O CFO enquanto agente de criação de valor para o negócio

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1 Accenture High Performance Finance 2014 O CFO enquanto agente de criação de valor para o negócio Gerar crescimento e gerir a complexidade

2 2 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Conteúdos Prefácio 5 Sumário executivo 6 Conclusões globais do estudo 12 Conclusão 1: 14 Gestão da volatilidade Conclusão 2: 24 Gestão da complexidade Conclusão 3: 32 O CFO enquanto agente de criação de valor para o negócio Conclusão 4: 40 A ascensão do digital na agenda do CFO Conclusão 5: 44 Organizações de alto desempenho têm CFOs mais influentes Conclusão 50 Acerca da pesquisa 56 Agradecimentos 58

3 4 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Prefácio À medida que o clima económico continua a melhorar, os CFOs têm a oportunidade de mostrar que são capazes de suportar o crescimento enquanto gerem a complexidade e controlam os custos. Aqueles que tiverem sucesso ao tornarem-se agentes de criação de valor para o negócio vão ajudar a impulsionar o sucesso das suas organizações." Christian Campagna, Managing Director Accenture Strategy, Responsável global pela área de CFO & Enterprise Value. O mais recente estudo da Accenture intitulado High Performance Finance surge num contexto muito diferente relativamente ao estudo anterior, de No anterior, focámo-nos em como a função financeira tinha ajudado as organizações a sobreviver à crise financeira e às suas consequências imediatas. Para este relatório, à medida que a complexidade do ambiente de negócios continua a aumentar, surgem sinais de crescimento económico, criando novos desafios e oportunidades para a função financeira e para o CFO. Realizamos o estudo High Performance Finance desde 2004 e, ao longo desse tempo, vimos o papel do CFO evoluir. Este relatório confirma a crescente influência estratégica deste papel, e revela o CFO sob uma nova perspectiva, como o agente de criação de valor para o negócio. Por exemplo, entre os inquiridos, 75% dizem que o papel do CFO no apoio a tomadas de decisão estratégicas e desafiantes tem aumentado nos últimos dois anos, enquanto 70% consideram que a influência do CFO sobre a execução de iniciativas de transformação de negócio cresceu. Há também uma contribuição emergente do CFO na condução e avaliação de investimentos em tecnologia digital. Para os CFOs que assumiram este papel mais abrangente, esta pesquisa confirma confirma que estão no caminho certo para a criar valor para os seus negócios. Para aqueles que ainda não estão nesse patamar, considerem os nossos resultados e as suas implicações como uma inspiração para o desenvolvimento da função financeira. À medida que o clima económico continua a melhorar, os CFOs têm a oportunidade de mostrar que são capazes de suportar o crescimento enquanto gerem a complexidade e controlam os custos. Aqueles que tiverem sucesso irão tornar-se agentes de criação de valor para o négocio, ajudando a impulsionar o sucesso das suas organizações. Agradeço a todos aqueles que participaram no nosso inquérito, bem como àqueles que forneceram entrevistas que acrescentaram consistência às nossas conclusões, pelo tempo e perspectivas. Melhores cumprimentos, Christian Campagna, Global Managing Director Accenture Strategy, Responsável global pela área de CFO & Enterprise Value.

4 6 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Sumário executivo Introdução O crescimento global parece finalmente estar de volta à ordem do dia. Desde 2011, ano em que a Accenture lançou a anterior edição do estudo High Performance Finance, 1 muitas organizações têm feito progressos significativos na forma como lidam com as forças externas que as têm pressionado desde que a crise financeira as atingiu pela primeira vez em Vemos agora líderes a gerar crescimento com sucesso numa economia global complexa e volátil. A função financeira tem desempenhado um papel vital para ajudar as organizações a superar os desafios dos últimos anos, e o Chief Financial Officer (CFO) é agora o parceiro do Chief Executive Officer (CEO) para impulsionar a transformação operacional e a execução estratégica. Os CFOs têm ajudado as organizações a impôr disciplina sobre os custos, liquidez e capital. Este rigor tem sido necessário para a sobrevivência das organizações e na hora de aconselhar os líderes de negócio em como alocar recursos escassos num contexto desafiador. Essa influência é ainda mais evidente entre as organizações de alto desempenho. Assim, o CFO pode ser um agente de criação de valor para o negócio, proporcionando os meios, as ferramentas e a perspicácia para projectar e entregar resultados valiosos. Este estudo inclui inquéritos a mais de 600 executivos financeiros, bem como entrevistas a mais de 30 CFOs e outros responsáveis pelas áreas financeiras (ver a secção acerca da pesquisa para conhecer a amostra e metodologia da pesquisa). A pesquisa identificou cinco principais conclusões. Conclusão 1 A função financeira alcançou progressos significativos nos últimos três anos na sua capacidade de abordar algumas das forças externas que afectam o desempenho, incluindo o desafio da volatilidade permanente. Os CFOs estão mais satisfeitos com o desempenho das suas equipas do que em qualquer outro momento, desde que a Accenture realizou pela primeira vez esta pesquisa, em Em comparação com o último estudo (2011), uma menor proporção de CFOs afirmam que a regulamentação, a volatilidade permanente, o big data, o analytics e o talento, estão a ter um impacto superior no desempenho da sua função financeira. Os executivos financeiros estão mais satisfeitos com o desempenho da sua função financeira do que estavam em 2011 em todas as dimensões analisadas. A diferença entre a percepção da importância das diferentes actividades financeiras e o nível de satisfação com o desempenho têm diminuído ao longo dos últimos três anos. Muitas organizações criaram uma infraestrutura robusta para enfrentar as mudanças no quadro regulamentar em processos, tecnologia, pessoas e modelo de governo. Com melhor tecnologia e melhores processos, as organizações estão agora mais capazes de lidar com o crescimento exponencial do volume, variedade e velocidade da informação. A principal oportunidade continua a ser converter essa informação disponível em abordagens e acções mais efectivas. As organizações têm utilizado a desaceleração para adaptar e melhorar o talento. Os CFOs têm grandes expectativas para as suas funções ao longo dos próximos dois anos e estão a investir na melhoria das suas capacidades. 1 Accenture High Performance Finance 2011: Delivering Value in a Complex World: 1 Accenture High Performance Finance 2008: The Changing Role of the Finance Organization in a Multi-Polar World:

5 8 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Conclusão 2 A complexidade, nas suas diversas formas, é o maior desafio que a função financeira enfrenta actualmente. Mas é também uma oportunidade. As organizações de alto desempenho devem encontrar formas de gerir a complexidade normalizando e optimizando processos para agilizar e simplificar a organização. Os líderes financeiros que o fazem serão capazes de criar valor para o negócio. Conclusão 3 Actualmente, o controlo de custos já não é o principal foco na maioria das organizações. Em vez disso, os CFOs estão cada vez mais focados em investir no crescimento. Ao fazer isso, muitos estão também a encontrar uma oportunidade de fomentar uma transformação organizacional mais ampla para o negócio, criando valor para a organização. Muitos dos principais desafios que a função financeira enfrenta estão relacionados com a complexidade. Entre eles, os principais são os legacy systems complexos, a necessidade de resposta às necessidades dos vários stakeholders, o suporte a modelos operativos cada vez mais complexos e a mitigação de novos e complexos riscos de negócio. Com uma excepção, a necessidade de apoiar modelos operativos corporativos complexos, estes desafios são todos maiores em 2014 do que em No estudo, os executivos financeiros indicam que os legacy systems complexos são o principal desafio que enfrentam. Satisfazer todos os grupos de stakeholders é um acto de malabarismo que requer um equilíbrio cauteloso da parte do CFO. À medida que as organizações estendem o seu alcance operacional para novos mercados e procuram novas oportunidades de crescimento, elas estão expostas a riscos novos e desconhecidos. Os CFOs devem desempenhar um papel chave na identificação, quantificação e mitigação destes riscos de uma forma economicamente eficiente. Organizações mais complexas (aquelas com uma estrutura jurídica mais sofisticada e com vendas e operações mais globais) tomaram medidas para gerir esta complexidade. Estas dão mais importância à função financeira para impulsionar mudanças em toda a organização, enfatizam a necessidade de flexibilidade da função financeira e estão mais satisfeitas com o desempenho da sua função financeira. Os CFOs estão a estruturar a função financeira para que esta tenha flexibilidade para responder à complexidade. Estão a implementar novos modelos operativos e tecnologias um tema comum é a uniformização. Dando continuidade a uma tendência do estudo de 2011, as organizações estão a reduzir o seu foco no controlo de custos, e a dar maior enfoque às actividades de crescimento. Os CFOs têm visto a sua influência na organização aumentar através de diversas medidas, incluindo a sua contribuição para a tomada de decisões estratégicas e de suporte (quase três quartos) e parceria eficaz com outras funções da organização (cerca de seis em cada dez). Entre os inquiridos, 23% esperam que o seu CFO conduza uma transformação ampla da organização em cerca de dois anos. As organizações continuam a lutar com os principais aspectos do processo de transformação, particularmente com a avaliação dos benefícios e com a condução da mudança. Os esforços de transformação muitas vezes resultam de mudanças no modelo operativo, sendo os serviços de negócio globais e integrados os modelos operativos de eleição. A função financeira está agora cada vez mais a ser avaliada em termos da sua eficácia (capacidade de entregar o que o negócio necessita) do que apenas em se restringir à eficiência (o seu custo em servir o negócio). Para os CFOs alavancarem os desafios da complexidade e da revolução digital, devem servir como agentes de criação de valor para a organização e gerar valor para o negócio.

6 10 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Conclusão 4 A tecnologia digital que pode incluir cloud computing ou software as a service (SaaS), big data e/ou analytics, mobility e social media está a ter um impacto profundo no desempenho da função financeira. A evolução de tais activos, software e serviços digitais proporciona uma clara oportunidade para os CFOs de aceitar e explorar a revolução digital, dada a sua posição única na intersecção de finanças, tecnologia e estratégia. Muitas organizações estão a planear investir fortemente em tecnologias digitais nos próximos dois anos. Mais de um terço reporta um aumento superior a 25% no investimento em cloud e software as a service. Mais de um quarto reporta o mesmo nível de aumento no investimento em big data e analytics, enquanto para mobile é de 23%. Actualmente, a maioria das organizações estão numa fase relativamente precoce de aproveitamento de big data. Apenas 4% dizem ter totalmente implementadas as capacidades de big data e enterprise analytics. Mas 20% têm a aspiração de estar nesta fase em dois anos. Os CFOs não estão apenas envolvidos nas decisões de investimento em tecnologia digital; alguns conduzem este processo e existe oportunidade de aumentar o papel da função financeira nesta área. O que é que tudo isso significa para o CFO? Para os CFOs alavancarem os desafios decorrentes de uma crescente complexidade do negócio e a revolução digital, acreditamos que estes devem assumir o papel de agentes de criação de valor para a organização e gerar valor para o negócio. Cinco principais imperativos irão ajudar a definir este papel do CFO nos próximos anos: alinhar a estratégia em toda a organização; transformar os modelos operativos; gerir o desempenho dos negócios e encontrar as iniciativas certas para o fazer; alcançar a máxima eficácia através da tecnologia digital; e continuar a desenvolver capacidades financeiras avançadas. Conclusão 5 É muito provável que os líderes financeiros em organizações de alto desempenho tenham visto a sua influência crescer em actividades estratégicas. Estes reportam altos níveis de satisfação com o desempenho da sua função financeira e também estão mais envolvidos na avaliação de investimentos tecnológicos. Organizações de alto desempenho: Maior probabilidade de reportar altos níveis de satisfação com a sua função financeira na maioria das dimensões. Tendem a ter CFOs que viram a sua influência estratégica crescer nos últimos anos. Por exemplo, os líderes financeiros de organizações de alto desempenho reportam um maior aumento da influência no fornecimento de analytics criteriosamente seleccionados, na execução de iniciativas amplas de transformação de negócios e no processo de planeamento estratégico. Maior probabilidade de ter realizado a racionalização do modelo operativo e mudado para um modelo global de serviços integrados (que a Accenture define como tendo uma maior agilidade e controlo através da responsabilidade dos processos end-to-end e entrega de serviços mid-office e back-office). Têm líderes financeiros que estão mais comprometidos com a avaliação dos investimentos em tecnologia.

7 12 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Conclusões globais do estudo Os CFOs têm feito grandes progressos na resposta aos desafios que as funções financeiras enfrentaram durante a crise financeira global. A sua acção decisiva na redução da base de custos e na gestão da complexidade muitas vezes significou a diferença entre a sobrevivência e a extinção das suas organizações. Apesar deste progresso, as organizações não devem ser complacentes. À medida que transferem recursos para a nova agenda de crescimento, devem ter muito cuidado para garantir que continua a existir um forte foco no custo, liquidez e capital e que os esforços para gerir a complexidade continuam - uma consequência natural do crescimento. O estudo Accenture High Performance Finance 2014 tem como objectivo explorar a forma como a função financeira está a evoluir neste contexto desafiador. Este baseia-se em edições anteriores do estudo para identificar os desafios que os executivos financeiros enfrentam, como estão a lidar com esses desafios e como o seu papel no negócio se está a desenvolver. Um foco particular é dado às organizações de alto desempenho, de modo a verificar o que se pode aprender com o sucesso destas. O nosso estudo é composto por inquéritos a mais de 600 executivos financeiros, bem como entrevistas a mais de 30 CFOs e outros responsáveis da área financeira (ver a secção acerca da pesquisa para a demografia dos participantes e a metodologia da pesquisa). Nas páginas seguintes, serão apresentados em detalhes estes resultados e analisadas as suas implicações para os CFOs ao longo dos próximos anos. O estudo da Accenture identifica 5 principais conclusões: Gestão da volatilidade As funções financeiras fizeram progressos significativos nos últimos três anos na sua capacidade de abordar algumas das forças externas que afectam o desempenho, incluindo o desafio da volatilidade permanente. Os CFOs estão mais satisfeitos com o desempenho das suas equipas do que em qualquer outro momento, desde a primeira pesquisa referente a Gestão da complexidade A complexidade, nas suas diversas formas, é o maior desafio que a função financeira enfrenta actualmente. Mas é também uma oportunidade. As organizações de alto desempenho devem encontrar formas de gerir a complexidade normalizando e optimizando processos para agilizar e simplificar a organização. Os líderes financeiros que o fazem serão capazes de criar um valor excepcional para o negócio. O CFO enquanto agente de criação de valor para o negócio Atualmente, o controlo de custos já não é o principal ênfase na maioria das organizações. Em vez disso, os CFOs estão cada vez mais focados em investir no crescimento. Ao fazer isso, muitos estão também a encontrar uma oportunidade de fomentar uma transformação organizacional do negócio mais ampla, construindo valor para a organização. A ascensão do digital na agenda do CFO A tecnologia digital que pode incluir cloud computing ou software as a service (SaaS), big data e/ou analytics, mobility e social media está a ter um impacto profundo no desempenho da função financeira. A evolução de tais activos, software e serviços digitais proporciona uma clara oportunidade para os CFOs de aceitar e explorar a revolução digital, dada a sua posição única na intersecção de finanças, tecnologia e estratégia. Organizações de alto desempenho têm CFOs mais influentes É muito provável que os líderes financeiros em organizações de alto desempenho tenham visto a sua influência crescer em actividades estratégicas. Estes reportam altos níveis de satisfação no desempenho da sua função financeira, e também estão mais envolvidos na avaliação de investimentos tecnológicos.

8 14 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Conclusão 1 Gestão da volatilidade As funções financeiras fizeram progressos significativos nos últimos três anos na sua capacidade de abordar algumas das forças externas que afectam o desempenho, incluindo o desafio permanente da volatilidade. As forças externas continuam a ter um profundo impacto sobre a função financeira e sobre o papel do CFO. As organizações estão a operar num contexto de volatilidade permanente, em que decisões de longo prazo devem ser tomadas para fazer face ao cenário de mercados em mudança, de volatilidade de custos e de incerteza económica. Após a crise, as organizações também enfrentam um quadro regulamentar complexo e dinâmico, particularmente à medida que aumentam a sua presença global e que procuram novos mercados para criação de oportunidades de crescimento. Os CFOs citam estes pontos como tendo um maior impacto no desempenho da função financeira. No entanto, a pesquisa mostra que as funções financeiras fizeram progressos na resposta a alguns dos desenvolvimentos de contexto que afectam o desempenho. Em comparação com o estudo de 2011, uma menor proporção de CFOs dizem que a regulamentação, volatilidade permanente, big data, analytics e talento estão a ter um grande impacto no desempenho da sua função financeira. Na nossa opinião, as equipas financeiras estão a aprender rapidamente a operar num contexto de volatilidade permanente. Passamos muito tempo a trabalhar com reguladores. Existe uma grande regulação em todos os sectores, e como temos vindo a expandir a nossa actividade em muitas áreas, esta ocupa cada vez maior parte do nosso tempo". Marcelo Martins, CFO e Investor Relations Officer na Cosan.

9 16 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Volatilidade permanente Figura 1. A satisfação com o desempenho da função financeira melhorou Da nossa observação e discussões com os clientes, a volatilidade económica e de mercado também se tornou uma característica constante do contexto externo. Embora muitas partes do mundo desenvolvido estejam a recuperar, a situação continua frágil. Por outro lado, os mercados de rápido crescimento, anteriormente vistos como os novos motores da economia global, estão a recuar. Os preços de matérias-primas e mão-de-obra, são susceptíveis a mudanças repentinas. A globalização agrava estas pressões uma vez que os eventos de uma parte do mundo são mais rapidamente transmitidos às outras. Tal como acontece com as mudanças regulamentares, as organizações são cada vez mais capazes de gerir a situação, e a proporção dos inquiridos que diz que a volatilidade permanente tem um grande impacto no desempenho da sua função financeira diminuiu. Um aspecto fundamental da redução do impacto da volatilidade tem sido o rebalanceamento estratégico. "Quando olhamos para os mercados globais e actividades económicas relacionadas, focamo-nos em como estes factores impactam a alocação de capital e como variam com a procura de ideias estratégicas e oportunidades de negócios", diz Christopher Swift, CEO (ex-cfo) da The Hartford. "Conseguimos gerir esta volatilidade através da análise dos impactos geopolíticos juntamente com o comportamento dos clientes e da tomada de decisões específicas relacionadas com a saída de determinados mercados (Europa Ocidental e Reino Unido) e com a redução da nossa exposição de negócios noutros países (Japão)." Quão satisfeito está com o desempenho global da sua função financeira nas seguintes dimensões? Eficiência da função financeira para o negócio (custo de servir/ operar) Eficácia da função financeira para o negócio (entregar o que o negócio precisa) Contribuição para a direcção estratégica da organização Eficácia da força de trabalho financeira (produtividade do profissional financeiro) Contribuição para o desempenho financeiro da organização Gestão dos riscos financeiros e não-financeiros 66% 70% 71% 68% 67% 71% 88% 87% 85% 83% 83% 83% Flexibilidade da função financeira (capacidade de mudar rapidamente em resposta às mudanças nas condições de mercado) 64% 83% Abordagem a questões de ordem regulatória / compliance 71% 82% Preparação para o crescimento 67% 81% Menos organizações dizem que a volatilidade permanente tem um grande impacto na sua função financeira Condução de mudança positiva em toda a organização (liderar programas para além da função financeira) Capitalização de oportunidades de fusões e aquisições - como comprador ou alvo potencial 58% 64% 79% 76% 46% 38% em 2011 em 2014 Abordagem a questões de sustentabilidade (ex. monitorização da pegada de carbono) % 74% Fonte: Accenture High Performance Finance 2011 e 2014 Nota: Percentagem de inquiridos que indicaram Muito satisfeito e Satisfeito

10 18 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Maior satisfação Em parte, isto reflecte as melhorias nas capacidades da função financeira, que, entre outras coisas, reforçou a capacidade de lidar com as forças externas. Em comparação com o estudo anterior, os executivos financeiros estão mais satisfeitos com o desempenho das suas equipas em todas as dimensões-chave. Além disso, a diferença entre a importância percebida das diferentes actividades financeiras e o nível de satisfação com a eficácia da gestão da função financeira, tem diminuído ao longo dos últimos três anos. "Penso que a função financeira é respeitada por aquilo que está feito; pela sua integridade e pelos processos que realizámos", diz Peter Ragauss, CFO da Baker Hughes. "Somos frequentemente imitados por outras funções." Regulamentação As finanças foram forçadas a elevar o seu nível para fazer face às importantes mudanças externas, incluindo a regulamentação. Na sequência da crise financeira, muitos sectores enfrentaram excessivas mudanças regulatórias. Embora estes desafios regulatórios não tenham de forma alguma desaparecido, as organizações adaptaram-se e a proporção de inquiridos que dizem que a regulamentação está a ter um grande impacto na sua função financeira tem diminuído desde Muitos inquiridos criaram uma infraestrutura robusta para responder rápida e eficazmente às mudanças regulamentares nos processos, tecnologia, pessoas e modelos de governo. Em vez de responderem de forma ad-hoc às diferentes exigências, precisam de um modelo mais amplo e replicável que aproveite as capacidades existentes e minimize a duplicação de esforço. Flexibilidade é a palavra-chave. Menos organizações dizem que a regulamentação tem um grande impacto na sua função financeira. 53% 39% em 2011 em 2014 Figura 2. Redução na diferença entre a importância das capacidades da função financeira e a satisfação O gráfico mostra a diferença em pontos percentuais entre a importância de uma dada medida para cada ano e os níveis de satisfação com essa medida. Quão importantes são as seguintes dimensões para o desempenho geral da sua função financeira? Quão satisfeito está com o desempenho global da sua função financeira nas seguintes dimensões? Gestão dos riscos financeiros e não-financeiros Eficácia da função financeira para o negócio Preparação para o crescimento Contribuição para a direcção estratégica da organização Eficiência da função financeira para o negócio Eficácia da força de trabalho financeira Flexibilidade da função financeira Contribuição para o desempenho financeiro da organização Abordagem a questões de sustentabilidade Condução de mudança positiva em toda a organização Capitalização de oportunidades de fusões e aquisições - como comprador ou alvo potencial Abordagem a questões de ordem regulatória 4% 3% % 7% 8% 10% 9% 11% 12% 12% 13% 13% 12% 10% 12% 11% 12% 13% 11% 12% 11% 16% 16% 17% Fonte: Accenture High Performance Finance 2011 e 2014

11 20 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Big data e analytics Talento Outra importante força externa é o contínuo crescimento exponencial do volume, variedade e velocidade da informação. Tal como acontece com a regulamentação e com a volatilidade permanente, o número de organizações que dizem que o big data e o analytics estão a ter um grande impacto na função financeira diminuiu. Os desafios permanecem: muitas organizações continuam a ter profundos silos de dados definidos e estruturados de forma inconsistente, tornando difícil a extracção de informações de diferentes partes do negócio. No entanto, com melhor tecnologia e processos, as organizações inquiridas estão cada vez mais capacitadas para lidar com o processamento de um grande volume de dados. Estas podem converter a sobrecarga e ruído de informação em insights para impulsionar a tomada de decisão. Atrair, reter e motivar talento continua a ser um problema constante em qualquer função. A função financeira não é excepção à medida que o âmbito das actividades dentro da função financeira se altera e à medida que novas capacidades e competências são necessárias, os CFOs precisam de considerar cuidadosamente a forma como vão encontrar e desenvolver o talento de que necessitam. Ter o talento relevante é o que mais influencia o desempenho das nossas equipas", diz Jean-Gil Saby, Vice-CFO do BNP Paribas. "O desempenho é baseado nas pessoas, na sua qualidade e na sua capacidade de mudança e adaptação. Hoje temos grandes restrições em termos de eficiência e resultados. É por isso que procuramos grandes talentos - ser o mais eficiente possível." Pode parecer surpreendente ver que o talento é menos proeminente no impacto para o desempenho da função financeira do que há três anos atrás. Isto, provavelmente, reflecte o progresso efectuado na melhoria do talento. As organizações têm utilizado a recessão para adaptar e melhorar as suas capacidades globais. A retenção tem sido fácil, apesar de se tornar mais difícil à medida que a economia melhora. O perfil mais elevado e o papel mais amplo da função financeira também a tornaram melhor a atrair os melhores talentos, que podem ser posicionados para enfrentar os principais desafios. Existe uma grande riqueza de dados no nosso sistema. Ser capaz de recolher esses dados, convertê-los em informação, retirar insights e fazer recomendações para melhorar o desempenho do negócio é fundamental e crítico. A tecnologia é essencial, mas a nossa equipa financeira deverá também deter as competências certas para que tenha um impacto significativo." Ronald Dissinger, CFO na Kellogg Company. Menos organizações dizem que big data e analytics tem um grande impacto na sua função financeira. 40% 34% em 2011 em 2014 Menos organizações dizem que o talento tem um grande impacto na sua função financeira. 40% 21% em 2011 em 2014 Fonte: Accenture High Performance Finance 2011 e 2014

12 22 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Figura 3. Proporção de organizações com excelência de processos deverá mais do que duplicar nos próximos dois anos Excelência de processos: capacidades para melhorar os processos e operações de back-office e a forma como os serviços são prestados. Indique qual o desempenho da sua organização em cada uma das seguintes escalas utilizando pontuações entre 1 e 5. 6% 9% 57% 22% 7% 2% 6% 29% 45% 19% Actual Período-alvo de 2 anos Capacidades avançadas Manter a função financeira à frente das forças externas requer capacidades avançadas e os CFOs têm grandes expectativas para melhorar o seu desempenho nesta área. Estão a investir na melhoria das capacidades - a excelência de processos é um foco importante. Em termos de capacidades para a execução de processos e de operações de back-office e para a prestação de serviços, 63% das organizações esperam atingir o nível 4 ou 5 na escala de excelência de processos em dois anos, em comparação com apenas 28% actualmente. O nível 5 de maturidade de processos envolve: medição de custos, produtividade e qualidade do serviço de forma consistente; responsabilidades e modelo de governo dos processos end-to-end claramente definidos e estratégia digital para os processos end-to-end claramente definida e aprovada. Da mesma forma, em termos de capacidades para optimizar o valor financeiro e o valor para os stakeholders, 64% das organizações esperam passar para o nível 4 ou 5 de maturidade de processo para o valor económico em dois anos, acima dos 31% que estão nesse nível actualmente. O nível 5 de maturidade do processo envolve: um modelo de medição de desempenho integrado que relacione directamente drivers internos e externos com os resultados financeiros; acompanhamento rigoroso e consistente da realização de valor para todos os projectos e investimentos e uma política clara na utilização de dinheiro. O cenário é também semelhante em matéria de capacidades para melhorar gestão de desempenho organizacional e tomada de decisões que impulsionam resultados económicos positivos. Cerca de 66% das organizações esperam passar para o nível 4 ou 5 de maturidade do processo de analytics organizacional em dois anos, em comparação com 28% que estão nesse nível actualmente. O nível 5 de maturidade do processo nesta área envolve: capacidade de big data e analytics totalmente implementada em todos os negócios e funções; a plena compreensão das mudanças na rentabilidade do cliente, do produto e do canal e uso activo de predictive analytics para projectar / prever o futuro Não mede formalmente o custo, produtividade e qualidade do serviço. Modelo de governo limitado dos processos end-to-end. Não considera o impacto das novas tecnologias digitais nos processos de negócio. Percebe os conceitos de custo, produtividade e qualidade do serviço e estabelece objectivos de melhoria de desempenho, não estando ainda totalmente alcançado. Recriação dos processos end-to-end iniciado, não estando totalmente implementado em toda a organização. Alguns esforços para implementar o social, cloud, analytics e mobility em toda a organização. Mede consistentemente custos, produtividade e qualidade de serviço e atinge os objectivos. Processos end-to-end, responsabilidades e modelo de governo claramente definidos. Estratégia definida e aprovada para os processos end-to-end de digital. A volatilidade económica e o aumento da complexidade dos impostos dificultam a previsão do futuro, o que significa que o foco na previsão é mais essencial do que nunca. Neste contexto, o que importa não é o resultado, mas o negócio. Quais são os vários motores de crescimento? Estão em marcha ou não? Qual o status do negócio numa base semanal ou mensal? A modelação é essencial, mas existe necessidade de projectar mais a longo prazo, como três e seis anos. É necessário desenvolver KPIs que indiquem se os planos a três e seis anos estão no caminho certo. O analytics é essencial para tomar o pulso ao negócio." Fonte: Accenture High Performance Finance 2011 e 2014 Thibault de Tersant, EVP e CFO da Dassault Systèmes.

13 24 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Conclusão 2 Gestão da complexidade A complexidade, nas suas diversas formas, é o maior desafio que a área financeira enfrenta hoje. Mas é também uma oportunidade. As organizações de alto desempenho devem encontrar formas de gerir a complexidade normalizando e optimizando processos para agilizar e simplificar a organização. Os líderes financeiros que o fazem serão capazes de criar um valor excepcional para o negócio. À medida que o negócio e o contexto global se tornaram mais complexos, desenvolvemos uma agenda de transformação forte, focada em aumentar o impacto do negócio e a eficiência global de custos. Por sua vez, esses ganhos de eficiência têm sido utilizados como forma de financiar investimentos importantes de melhoria contínua das nossas capacidades". David Rowland, CFO da Accenture. As organizações em todo o lado enfrentam um contexto de crescente complexidade, não menos importante devido à globalização. À medida que essas organizações se expandem, a complexidade, inevitavelmente, segue-as uma grande multinacional pode muito bem ter mais de entidades jurídicas. Navegar a complexidade tornou-se uma parte fundamental do papel do CFO. Quatro dos cinco principais desafios enfrentados pelos CFOs estão relacionados com a complexidade. Estes incluem: legacy systems complexos; satisfazer as necessidades complexas de todos os stakeholders; mitigar novos e complexos riscos de negócio, financeiros e operacionais; e a necessidade de apoiar modelos operativos corporativos complexos. É notável, no entanto, que a falta de financiamento para melhorar as capacidades da função financeira é essencialmente um não-problema, classificado como o menor desafio global pelos inquiridos. Isto deve-se ao facto dos CFOs terem vindo a melhorar a sua eficiência.

14 26 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Legacy systems complexos Os legacy systems complexos constituem o maior desafio que os executivos financeiros enfrentam. A expansão em vários mercados muitas vezes cria uma manta de retalhos de sistemas, especialmente quando as organizações crescem através de aquisições. Isto está a criar problemas crescentes, sobretudo quando a função financeira procura adoptar tecnologias digitais e a Administração procura um reporting cada vez mais atempado e previsões mais precisas das suas equipas financeiras. Gestão de necessidades complexas de uma lista crescente de stakeholders Os CFOs encontram-se no centro de uma grande diversidade de stakeholders internos e externos, incluindo outros membros da equipa de gestão, Conselho de Administração, investidores, reguladores e analistas. Cada um tem as suas exigências e o número de stakeholders continua a crescer. Satisfazer a todos é um acto de malabarismo e os CFOs consideram que este é o terceiro maior desafio que enfrentam. "A agilidade e a capacidade de parceria com o negócio por parte da área financeira é fundamental para o sucesso", diz Ronald Dissinger da Kellogg. Mitigação de novos e complexos riscos financeiros, de negócio e operacionais À medida que as organizações expandem o seu alcance operacional para novos mercados, elas estão inevitavelmente expostas a riscos novos e desconhecidos. Estes incluem riscos na cadeia de valor, riscos financeiros (incluindo exposição cambial), segurança de dados e propriedade intelectual. Os CFOs precisam de desempenhar um papel fundamental na identificação, quantificação e mitigação destes riscos de uma forma economicamente eficiente. "Um dos factores mais importantes que influenciou, pelo menos nos últimos anos e que também irá influenciar o futuro, é definitivamente a volatilidade com que somos confrontados e a intensidade de certas alterações, riscos e incertezas", diz Carsten Knobel, CFO da Henkel. "Isso exige uma maior visibilidade e consistência entre silos organizacionais e tecnológicos." Figura 4. Quatro dos cinco principais desafios que os CFOs enfrentam estão relacionados com complexidade Quais dos seguintes são os seus maiores desafios como executivo financeiro? Legacy systems e contextos complexos Necessidade de optimizar a estrutura de capital da organização Gestão das necessidades complexas de todos os Stakeholders (Conselho de Administração, investidores, etc.) Gestão de novos e complexos riscos financeiros, de negócio e operacionais Necessidade de apoiar modelos operativos corporativos complexos, tornando difícil a uniformização dos processos em toda a área financeira Adaptar o modelo de serviço para alinhar com as estratégias de negócio e melhorar o desempenho Falta de integração entre a visão corporativa, estratégia, planos operacionais e processos de reporting 28% 26% 25% 55% 50% 48% 46% Encontrar e reter uma força de trabalho financeira qualificada 22% A globalização aumenta a complexidade. 49% das organizações reportam que quase metade da sua receita é proveniente de negócio fora do seu mercado doméstico 24% Operam em 50 países ou mais Tempo insuficiente para se concentrar nas capacidades financeiras orientadas para o valor devido ao elevado nível de esforço do trabalho manual, da atenção aos controlos ou dos requisitos regulamentares Converter um maior volume de dados em insights de negócio para responder à celeridade necessária para a tomada de decisão Acesso inadequado a informação apropriada para gestão de desempenho de toda a organização Falta de cultura orientada ao valor e de conhecimentos financeiros em toda a organização Financiamento insuficiente para melhorar as capacidades da função financeira 22% 20% 18% 15% 13% Fonte: Accenture High Performance Finance 2011 e 2014

15 28 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Apoiar modelos operativos corporativos complexos Apesar dos progressos na racionalização dos modelos operativos, muitas organizações continuam a ter dificuldades. Os modelos operativos precisam de ser alinhados com - e acompanhar - a estratégia da organização e a complexidade envolvida no apoio a múltiplos modelos deve ser cuidadosamente gerida. Os CFOs estão na melhor posição para liderar esta área. Não é necessariamente errado ter vários modelos operativos, de facto pode ser essencial. Mas as consequências devem ser consideradas. Normalmente, com a complexidade vêm custos as organizações de sucesso são capazes de criar modelos operativos escaláveis e flexíveis para gerir custos e volatilidade. Organizações complexas pensam de forma diferente Embora as questões relacionadas com a complexidade sejam os principais desafios para os executivos financeiros, nem toda a complexidade é má - muita desta é uma consequência directa do crescimento e desempenho. Organizações de alto desempenho abraçam a complexidade e lucram com isso. A complexidade nunca vai ser eliminada, por isso as organizações precisam de identificar formas de gerir e mitigar os seus efeitos e até mesmo para a abraçar. As organizações mais complexas (aquelas consideradas no estudo que possuem operação e vendas em 50 países ou mais e com 50 ou mais entidades jurídicas) têm tomado medidas para lidar com essa complexidade. Elas estão mais satisfeitas com o desempenho da sua função financeira, dão mais importância à área financeira como impulsionadora de mudanças em toda a organização e enfatizam a necessidade de flexibilidade da função financeira. É mais provável que os CFOs de organizações complexas estabeleçam parcerias com o CEO, Chief Operating Officer (COO), Chief Strategy Officer (CSO), Chief Information Officer (CIO) e Chief Human Resource Officer (CHRO). Nos últimos dois anos, é mais provável que as organizações complexas tenham reduzido os custos funcionais, racionalizado o seu modelo operativo, entrado num novo mercado, realizado actividades de fusões e aquisições, expandido ou criado serviços partilhados, implementado uma iniciativa de sustentabilidade ou subcontratado processos ou funções. É mais provável que os CFOs de organizações complexas se envolvam na visão, desenho e implementação dessas transformações. As organizações complexas também são mais propensas a aproveitar o poder do big data e/ou analytics, mobile, cloud computing e/ou software as a service. Estas organizações podem ter complexidade interna devido ao seu modelo de negócio, ou pode ter-lhes sido imposta por forças externas que não controlam. Independentemente da sua origem, as organizações complexas do estudo claramente reconhecem os benefícios destas tecnologias para as ajudar a gerir a complexidade que enfrentam. Responder à complexidade Os CFOs estão a estruturar a função financeira para que tenha a flexibilidade para responder à complexidade. Isso muitas vezes significa a implementação de novos modelos operativos e tecnologias. As organizações líderes procuram constantemente formas de optimizar e padronizar os processos para eliminar ineficiências e desperdícios. A implementação de serviços partilhados e a passagem de uma orientação discreta ou funcional para modelos mais avançados, tais como serviços de negócios globais e integrados são ferramentas-chave para a agilidade financeira (ver os modelos de serviços partilhados dominantes). As organizações mais complexas têm tomado medidas para lidar com a complexidade "Minimizar a complexidade é muito importante", comentou Jay S. Benet, Vice-Presidente e CFO da Travelers. "Está no nosso ADN decompôr as coisas nas suas componentes significativas para que as pessoas possam ter uma compreensão completa do que estão a fazer, porque é que o estão a fazer, quais os riscos que estão a assumir e os resultados potenciais associados a esses riscos. Minimizar a complexidade e aumentar o insight e compreensão é um grande objectivo do que é a função financeira". Dão uma maior importância à condução da mudança em toda a organização por parte da área financeira. Penso que o papel da função financeira e do CFO deverá passar por garantir que os processos não se tornem demasiado complexos, que a burocracia não se desenvolve rapidamente na organização e em manter a eficácia e a eficiência, não só do ponto de vista de custos, mas também na forma de operar o negócio." Mike McClellan, CFO da América do Norte na Sanofi. Mais satisfeitas com o desempenho da sua função financeira. Enfatizam a necessidade de flexibilidade da função financeira.

16 30 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Modelos de serviços partilhados dominantes Os modelos de serviços partilhados têm vindo a impulsionar o alto desempenho há mais de duas décadas. As organizações têm crescido a depender das poupanças e sinergias dos serviços partilhados e do valor estratégico que aumentou através da evolução e maturidade dos modelos. Os vários modelos de serviços partilhados evoluíram para reflectir a importância estratégica do conceito de serviços partilhados. Hoje as organizações com visão de futuro usam os serviços partilhados como uma parte integrante do seu modelo operativo global. Surgiram quatro modelos distintos de serviços partilhados: A função financeira está a ficar mais e mais complexa. O que estamos a fazer é efectivamente percorrer um caminho para a centralização, consolidação e uniformização, o que nos permite remover alguma da complexidade geográfica. Transferimos as nossas principais actividades operacionais para serviços partilhados em localizações de baixo custo e alcançámos maior eficiência, bem como melhoria da qualidade através de uma maior consistência. Procuramos realizar as tarefas à primeira, em vez de as repetir. Isso significa que são necessárias menos pessoas e que existem menos custos, o que permite reinvestir algumas dessas poupanças na parte da função financeira que tem de estar mais perto do negócio." 1. Serviços partilhados discretos. Este modelo clássico está focado em fornecer funções de back-office seleccionadas em áreas como finanças, RH e TI, tipicamente numa base regional, cluster de países ou nacional, obtendo sinergias por economia de escala e redução de custos. Para a empresa, estas organizações de serviços partilhados discretos focamse no processamento de transacções, permitindo à empresa dedicar mais tempo às suas actividades de negócio. 2. Serviços partilhados multi-função. Tal como o próximo nível de maturidade de serviços partilhados, este modelo envolve várias funções sob uma única organização, geralmente numa base regional, tornando-se o fornecedor preferencial de serviços de back-office para a organização. O modelo também permite o acesso a algumas transacções de ordem superior, baseadas em competências mais específicas dentro das funções, e começa a atingir a coordenação e/ou sinergias de governo multi-funcional e de estruturas de gestão. 3. Serviços de negócio globais. Este modelo vai além das funções administrativas clássicas nos processos de negócios que realmente suportam a organização. O trabalho é organizado regionalmente ou globalmente por um processo end-to-end para entregar resultados multifuncionais eficientes e eficazes. As métricas quantitativas tradicionais para medir o sucesso tornam-se um dado adquirido, enquanto que o modelo global visa apoiar a empresa na sua organização global, transformação e necessidades de negócio. 4. Serviços de negócio integrados. O modelo de serviços de negócio integrados junta processos integrais, transversais à organização, em serviços avançados end-to-end que colocam a experiência do cliente no centro, para permitir uma estratégia global de negócio e resultados. A estrutura de prestação coordenada globalmente torna a localização da prestação de serviços e o seu fornecedor neutros (centros cativos in-house combinados com uma utilização óptima de prestadores de serviços subcontratados). Independentemente do modelo utilizado, a organização de serviços partilhados deve ser orientada para o futuro e focada na inovação de serviços a evoluir à frente do negócio e continuar a demonstrar valor e importância. Margherita Della Valle, Group Finance Controller na Vodafone.

17 32 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Conclusão 3 O CFO como agente de criação de valor para o negócio Actualmente, o controlo de custos já não é o principal ênfase na maioria das organizações. Em vez disso, os CFOs estão cada vez mais focados em investir no crescimento. Ao fazer isso, muitos estão também a encontrar uma oportunidade de fomentar uma transformação organizacional mais ampla do negócio, construindo valor para a organização. Os CFOs têm visto a sua influência na organização aumentar, à medida que o âmbito do seu papel se expandiu e à medida que lideraram o ataque ao crescimento. O CFO pode ser o agente de criação de valor para o negócio, proporcionando os meios (liquidez e capital), as ferramentas (gestão de informação e riscos) e a perspicácia de transformação para entregar resultados de valor para o negócio. "Essa visão de que o CFO é o proprietário do controlo de custos e que outra pessoa no negócio é o proprietário do crescimento da receita, não é o caso", diz Margherita Della Valle da Vodafone. "O CFO tem um papel a desempenhar em todo o território da Demonstração de Resultados e do Balanço. É essencial que o CFO convença o CEO de que a função financeira tem um papel a desempenhar que vai além do controlo de custos." Quase três quartos dos inquiridos reportaram que a influência do CFO no desafio e suporte à tomada de decisões estratégicas tem aumentado nos últimos dois anos. Cerca de 60% dizem que a influência do CFO na prestação de analytics com insight aumentou. Uma proporção similar diz que a influência do CFO na criação de parcerias eficazes com funções corporativas aumentou. "Nos últimos 10 a 15 anos, o papel da área financeira e do CFO evoluiu e a velocidade de evolução tem aumentado ao longo dos últimos anos. Passámos de contabilizar e reportar para sermos mais orientados comercialmente e como parte integrante do negócio", diz Ronald Dissinger da Kellogg. "Somos um elementochave da equipa fornecendo insights e fazendo recomendações que orientam as decisões no negócio." Penso que impulsionar o crescimento tem a ver com a definição de prioridades, e com a escolha das coisas certas para fazer, tentando não nos focarmos em tudo, mas naquilo que é essencial. E é aí que o CFO se deve posicionar, ao contribuir para estabelecer prioridades e para a forma como se olha para as várias oportunidades de negócio." Laura Bishop, CFO da USAA.

18 34 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Retorno da agenda de crescimento A noção de que o CFO está principalmente focado no controlo de custos é agora uma coisa do passado; os líderes financeiros têm demonstrado que têm um papel muito mais importante a desempenhar na definição, avaliação e acompanhamento das agendas de crescimento e de investimento. Isso encaixa com a mudança nas prioridades corporativas. A proporção de organizações focadas essencialmente no controlo de custos está a diminuir, enquanto a proporção daquelas que se focam no crescimento vai aumentar ligeiramente. Mas o maior aumento verifica-se em organizações voltadas tanto para o controlo de custos como para o crescimento ou, por outras palavras, que se esforçam por um crescimento rentável um aumento de 36% actualmente para 45% no prazo de dois anos. É claro que, dentro de algumas organizações, algumas unidades de negócio irão expandir-se rapidamente, enquanto outras estarão ainda no modo de redução de custos. O papel do CFO é orquestrar isto a um nível organizacional para manter o equilíbrio certo. "Eu penso que a maioria dos CFOs vai concordar que não é possível alcançar crescimento através da redução de custos. Simplesmente não acontece dessa forma. Temos que ser muito disciplinados na perspectiva de controlo de custos, mas, para crescer, temos que estar dispostos a assumir algum risco. Eu acredito que ser disciplinado numa perspectiva de controlo de custos é o que finalmente permite que os recursos estejam livres para incentivar o crescimento", diz Laura Bishop, CFO da USAA. Um papel mais amplo na transformação da organização Os CFOs pediram um lugar à mesa e agora têm-no. Para permanecerem, têm que entregar valor, o que significa ter um papel mais amplo como agentes de criação de valor para o negócio apresentando esforços de transformação mais amplos, focados na agilidade e rentabilidade do crescimento. Cerca de 60% dizem que o líder financeiro se tornou mais influente na definição do business case para a transformação e ao mesmo tempo na execução de iniciativas de transformação do negócio. O CEO quer que o CFO garanta a monetização das decisões de negócio. Em alguns aspectos, isso faz deles um COO, dirigindo uma visão corporativa de desempenho. A relação entre o CEO e CFO tornou-se crítica. "O CFO deve ter os mesmos objetivos que o CEO" diz Jochen Hauser, responsável de Data Governance no UniCredit Bank Austria. No entanto, muitas organizações ainda reportam desafios com aspectos-chave da transformação do negócio, especialmente na medição dos benefícios e na liderança do processo de mudança. Nesta amostra, apenas 5% dizem que o CFO dirige um programa amplo de transformação da organização focado em ganhos e optimização de custos. No entanto, no prazo de dois anos, 23% aspiram estar a esse nível. Para os CFOs entregarem valor no seu papel emergente como líderes da transformação do negócio e protegerem a posição que mereceram precisam de trabalhar em estreita colaboração com uma série de outros executivos ao nível da Administração. Figura 6. O CFO tem maior influência sobre todas as actividadeschave e particularmente na tomada de decisão estratégica Ao longo dos últimos dois anos, até que ponto mudou a influência do CFO nas seguintes actividades da organização? Parceria eficaz com outras funções corporativas Resposta proactiva a mudanças regulamentares Fornecimento de analytics com insight para a empresa / organização Execução de iniciativas de transformação do negócio Construção de business case para a transformação Suporte à tomada de decisão estratégica Influência no processo de planeamento estratégico Execução de actividades de processamento de transacções 21% 40% 32% 6% 21% 40% 36% 2% 20% 40% 37% 3% 17% 42% 37% 3% 16% 45% 37% 2% 12% 61% 25% 2% 12% 40% 47% 1% 11% 30% 55% 4% Figura 5. Menor foco no controlo de custos no futuro, mas prevalece uma abordagem mais equilibrada Qual das seguintes alternativas melhor caracteriza hoje o foco geral da sua empresa/organização e qual espera vir a caracterizar no prazo de dois anos? 36% Hoje 28% 45% 2 anos 16% Transformação do modelo de negócio Identificação de oportunidades de crescimento Utilização das tecnologias digitais (ex. cloud, analytics, mobile) Transformação do modelo operativo 11% 33% 53% 2% 10% 34% 43% 12% 10% 26% 55% 7% 10% 32% 55% 2% 39% Aumento significativo Aumento Inalterado Diminuição Diminuição significativa 36% Nota: Exclui respostas "Não sabe" Foco no controlo de custos Foco no investimento em actividades orientadas para o crescimento (ex. inovação, expansão do mercado, etc.) Repartição uniforme entre controlo de custos e crescimento Nota: Exclui respostas Não sabe

19 36 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance Figura 7. Cada vez mais o CFO conduz um programa de transformação do negócio Transformação do negócio: importante reorganização na forma como uma organização opera. Indique como a sua organização actua em cada uma das seguintes escalas, utilizando uma pontuação entre 1 e 5. 5% 8% 57% 25% 5% 3% 6% 34% 35% 23% CFO focado principalmente na gestão das despesas administrativas e de venda. Iniciativas de melhoria do desempenho são em grande medida geridas por cada um dos negócios e líderes funcionais. O CFO aconselha acerca de metas de desempenho financeiro. O CFO apresenta algumas metas financeiras, mas a execução das mesmas é deixada a cargo de cada líder de negócio. Nota: Devido aos arredondamentos, o total pode não ser igual a 100 por cento O CFO dirige um programa amplo de transformação da organização, com foco na obtenção de lucro e na optimização de custos. O CFO apresenta-se como um parceiro pleno das áreas de TI e operações, na condução de melhorias do desempenho. Actual Período-alvo de 2 anos Novas tendências nos serviços partilhados Os esforços de transformação muitas vezes resultam em mudanças no modelo operativo. A tendência para os modelos de serviços partilhados está bem estabelecida e deve manter-se. Apenas 9% das organizações analisadas não têm actualmente um modelo de serviços partilhados; no prazo de dois anos, esta percentagem estará abaixo de 3%. No entanto, há mudanças importantes no tipo de modelo utilizado. Modelos de serviços de negócio globais e modelos de serviços de negócio integrados são cada vez mais os modelos operativos de eleição. Pouco mais de metade das organizações analisadas já possui um modelo de serviços de negócio globais; dentro de dois anos, essa proporção deve subir para 56%. Os modelos de serviços de negócio integrados ficam consideravelmente atrás, representando actualmente apenas 4% das organizações, mas dentro de dois anos, a proporção deverá disparar para quase 20%. A utilização de modelos de serviços partilhados menos abrangentes multifunção e discretos prevê-se que venha a diminuir. Da eficiência para a eficácia da função financeira A função financeira tem demonstrado que é capaz de controlar o custo funcional que vem com o papel mais amplo do CFO na condução da transformação do negócio. Ao mesmo tempo, as expectativas para a função financeira subiram e esta é cada vez mais avaliada em termos da sua eficácia (capacidade de entregar o que o negócio precisa), em vez da sua eficiência (custo de servir o negócio). Paul Reilly, EVP e CFO da Arrow, explica a distinção. "Nós centralizamos, padronizamos e automatizamos os processos que são cruciais para o sucesso, mas não aqueles voltados para o cliente externo, nem directamente ligados à geração de receitas. É fundamental para nós, termos esses processos tão eficientes e eficazes quanto possível. Mais importante, libertam-nos para estarmos mais focados no exterior, nos clientes e nos fornecedores. Não se trata apenas de redução de custos; trata-se de nos permitir tornarmo-nos mais ágeis, criando uma melhor experiência de cliente." Figura 8. As organizações aspiram cada vez mais a posicionar-se com um modelo de serviços de negócio globais ou com um modelo de serviços de negócio integrados Mudança esperada nos modelos de serviços partilhados ao longo dos próximos dois anos Modelo de serviços de negócio integrados Modelo de serviços de negócio globais Modelo de serviços partilhados multifunção Modelo discreto de serviços partilhados Nenhum modelo de serviços partilhados -8% -6% -6% +9% +16% Percentagem dos inquiridos que utilizam estas métricas para medir o desempenho do CFO. Apenas 58% 50% 28% utilizam a rentabilidade utilizam o EBITDA utilizam o custo financeiro como percentagem das receitas Nota: Exclui respostas Não sabe Fonte: Accenture High Performance Finance 2014

20 38 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance A criação de centros de serviços partilhados e a globalização do ponto de vista funcional e de negócio, é um dos principais indicadores-chave e contribuidores que nos permite reagir, de forma mais flexível, a uma maior volatilidade e a uma maior incerteza". Carsten Knobel, CFO da Henkel. Custo da função financeira O estudo Accenture High Performance Finance 2011 mostrou que as organizações que reportaram ter o menor orçamento financeiro também tiveram capacidades financeiras menos sofisticadas o que significa que é possível reduzir demasiado os custos até ao ponto em que se criam dificuldades para o desenvolvimento e manutenção das capacidades financeiras chave. Vemos uma tendência semelhante nos dados mais recentes de 2014: Os legacy systems complexos, a resposta às necessidades complexas dos stakeholders e a mitigação dos riscos complexos, constituem os maiores desafios para aqueles que têm custos financeiros abaixo de 1% da receita. É muito menos provável que aqueles com os custos financeiros abaixo de 1% da receita tenhamvisto aumentar a sua influência no planeamento estratégico, desenvolvimento do digital e transformação do modelo de negócio, e em oportunidades de crescimento (embora nas outras áreas exista a probabilidade de terem visto a sua influência aumentar). Essas organizações têm mais dificuldade em medir os benefícios da transformação para o negócio. É muito menos provável que usem tecnologias digitais para criar transparência de custos ou redução de custos operacionais, apesar do aumento da complexidade. Actualmente têm uma pontuação mais baixa na escala de capacidades corporativas (conforme definido nas Figuras 3, 7 e 11). Figura 9. Actualmente é mais provável avaliar a função financeira em termos de eficácia do que em termos de eficiência Quão importantes são as seguintes dimensões para o desempenho geral da sua função financeira? Eficácia da função financeira para o negócio (entregar o que o negócio precisa) 67% Eficácia da força de trabalho financeira (produtividade do profissional de finanças) 58% Flexibilidade da função financeira (capacidade de mudar rapidamente em resposta às mudanças nas condições de mercado) 51% Contribuição para o desempenho financeiro da organização 50% Gestão dos riscos financeiros e não-financeiros 50% Eficiência da função financeira para o negócio (custo de serviço/ operação) 48% Nota: Percentagem de inquiridos que indicaram Muito importante