O IMPERATIVO DA INOVAÇÃO

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1 Capítulo 1: O IMPERATIVO DA INOVAÇÃO Maximiliano Carlomagno e Felipe Scherer RESUMO O livro traz os conceitos fundamentais para a criação e implementação de um programa de gestão da inovação nas empresas. O texto inicia com uma abordagem que explica a importância de a inovação ocorrer de forma continuada nas empresas, não sendo apenas um evento esporádico. Com essa perspectiva são apresentados os conceitos básicos, como diferenciar invenção de inovação e também separar melhorias de inovações, questões importantes para a gestão da inovação. A partir daí são apresentados os conceitos e ferramentas que podem acelerar a implantação nas empresas. O Radar da Inovação amplia a perspectiva dos tipos de inovação, não restringindo a visão da inovação como sendo produtos e processo, apresentando 12 tipos possíveis de inovações. O Octógono da inovação são as oito dimensões organizacionais que precisam ser configuradas para que a inovação ocorra: estratégia, liderança, pessoas, cultura, funding, relacionamentos, estrutura e processo. É dado especial destaque para a construção de práticas para fomentar a geração, experimentação e implementação de ideias inovadoras. São apresentados também ferramentas para fazer a gestão do portfólio de iniciativas e da medição dos resultados através de indicadores de inovação. Dando a perspectiva prática do livro, 11 cases de empresas inovadoras são analisados à luz das ferramentas apresentadas no livro, destacando como elas conduzem suas iniciativas de gestão da inovação. O apêndice traz um assessment para avaliar o nível atual de inovação da empresa e uma discussão importante sobre a diferença entre os tradicionais programas de idéias dos programas de gestão da inovação. Obra recomendada para profissionais de marketing, planejamento estratégico, recursos humanos, P&D, gestores de projetos e empreendedores.

2 O Imperativo da Inovação Extraído de: Gestão da Inovação na Prática: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação Por Felipe Scherer e Maximiliano Carlomagno Compre o Livro editoraaltas.com.br Editora Atlas S.A São Paulo ISBN

3 Copyright 2009 Editora Atlas Este capítulo foi originalmente publicado como o primeiro Capítulo de Gestão da Inovação na Prática: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação, São Paulo, Atlas, Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução total ou parcial deste livro, bem como a reprodução por apostilas, a partir desta obra, de qualquer forma e por qualquer meio ou processo eletrônico ou mecânico, especialmente por sistemas gráficos, fotográficos, reprográficos, xerográficos, de fotocopia, fonográficos e de gravação, videográficos, sem permissão e consentimento dos autores e da editora, e quando permitida deve ser citada a fonte. É vedada a memorização e/ou a recuperação total ou parcial, bem como a inclusão de qualquer parte da obra em qualquer sistema de processamento de dados. Essas proibições aplicam-se também às características gráficas da obra e sua editoração. A violação dos direitos autorais é punível como crime cf. Lei nº de 17 de dezembro de 1980 (Código Penal), Artigos 184 e parágrafos 185 e 186. (Lei de 14 de Dezembro de 1973).

4 Sumário Prefácio Introdução 1 O Imperativo da Inovação 2 A Amplitude do Conceito de Inovação 3 Os Tipos de Inovação 4 A Gestão da Inovação: o Octógono da Inovação 5 Gerenciando o Processo de Inovação 6 Inovação Aberta 7 É Experimentando que se Aprende! 8 A Construção de um Portfólio de Inovação 9 Métricas para a Inovação: o Innovation Scorecard 10 Ferramentas de Gestão da Inovação Cases Apêndice A: Programa de Ideias Apêndice B: Assessment da Inovação Apêndice C: Os 7 Mitos da Inovação na Crise Referências

5 O Imperativo da Inovação As perguntas mais frequentemente formuladas por empresários acerca do futuro são: Como fazer com que minha empresa cresça continuamente? Como enfrentar as crises? Como manter minha empresa no mercado? Como vencer a concorrência?. Há uma única resposta para essas questões: através da inovação. As empresas têm executado um extraordinário trabalho em busca da redução de custos e do aumento da produtividade e da qualidade. Mas como uma empresa pode se diferenciar das outras, se todas estão utilizando as mesmas técnicas? Novamente, a resposta é: através da inovação. O paradoxo sobre a inovação é que todos sabem que ela é fundamental para a sustentabilidade e para o crescimento isto é, todos concordam com a resposta às questões acima. Mas poucos conhecem a forma como fazer da inovação o instrumento para a competitividade. Poucos possuem a habilidade de gerenciar o processo de inovação. Ao longo dos últimos anos, inúmeras pesquisas realizadas por empresas de consultoria como Arthur D. Little, McKinsey, Boston Consulting Group têm constatado que: 70% dos executivos afirmam que a inovação é prioridade máxima em suas empresas. Mas a maioria reconhece que a abordagem é geralmente informal, faltando aos executivos confiança em suas decisões sobre inovação (McKinsey); mais de três quartos dos executivos afirma que a atenção dada à inovação pela mídia serviu pelo menos para alertar a empresa sobre

6 a importância da inovação. Mas apenas 19% disseram que essa atenção fez com que a empresa considerasse a inovação seu foco principal. MK menos de um quarto dos executivos acredita que eles dominam completamente a arte de obter valor a partir da inovação; (ADL, Tucker) metade dos executivos se mostra insatisfeita com os retornos advindos dos investimentos em inovação; BCG 63% das empresas usam menos de cinco medidas da inovação, sendo a principal o acompanhamento dos gastos em projetos de inovação. BCG Os dados demonstram que, realmente, os executivos sabem da imperiosa necessidade de adotar a inovação como estratégia, mas reconhecem faltar a eles o conhecimento das ferramentas e dos instrumentos que permitam colocar a teoria em prática. As empresas não adotam práticas consistentes de inovação, não preparam seus líderes e não possuem maneiras de medir o processo de inovação. Enfim, apesar de tanto destaque sobre as vantagens de ser inovador, por que tão poucas empresas são consideradas inovadoras? Eis aqui algumas das razões. Inovar significa tolerar erros. Neste mundo da qualidade total, do defeito zero, da padronização, as práticas gerenciais se voltam para a eliminação total dos erros, para as atividades repetitivas e perfeitamente controláveis. Como inovar significa tentar, buscar, errar,

7 refazer, persistir, não sobra espaço, nesse ambiente de total previsibilidade, para a criatividade e para a inovação. Inovar significa assumir riscos. As atividades de inovação tecnológica demandam recursos para pesquisa e desenvolvimento. Os investimentos realizados nem sempre resultam em ganhos, em retorno dos investimentos. A aversão ao risco inibe as atividades inovadoras. É mais barato continuar fazendo a rotina e o habitual do que alocar tempo e recursos na busca de novas e incertas alternativas. Inovar leva tempo. O desenvolvimento de um novo processo ou de um novo produto pode levar meses e, até, anos para que passe da idéia ou da necessidade para a produção e para o mercado. Estratégias voltadas para o curto prazo impedem a empresa de olhar para frente e de perseguir uma visão de futuro. Inovar significa valorizar as pessoas. O processo de inovação é fundamentalmente baseado no giro do conhecimento tácito, do conhecimento que está na cabeça das pessoas. Incentivar a socialização do conhecimento dentro da empresa significa valorizar o ser humano e qualificá-lo para contribuir com sua criatividade, sua iniciativa e seus resultados. Empresas que consideram as pessoas como custo acabam se tornando incapazes de inovar. Inovar significa mudar. Estruturas organizacionais mecanísticas, rígidas e resistentes à mudança não são compatíveis com a inovação. A empresa inovadora tem uma estrutura orgânica, flexível e com poucos níveis hierárquicos. A inovação se origina do caos organizado.

8 Uma cultura inovadora só se cria modificando atitudes, crenças e valores arraigados. Inovar tem que levar a resultados. Inovar não significa inventar. Uma empresa que simplesmente gera novos conhecimentos, mas não os incorpora a produtos morre de inanição. O segredo não é ser inovativo, é ser inovador. Como se observa, ser inovador não é tarefa fácil. Inovar demanda constância, teimosia, resiliência, persistência. A estrada da inovação é cheia de percalços, de abismos, de becos sem saída. A trajetória é difícil, tempo e recursos são necessários e os resultados nem sempre são imediatos. Inovar significa aprender com os próprios erros, tentar novas soluções, e nunca desistir. Por isso tão poucas empresas inovam. Apenas aquelas que acreditam que, se há o lado obscuro da inovação, há também o lado compensador, o desafio de buscar e conquistar novos e frutíferos resultados. A inovação garante vantagem em função de romper com as práticas existentes. As empresas, em geral, estão pouco preparadas para responder à inovação gerada por um concorrente. E não bastam melhorias incrementais para que as organizações alcancem vantagem competitiva no mercado global. Quanto mais sistêmica, radical e em maiores partes do modelo de negocio for a inovação, maior será a dificuldade de imitação. Para que as competências em inovar gerem vantagens competitivas duradouras, elas devem ser valiosas, raras, difíceis de imitar pela concorrência e gerenciáveis pela empresa.

9 Como consequência, aquele que inova adquire a vantagem e usufrui, durante um certo período, daquilo que Joseph Schumpeter chamava de lucros extraordinários, margens superiores realizáveis por não haver concorrência ao produto ou serviço inovador lançado no mercado. Portanto, as inovações geram novos mercados, transformam setores industriais inteiros e bases vigentes de competição, alem de mudarem os padrões e as expectativas de clientes. Esse impacto garante o monopólio temporário e enseja altos ganhos de competitividade. A formação de competências em inovar e a sua transformação em resultados fazem parte da estratégia da empresa. A estratégia, hoje, é vista como sendo muito mais do que um simples plano: é uma perspectiva, um curso de ação, um jeito de jogar o jogo e de vencê-lo. Estratégias tradicionais são voltadas à manutenção do status quanto ao crescimento incremental. Estratégias baseadas na inovação são dirigidas para resultados superiores, para a liderança, para a vanguarda no lançamento de novas soluções para o mercado. São utilizadas pelas empresas que buscam na inovação em qualquer de suas formas o crescimento acelerado, agregação de valor e de geração de maiores margens. Esse processo de priorizar estrategicamente a inovação não pode ser episódico, deve ser contínuo, pois a vantagem obtida é temporária: pesquisa realizada pela McKinsey com quatrocentas empresas, durante trinta anos, evidenciou que o desempenho superior não dura na realidade, em média, mais que cinco anos.

10 Inovação na Polaroid Quem nunca escutou aquela estória de que o fundador da Polaroid era um pai de uma menina de pouca idade que depois de tirar uma foto teria perguntado a ele: "mas pai, não dá pra ver a foto agora?" Daí teria vindo todo o insight criativo para a criação das fotos instantâneas da Polaroid. O modelo da Polaroid era baseado na venda da câmera mais a possibilidade de impressão instantânea. No universo digital não há a segunda fonte de receitas. As empresas vendem a câmera e depois não vendem o filme. Não há filme. Ainda nessa direção, a velocidade de inovações incrementais como tela touchscreen, megapixels, e lente são maiores agora do que anteriormente. O que gerou essa necessidade de mudança no modelo de negócios. A tecnologia? Analisemos o comportamento do consumidor a partir de um modelo bastante simples e eficaz do Professor Christensen, de Harvard. Sempre pergunte: "what is the job to be done?" ou numa tradução não literal "qual o trabalho a ser feito?". O consumidor não compra produtos. Ele busca soluções para "realizar um trabalho ou resolver um problema". A realidade é que mudou o "job to be done" dos consumidores de fotografia. O diferencial da instantaneidade que a Polaroid detinha reduziu-se a um atributo de oferta muito pouco relevante. A foto digital enseja outro comportamento. A prioridade não é mais ter um papel para guardar numa pasta por 30 anos e acessá-lo a cada reunião anual da família. O compartilhamento da foto é muito mais fácil e barato. Com a foto digital o consumidor pode melhorar suas fotos, criar animações e enviar para seus amigos quando quiser. O consumidor agora quer " uma maneira barata e fácil de sempre reviver os momentos que passou". Para atender esse "trabalho a ser feito" a Polaroid precisaria primeiro entendê-lo com maior clareza para então proceder os ajustes necessários ao modelo do negócio. Recentemente a empresa lançou uma impressora portátil para ser utilizada com outros aplicativos e uma câmera com impressão instantânea. Fonte: PETER LATTMAN; JEFFREY MCCRAKEN. 'Vultures' Vie in Auction For the Remains of Polaroid. The Wall Street Journal. Publicado em 17 abril 2009.

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