Um valioso recurso para melhorar o desempenho dos Projetos. Autor: Peter Pfeiffer, PhD, PMP Agência GTZ

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1 R e v i s t a M u n d o P M P r o j e c t M a n a g e m e n t Facilitação Um valioso recurso para melhorar o desempenho dos Projetos Autor: Peter Pfeiffer, PhD, PMP Agência GTZ ARTIGO LICENCIADO PARA USO ELETRONICO POR: Peter Pfeiffer GTZ

2 PROJECT management DIDÁTICO Facilitação Um valioso recurso para melhorar o desempenho dos projetos Peter Pfeiffer PhD, PMP. GTZ Agência Alemã de Cooperação Técnica. 14 MundoPM Número 14 Abr/Mai 2007 O artigo pretende chamar atenção para a importância do fator humano para o gerenciamento eficiente nas organizações em geral e de projetos em particular. Embora o reconhecimento deste fator não seja novo, na prática ou é relegado ao segundo plano ou não há preparo e métodos adequados para lidar com as diversidades individuais. Para serem eficientes, além de hardware e software, as organizações precisam também de peopleware. Facilitação é uma abordagem para trabalhar em equipes que procura equilibrar as características e potenciais da equipe com as necessidades da organização, a fim de aumentar a motivação, o desempenho e a satisfação das pessoas bem como realizar os resultados esperados da organização.

3 N os últimos anos, Gerenciamento de Projeto transformou-se cada vez mais de um tema de moda para uma disciplina acadêmica e profissional que veio para ficar. O número de publicações e capacitações oferecidas com relação ao tema são indicadores de que existem demanda e interesse em aperfeiçoar práticas que muitas vezes já são aplicadas há muito tempo, mas nem sempre de forma sistemática e eficaz. No entanto, apesar dos inquestionáveis avanços na área de gerenciamento de projetos, as mais diversas avaliações continuam apontando que o grau de êxito, de modo geral, ainda é modesto. Dentre as razões mais variadas que podem ser elencadas, a dificuldade de lidar com pessoas e equipes aparece com muita freqüência como fator crítico de sucesso. Enquanto se pode observar uma proliferação bastante grande de ferramentas informatizadas para o apoio ao gerenciamento de projetos, cresce também o entendimento de que a comunicação não pode ficar restrita aos meios eletrônicos e à comunicação a distância. Embora as diferentes características de projetos possam exigir formas e intensidade variadas de comunicação, em todos os ciclos de projeto existem inúmeros momentos em que o contato direto das pessoas, face-to-face é imprescindível. É nestas situações que a facilitação ganha um papel fundamental, quando se trata da construção do entendimento comum de um projeto, principalmente nos seus passos iniciais, quando as idéias dos projetos precisam ser assimiladas pelas pessoas que irão transformá-las em realidade. O que é facilitação? Facilitar, na sua definição genérica, significa tornar ou fazer fácil ou exeqüível, prontificar-se, prestar-se, dispor-se ou ainda pôr à disposição; facultar (Houaiss, 2002). Por extensão, o facilitador é aquele que facilita. E qual a equipe, o projeto ou a organização que não gostaria de tornar o seu trabalho mais fácil, mais exeqüível? As dificuldades enfrentadas nos projetos são muito variadas, tanto em grau quanto em tipo e, conseqüentemente, cada uma delas precisa de uma solução adequada. Mas além das dificuldades específicas de cada caso, um dos desafios permeia todas as situações: o de vincular eficientemente as pessoas com os objetivos do projeto e da organização. E a chave para essa conexão é, sem dúvida, a comunicação eficiente. Embora a comunicação seja amplamente reconhecida como um fator crítico de sucesso, muitas vezes não recebe a devida atenção. Por exemplo, a comunicação é freqüentemente apontada como um dos maiores problemas que ocorre quando os projetos não são bemsucedidos, mas ao mesmo tempo é dada baixa prioridade quando se trata de enfrentá-lo. Por exemplo, o Estudo de Benchmarking Gerenciamento de Projetos (Pinto, 2005) mostra que a comunicação deficiente é apontada como o segundo problema mais freqüente (71%), mas nos aspectos considerados no planejamento, a comunicação aparece em penúltimo lugar com 37%. Pinto conclui: O desempenho das áreas de Comunicação e Riscos continua sofrível, tendo aparentemente piorado em relação a Além disso, nos casos onde as organizações e projetos reconhecem sua importância, recorre-se a muitas ferramentas técnicas de apoio à comunicação de projetos, deixando em segundo plano a comunicação humana direta e presencial. Mas por mais útil que sejam as ferramentas contemporâneas de , plataformas na internet e softwares compartilhados, estas ferramentas não são capazes de levar em consideração fatores humanos que nem sempre são óbvios, mas que podem ser decisivos. A facilitação destina-se justamente a estes fatores e visa valorizar os potenciais das pessoas e a amenizar os aspectos nocivos ao clima de trabalho em equipe e, conseqüentemente, à eficiência do trabalho. A facilitação é um modo de trabalhar em equipe que, através da combinação das competências sociais de um facilitador e da aplicação de determinadas técnicas de visualização e de condução de grupos, procura tornar reuniões e oficinas mais objetivas, fomentar a participação e gerar maior transparência, a fim de aumentar o entendimento entre as pessoas e do assunto, bem como construir uma base mais sólida para um trabalho coletivo. Quem ganha com isso são os integrantes de uma equipe quando são mais valorizados, os gerentes ou líderes de projetos quando têm mais tempo para se dedicar ao trabalho em si e à própria organização com resultados mais consistentes. É claro que a facilitação não é uma panacéia, mas ela pode contribuir muito para melhorar os relacionamentos nas equipes. A chave da facilitação: a comunicação Apesar de praticarmos a comunicação diariamente, poucas vezes pensamos no seu funcionamento. Geralmente quando ela não funciona é que nós nos damos conta de que ela não é tão simples quanto parece. Na realidade, é extremamente complexa, devido ao fato de que cada indivíduo tem as suas próprias características, sua maneira de ser e pensar, sua forma de se expressar e de comportamento, entre muitos outros aspectos que podem parecer secundários, mas que costumam influenciar fortemente a comunicação. 15

4 DIDÁTICO Facilitação É curioso que os modelos de comunicação usados nas ciências sociais sejam muito parecidos com os modelos técnicos, em que temos um emissor, a transmissão de uma mensagem e o receptor. Mas as semelhanças não vão muito além disso. A primeira diferença está na geração de uma mensagem. Ela é fruto de idéias, sentimentos, percepções subjetivas, além de fatos. Este conjunto precisa ainda ser codificado em linguagem comum pelo interlocutor, que conforme formação, experiência ou cultura pode variar bastante. A transmissão que se segue também não é simplesmente um processo mecânico. Ela é acompanhada por uma série de informações, às vezes, voluntárias, às vezes, não, como gestos, mímica, postura e voz, entre outros. Assim, a mensagem se torna ainda mais complexa do que as palavras usadas. Como o receptor não é um aparelho que apenas copia fielmente o que lhe foi enviado, mas uma pessoa que também tem ideais, sentimentos, percepções, além de fatos, a mensagem recebida precisa ser decodificada, tanto as palavras como os acréscimos não-verbais, e interpretada, levando em consideração o contexto e o propósito da comunicação. Obviamente, o risco de não captar todas as dimensões da mensagem é grande e é tanto maior, quanto menos transparente for o interlocutor. Quando isso acontece, o que é bastante freqüente, os efeitos podem ser danosos que vão desde o não-entendimento da mensagem até uma interpretação equivocada da mesma mensagem. E como a comunicação geralmente continua e o receptor se torna emissor e vice-versa, os mal-entendidos podem virar uma bola de neve até gerar um conflito grave. Em situações como reuniões ou oficinas, um facilitador pode ajudar a reduzir sensivelmente esses riscos, desde que conheça bem os mecanismos básicos da comunicação humana e saiba como aplicá-los às equipes. Figura 1. Modelo de comunicação. Para melhorar a comunicação humana é importante reconhecer e levar em consideração a existência de dois níveis distintos de comportamento social: o nível técnico e o psicossocial. O nível técnico é aquele que domina os relacionamentos de trabalho. As pessoas conversam sobre o que interessa. Sobre as tarefas a fazer, sobre os recursos de que dispõem, procedimentos a serem aplicados, planos e prazos e tudo mais que é considerado informação objetiva. Estes e outros temas caracterizam as pautas e, de uma ou outra forma, são tratados nas reuniões e oficinas. Sobre eles se discute, concorda ou discorda, decide ou posterga. Às vezes, há temas que estão na pauta, mas não são tratados e outros que não estão e aparecem. Às vezes, as reuniões são um sucesso e um avanço, mas muitas vezes causam frustrações e interrogações, porque nem sempre se entende o que aconteceu durante a reunião e por que. Isso geralmente tem a ver com o nível psicossocial das pessoas. As pessoas não são movidas apenas pelo trabalho. E mesmo aquelas que aparentemente vivem apenas para o trabalho também têm sentimentos e uma formação cultural e de personalidade que influenciam o seu comportamento. Estas dimensões geralmente não são visíveis, assim como a parte inferior de um iceberg, mas podem gerar impacto fatal sobre o que acontece na superfície. Preocupações futuras, estado de ânimo atual ou experiências passadas geram sentimentos que não são temas nas pautas de trabalho, mas que vão influenciar significativamente a comunicação e por vezes explicariam um determinado comportamento. A facilitação não pretende trazer estas submersas dimensões pessoais à superfície, a não ser que elas sejam assunto explícito a discutir. Mas o facilitador tem que levá-las em consideração e tentar evitar impactos negativos sobre a dinâmica do processo e os resultados desejados. Quando se trata de aspectos submersos das pessoas, a facilitação deve ser feita com um facilitador externo, ou seja, um profissional que não tenha nenhum envolvimento ou interesse com relação ao trabalho a ser feito ou nenhuma posição dentro do grupo. Um dos mecanismos mais importantes para melhorar a comunicação entre as pessoas é a retroalimentação (feedback). Ela é fundamental para melhorar o entendimento e os relacionamentos entre as pessoas, mas é muitas vezes perigosa. Quando não acertada, em lugar de esclarecer, ela pode gerar mais mal-entendidos ou conflitos. A facilitação se aproveita desta técnica para servir de espelho para os membros de uma equipe, a fim de eles próprios entenderem melhor os seus comportamentos. Para isso, o facilitador precisa averiguar cuidadosamente a disposição do receptor da retroalimentação e a forma, o momento e a dimensão mais adequados. Ao 16 MundoPM Número 14 Abr/Mai 2007

5 DIDÁTICO Facilitação trabalho. Também há o lado criativo em que a intuição, a subjetividade e a comunicação não-verbal dominam. Para aproximar os dois lados do cérebro, a visualização ajuda enormemente. Um dos exemplos muito freqüentes na área de gerenciamento e projeto é a WBS (Work Breakdown Structure). Este instrumento serve para visualizar melhor quais as partes menores contidas dentro de um projeto. Ao mesmo tempo, a elaboração de uma estrutura conjuntamente ajuda a criar um entendimento comum e a dar maior consistência ao trabalho. Aplicar a facilitação com visualização exige, num primeiro momento, a mudança de alguns costumes para realizar eventos (reuniões ou oficinas). Além de uma pessoa que assume a função do facilitador, é importante que se crie um ambiente propício para um trabalho coletivo, isso é, um arranjo de cadeiras que seja favorável à interação e que não crie barreiras, como é comum com mesas fixas. Um semicírculo é ideal, pois favorece a visão de todos para todos. Outro requisito importante são painéis onde as contribuições, escritas com pincéis em fichas de cartolinas, são colocadas com alfinetes ou colas para serem trabalhas e estruturadas. Dessa forma, as idéias se tornam visíveis. Figura 2. Níveis de compor tamento social. mesmo tempo, é preciso que se descreva, em vez de julgar, situações e que se tente esclarecer determinados comportamentos para abrir espaço para uma eventual análise conjunta. Em todo caso, é importante ter certeza de que a retroalimentação chegou à outra pessoa e é percebida como uma contribuição para melhorar a comunicação e os relacionamentos e não como crítica. Técnicas de facilitação Um dos principais meios da facilitação é a visualização. Neste contexto, visualização não se refere a imaginação ou a uma imagem mental, senão a tornar algo visível, perceptível à vista. O propósito é tornar idéias, muitas vezes abstratas, de tal forma visíveis, que elas possam ser entendidas e compartilhadas por todos os envolvidos. Para isso, é necessário que se busque a maior precisão possível, o que geralmente não é obtido através de explicações mais longas e mais complexas, senão através do enfoque na essência. Este exercício não é fácil quando as situações ou questões tratadas são complexas. A visualização é importante por várias razões. Em primeiro lugar, pelo fato de que a visão é o sentido mais usado, ainda longe à frente da audição. Em segundo lugar, a racionalidade, a lógica, a análise são aspectos importantes, mas não são os únicos que dominam as situações de Visualização. A primeira vantagem da visualização é que se cria um centro de atenção. No momento em que o facilitador coloca uma ficha no painel, geralmente todos querem saber do conteúdo, o que aumenta a atenção e a concentração dos participantes. Em seguida, o conteúdo pode ser conjuntamente analisado, comentado, alterado ou mantido e, especialmente, se consegue estruturar as idéias de forma participativa a fim de obter uma interpretação muito comum. Também é uma vantagem que as diversas idéias ou contribuições sejam registradas e possam ser trabalhadas em seqüência ou paralelamente sem que elas se percam. Figura 3. Oficina com facilitação para a elaboração de uma WBS. w w w. m u ndopm.com.br 17

6 DIDÁTICO Facilitação A exigência de expressar as idéias em fichas tem a desvantagem de dispor de pouco espaço para tal expressão. Mas logo fica evidente que isso, na verdade, é mais vantajoso, pois obriga o autor a focalizar no tema e a escolher entre informações relevantes e irrelevantes e tende a eliminar ambigüidades. Com maior precisão nas contribuições registradas em fichas, as discussões tendem a tornar-se mais objetivas, desvios ficam mais evidentes e o facilitador terá melhores condições para conduzir o processo. O fato de as pessoas terem habilidades diferentes no que concerne ao uso da linguagem seja ela técnica ou não, geralmente faz com que pessoas mais eloqüentes tendam a dominar reuniões ou oficinas. Com o uso da visualização, essas diferenças podem ser reduzidas significativamente, já que pessoas tímidas ou menos experientes têm a mesma possibilidade de se expressar, o que muitas vezes traz contribuições relevantes. Com isso, os participantes de um evento com facilitação tendem a se sentir valorizados por reconhecer as suas próprias contribuições. Direção de grupos. Além da visualização, a facilitação faz uso de técnicas de condução de grupos. Para isso, são necessárias determinadas regras do jogo, acordadas entre os participantes e a delegação, cabendo ao facilitador zelar por estas regras. Geralmente não é muito difícil encontrar um consenso sobre o que deve ser evitado. Por exemplo, ninguém costuma defender a perda de foco, a falta de objetividade, conversas paralelas, impontualidade, críticas pessoais, etc. Mas nem por isso é fácil fazer com que todos os participantes sigam as regras. Cabe, então, ao facilitador monitorar e analisar todo o processo grupal e concluir a cada instante como se deve continuar. Neste momento, é fundamental conhecer os mecanismos da comunicação e entender dos aspectos submersos do comportamento. Isso significa que cada participante precisa de um tratamento diferente, conforme seu perfil pessoal, profissional e funcional. Existem padrões de comportamento, cujo conhecimento ajuda o facilitador na sua análise sobre possíveis impactos no grupo, mas é muito importante que estes padrões não se tornem preconceitos. De qualquer forma, cada um dos possíveis estereótipos, o falador, o tímido, o palhaço e tantos outros precisa ser mobilizado em prol do trabalho em grupo e não contra o mesmo. O principal propósito do monitoramento da dinâmica grupal bem como dos comportamentos individuais e da aplicação e técnicas de direção de grupos é identificar o potencial de conflito cedo, conduzindo o processo de tal forma que este potencial diminua. Assim, facilitação não é gerenciamento, mas prevenção de conflitos. Facilitador ou gerente? Existem pelo menos duas abordagens de facilitação. Uma entende que o facilitador tem que ser uma pessoa neutra, isenta aos interesses do trabalho a ser realizado e cuja principal, ou talvez única função, seja a orientação metodológica para o trabalho em equipe. Nesse caso, nem seria necessário ter muito entendimento técnico. O facilitador é um profissional que entende de comunicação, de métodos de trabalho e de direção de grupos. A vantagem da neutralidade desta figura traz a desvantagem de não conhecer bem a organização e as pessoas e, portanto, poderá precisar de mais tempo para entender melhor e interpretar corretamente os processos e comportamentos. Por outro lado, existe a abordagem de facilitação que entende que os conhecimentos e as técnicas de facilitação podem ser utilizados por muitas pessoas em todos os níveis hierárquicos de uma organização ou em um projeto. Mesmo no cotidiano e sem se tratar de um evento com facilitação, os conhecimentos e técnicas podem melhorar as relações de trabalho em geral. Quando se usa um facilitador interno, ou seja, uma pessoa que esteja envolvida nos assuntos tratados, há um risco de aproveitamento das técnicas para favorecer a manipulação. Mesmo assim, acreditamos que o benefício seja bem maior do que o risco. Isso fica evidente quando observamos e percebemos que a facilitação pode cobrir boa parte dos softskills, que são cada vez mais exigidos para gerentes. E quando comparamos as funções de um gerente e as de um facilitador, percebemos também muitas semelhanças nas suas principais funções, como planejamento, organização, motivação direção e controle. Mas também há diferenças entre os papéis que precisam ser respeitadas. Se um evento com facilitação visa alavancar os potenciais dos membros de uma equipe, o líder da equipe somente obtém bons resultados se não confundir os papéis, estimulando a participação e a transparência. Neste caso, a atitude daqueles que são funcionalmente superiores é decisiva. Se a atitude for adequada e favorável, não há por que um gerente não possa ser facilitador também. Na verdade, isso poderia trazer benefícios para a organização como um todo, porque na medida em que o gerente se ocupa com técnicas de facilitação, é provável que passe a se preocupar mais com o fator humano do seu trabalho. Demarco e Lister (1999) mostraram o porquê da importância do fator humano. Baseados em amplas pesquisas sobre o sucesso (e insucesso) de projetos na área de software, criaram em 1987 o conceito peopleware. 18 MundoPM Número 14 Abr/Mai 2007

7 DIDÁTICO Facilitação Eles chegaram à conclusão de que os principais problemas do nosso trabalho não são tanto de natureza técnica, mas sociológica (Demarco e Lister, 1999: 4). Conseqüentemente, o sucesso é atribuído à boa interação humana de todos os participantes no esforço. Desafios do facilitador Seja o facilitador gerente de uma equipe ou um profissional externo, seja ele de um departamento vizinho na organização ou membro da equipe, os desafios que terá que enfrentar para garantir uma boa interação humana são vários e eles são complexos. Alguns deles são: Lidar com personalidades diferentes. A diversidade social e profissional, as diferentes competências e os diferentes potenciais de cada um podem ser um valioso patrimônio de uma organização, mas ao mesmo tempo exigem muita atenção e esforço para que a diversidade não se transforme em adversidade. Garantir a boa comunicação. As pessoas somente conseguem se entender, se a comunicação for eficiente. Isso é, se as pessoas conseguem transmitir as suas idéias de tal forma que as outras entendam o seu significado. Muitas vezes, é necessário construir pontes entre uns e outros. Gerar uma visão comum. Formação cultural e profissional, pontos de vista pessoais, experiências profissionais e pessoais são alguns dos fatores que levam alguém a ter uma determinada visão sobre um assunto. Se estes fatores forem muito diferentes dentro de uma equipe, o potencial de conflitos é grande. A construção não a imposição de uma visão comum é fator de sucesso para qualquer trabalho coletivo. Construir o comprometimento. Somente a compreensão do trabalho e o entendimento do próprio papel no projeto ou na organização levarão os membros de um grupo a se sentirem uma equipe e, conseqüentemente, a assumirem o compromisso pelo conjunto do trabalho e não apenas para a sua parcela. Manter o foco. Quanto maior a complexidade de um trabalho, maior a importância de manter o foco, mas também é maior o risco de dispersão. São tantos os aspectos relevantes, importantes e urgentes que é necessário um esforço muito grande para manter o foco. Parte da facilitação é garantir que o trabalho fique focado nos resultados esperados. Lidar com o tempo. Todos têm que lidar com o tempo que sempre parece escasso. Mas a vontade de aproveitar melhor um evento com facilitação faz com que na prática sempre haja correria. Para o facilitador, lidar com o tempo não significa apenas mensurar o tempo gasto, mas vincular o tempo disponível com os resultados esperados. Isso geralmente repercute nas discussões, na sua profundidade e no seu escopo, que o facilitador precisa alertar. Manter o equilíbrio. Tratar de temas complexos, administrar interesses diferentes ou até divergentes, fomentar condições para uma comunicação eficiente entre personalidades diferentes, tudo sob pressão de tempo, exige muita atenção e concentração. Mas por se encontrar numa posição tão exposta, o facilitador corre também o risco de se tornar alvo de ataques abertos ou velados. Em todas essas circunstâncias, manter o equilíbrio é fundamental, não apenas para o alcance dos resultados, mas também para a saúde do facilitador. Conclusões Diante de tantos desafios e de tantas dimensões psicológicas e sociológicas envolvidas, muitos gerentes hesitam em aplicar a facilitação. Mas os que conhecem as técnicas apreciam a maior objetividade, maior produtividade e maior satisfação dos membros das equipes envolvidas. É verdade que nem todas as pessoas poderiam ser facilitadores. É preciso, além dos conhecimentos e do domínio das técnicas de facilitação, uma determinada estrutura pessoal que combine com as funções do facilitador. Mas como as funções gerenciais e de facilitação podem ser separadas, é praticamente sempre possível encontrar numa equipe ou na organização pessoas com perfis adequados para serem facilitadores. Os projetos e as organizações agradecem. Afinal, qual a equipe, o projeto ou a organização que não gostaria de tornar o seu trabalho mais fácil, mais exeqüível? REFERÊNCIAS Sobre o autor DEMARCO, TOM / TIMOTHY LISTER. Peopleware: Productive Projects and Teams. New York: Dorset House Publishing, 1999, 2nd Edition. HOUAISS. Dicionário eletrônico Houaiss da língua portuguesa. Versão 1.0.5a. Rio de Janeiro: Editora Objetiva PINTO, AMERICA. Estudo de Benchmarking Gerenciamento de Projetos. Apresentado no VI Encontro de Gerenciamento de Projetos do Distrito Federal. Brasília, PFEIFFER, PETER. Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento. Conceitos, instrumentos e aplicações. Rio de Janeiro: Brasport, PFEIFFER, PETER. Facilitação de Projetos. Conceitos e técnicas para alavancar equipes. Rio de Janeiro: Brasport, Peter Pfeiffer, PhD, PMP. Atualmente, é perito da GTZ (Cooperação Técnica Alemã), responsável pelas áreas de Gerenciamento de Projetos e Desenvolvimento Organizacional no Programa Energia e Meio Ambiente. Publicou recentemente o livro Facilitação de Projetos Conceitos e técnicas para alavancar equipes, pela Editora Brasport. 1

8 Artigo original publicado na Edição 14 MundoPM Abril/Maio ARTIGO LICENCIADO PARA USO ELETRÔNICO POR: Peter Pfeiffer GTZ