EDUCAÇÃO CORPORATIVA NAS EMPRESAS PAULISTAS DE TRANSMISSÃO

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1 GAE/ a 26 de Outubro de 2001 Campinas - São Paulo - Brasil GRUPO VI ESTUDOS DE ASPECTOS EMPRESARIAIS EDUCAÇÃO CORPORATIVA NAS EMPRESAS PAULISTAS DE TRANSMISSÃO Lidia Lopes Lozano CTEEP Cecilia Maria Kolossvary EPTE RESUMO Este trabalho objetiva contribuir para a reflexão sobre uma metodologia consistente de gerenciar o desenvolvimento dos Empregados das Empresas de Transmissão, aliando o crescimento dos mesmos a uma sólida carreira de educação, onde se prevê a possibilidade de efetivo acompanhamento e ajuste de ações, com forte foco nas necessidades impostas pela realidade empresarial. Procura demonstrar também que a concretização fiel do que se preconiza em Educação Corporativa é extremamente complexa, exigindo uma abordagem que dissemina os valores, a cultura e a filosofia organizacional em cada ação. PALAVRAS-CHAVE: Educação Corporativa, Educação Continuada, Universidade Corporativa, Treinamento e Desenvolvimento, Aprendizagem 1.0 BREVE DESCRIÇÃO DO CENÁRIO Com as mudanças propostas pelo novo Modelo Institucional, várias medidas estão sendo instaladas, visando tornar as empresas mais ágeis e competitivas, quanto ao desempenho e à produtividade. Entre elas, destaca-se o estudo de um modelo de unificação das empresas de transmissão do setor elétrico paulista, EPTE Empresa Paulista de Transmissão de Energia Elétrica S.A.(parte oriunda da cisão da ELETROPAULO), com capacidade instalada de MVA e CTEEP Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista (parte oriunda da cisão da CESP), com capacidade instalada de MVA, responsáveis em assegurar o transporte de energia elétrica no Estado de São Paulo. Com vistas a uma gestão unificada, em setembro de foi concluído o Planejamento Estratégico realizado à quatro mãos, do qual podem se destacar alguns pontos que fundamentaram a reflexão para o desenvolvimento da Educação Corporativa na nova empresa que surge, conforme segue: Algumas oportunidades/pontos fortes diagnosticados: possibilidade de criação da maior empresa de transmissão da América do Sul, demanda de forte expansão dos meios de transmissão nos próximos anos, exploração de outros serviços a partir da infraestrutura existente em especial transmissão de dados. Algumas ameaças/ pontos fracos diagnosticados: contingenciamento da receita autorizada pela ANEEL, baixa rentabilidade da planta atual, capacitação negocial não suficientemente testada e presença de fortes concorrentes nacionais e internacionais. O contexto indica a necessidade de agilização de decisões referentes ao posicionamento negocial, a participação competitiva em licitações, ao equacionamento do gerenciamento de custos por elemento funcional, a renovação da planta atual, a entrada de novos negócios, o equacionamento de pessoal (que reúne todas as atipias trazidas das recém criadas EPTE e CTEEP, que por sua vez são oriundas de empresas que abrangiam a distribuição e a geração de energia), o modelo de gestão, o ajustamento de processos e a implantação do ERP. As mudanças propostas não poderiam deixar de trazer fortes repercussões no Gerenciamento de Recursos Humanos nas Empresas, agora sob uma única égide. O desenvolvimento de um perfil agressivo e competitivo do corpo de colaboradores depende de ações fundamentadas, visando a unificação e a modernização da Política de Recursos Humanos e o atendimento das novas exigências impostas. Lídia Lopes Lozano - Divisão de Treinamento e Desenvolvimento PHT - CTEEP Al. Ministro Rocha Azevedo, 25 14º andar Cerqueira César - cep São Paulo SP - Tel.: (0xx11) llozano@cteep.com.br

2 2 Dentre as ações, algumas de porte estratégico, devem ser evidenciadas: unificação da estrutura de cargos e funções, unificação da política salarial e definição de uma carreira de crescimento que contemple o Desenvolvimento do Empregado no Contexto Empresarial (Educação Corporativa), esta última, objeto do estudo que se apresenta DIAGNÓSTICO DA FUNÇÃO TREINAMENTO Com a finalidade de implantar a Educação Corporativa na Empresa, tornou-se necessário sintetizar o maior número de informações relevantes sobre o assunto, de forma a desenhar um diagnóstico preliminar do status quo e dos paradigmas a serem perseguidos: 2.1 Quanto aos aspectos essenciais a serem contemplados na Educação Corporativa Característica ideal: a educação corporativa preconiza uma estruturação de currículo que incorpora a Cidadania Corporativa (missão/valores da organização), a Estrutura Contextual (dados/metas da empresa) e as Competências Básicas Diagnóstico: desconhecimento pelos empregados da missão e dos valores. Os dados e metas não estão traduzidos de forma global e inteligível para o corpo de empregados. Apenas o corpo gerencial e um pequeno porcentual de empregados detém esta informação, apenas aqueles que participaram de forma ativa no processo de Planejamento Empresarial. Denotou-se, portanto, a necessidade de disseminar estas informações, com forte foco no Modelo Institucional, bem como, tornou-se premente a atualização/revisão das competências essenciais para uma empresa de transmissão de energia elétrica. As competências registradas e os programas de treinamento existentes, refletiam uma empresa densa, com pouco foco no negócio de transmissão, constituída justificadamente - de retalhos das antigas empresas verticalizadas Quanto às soluções de aprendizagem Característica Ideal: A educação corporativa é um processo contínuo de aprendizagem e não um espaço físico destinado à aprendizagem. É o guarda-chuva centralizado que oferece soluções de aprendizagem com relevância estratégica para cada família de cargos dentro da organização. Assume um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. Utiliza todos e quaisquer recursos de aprendizagem, inclusive os de ponta: campus virtual, aprendizagem via satélite, aprendizagem multimídia, aprendizagem via internet Diagnóstico: A empresa já possui uma cultura de processo contínuo de aprendizagem. Possui também uma metodologia de levantamento do perfil de conhecimentos de capacitação e aperfeiçoamento por cargo/órgão/empregado e vários sistemas informatizados para gerenciar as informações: uma conversacional, porém de alta plataforma, outra de baixa plataforma e portanto mais ágil, porém não conversacional.os bancos de dados não se encontram unificados. Tampouco possui recursos de aprendizagem de ponta, embora já os tenha utilizado de forma pouco sistêmica, em convênio com universidades. Iniciou-se um trabalho de unificação de dados das duas empresas e de adaptação ao novo sistema ERP, recém adquirido pela empresa, de forma a criar uma única base de informações de treinamento e desenvolvimento com altíssima interação com os demais sub-sistemas de recursos humanos, em especial com o projeto de unificação de cargos. Conseqüentemente, passa a ser primordial revisar os conhecimentos básicos e de aperfeiçoamento/ por família de cargos, selecionar os mais estratégicos ou os integrantes da cadeia de valor, levantar parceiros detentores de know-how, consultores, entidades e instituições de renome, como também, efetuar um extenso levantamento de todos os espaços passíveis de serem aproveitados para ações de educação e pesquisar tecnologias de aprendizagem de ponta. 2.3 Quanto à clientela alvo Característica ideal: abrange todos os empregados, em todos os níveis, segundo suas características e relações com os negócios da empresa e abre-se espaço para profissionais de empresas da cadeia produtiva e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, bem como entidades de ensino que possam fornecer os trabalhadores de amanhã Diagnóstico: os treinandos externos são considerados como visitantes. Os treinandos internos participam de eventos conforme levantamento de necessidades ou solicitação das gerências. O conceito de cadeia produtiva, apesar de trabalhado nas antigas empresas, deverá receber uma forte implementação. Será objeto de profunda reflexão com gerentes e especialistas em um primeiro momento, e, na sequência, apresentado e debatido com toda a empresa Quanto ao envolvimento de facilitadores Característica ideal: a Educação Corporativa encoraja e facilita o envolvimento dos líderes com o aprendizado (como estudantes, monitores, e facilitadores da aprendizagem) Diagnóstico: Alguns líderes já atuaram como monitores ou facilitadores no momento da implantação sistema da qualidade. Atualmente, os gerentes, principalmente das áreas técnicas, além de estarem distantes do papel de educadores, encontram dificuldades diversas em sugerir ou liberar possíveis talentos em educação. Existem vários cursos internos monitorados por empregados, que foram preparados pedagogicamente pela área de treinamento através de curso específico. Tornou-se necessário, porém, disseminar o papel dos gerentes e empregados como facilitadores da implantação da cultura de educação corporativa e permanente.

3 Quanto à forma de financiamento Característica ideal: a Educação Corporativa passa do modelo de financiamento corporativo para o autofinanciamento. Cria um sistema de avaliação dos investimentos Diagnóstico: o modelo atual é de financiamento corporativo. Os investimentos em treinamento e desenvolvimento motivam o estabelecimento um procedimento de contabilização ágil, aliado às demandas do Planejamento Estratégico, de forma a permitir uma visualização futura de autofinanciamento Quanto à avaliação de resultados Característica ideal: a Educação Corporativa cria um sistema de avaliação dos resultados Diagnóstico: não existe um sistema de avaliação de resultados, nem tampouco de acompanhamento de talentos. A avaliação de desempenho não é um instrumento valorizado na empresa, tornando-se necessário incrementar o sistema de avaliação de resultados certificação de aprendizagem e iniciadores de competência - e de desempenho Quanto ao credenciamento Característica ideal: na Educação Corporativa obtém-se o credenciamento de cursos/monitores junto às universidades e instituições de ponta Diagnóstico: É um conceito novo para a empresa. Tornou-se necessário o estudo detalhado sobre a pontuação a ser creditada para cada ação de desenvolvimento, definir critérios e parceiros de primeira grandeza para coordenar, ministrar e efetuar os respectivos credenciamentos Conclusões Embora os investimentos em treinamento e desenvolvimento nas empresas de energia elétrica das quais as empresas de transmissão se originaram tenham sido significativos e condizentes com as melhores práticas do mercado, investimentos nessa nova maneira de se desenvolver os empregados são necessários considerando: as recentes mudanças pelas quais passaram essas empresas e a nova realidade que exige diferentes competências e polivalência do quadro de pessoal. Ainda é importante registrar o momento atual de reconfiguração das empresas para o negócio de transmissão, com os consequentes desafios estratégicos a serem vencidos, como: liderança em custos, expansão da planta de transmissão e de exploração de negócios correlatos (em especial transmissão de dados). As vertentes descritas demandam uma grande alteração na forma de gerir o processo. Requerem consultores com capacidade de análise do quadro de pessoal e das rotas de negócio da empresa, para montagem das melhores alternativas de desenvolvimento; requer dotes de criatividade intelectual e liderança para otimizar os recursos existentes em um curto espaço de tempo. È imprescindível ainda, conhecimentos sobre o setor elétrico brasileiro e reestruturação de empresas do setor público, bem como capacitações diferenciadas para a organização de infra-estrutura específica de uma entidades de ensino. 3.0 A CONCEITUAÇÃO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA NA CTEEP E EPTE Com base em todas as pesquisas, visitas, estudos, conversas com consultores e diagnósticos realizados, partiu-se para a conceituação e exercício de Educação Corporativa que passa a ser descrita a seguir. Educação Corporativa é uma ampliação dos programas de treinamento e desenvolvimento, com novos paradigmas e ações calcadas na continuidade, com foco na aprendizagem e na formação de competências essenciais, vinculadas aos negócios e à missão da empresa. É, por excelência, um instrumento de mudança de cultura organizacional. A Educação Corporativa está sustentada no conceito de aprender a aprender, onde o conhecimento funciona como um suporte para o fazer, sendo este, o núcleo básico para o aprendizado sucessivo, de forma a manter atualizadas as competências profissionais. Os indicadores para avaliação da experiência profissional que consideram a atualidade dos conhecimentos, a sistemática de certificação de aprendizagem e as avaliações de aproveitamento são ferramentas de suporte à metodologia proposta. Desta forma, todos os Programas deverão estar desenhados e atualizados para favorecer, em tempo real, a sustentação das questões empresariais mais importantes da organização. 4.0 MODELO DE IMPLANTAÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA NAS EMPRESAS DE TRANSMISSÃO Tendo em vista que o foco da metodologia é a formação de competências, a melhor forma de alcançar o alvo é não perder de vista o conceito de que Competência não é sinônimo de conhecimento, mas é a capacidade real de se chegar a um resultado, respondendo adequadamente às necessidades da organização. Além deste conceito, torna se necessário ter em mente as seguintes ações intermitentes e contínuas: Ampliar na organização a percepção das mudanças do setor, ampliar para vários níveis da organização, o entendimento do negócio Transmissão na cadeia produtiva do serviço de transporte de energia elétrica, identificar e consolidar as competências requeridas para o exercício das atividades na rota do negócio da transmissão, desenvolver um programa voltado à

4 4 formação destas competências e associá-la a um projeto de carreira de desenvolvimento. Considerando que a Educação Continuada é uma forma de funcionar, a área de treinamento optou por introduzir a metodologia no mesmo passo em que planejava e corrigia ações e rumos Programa de Ações Contextuais Imediatas O Programa de Ações Contextuais Imediatas objetivou forjar um novo perfil de gestores e colaboradores capazes de responder às exigências da nova empresa em estruturação, garantindo o envolvimento com a missão, valores e regras de funcionamento do setor. Visou imprimir a identidade do negócio de transmissão no quadro de pessoal, ampliando a oferta de profissionais competitivos dentro do setor elétrico brasileiro. Pressupôs a assimilação plena da forma de pensar de empresa, das regras do novo Modelo Institucional e de Gestão e o suporte necessário para o desenvolvimento das competências críticas evidenciadas no Planejamento Estratégico, tais como liderança em custos, expansão da planta de transmissão e exploração de negócios correlatos, em especial a transmissão de dados Módulo I - Institucional Módulo Institucional - ação de grande abrangência, básico para a formação de todo o pessoal da empresa. Trata do Negócio de Transmissão e Modelo de Gestão da Transmissão, abordando: Novo modelo de Setor Elétrico Brasileiro, inserção da transmissão nesse modelo, atividades do negócio; Gestão da Transmissão segundo programas, projetos e macro-atividades. O módulo é tratado para todos os níveis, incluindose o aspecto dos Riscos e Oportunidades para o nível universitário. Mestrado Executivo em Transmissão de Energia Elétrica - ação voltada para o desenvolvimento de lideranças em gestão de negócios. Trata das perspectivas do setor elétrico brasileiro e de capacidades específicas e orientadas para o negócio: Gestão de tecnologia do setor elétrico (transmissão, tecnologia de informação, conservação de energia); Negócios de transmissão (setor elétrico, matriz energética, logística, comércio de energia, mercados, finanças, planos de negócios, operação de sistemas de transmissão) e Gestão de Empresas (prestação de serviços públicos, direitos do consumidor, gestão de pessoas, gestão orçamentária/financeira, suprimentos, organização), entre outras disciplinas. É pressuposto da Educação Corporativa na CTEEP e EPTE, a estruturação das disciplinas por Consultores e Universidades pertencentes aos melhores centros de saber do país, através de Workshops com o corpo de gerentes da empresa e entre diversos professores que representam os segmentos especializados de disciplinas (business, gestão tecnológica, gestão da informação, modelo institucional do setor, discriminação de rotas de negócio, educação continuada e estruturação de infra-estrutura universitária) Módulo II Capacitação nas Prioridades Estratégicas das Rotas do Negócio Programação de cursos internos ou disponíveis no mercado, priorizados, de forma que suportem os pontos fracos evidenciados no Planejamento Estratégico, tratados conforme a seguinte segmentação de clientela: Programas de capacitação para o Nível Operacional e Técnico Operacional; Programas para o Nível Universitário responsável por Desenvolvimento e Gestão de Sistemas Elétricos, tratando da renovação da planta atual, ajustamento de processos (ERP); Programas para o Nível Universitário responsável por Desenvolvimento de Negócios de Transmissão e Entrada de Novos Negócios, tratando da elaboração de projetos e participação competitiva em licitações; Programas para o Nível Universitário responsável por Gestão de Recursos, tratando de gerenciamento de custos por elemento funcional e ajustamento de processos (ERP). A Educação Corporativa na CTEEP e EPTE envolve ainda, ações de capacitação voltadas para o mercado de trabalho, que aumentem a empregabilidade das carreiras classificadas como não integrante da Rota dos Negócios da Transmissão (Nível Técnico Operacional, de Apoio Operacional e Técnico Administrativo) 4.2 Programa Estrutural Associado ao Plano de Carreira Módulo III O Programa Estrutural associado ao Plano de Carreira objetiva garantir um processo contínuo de aprendizagem, baseado naqueles conhecimentos que denotam relevância estratégica para cada Família de Cargos e Funções na Empresa. Disciplinas programadas no Programa de Ações Contextuais poderão ser incorporadas futuramente ao Programa Estrutural Associado ao Plano de Carreira Principais Pressupostos O Projeto de Carreira é basicamente um programa que associa a educação com a experiência e o desempenho profissional. A Estrutura de Cargos é um Suporte para o Projeto de Carreira.

5 5 O Crescimento na carreira tem como prérequisitos: O cumprimento adequado do programa de formação de cada nível, a correspondente certificação de cada etapa concluída e a evolução no aprendizado demonstrado pela melhoria do desempenho profissional do empregado. O Programa Estrutural deve ser desenhado de acordo com as atividades necessárias para os negócios da Transmissão, as quais orientam a formação das competências profissionais. Cada carreira possui uma matriz específica de competências; porém, algumas competências poderão aplicar-se a mais de uma carreira, respeitando assim, o estreito relacionamento entre as atividades Produtos Principal: Aperfeiçoamento Contínuo das Competências Físico: Banco de Dados corporativo integrando: cadeia produtiva, rota do negócio, competências e plano de carreira (insumo para todas as funções de RH) Principais ações para estruturação do Perfil de Competências Elaboração/atualização de Dicionário de Competências e respectivos conteúdos, subdivididos por segmentos da Rota do Negócio; Convocação de grupo de especialistas para formatar, organizar e codificar as informações, considerando as oriundas do Modelo Institucional e do Planejamento Estratégico; Cruzamento do Dicionário de Competências com o Plano de Cargos; Alimentação do Novo Perfil de Competências Estratégicas no ERP ; Levantamento das competências a serem adquiridas por Empregado; Planejamento, Programação, Execução e Avaliação dos cursos prioritários e emergenciais - conforme decisão da corporação - através de cursos internos, externos abertos, externos fechados, palestras, encontros, educação à distância e recursos de multimídia. Certificação de aprendizado e indicadores de atualidade profissional O registro e manipulação de informações Todo o registro de informações deve ser devidamente estruturado para gerar informações em tempo real, no ERP, contemplando os seguintes objetivos: Acompanhamento das competências a serem adquiridas por empregado e por família de cargos e funções de forma a gerar rapidamente as informações necessárias para atacar os gaps de competências; Flexibilidade do sistema para atribuir um novo perfil de competências, considerando o histórico adquirido, em caso de transferência ou promoção do empregado na carreira. O Comitê de Especialistas por segmentos da rota de negócio da Transmissão têm a missão de identificar as demandas específicas e retro - alimentar continuamente as competências associadas à cada carreira, com base nos seguintes indicadores: Informações Corporativas/Estratégicas, Ampliação negocial, Mudanças tecnológicas e outros. 5.0 EDUCAÇÃO CORPORATIVA - ESTRUTURAÇÃO FUNCIONAL De forma a permitir a real organização das atividades, visando um novo modelo de funcionamento, a área de treinamento optou por utilizar a seguinte estrutura descrita a seguir. É uma estrutura colegiada e representativa do setor para deliberação dos rumos da educação para atender a demanda de profissionais no segmento e especializada por áreas educacionais. 5.1 Conselho de Educação Setorial Integrado por profissionais de projeção no setor elétrico dos vários segmentos, de Universidades e demais instituições ligadas ao setor. Indica os rumos do setor e as competências futuras necessárias. 5.2 Conselho Diretor Integrado por especialistas de reconhecida capacidade na condução dos negócios de transmissão de energia, aprova o programa de educação do instituto, aponta novas tecnologias, aprova o programa de cursos abertos, define os critérios de ingresso, permanência e exclusão de treinandos. 5.3 Diretoria Executiva É um conceito de integração das ações de educação, compreendendo os envolvidos na execução dos programas: Diretor Executivo, Diretores de Áreas de Conhecimentos, Núcleo Técnico Pedagógico. É um conceito de integração das ações de educação, compreendendo os envolvidos na execução dos programas: Diretor Executivo, Diretores de Áreas de Conhecimentos, Núcleo Técnico Pedagógico, Secretaria Geral, criando espaço para coordenação de decisões e ações a serem tomadas para concretização das atividades do instituto, aprova entidades de ensino, professores, contratos, convênios, orçamentos, calendário de cursos e critérios. 5.4 Diretor Geral do Instituto

6 6 Coordena os Conselhos e a Direção Executiva 5.5 Diretor Executivo Responsável por fazer acontecer o programa de educação continuada nos padrões e no tempo adequados. Coordena a Diretoria Executiva, composta por ele e os Diretores de áreas de conhecimento. Responde diretamente ao Diretor Geral 5.6 Diretores de áreas de conhecimento Detentores dos conhecimentos especializados aplicados à execução das atividades da rota do negócio da transmissão de energia. 5.7 Núcleo Técnico Pedagógico Responsável pelos fundamentos pedagógicos e coordenação técnica da aprendizagem. desenvolvimento de talentos empresariais só é possível se a Educação for tratada como uma Estratégia Corporativa. 7.0 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA (1) ODENWALD, Sylvia; MATHENY, William G. Tendências mundiais em treinamento e desenvolvimento. São Paulo : Futura, (2) MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: A gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo : Makron Books, (3) HORI, Jorge. Educação Corporativa na CTEEP- EPTE. São Paulo, (proposta). (4) SILVESTRE, Helen. Suporte à implantação da Educação Corporativa na CTEEP-EPTE. São Paulo, 2001 (proposta). 5.8 Secretário Geral Elabora o calendário anual de cursos, programa as turmas, registra treinandos e programas individuais de desenvolvimento, comunica calendários e inscreve participantes, registra notas, emite diplomas e certificados em articulação com as entidades envolvidas. Cuida da logística dos programas: contratos, material didático, salas, transporte e hospedagem. 6.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho teve como objetivo detalhar ao máximo o conceito de Educação Corporativa que se pretende praticar. Merece ainda muitas reflexões e o registro dos avanços. Ressalte-se que o termo Treinamento e Desenvolvimento passa a participar do vocabulário de gestão de empresas, não mais como um fim, mas como um dos meios... A implantação da Educação Corporativa é um desafio e uma medida emergencial para atender as exigências do setor elétrico, resultando na necessidade de imprimir a identidade do negócio no quadro de pessoal e de ampliar a oferta de profissionais competitivos dentro do setor elétrico brasileiro. Ressalta-se que o instituto desenhado já tem estrutura, programas em realização, mas seu nome ainda não foi divulgado. Sequer foi lançado oficialmente na data de entrega deste trabalho. Conta-se, porém, com alguns méritos: o gestor atual das empresas é um defensor da Educação Corporativa e conta-se com um grande grupo de Consultores e Professores de diversas especialidades internos e externos - que tornaram a missão de recursos humanos a deles. Por último, e talvez mais importante: o modelo descrito vem ao encontro dos clamores de todo profissional: o