitos do Aspecto Práticas de gestão inadequadas aos requisitos do Aspecto ou não apresenta práticas de gestão Nota: no caso de existirem práticas adequadas, porém ainda não disseminadas, a pontuação deve ser zero. Para uso desta tabela, considerar que alguns significa mais de um e a maioria a metade mais um. 18 Rumo à Excelência

21 Tabela de Pontuação de Resultados Tabela de Pontuação de Resultados 500 PONTOS E D C B A Relevância e Desempenho Tendência Tendências desfavoráveis para todos os resultados relevantes apresentados ou impossibilidade de avaliação de tendências Tendências favoráveis para alguns dos resultados relevantes apresentados. Tendências favoráveis para a maioria dos resultados relevantes apresentados. Tendências favoráveis para quase todos os resultados relevantes apresentados. Quase todos os resultados relevantes para determinação do desempenho do Item foram apresentados. Alguns dos resultados relevantes apresentados demonstram desempenho superior aos referenciais comparativos pertinentes A maioria dos resultados relevantes para determinação do desempenho do Item foi apresentada. Alguns dos resultados relevantes apresentados demonstram desempenho similar aos referenciais comparativos pertinentes A maioria dos resultados relevantes para determinação do desempenho do Item foi apresentada. Todos os resultados relevantes apresentados demonstram desempenho inferior aos referenciais comparativos pertinentes ou nenhuma informação comparativa foi apresentada Alguns resultados relevantes para determinação do desempenho do Item foram apresentados. Todos os resultados relevantes apresentados demonstram desempenho inferior aos referenciais comparativos pertinentes ou nenhuma informação comparativa foi apresentada Os resultados apresentados não são relevantes ou não existem resultados Nota: para uso desta tabela, considerar que alguns significa mais de um, a maioria a metade mais um e quase todos algo entre a maioria e todos. Rumo à Excelência

22 Perfil, Critérios, Itens e Pontuações Máximas P - Perfil da Organização 500 PONTOS P1 Descrição da organização P2 Concorrência e ambiente competitivo P3 Aspectos relevantes P4 Histórico da busca pela excelência P5 Organograma Critérios e Itens Pontuação Máxima 1 Liderança Sistema de liderança Cultura da excelência Análise crítica do desempenho global 15 2 Estratégias e Planos Formulação das estratégias Desdobramento das estratégias Planejamento da medição do desempenho 15 3 Clientes Imagem e conhecimento de mercado Relacionamento com clientes 20 4 Sociedade Responsabilidade socioambiental Ética e desenvolvimento social 15 5 Informações e Conhecimento Gestão das informações da organização Gestão das informações comparativas Gestão do capital intelectual 10 6 Pessoas Sistemas de trabalho Capacitação e desenvolvimento Qualidade de vida 15 7 Processos Gestão de processos relativos ao produto Gestão de processos de apoio Gestão de processos relativos aos fornecedores Gestão econômico-financeira 10 8 Resultados Resultados relativos aos clientes e ao mercado Resultados econômico-financeiros Resultados relativos às pessoas Resultados relativos aos fornecedores Resultados dos processos relativos ao produto Resultados relativos à sociedade Resultados dos processos de apoio e organizacionais 20 Total de Pontos Possíveis Rumo à Excelência

23 P - Perfil da Organização O Perfil é uma apresentação geral da organização, que evidencia aspectos do processo de transformação de insumos em produtos com valor agregado por meio de recursos disponíveis para atendimento a mercados-alvo, estando submetido às influências do ambiente. O Perfil deve propiciar uma visão global da organização inserida em seus mercados, destacando os principais elementos de seu negócio ou atividade organizacional, suas particularidades, bem como as de seu ramo de atuação e seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organização com suas partes interessadas e uma descrição do histórico da busca da excelência. O Perfil, sob a forma de redação livre, figuras ou tabelas, deve ser apresentado considerando a itemização que segue, incluindo as informações solicitadas. Nele, a descrição de práticas gerenciais e de resultados deve ser evitada. Essas informações devem ser fornecidas nos Itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos Critérios. 6. Principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção utilizados pela organização. b. Produtos e processos 1. Principais produtos relacionados diretamente à atividadefim da organização; 2. Descrição sucinta dos principais processos de produção ou de prestação de serviços, geradores dos principais produtos; e 3. Descrição sucinta dos principais processos de apoio às operações. Nota: Nos Critérios, é exigida a apresentação de outros processos, além dos solicitados neste Perfil. Esses outros processos poderão estar sendo gerenciados totalmente pela organização ou não. Quando houver envolvimento de terceiros no gerenciamento, numa eventual visita às instalações, poderão ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos (ex: gerenciamento financeiro, marketing ou planejamento centralizados na matriz; geração de padrões por área corporativa, terceirização de serviços de gestão etc). 500 PONTOS P1. Descrição da organização a. Instituição, propósitos e porte da organização 1. Denominação da organização no relatório; 2. Forma de atuação capital aberto, capital fechado, autarquia, fundação, instituto, Unidade Autônoma etc. No caso de Unidade Autônoma, informar a denominação e a forma de atuação da organização controladora no País, e a denominação de eventuais organizações em níveis intermediários, abaixo da controladora; 3. Data de instituição da organização. Informar pequeno histórico da origem da organização, mencionando apenas datas e fatos relevantes (fundação, criação, aquisições, fusões, desmembramentos, incorporações, separações, alteração de controle acionário, nova governança, troca do principal executivo etc.); 4. Descrição do negócio, destacando a natureza atual das atividades da organização ou missão básica (atividadefim) e ramos em que atua. Informar o ramo de atuação utilizando a denominação usada no próprio setor (ex: alimentos, farmacêutico, metalúrgico, construção civil, montadoras de automóveis, laboratórios de análises, serviços de saúde, serviços de software, linha branca, turismo, terceiro setor, concessionário de serviços públicos, administração pública, ensino particular etc); 5. Informações sobre o porte como, por exemplo: faturamento, número de clientes e de transações comerciais, quantidade de instalações, localizações ou outros volumes pertinentes aos ramos de atuação. Se a organização for uma Unidade Autônoma, informar seu relacionamento institucional com a controladora a que pertence, indicando as porcentagens de sua força de trabalho e da receita bruta global em relação à controladora; e c. Força de trabalho 1. Denominação genérica da força de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionários, empregados, servidores ou outro nome específico); 2. Composição da força de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por nível de escolaridade, por níveis de chefia ou gerenciais, por regime jurídico de vínculo (empregados, servidores, cooperados, empregados de terceiros sob a coordenação direta da organização, temporários, estagiários, autônomos, comissionados, sócios ou outro regime); e 3. Mencionar requisitos especiais de segurança para as pessoas, membros da força de trabalho ou não. d. Clientes, mercados e concorrência 1. Principais mercados nos ramos de atuação da organização e, se houver, principais segmentos desses mercados onde se encontram os clientes-alvo. Incluir eventuais delimitações territoriais, estratégicas ou compulsórias dos mercados; 2. Citar os principais clientes por produto. Incluir eventuais parceiros ou aliados que viabilizem ou potencializem o alcance do mercado-alvo, agregando algum valor, quando esses parceiros recebem da organização produtos de qualquer tipo para aquela finalidade. No caso de unidades autônomas deve-se incluir como clientes outras unidades da mesma organização controladora no País, que também sejam beneficiárias significativas de seus produtos para qualquer finalidade; e 3. Principais necessidades de cada tipo de cliente, como por exemplo: produto conforme especificação, Rumo à Excelência