ANÁLISE DA MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS COMO CONTRIBUIÇÃO PARA A MELHORIA NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

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1 ANÁLISE DA MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS COMO CONTRIBUIÇÃO PARA A MELHORIA NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Galafassi, A. Bernardes, M. Resumo Universidade Federal do Rio Grande do Sul No mundo globalizado, a gestão de projetos adquire fundamental importância no desenvolvimento de produtos sendo importante também na economia mundial, pois através da utilização de conceitos, técnicas e ferramentas de gestão é possível tornar as empresas mais competitivas. O gerenciamento de projetos tem sido utilizado em organizações como fator essencial para estruturar, organizar e aprimorar suas práticas, bem como alinhar projetos aos seus objetivos estratégicos. Este estudo aborda a análise da maturidade em gestão de projetos como uma forma de auxiliar na identificação de melhorias ao processo de desenvolvimento de produtos. Para isto, realizou-se uma revisão bibliográfica dos conceitos de gestão de projetos e maturidade em gestão de projetos procurando-se compreender a contribuição deste tema para o desenvolvimento de produtos nas organizações. Keywords: Gestão de projetos, maturidade em gestão de projetos, desenvolvimento de produtos. Abstract In a globalized world, project management acquires fundamental importance in product development is also important in the world economy, because through the use of concepts, techniques and management tools can make businesses more competitive. Project management has been used in organizations as an essential factor to structure, organize and improve their practices and align projects to strategic objectives. This study addresses the analysis of maturity in project management as a way to help identify improvements to the process of product development. To achieve this, a literature review of the concepts of project management maturity in project management in an attempt to understand the contribution of this theme for product development organizations. Keywords: Project management, maturity project management, product development. 1.Introdução Atualmente, a gestão de projetos destaca-se tanto no meio acadêmico como nas organizações públicas e privadas sendo responsável também pelo desenvolvimento de regiões e nações. Segundo Shenhar (2010), os projetos são instrumentos de inovação e mudança impulsionado as organizações para que sejam melhores e mais eficientes. 161

2 Ao refletir sobre caminhos que contribuam para o desenvolvimento da Iberoamérica, muitas são as possibilidades em gestão de projetos. PORTER (1989, p.765), a cerca do desenvolvimento das nações, apresenta que a preocupação econômica central de todo país deveria ser a capacidade de sua economia melhorar de modo que as empresas obtenham mais vantagens competitivas sofisticadas e maior produtividade. Só assim pode haver um padrão de vida em elevação e prosperidade econômica. Neste sentido, o aspecto que o estudo apresenta é a gestão de projetos de design, abordando mais especificamente a contribuição da análise de maturidade em gerenciamento de projetos no desenvolvimento de novos produtos industriais. No início de 2000, difundiram-se modelos para avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Estes modelos propõem um ciclo evolutivo de crescimento em estágios. Os estágios, basicamente, vão de 1 a 5, sendo 5 o nível mais alto e dão às empresas uma base para aplicação do planejamento estratégico para a gestão de projetos (KERZNER, 2006, p. 21). Prado (2008) argumenta que os modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos auxiliam a organização a estabelecer um plano de crescimento. Esta argumentação, torna-se um dos objetivos da proposta deste trabalho. Busca-se compreender como o estudo do nível de maturidade em gestão de projetos pode contribuir para a inovação e o aumento da competitividade do setor industrial no aspecto de desenvolvimento de novos produtos. Para essa compreensão é necessário conhecer a realidade da indústria possibilitando a realização de iniciativas em prol da melhoria contínua. Este aspecto vem ao encontro do que é proposto por SENGE (1999) onde, a sustentação de qualquer processo de mudança profunda requer uma mudança fundamental na maneira de pensar. Precisamos compreender a natureza dos processos de crescimento (forças que apóiam nossos esforços) e saber como catalisá-los. Mas também temos que compreender as forças e os desafios que impedem o progresso, e temos que desenvolver estratégias viáveis para lidar com estes desafios. Precisamos analisar a dança das mudanças, a inevitável interação entre processos de crescimento e processos limitantes [...] É como funciona a natureza (SENGE, 1999, p.21). Para Tachizawa e Scaico (2006), a moderna teoria da gestão, pelo enfoque sistêmico, possibilita uma visão macroscópica da organização e é a chave para a gestão eficiente diante da concorrência acirrada e de novas necessidades dos consumidores em constante mutação. Pelo conceito de organização como um sistema, interagindo com o meio ambiente, as indústrias podem ser definidas como um processo que transformam recursos em produtos bens e serviços orientados pelo modelo de gestão, por crenças e valores que fazem parte da cultura organizacional. Os autores destacam que, a abordagem sistêmica, de forma global, permite visualizar o cliente, o produto e o fluxo de atividades empresariais, assim como os processos funcionais necessários a cada etapa na produção de um produto ou bem e o relacionamento entre clientes e fornecedores. Em outras palavras, o enfoque sistêmico possibilita compreender a organização de forma holística. Benner (2009), analisando a gestão organizacional e as mudanças tecnológicas através do desenvolvimento de novos produtos, salienta que a adaptação à mudança ambiental é um desafio para as organizações. Estas últimas, são organismos vivos que evoluem através de desafios e inovações. Pode-se dizer que também amadurecem em relação à gestão de projetos. Isto significa, no entender de Rabechini (2005) e de Kerzner (2006) que a maturidade em gerenciamento de projetos é um processo que ocorre ao longo do tempo, evoluindo em estágios. Para LUKOSEVICIUS et al. (2007, p.7), a maturidade em gestão de projetos descreve como a indústria gerencia projetos estrategicamente onde, a função básica do modelo é ajudar as 162

3 organizações a avaliar e entender seu nível atual de maturidade organizacional provendo um caminho para melhoramento por meio do reconhecimento de quais competências da organização devem ser desenvolvidas. Assim, identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos proporciona um diagnóstico para as indústrias identificando o caminho que estão seguindo e que mudanças necessitam realizar para contemplar o seu planejamento estratégico. 2.Gestão de Projetos O termo projeto, tem origem do latim - projectus - o que tem a intenção de fazer; desígnio, intento, enquanto que a sua ação, projetar, significa planejar (CASTOR e ZUGMAN, 2008). Phillips (2003) propõe que o objetivo do projeto e a sua gestão é melhorar a qualidade de vida das pessoas, melhorando também, a experiência com o mundo material. Neste sentido, projeto tem caráter humano, da criação, e da ação com um objetivo, com intencionalidade. O Project Management Institute (PMI), órgão internacional que trata do Gerenciamento de Projetos, criado na Filadélfia, Estados Unidos, em 1969, define projeto como sendo um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK, 2004, p.5). Considera que os projetos podem causar impactos sociais, econômicos, ambientais com duração bem maior que o projeto em si. Para a International Project Management Association (IPMA), entidade que representa a Europa nas questões de gerenciamento de projetos, criada em Viena, Áustria, em 1965, o projeto tem como objetivo produzir os resultados definidos na proposta do negócio. Quanto às competências da gestão de projetos, o IPMA Competence Baseline (2003) propõem a inter-relação das áreas comportamentais, técnicas e contextuais. Conforme Lenfle (2008), os projetos não são apenas um conjunto de ferramentas de gestão, mas uma forma de construir o futuro rompendo com rotinas do passado. O autor argumenta que o resultado de um projeto é mais do que um produto, é uma possibilidade de aprendizagem e investigação. No pensamento contemporâneo sobre inovação, a concepção de conceitos leva ao conhecimento e este, dá origem a desenvolvimento de novos produtos. Neste aspecto a estratégia do desenvolvimento de novos produtos torna-se fundamental para a mudança e melhoria contínua nas indústrias. Barber (2003) e Lenfle (2008) destacam projeto como uma forma de conhecer, aprender. Em outras palavras, de organizar o caminho da inovação onde a eficácia da gestão de projetos determina se o projeto desempenha vantagens competitivas para a organização. Este será o conceito de projeto adotado para fins desta pesquisa, uma vez que a maturidade é adquirida num processo de evolução, de aprendizagem e melhoria contínua. Compreende-se, então, que a maturidade pode promover a inovação nas organizações. Para Maximiano (2002) e Kerzner (2006), a gestão de projeto envolve o processo de planejamento, organização, execução e controle. É um processo em que são tomadas decisões e uso de recursos para chegar-se a um objetivo, no caso do estudo, a um produto. O produto será desenvolvido observando prazo, custo e qualidade. Não apenas as grandes corporações, mas a gestão de projetos deve ser uma ferramenta a ser utilizada pelas pequenas e médias empresas com o objetivo de planejamento, execução e resultado que as tornem mais competitivas. Davies e Arzymanow (2002) e Chowdhury (2003) destacam que os aspectos do gerenciamento de projetos possuem duas dimensões: uma técnica (processos) e uma humana (as pessoas e seus conhecimentos) que criam a cultura organizacional. 163

4 No entender de Kerzner (2006) a gestão de projetos deve iniciar pela alta cúpula da organização e ser difundida com treinamentos por toda a empresa. Deve ser assumida como uma filosofia, um norteador de todas as ações e atividades como planejamento estratégico. Centrando a questão no fator humano, KERZNER (2006, p. 57) propõe que [...] as empresas excelentes compreendem que as pessoas é que executam as metodologias e que as melhores práticas na gestão de projetos podem ser alcançadas mais rapidamente se o foco estiver inicialmente nas pessoas e não nas ferramentas. Muitas empresas acreditam que o desenvolvimento de uma metodologia de gestão de projetos é a solução para suas dificuldades mas isto não basta se elas não considerarem a importância da metodologia e a praticarem. 3.Maturidade em Gestão de Projetos Resgatando o conceito da Teoria da Maturidade estabelecido por Chris Argyris, relacionando-o com o desenvolvimento humano e, aplicando-o às organizações, é apresentado que, empresas imaturas improvisam e não vêem o processo como um todo integrando as diversas áreas envolvidas; focalizam resolução de crises imediatas; não têm preocupação com a qualidade do que entregam. Enquanto que, as organizações maduras, propõem o autor, possuem habilidade gerencial para desenvolvimento do processo de administração do projeto. [...] a partir do estabelecimento de um planejamento adequado em que as especificações são detalhadas, o projeto é executado e controlado devidamente, evitando desperdícios de recursos e prazos. Estas organizações também se preocupam em armazenar informações dos projetos, mantendo seus dados históricos para o bom desenvolvimento de seus futuros projetos, realizando, assim, um processo de melhoramento contínuo referente às ações em gerenciamento de projetos. Para Becker et al.(2009) os modelos de maturidade melhoram o posicionamento da organização e ajudam a encontrar as melhores soluções para a mudança. Kolotelo (2008) destaca que o gerenciamento de projetos suporta a estratégia do negócio e, a maturidade em gerenciamento de projetos, tem a preocupação com a melhoria contínua dos processos. Ambos se evidenciam de fundamental importância para o sucesso das organizações e devem enfatizar questões estratégicas. Não faz parte do objetivo deste trabalho a apresentação dos diversos modelos de maturidade encontrados na literatura pois cada organização deve buscar o que melhor se adapta à sua realidade. No entanto, procura-se destacar a contribuição destes modelos como forma de diagnosticar a prática da gestão de projetos orientando para o amadurecimento e para um melhor desenvolvimento de produtos. Conforme Kerzner (2006), existem forças motrizes que conduzem o gerenciamento na direção certa e encaminham a organização rumo à maturidade em gestão de projetos. As forças motrizes surgem a partir de problemas e oportunidades reais do negócio que precisam ser encaminhados mediante sólidas práticas. As forças motrizes, normalmente, se baseiam em algumas das necessidades empresariais vivenciadas por meio de práticas em gestão de projetos. Segundo o autor, são sete as forças motrizes mais freqüentes da maturidade em gestão de projetos: a) Projetos estratégicos: há a necessidade de desenvolver uma metodologia de gestão de projetos. b) Expectativas dos clientes: mais do que a aquisição de um produto, os clientes buscam qualidade e eficiência de produto e serviço. 164

5 c) Competitividade: a gestão de projetos como um instrumento para a competitividade (KERZNER, 2006, p.81). e) Entendimento e comprometimento dos gerentes executivos: o comprometimento dos executivos no projeto são motivadores para a implementação da gestão de projetos em toda a organização. d) Desenvolvimento de novos produtos: o processo de desenvolvimento envolve o tempo necessário para desenvolver, comercializar e introduzir o novo produto no mercado (KERZNER, 2006, p.81). f) Eficiência e efetividade: compreende a otimização das atividades e envolve mudanças de práticas existentes. g) Sobrevivência: é a força motriz mais poderosa da excelência em gestão de projetos. KERZNER (2006, p. 45) destaca que o nível de maturidade varia de organização para organização conforme o tipo de gestão, a estrutura da empresa e com a relação entre seus membros. A cultura da organização e a natureza do negócio definem o tempo necessário para uma organização chegar à maturidade em gestão de projetos, destacando que todas as empresas atravessam seus próprios processos de maturidade e que precisam de constante aperfeiçoamento para manterem-se neste nível. No que se refere aos resultados da aplicação de modelos de maturidade pelas organizações, o mesmo autor propõe que os principais resultados estão na descoberta de oportunidades para a melhoria no gerenciamento de projetos; no aprendizado pela verificação de mudanças necessárias; pela identificação de pontos fortes e fracos da organização e, pela orientação ao desenvolvimento de um plano de ações para estas mudanças. 4.Desenvolvimento de novos produtos Sendo, o desenvolvimento de novos produtos, uma das forças que conduzem à maturidade em gestão de projetos, conforme apresentado acima por Kerzner (2006) e, considerado por SCHMIDT et al. (2009), essencial para a sobrevivência das organizações constituindo um dos mais importantes empreendimentos das empresas modernas, este estudo centraliza-se neste aspecto. Manion e Cherion (2009) destacam, que o projeto de desenvolvimento de novos produtos, é o principal meio pelo qual as organizações expandem seus mercados e que deve estar em consonância com a estratégia da empresa. Isto significa que os gestores podem aumentar o sucesso do desenvolvimento de novos produtos se considerarem o aspecto estratégico de sua organização na busca de vantagem competitiva. Para BAXTER (2003, p.21), o desenvolvimento de produto é um processo de transformar uma idéia sobre um produto em um conjunto de instruções para a sua fabricação. Mas como desenvolver novos produtos? As organizações têm utilizado o design como ferramenta para um melhor processo de desenvolvimento de produtos. O design considera o produto desde o seu conceito até o descarte. Engloba aspectos estéticos, funcionais, produtivos, ambientais, sociais, econômicos, simbólicos. Neste momento, considera-se importante a apresentação de um conceito de design. Toma-se o conceito proposto pelo International Council of Societies of Industrial Design (ICSID), fundado em 1957, em Londres, que define design como sendo, uma atividade criativa cujo alvo é o de estabelecer as qualidades multifacetadas dos objetos, dos processos, dos serviços e dos seus 165

6 sistemas de vida em ciclos completos. O design é o fator central da humanização e da inovação das tecnologias e o fator crucial da troca cultural e econômica (ICSID, 2003) Considerando a importância do design, BÜRDEK (2006, p. 363) argumenta que, a partir da década de 80, os empresários reconheceram que mais que estético o design tem um importante valor econômico e, hoje as decisões estratégicas destas empresas são em muitos casos também decisões de design. Complementa que o design é cada vez mais central no desenvolvimento de produtos. Conforme Verganti (2009), as empresas orientadas ao mercado compreenderam que o design oportuniza vantagem competitiva. Corroborando o que foi apresentado acima, segundo o autor, o design não serve apenas a criar uma forma agradável aos objetos, mas deve, ao contrário, antecipar uma necessidade da sociedade. BORJA de MOZOTA (2006) propõem que o design tem quatro poderes: a) Design como diferenciador: é fonte de vantagem competitiva no mercado. b) Design como integrador: é um recurso que melhora o processo de desenvolvimento de novos produtos e orienta para a inovação. c) Design como transformador: é um recurso que cria novas oportunidades de negócio e melhora a capacidade da empresa para mudanças; uma experiência para melhor interpretar a sociedade e o mercado. d) Design como um bom negócio: é uma fonte de aumento de vendas; melhora o retorno dos investimentos, melhora o valor da marca; melhora a sociedade como um todo. Toma-se como conceito de design, para o âmbito deste estudo, o que foi proposto por Borja de Mozota (2006) onde, através do design as empresas podem melhor compreender a sociedade e suas necessidades apresentando produtos que possibilitam trazer vantagens competitivas, melhoram processos produtivos, tornam-se inovadoras e obtém aumento nas vendas. Através do design também, pode-se contribuir com a melhor utilização de recursos naturais e melhorar a qualidade de vida das pessoas. Aspecto primeiro na função do design. A investigação no setor de desenvolvimento de produtos, pelo processo do design, possibilita a compreensão da relação destes aspectos com a questão da maturidade em gestão de projetos, pois analisa práticas indicando pontos fortes e fracos da organização neste setor específico. Isto possibilita mudanças com vistas a um melhor desempenho no desenvolvimento de produtos. Para Kerzner (2006) a aplicação dos princípios da gestão de projetos ao desenvolvimento de produtos possibilita um menor tempo de produção, com custos inferiores e com um melhor nível de qualidade. Estes tópicos conduzem também a pensar na inovação que é definida no Manual de Oslo como sendo, a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OECD, 2005, p.46). Infere-se, neste sentido, que empresas maduras são mais propensas a serem também inovadoras. É fato cada vez mais aceito ser, a inovação, fonte de desenvolvimento econômico nas organizações e nações. 166

7 5.Conclusões Este trabalho pautou-se na revisão da literatura sobre a gestão de projetos e a análise da maturidade em gestão de projetos como contribuição para o desenvolvimento de produtos. Entendeu-se ser, a gestão de projetos, um processo utilizado pelas organizações com o propósito de aumento da competitividade e inovação nos seus produtos, processos e serviços. Como a análise da maturidade em gestão de projetos, possibilita um diagnóstico das práticas realizadas, focando-se no desenvolvimento de novos produtos tem-se uma ferramenta de apoio à tomada de decisões e ações no setor de desenvolvimento de produtos (P&D), porém com visão sistêmica, melhorando a dinâmica das ações para o desenvolvimento de produtos. Este diagnóstico é a avaliação de pontos fortes e fracos identificando oportunidades de mudanças e amadurecimento. Sendo indicados como forças motrizes para a maturidade em gestão de projetos, o desenvolvimento de produtos e a competitividade, ambos se relacionam, também, quando é estudado o processo industrial e o desenvolvimento econômico. Outro aspecto destacado é o valor econômico originado, com a utilização do design como fator estratégico, para o desenvolvimento de produtos nas indústrias. Mais que o caráter estético, o design é um processo amplo que envolve o produto, do conceito ao descarte, com o objetivo de tornar a vida das pessoas melhor. Então, desenvolver produtos utilizando-se o design, efetivamente, melhora o desempenho das indústrias e, conseqüentemente, das nações, oportunizando o desenvolvimento tecnológico e a inovação como proposto pelo Manual de Oslo, referência nas pesquisas em inovação. Concluindo-se este estudo, pretende-se ainda resgatar a importância do conhecimento e aprendizagem que a gestão de projetos oferece, aos stakeholders, uma vez que ocorre sempre sobre uma prática. Refletir, relacionar, e construir novas compreensões sobre o que se está realizando podem conduzir à mudanças, apontar caminhos e chegar-se a maturidade. Referências BARBER, E. Benchmarking the management of projects: a review of current thinking. International Journal Project Management, v.22; p , BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. 2ª ed. São Paulo: Edgard Blücher, BECKER, J; KNACKSTEDT, R. Developing maturity models for IT management a procedure model and its applications. Business & Informationn systems Engineering. Vol.3, BENNER, M. Dynamic or static capabilities? Process management practices and response to technological change. Journal of Product Innovation Management. Vol.26, p , BORJA de MOZOTA, B. The four powers of Design: a value model in Design Management. Design Management Review, spring BÜRDEK, B. Design: história, teoria e prática do design de produtos. São Paulo: Edgard Blücher, CASTOR, B; ZUGMAN, F. Dicionário de termos de estratégia empresarial. São Paulo: Atlas,

8 CHOWDHURY, S. Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, COOKE-DAVIES, T; ARZYMANOW, A. The maturity of project management in different industries: an investigation into variations between project management models. International Journal of Project Management, v.21, p , IPMA (International Project Management Association). Disponível em: [http://www.ipma.ch]. Acessado em 06.setembro PORTER, M. A vantagem competitiva das nações. 11ª ed. Rio de Janeiro. Campus, KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, KOLOTELO, J. Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos: levantamento nas indústrias do estado do Paraná. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, LENFLE, S. Exploration and Project Management. International Journal of Project Management, v. 26, p , MANION, M; CHERION, J. Impact o strategic type on success measures for product development projects. Journal of Project Innovation Management. V. 26, p.71-85, MAXIMIANO, A. Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2ª ed. São Paulo: Atlas, PHILLIPS, J. Gerência de Projetos de tecnologia de informação. Rio de Janeiro: Campus, PMI. Um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. Norma nacional americana. 3ª ed., Disponível em: [www.pmi.org]. Acessado em 20. maio PRADO, D. Maturidade em gerenciamento de projetos. Nova Lima: INDG Tecnologia e serviços Ltda, RABECHINI, R. Competências e maturidade em Gestão de Projetos: uma perspectiva estruturada. São Paulo: Annablume Fapesp, SENGE, P. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Campus, SCHIMIDT, J. et al. Exploring new product development project review practices. Journal of Product Innovation Management. V.26, p , SHENHAR, A; DVIR, D. Reinventando gerenciamento de projetos: a abordagem diamante ao crescimento e inovação bem-sucedidos. São Paulo: M. Books, TACHIZAWA, T; SCAICO, O. Organização Flexível: qualidade na gestão por processos. 2ª ed. São Paulo: Atlas, VERGANTI, R. Design-driven innovation: cambiare le regole della competizione innovando radicalmente il significato dei prodotti e dei servizi. Milano: ETAS,

9 Agradecimento Agradecimento ao Núcleo de Desenvolvimento de Produtos (NDP) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul que motivou a realização deste estudo. Correspondência Ana Gelsemina Galafassi Rua Visconde de Tamandaré, 479 apto 403 Bairro Florestal CEP: Lajeado Rio Grande do Sul Brasil Universidade Federal do Rio Grande do Sul Núcleo de Desenvolvimento de Produtos - NDP Coordenador: Prof. Dr. Maurício Moreira e Silva Bernardes Av. Sarmento Leite, 320 sala 504 CEP: Porto Alegre Rio Grande do Sul - Brasil Fone: (51) Fax: (51) www. ndp.ufrgs.br 169

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