DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO CONCEPTUAL DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DE APOIO À GESTÃO DE OBRA

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1 DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO CONCEPTUAL DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DE APOIO À GESTÃO DE OBRA António de Souza Neves Dominguez Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil Júri Presidente: Professor Augusto Martins Gomes Orientador: Professor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro Vogal: Professor Rui Domingos Ribeiro da Cunha Marques Outubro 2010

2 AGRADECIMENTOS Ao Professor Francisco Loforte, pelo grande rigor cientifico e metodológico que incutiu na sua orientação, o meu obrigado muito reconhecido. Ao João Brandão e José Dominguez, pela importante ajuda na revisão dos trabalhos de tradução do presente estudo. À Carolina. Muito obrigado pelo carinho e disponibilidade demonstrados nas inúmeras revisões e correcções efectuadas durante a execução da presente dissertação, e também pela força e apoio transmitidos. À minha família.

3 DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO CONCEPTUAL DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DE APOIO À GESTÃO DE OBRA. RESUMO O sector da construção revela-se em face aos demais sectores extremamente competitivo, tal devendo-se às reduzidas calendarizações, margens de lucro apertadas e métodos construtivos complexos, diversificados e não padronizados, para além de um grande número de intervenientes no decorrer dos projectos. Para colmatar as deficiências e aumentar eficazmente a produtividade, tanto ao nível do sector da construção como dos outros sectores empresariais, tem-se vindo a notar o aparecimento de novos conceitos entre os quais o abordado neste trabalho: a Gestão do Conhecimento. Após uma profunda pesquisa dos estudos científicos sobre os temas Gestão do Conhecimento e Gestão de Obra, é hoje inequívoca a importância de uma gestão activa do conhecimento existente no seio de uma organização para o desenvolvimento e crescimento da mesma. Na presente dissertação, propõe-se o desenvolvimento de um modelo conceptual de Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra. Nesta senda, desenvolveu-se uma metodologia, com recurso a diferentes ferramentas, que vem possibilitar a aquisição, extracção, armazenamento, partilha e finalmente criação de novo conhecimento na organização. O modelo proposto representa uma mais-valia para as organizações, desde logo pelas melhorias associadas à organização interna e gestão de activos, que contribuem para o aumento de eficiência e eficácia no desenvolvimento de projectos de construção, mas também pela envolvência e integração dos funcionários que actuem na fase da construção. Palavras-chave: Conhecimento, Gestão de Obra, Gestão do Conhecimento, Sistema de Gestão do Conhecimento

4 DEVELOPMENT OF A CONCEPTUAL MODEL FOR KNOWLEDGE MANAGEMENT IN SUPPORT OF CONSTRUCTION MANAGEMENT. Abstract When compared to other markets, the Construction Industry appears to be extremely competitive due to reduced schedules for each project, tight profit margins, complex construction methods, diverse and non-standard working procedures, in addition to a large number of stakeholders during the project. To increase productivity with efficiency and effectiveness, both in the construction sector as for other business sectors, it has been noticed the emergence of new project management concepts including the one presented in this work: Knowledge Management. After consulting scientific studies about Knowledge Management and Construction Management, the utmost importance of knowledge in the development of an organization was noticed. The intention of this paper is to propose the development of a conceptual model for Knowledge Management in support of Construction Management. Thus a methodology using different tools to allow the acquisition, extraction, storage, sharing and ultimately the creation of new knowledge, is suggested. This model is presented as an asset for organizations resulting in major improvements to the database accessibility, increasing efficiency and effectiveness, knowledge gains and ultimately Integration of company employees. Keywords: Knowledge, Construction Management, Knowledge Management, Knowledge Management System

5 Índice Geral Índice Geral Índice Geral... i Índice de Figuras... iv Índice de Quadros... v Lista de Abreviações... vi 1. Introdução Justificação Campo de aplicação Objectivos Metodologia de investigação Organização da dissertação Estado do Conhecimento Introdução Processo de pesquisa implementado Conceitos fundamentais Gestão de Obra Do projecto à Gestão de Obra Preparação da obra Intervenientes na fase de execução de obra Controlo de produção Outros factores a ter em conta na Gestão de Obra Gestão do Conhecimento Dados, informação, conhecimento e sabedoria A Gestão do Conhecimento stricto sensu A Gestão do Conhecimento no sector da construção O sector da construção i

6 Índice Geral Aplicação ao sector da construção Conclusão Sistemas de Gestão do Conhecimento Desenvolvimento de sistemas de Gestão do Conhecimento Objectivos Requisitos Gerações de sistemas de Gestão do Conhecimento Sistemas de Gestão do Conhecimento aplicados ao sector da construção CLEVER E-COGNOS C-Sand TRIZ Sistema BIM Modelagem de Informação da Construção Software de Gestão do Conhecimento Desenvolvimento de software Desenvolvimento de software de Gestão do Conhecimento Apresentação de exemplos de software de aplicação de Gestão do Conhecimento Microsost Sharepoint Oracle Webcenter IBM Lotus Connections A Gestão do Conhecimento aplicado ao mercado português Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação Sistemas de Gestão do Conhecimento Modelo Proposto Introdução Descrição do modelo conceptual ii

7 Índice Geral Componentes do modelo Ferramentas da Gestão do Conhecimento Intervenientes Apresentação do modelo Apoio à Gestão de Obra Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra Instrumentos de suporte do modelo Software para aplicação do modelo proposto Campo de aplicação Síntese do modelo Conclusão Principais conclusões Contribuições do modelo Limitações Trabalhos futuros Bibliografia Anexos... A1 Anexo 1 Modelo de inquérito a entidades exteriores... A2 Anexo 2 Modelo de Relatório de Fecho de Obra... A3 iii

8 Índice de Quadros Índice de Figuras Figura Integração do âmbito com o tempo e custos num projecto Figura Diligências para um empreendimento (Reis, 2009)... 9 Figura Resumo de todos os índices de EVM a calcular (Kidston, 2005) Figura Ciclo de conhecimento no desenvolvimento de uma obra (Ferreira, 2008) Figura Relação entre dado, informação, conhecimento e sabedoria Figura Conceito de conhecimento por Ryle e Polanyi (Jashapara, 2004) Figura A espiral do conhecimento Figura Modelo de Gestão do Conhecimento da APQC Figura O processo CLEVER Figura A metodologia e-cognos Figura Método Problema-Solução do processo TRIZ Figura Desenvolvimento de software Figura Organização da base de dados Figura Fluxos de conhecimento na empresa iv

9 Índice de Quadros Índice de Quadros Quadro Intervenientes na fase de execução de obra (Faria, 2009) Quadro Funções dos principais intervenientes na fase de execução de obra (Faria, 2009) Quadro Comparação de tecnologias de partilha Quadro Ferramentas propostas no desenvolvimento do modelo Quadro Deveres de utilizadores em serviço Quadro Informação a fornecer por parte dos intervenientes na execução do blogue de acompanhamento de obra v

10 Índice de Quadros Lista de Abreviações AC ACWP BCWP BCWS BIM CP CPI CT CV EAC EN EV EVM GC ISO NP PSS PV RMO ROI SGC Actual Cost Actual Cost of Work Performed Budget Cost of Worked Performed Budgeted Cost of Work Scheduled Building Information Modeling Comunicação Prévia Cost Performance Index Compilação Técnica Cost Variance Estimate at Completion European Norm Earned Value Earned Value Management Gestão do Conhecimento International Organization for Standardization Norma Portuguesa Plano de Segurança e Saúde Planned Value Relatório Mensal de Obra Retorno sobre o Investimento Sistemas de Gestão do Conhecimento vi

11 Índice de Quadros SGIDI SV SPI TCPI VAC Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação Schedule Variance Schedule Performance Index To-Complete Performance Index Variance at Completion vii

12 Capítulo 1 Introdução 1. Introdução 1.1. Justificação O presente trabalho visa a obtenção do grau de Mestre, no âmbito da conclusão do Mestrado Integrado em Engenharia Civil, no decorrer do ano lectivo 2009/2010. A actual economia de mercado potencia o crescimento da concorrência entre as organizações que actuam num mesmo sector de actividade. A chave da diferenciação está na identificação, optimização e gestão dos activos de cada organização, em particular os activos intelectuais/intangíveis, com o propósito de criar valor, aumentar a produtividade e, assim, ganhar vantagem competitiva. O sector da construção, no que respeita à gestão de activos, vive uma dificuldade acrescida face aos demais sectores de actividade. Na realidade, a indústria da construção personifica a extrema competitividade, tal devendo-se às reduzidas calendarizações de cada projecto, às apertadas margens de lucro e aos complexos métodos construtivos, diversificados e não padronizados, ao que acresce a participação de um grande número de intervenientes no decorrer dos projectos. Visando colmatar as deficiências e aumentar eficazmente a produtividade das organizações, não só ao nível do sector da construção como também ao nível dos demais sectores empresariais, tem vindo a notar-se o aparecimento de novos conceitos, que concretizados e devidamente aplicados contribuem para alcançar mais rápida e eficazmente os objectivos das organizações, dentre os quais se destaca o abordado neste trabalho: a Gestão do Conhecimento. Seguindo a máxima defendida por Zhang et al. (2009), o conhecimento não trará valor a não ser que seja utilizado activamente. É neste propósito que foi desenvolvido o presente estudo. De facto, o conhecimento que existe e circula no seio de uma organização é um activo de extrema importância que nem sempre é explorado e reutilizado como esperado, por falta de uma gestão activa e rigorosa das organizações neste campo. Na actual conjuntura de competitividade é fundamental a utilização activa do conhecimento e, neste âmbito, conceber um modelo de aplicação deste conceito à Gestão de Obra. 1

13 Capítulo 1 Introdução Assim, propõe-se no presente estudo desenvolver e aplicar o conceito de Gestão do Conhecimento que, em termos gerais, se refere à optimização do conhecimento organizacional para alcançar melhor desempenho, maior valor, vantagem competitiva, e retorno sobre o investimento, ao sector da engenharia civil Campo de aplicação O presente estudo foi projectado com vista ao desenvolvimento de um sistema que possa ser aplicado a qualquer empresa do sector da construção, independente da sua dimensão, volume de negócio ou tipo de actividade exercida. Desta forma, o modelo proposto revela-se uma solução com aplicabilidade geral, devendo a mesma ser adoptada e devidamente adaptada conforme as necessidades de cada organização Objectivos É pretensão da presente dissertação criar e analisar a aplicabilidade de um modelo conceptual de um sistema de Gestão do Conhecimento ao sector da engenharia civil, com vista a optimizar as capacidades de elaboração e realização de um projecto de construção através da utilização/reutilização do conhecimento inerente à organização. Ambiciona-se, desde logo, desenvolver um estudo e análise acerca do tema da Gestão do Conhecimento, e sua aplicação ao sector da engenharia civil. Desenvolvese igualmente uma investigação acerca das soluções adoptadas na aplicação da Gestão do Conhecimento no sector da construção, nomeadamente a sua aplicação ao mercado português. Visa-se igualmente conceber uma ferramenta de apoio à Gestão de Obra e, em termos gerais, obter melhorias na indústria da construção. Com recurso à Gestão do Conhecimento ambicionam-se melhorias tanto ao nível da organização e gestão da empresa e, nesta medida, da eficiência e eficácia dos projectos de construção, como também da envolvência e integração dos funcionários na gestão interna do conhecimento. 2

14 Capítulo 1 Introdução 1.4. Metodologia de investigação No desenvolvimento do modelo pretendido, identificam-se três etapas fundamentais: 1. Pesquisa e fundamentação; 2. Identificação de problema e soluções adoptadas; 3. Execução de solução Modelo proposto Numa primeira etapa, ainda prévia à elaboração do presente estudo, procedeu-se a uma profunda pesquisa bibliográfica que se revelou fundamental no desenvolvimento dos principais temas abordados no presente estudo. Neste contexto, importa referenciar os trabalhos já efectuados nesta área que permitiram identificar problemas e soluções no desenvolvimento do modelo proposto. Esta etapa revelou-se muito morosa, visto haver uma infinidade de fontes de pesquisa. Note-se, a propósito, que a investigação bibliográfica é um processo que marca todo o período de elaboração da presente dissertação. Seguidamente, identificaram-se problemas inerentes ao sector da construção, bem como diversas soluções com vista à implementação da Gestão do Conhecimento em organizações do sector da construção. Nesta fase foi crucial o estudo de diferentes sistemas de Gestão do Conhecimento para a obtenção de soluções aplicáveis a diferentes situações. Por fim, procedeu-se à definição, concepção e desenvolvimento do modelo proposto de forma a obter uma solução assente num modelo de Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra Organização da dissertação A organização do presente estudo segue o modelo de metodologia de investigação adoptado. Assim sendo, a presente dissertação encontra-se dividida em cinco capítulos distintos. Capítulo 1 Introdução 3

15 Capítulo 1 Introdução Capítulo 2 - Estado do Conhecimento: apresenta-se a revisão da literatura e os conceitos fundamentais à compreensão do tema desenvolvido; Capítulo 3 - Sistemas de Gestão do Conhecimento: descrevem-se os sistemas de Gestão do Conhecimento e sua aplicação ao sector da construção, nomeadamente ao sector português; Capítulo 4 - Modelo proposto: desenvolve-se e expõe-se o modelo proposto; Capítulo 5 Conclusões. 4

16 Capítulo 2 Estado do Conhecimento 2. Estado do Conhecimento 2.1. Introdução Pretende-se com o presente capítulo situar este trabalho relativamente a estudos anteriores, permitindo, desta forma, uma melhor concretização do objecto que será aqui desenvolvido. Nesse propósito, optou-se por dividir o presente capítulo em três partes distintas. Numa primeira parte, são descritos e apresentados conceitos relacionados com a Gestão de Obra, para posteriormente se definirem os conceitos no âmbito da Gestão do Conhecimento. Por fim, apresenta-se uma síntese de alguns dos estudos anteriormente realizados sobre a aplicação da Gestão do Conhecimento ao sector da construção. Na secção seguinte, explicita-se o processo de pesquisa desenvolvido com vista à recolha de elementos e informações que se revelaram fundamentais na elaboração do presente estudo Processo de pesquisa implementado Previamente à elaboração do presente estudo, foi feita uma pesquisa bibliográfica a fim de garantir uma análise suficientemente abrangente do tema aqui proposto. Sendo a Gestão do Conhecimento uma matéria muito divulgada, da pesquisa resultou um considerável número de artigos científicos que foram aqui atendidos por se revelarem de curial interesse para o tema. Para a obtenção de bibliografia relacionada com o tema, a pesquisa assentou em diversas fontes, tendo-se recorrido às bibliotecas do Instituto Superior Técnico, do Laboratório de Engenharia Civil, da Universidade Católica Portuguesa e da Biblioteca Municipal de Lisboa. Neste contexto, foram analisados diversos livros técnicos, manuais, artigos de revistas, actas de conferências e dissertações relevantes sobre o tema. De realçar que devido à grande facilidade de pesquisa, e aos bons resultados obtidos, a internet revelou-se uma ferramenta essencial nesta fase de pesquisa. Utilizaram-se, 5

17 Capítulo 2 Estado do Conhecimento neste âmbito, palavras-chave, tais como Gestão do Conhecimento, sistemas de Gestão do Conhecimento e Gestão de Obra, através do motor de busca Google scholar ( bem como através da Biblioteca Online ( Devido a um limitado número de respostas obtidas para documentação em português no que respeita este tema, houve a necessidade de pesquisar em bases de dados de outros idiomas, nomeadamente fontes de pesquisa em inglês. De notar ainda que a pesquisa através da Biblioteca Online devolve resultados de diversas editoras on-line, onde se destacam o Science Direct ou o Wiley interscience, editoras de referência sobre temas científicos nomeadamente no ramo da engenharia. No âmbito da pesquisa bibliográfica, optou-se por dar preferência às publicações mais recentes, já que este é um tema com uma enorme projecção actual, nas mais diversas áreas. Assim sendo, após o levantamento de elementos bibliográficos pertinentes à elaboração deste projecto, procedeu-se ao seu estudo e análise criteriosa que permitiram o desenvolvimento do que em seguida se expõe Conceitos fundamentais No âmbito deste capítulo é ainda necessário proceder-se à concretização de alguns conceitos fundamentais ao tema, sendo eles Gestão de Obra e Gestão do Conhecimento, com vista a uma melhor compreensão dos mesmos e do seu alcance. Assim sendo, numa primeira fase, define-se Gestão de Obra e o seu alcance; de seguida, descreve-se o conceito de Gestão do Conhecimento e, por fim, explica-se a sua aplicabilidade no sector da construção Gestão de Obra A competitividade crescente no sector da construção obriga a um maior rigor na elaboração e realização de um projecto. Aspectos como a qualidade da construção, os prazos de execução e a orçamentação são elementos fulcrais na obtenção de sucesso. Tratando-se de elementos vitais para a execução de um empreendimento e obtenção de ganhos, a optimização dos mesmos é objecto de análise. Torna-se então 6

18 Capítulo 2 Estado do Conhecimento necessário controlar de forma eficiente e eficaz os principais processos e recursos presentes em qualquer obra de construção, conhecer a legislação vigente, bem como identificar e gerir as partes interessadas, stakeholders, da mesma. É, por isso, hoje factor determinante fazer-se uma rigorosa gestão da obra Do projecto à Gestão de Obra Para melhor compreender os limites da Gestão de Obra, torna-se necessária a explicitação dos seguintes termos: Projecto e Gestão de Projecto De acordo com a Association for Project Management, um projecto pode ser definido como um conjunto de actividades coordenadas com instantes de início e fim bem definidos, executadas por uma dada entidade individual ou colectiva com vista à realização de um ou mais objectivos bem definidos, dentro de determinadas restrições de tempo, disponibilidade de recursos, orçamento e desempenho. Já o PMBOK (2004) define projecto como um empreendimento temporário com o objectivo de criar um produto ou serviço único; temporário significa que cada projecto tem um começo e um fim bem definidos e único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Um projecto é composto por um grupo de actividades de trabalho inter-relacionadas por um propósito específico, orçamento e prazo de entrega de activos de capital necessários para atingir os objectivos estratégicos de uma Organização. Todos os projectos devem ter um começo e um fim (FTA, 2007). Clough et al. (2008) definem os principais parâmetros para a definição de um projecto: Ser único; Ter uma data de início e fim bem definidas; Ser executado por pessoas; Respeitar os parâmetros de prazo, custo e qualidade; Ser constrangido por recursos limitados. Segundo o Project Management Institute, a gestão de projecto é a arte de dirigir e coordenar os recursos humanos e materiais em toda a vida de um projecto usando 7

19 Capítulo 2 Estado do Conhecimento modernas técnicas de gestão para alcançar os objectivos pré-determinados de prazos, custos, qualidade e rentabilidade. Apresenta-se na figura 2.1 a integração do âmbito do projecto com os custos e prazos, e também os recursos, a qualidade e os riscos que o definem. Tempo Custos Qualidade Recursos Riscos Âmbito Figura Integração do âmbito com o tempo e custos num projecto. Gestão de empreendimento Empreendimento corresponde ao conjunto de transformações associados a uma ou mais obras integradas de qualquer tipo geridas com racionalidade e destinadas a atingir uma determinada função ou objectivo. Walker (1984) definiu gestão de empreendimento: "O planeamento, controlo e coordenação de um projecto, desde a concepção à conclusão, está relacionada com a identificação dos objectivos do cliente em termos de utilidade, funcionalidade, qualidade, tempo e custo, e o estabelecimento de relações entre os recursos. A integração, acompanhamento e controlo dos intervenientes no projecto e sua produção, 8

20 Capítulo 2 Estado do Conhecimento bem como a avaliação e selecção de alternativas em busca da satisfação do cliente com o resultado do projecto são aspectos fundamentais da gestão de projectos de construção." De acordo com Alves Dias (2008), as fases da vida de um empreendimento no sector da construção são a concepção, realização e exploração/utilização. A fase de concepção é uma fase determinante para o sucesso do empreendimento, pois é nesta altura que se definem os moldes do futuro empreendimento, recorrendo a meios essencialmente intelectuais, a fase da realização revela-se a de maior importância no âmbito da Gestão de Obra, por ser a fase da execução física. Reis (2009) expõe o desenvolvimento de um empreendimento com as diferentes diligências, conforme se verifica na figura 2.2. A Gestão de Obra tem incidência na fase de execução, após a preparação da mesma. Detecção de necessidades Estudos técnicos de viabilidade económica e financeira Estudos prévios de Engenharia Estudos de mercado Anteprojecto Projecto de execução Anúncio do Concurso ou Convite Orçamento Proposta Recepção de propostas Análise de propostas Adjudicação Contrato Consignação Preparação Execução Funcionamento Figura Diligências para um empreendimento (Reis, 2009) Gestão de Obra O principal objectivo a atingir em qualquer construção consiste em executar a obra com um adequado nível de qualidade e segurança, no prazo previsto, minimizando o 9

21 Capítulo 2 Estado do Conhecimento custo e garantindo um total respeito pelos condicionalismos ambientais e de gestão do território definidos em legislação apropriada (Faria, 2008). A Gestão de Obra tem por objectivo maximizar as capacidades da elaboração e realização do empreendimento a todos os níveis: mão-de-obra, equipamentos materiais, estaleiro, contratos, empreitadas e subempreitadas, aspectos legais, segurança dos intervenientes, custos e prazos, entre outros. Nesta fase procede-se à verificação de um correcto desenvolvimento do programa definido aquando da contratualização da empreitada. As principais verificações incidem no controlo de custos, prazos e qualidade. No entanto, qualquer ocorrência não prevista à partida terá necessariamente de ser devidamente tratada. Uma tomada de decisão eficiente e eficaz determinará a melhor qualidade da resolução da ocorrência. A Gestão de Obra tem em conta os seguintes aspectos: Controlo de custos; Controlo de prazos; Controlo de qualidade; Controlo da segurança e saúde dos trabalhadores; Gestão de risco; Gestão de stocks, equipamentos e recursos. De referir que os controlos de custos, de prazos e de qualidade são os controlos que requerem maior atenção visto tratarem-se de aspectos fundamentais no cumprimento do projecto Preparação da obra Após conclusão da fase de concepção de um projecto, e uma vez feita a adjudicação dos projectos, procede-se à preparação da execução do projecto. De acordo com Ferreira (2008), os processos de preparação de obra após adjudicação da mesma serão: 10

22 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Recepção do projecto de execução da obra; Estudo preliminar; Reconhecimento do local; Planeamento do estaleiro e seguros; Plano de trabalhos; Estudo de processos construtivos; Consulta de informação complementar. Esta fase revela-se fundamental pois aqui serão tomadas as decisões que irão influenciar a totalidade da fase de execução. Qualquer imprevisto ocorrido na obra, que não tenha sido devidamente considerado aquando da preparação de obra, acarretará, na maioria dos casos, sobrecustos e atrasos no decorrer da mesma. É nesta altura que são definidos os moldes da execução da obra: orçamento, planeamento, recursos, projecto de estaleiro e plano de segurança e saúde. Estes elementos representam o objectivo a atingir no final da execução da obra. A Gestão de Obra será realizada de acordo com o definido na fase de preparação de obra Intervenientes na fase de execução de obra Identifica-se no sector da construção uma dificuldade acrescida em relação aos demais sectores de actividade relacionada com a extensa lista de intervenientes no decorrer de uma obra. Na execução de cada projecto de construção, deve-se definir convenientemente quais serão os intervenientes presentes na obra bem como as suas respectivas funções no decorrer da mesma. Apresenta-se no quadro 2.1 os principais intervenientes na execução de uma obra. Faria (2009) apresenta ainda as funções dos principais intervenientes no decorrer da execução de um empreendimento, conforme se verifica no quadro

23 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Quadro Intervenientes na fase de execução de obra (Faria, 2009) Autores do projecto Arquitectura Estruturas Águas e Saneamento Gás Ventilação e Ar Condicionado Electricidade e Telefones Térmica Acústica Arranjos Exteriores Empreiteiro Director de Obra Técnico de Obra Apontador Diversos intervenientes na Obra ou escritório geral (apoio técnico e administrativo) Encarregado, arvorados, seguidores, chefes equipa, operários Subempreiteiros Dono de obra Gestor Geral do Empreendimento Empresas de Serviços: - Revisão do Projecto - Gestão global da Qualidade - Coordenação e Fiscalização Entidades fiscalizadoras Câmaras Municipais Telecomunicações EDP (novas empresas) Bombeiros Municipais DGE (concessionárias de gás) Delegações de Saúde IGT Fiscalização interna Auditorias externas Fornecedores diversos Laboratórios Fornecedores de materiais Fornecedores de componentes Fornecedores de equipamentos 12

24 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Quadro Funções dos principais intervenientes na fase de execução de obra (Faria, 2009) Entidades Fiscalizadoras Velar pelo cumprimento de posturas municipais; Velar pelo cumprimento de Regulamentos; Verificar a existência e validade de alvarás de licença; Verificar se as obras estão a ser realizadas de acordo com o exigido no alvará de licença; Velar pelo cumprimento de regras específicas de execução de trabalhos de cada especialidade definidas pelo serviço encarregado da Fiscalização; Fiscalizar e apoiar tecnicamente as obras em curso. Autores de Projecto Assistência Técnica: Esclarecimento de dúvidas relativas ao projecto, Elaboração de pormenores omissos, Apoio à completa definição da Obra; Variantes ao projecto solicitadas pelo dono de obra; Visitas para Inspecção de Conformidade com o projecto (o projectista pode, no limite, retirar o termo de responsabilidade alegando que o projecto não está a ser cumprido). Apoio Administrativo do escritório geral Compras (materiais); Contratação de subempreitadas; Contratação de mão-de-obra; Gestão de equipamentos. Director de Obra Análise do projecto, revisão do projecto e preparação técnica dos trabalhos; Actualizar preparação inicial a seu cargo; Responsabilidade geral; Controlo custos; Controlo de prazos; Controlo segurança; Coordenação técnica da obra; Coordenação subempreiteiros; Coordenação facturação. Funções de técnico de obra (apoio a director de obra) Preparação Técnica; Interface com apoio directo administrativo do escritório; Controlo do apontador; Controlo geral de qualidade; Interface com chefias operárias Formação técnica. Funções do apontador Controlo mão-de-obra; Controlo administrativo geral da obra: - Faltas; - Pagamentos; - Guias Outras funções do director de obra ou sector autónomo da empresa Controlo produção; Controlo produtividade. 13

25 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Controlo de produção A fase do controlo de produção deverá primar pela rapidez pois, caso contrário, limitarse-á a uma acção passiva, determinando desvios mas não actuando a tempo de os corrigir (Faria 2009). O controlo de produção pode definir o sucesso ou não de um projecto de construção. Leia-se nas palavras de Fleming e Koppelman (2002) que quanto mais cedo for identificado um problema no projecto, maior será a probabilidade de mitigação daquele. O controlo de produção incide, principalmente, nos seguintes aspectos: Prazos; Custos; Qualidade; Ambiente; Segurança. Definido o programa a seguir na execução da obra, deve-se realizar um acompanhamento atento do trabalho realizado com o propósito de verificar e controlar a situação em que a obra se encontra. Controlo de custos e prazos Metodologia EVM A definição do controlo de custos e prazos é de maior importância na execução de uma obra. Derrapagens de custos na execução de uma obra podem torná-la num projecto economicamente pouco interessante, enquanto atrasos na execução da obra implicam aumentos de custos não previstos (pagamento de multas, atrasos nas vendas, incumprimento de contratos, validade de licenças de construção, etc.). De referir que na execução de uma obra, uma das principais causas de derrapagens orçamentais deve-se ao prolongamento temporal de equipamentos na obra devido a atrasos de execução ou erros de planeamento. Para fazer face a problemas de custos e prazos em projectos, tem-se vindo a recorrer à metodologia de Earned Value Management, dada a sua fácil aplicação ao controlo de projectos, nomeadamente projectos de construção. 14

26 Capítulo 2 Estado do Conhecimento A aplicação da metodologia baseia-se na definição das seguintes grandezas: Planned Value (PV) ou Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) é o valor que, de acordo com o orçamento, deveria ter sido gasto à data da análise, considerando o trabalho em relação ao plano de base; Actual Cost (AC) ou Actual Cost of Work Performed (ACWP) - é o valor que foi efectivamente gasto para o trabalho realizado à data da análise. Representa os custos reais da actividade ou projecto; Earned Value (EV) ou Budget Cost of Worked Performed (BCWP) - é o valor que, de acordo com o orçamento, se deveria ter gasto com o trabalho realizado. Definidos os referidos valores, e aplicando as fórmulas relativas à metodologia do Earned Value, obtêm-se resultados de controlo de custos (desvio de custos CV) e prazos (desvios de prazos SV) para a altura de controlo e índices de desempenho de custos (CPI) e prazos (SPI) na execução da obra até ao momento do controlo. A aplicação desta metodologia permite também a obtenção de indicadores de previsão da execução da obra, obtendo uma estimativa de custos finais (EAC), uma estimativa de variação prevista de prazos (VAC), e, por fim o índice de performance desejado (TCPI). Na figura 2.3, apresenta-se uma simplificação da aplicação dos conceitos acima descritos. Chagas (2007) define a metodologia do Earned Value como: Um sistema válido, oportuno e auditável; Um sistema interno de gestão e controlo de subcontratantes (subempreiteiros); Um sistema prático de sumarização e controlo de obra. 15

27 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Figura Resumo de todos os índices de EVM a calcular (Kidston, 2005) Fleming e Koppelman (2002) identificam os principais benefícios da aplicação da presente metodologia: Um sistema único de gestão e controle de dados; Integração da duração do custo e do trabalho usando a WBS; Criação de uma base de dados completa, permitindo a análise e comparação de vários projectos; Fornecimento do índice de performance, como ferramenta de aviso atempada de desvios; Ferramenta poderosa de apoio à gestão e decisão. Também Paul Kidston (2005) destaca cinco grandes vantagens da aplicação da metodologia EVM: 1. Identificação da fase de construção: no decorrer do projecto torna-se possível obter informações sobre atrasos ou adiantamentos do projecto relativo ao planeado inicialmente. 2. Previsão: com a metodologia EVM obtêm-se previsões muito fidedignas relativas aos futuros trabalhos; 16

28 Capítulo 2 Estado do Conhecimento 3. Acções correctivas: permite avaliar as limitações no projecto a fim de o concluir dentro dos requisitos iniciais (ex: permite estimar o número de trabalhadores em falta para a conclusão do trabalho no prazo definido); 4. Boa prática: a aplicação de EVM implica uma utilização frequente e eficiente de projectos e relatórios, o que se traduz por um melhor conhecimento do projecto obtendo melhores resultados finais; 5. Estimação futura: com a aplicação de EVM obtêm-se controlos de custos e prazos da execução de projectos, podendo estes servir de base para a definição de projectos futuros. Muitos trabalhos científicos têm sido realizados relativamente aos métodos e vantagens de aplicação da técnica do EVM em projectos de construção. Chagas (2007) e Pinheiro (2008) desenvolveram técnicas para implementar o referido modelo de forma a obter mais-valias na Gestão de Obra, nomeadamente no que se refere aos relatórios mensais de obra. A sua aplicação gera resultados muito interessantes do ponto de vista do planeamento e do controlo de projectos, o que permite obter resultados mais satisfatórios no final do projecto. Qualidade, Ambiente e Segurança Aspectos tais como a qualidade, o ambiente e a segurança na construção são temas que têm vindo a ganhar cada vez mais importância. De facto, quer por imposição legal quer por preocupação por parte de intervenientes externos e clientes, tem-se verificado nas empresas de construção uma abordagem mais cuidada no que respeita a estas matérias. Qualidade Na indústria da construção a qualidade pode ser definida como o encontro entre os requisitos definidos pelo projectista, pelo empreiteiro e por entidades reguladoras com os requisitos do dono de obra (Arditi & Gunaydin, 1997). O controlo de qualidade consiste na verificação da qualidade dos trabalhos e dos seus componentes (sobretudo materiais) comparando-a com a qualidade pretendida, normalmente definida nas condições técnicas dos cadernos de encargos (Faria, 2009). 17

29 Capítulo 2 Estado do Conhecimento No âmbito da construção, é exigida a realização de diversos ensaios que garantam a boa qualidade da construção e a conformidade com o estabelecido na fase de concurso. Estes ensaios são uma importante ferramenta no controlo de qualidade de uma obra e o não cumprimento com o estabelecido implica a execução de novas actividades de forma a solucionar o problema. No entanto, para além de satisfazer as especificações do projecto, a qualidade do mesmo avalia-se também na forma de execução das diversas actividades. Para a obtenção de um resultado com qualidade é necessário que a equipa produtora possua mecanismos adequados. Actualmente, verifica-se um aumento do número de empresas que procuram certificações de Sistemas de Gestão Qualidade. Esta certificação garante que a empresa executa a sua actividade de acordo com o estabelecido na norma NP EN ISO 9001:2000, o que confere uma elevada probabilidade de qualidade superior no produto final. Ambiente A crescente preocupação e regulamentação ambiental, aliada à crescente pressão da opinião pública, colocam progressivamente a questão do desempenho energético e ambiental na agenda da construção dos edifícios e na sua relação com o espaço envolvente, entendido no empreendimento (Pinheiro, 2006). A problemática relacionada com o ambiente no sector da construção reflecte-se em qualquer área da Engenharia civil, tanto a nível de infra-estruturas como a nível da construção civil. Pinheiro (2006) indica quatro factores a ter em consideração no âmbito da construção sustentável: 1. Durabilidade, nomeadamente dos materiais de construção; 2. Flexibilidade (adaptação à ocupação ao longo do tempo); 3. Coesão social, garantindo a acessibilidade ao mercado da habitação das famílias mais necessitadas, das pessoas idosas ou de mobilidade reduzida, garantindo o sentido de comunidade, valorizada pela solidariedade social, diminuindo os custos indirectos resultantes dos transportes e localização e garantindo a saúde física e psicológica dos seus ocupantes; 4. Eficiência ecológica, contemplando a racionalização do uso do solo, dos materiais de construção, da energia e da água. 18

30 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Sistemas de Gestão do Ambiente, de acordo com o estabelecido na norma NP EN ISO 14001:2004, têm sido adoptados por diversas empresas de construção civil de forma a assegurar a execução de projectos sustentáveis. Segurança e saúde dos trabalhadores O elevado nível de sinistralidade laboral no sector de construção e obras públicas é motivo de preocupação para a população em geral e para todos os intervenientes no acto de construir que, directa ou indirectamente, têm responsabilidades na matéria (Alves Dias & Pinheiro, 2009). Em Portugal, a legislação define os parâmetros a seguir no que respeita a segurança e saúde no trabalho em estaleiros temporários ou móveis: trata-se do Decreto-Lei 273/2003 de Desde a promulgação do mesmo, é obrigatória a elaboração de três documentos de prevenção de riscos profissionais aquando da execução de um projecto de construção, excepto em casos excepcionais, sendo eles: Comunicação Prévia - CP; Plano de Segurança e Saúde - PSS; Compilação Técnica - CT. De referir que o empreiteiro apenas tem participação na elaboração do PSS e do CT. Embora se tratem de documentos da responsabilidade do dono de obra, o PSS e o CT deverá cooperar na sua execução. No desenrolar da obra, a fiscalização respeitante às normas de segurança e saúde será realizada por uma entidade independente do empreiteiro, sendo os incumprimentos do referido plano da responsabilidade do empreiteiro. A destacar o facto de existirem igualmente Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, de acordo com o estabelecido na norma NP 4397:2008, igualmente adoptados em diversas empresas de construção. Por fim, é importante salientar que existem soluções de Sistemas de Gestão Integrados que englobam directamente a certificação relativa aos três factores aqui enunciados. 19

31 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Ferramentas da Gestão de Obra De forma a proceder a um controlo eficiente são exigidos diversos documentos, de entre os quais se destacam: Relatório Mensal de Obra (RMO); Controlo geral de mão-de-obra; Controlo diário de mão-de-obra; Requisição de materiais ao armazém; Fichas de procedimentos de trabalhos; Mapa de situação de trabalhos; Autos de medição; Controlo de subempreitadas; Controlo de equipamentos; Registo de monitorização, medição e prevenção; Registo de não conformidade e acções correctivas e preventivas; Quadro de acidentes de trabalho e índices de sinistralidade. Entre os documentos referidos, o Relatório Mensal de Obra é o mais importante. Com o RMO pretende-se estabelecer a situação temporal da obra tanto a nível de prazos e de custos, bem como a verificação de conformidade relativa a qualidade e segurança no desenrolar da obra Outros factores a ter em conta na Gestão de Obra Gestão de risco O risco de um projecto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objectivo do projecto, como seja o tempo, custo ou a qualidade do produto final. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos. A gestão de Risco inclui os processos envolvidos na identificação, análise e resposta aos riscos do projecto. Isto inclui a maximização dos resultados de eventos positivos e minimização das consequências de eventos negativos (PMI, 2004) 20

32 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Embora a maioria dos riscos seja prevista e estudada na fase de planeamento da obra, existem outros riscos associados à execução e que surgem durante a fase de construção. Sendo estas ocorrências elementos determinantes no desenvolvimento do empreendimento, deverão ser tidas em conta pois quanto mais cedo forem detectadas e mitigadas menores serão os seus efeitos negativos. As alterações ocorridas durante a fase de execução da obra que impliquem importantes mudanças no plano de mitigação de riscos devem ser tratadas através do recurso a metodologias próprias. Não obstante, este é um tema que extravasa o âmbito do presente estudo e, como tal, não será aqui alvo de análise. Gestão de Stocks, Equipamentos e Recursos Tal como a gestão de risco, a gestão de stocks, equipamentos e recursos são tratadas na fase de planeamento. No entanto, qualquer imprevisto que ocorra na obra pode alterar os planos iniciais, criando a necessidade de se efectuar um controlo regular também destes parâmetros. No seguimento do anteriormente referido relativamente à gestão de risco, também neste âmbito a resolução de ocorrências deverá ser tratada de forma rigorosa e com recursos a metodologias próprias, que não serão aqui analisadas por se considerarem fora do seu âmbito. Note-se, porém, que a utilização do modelo proposto no presente estudo poderá ajudar na resolução destas matérias. Atendendo ao já exposto neste subcapítulo respeitante à Gestão de Obra, e seguindo a linha de pensamento de Ferreira (2008), expressa na figura seguinte, pode concluirse que o conhecimento advém de todas as fases do projecto de construção, sendo necessária a sua correcta gestão com vista à obtenção de melhorias ao nível organizacional. De facto, a execução da obra segue uma sequência de fases, daí que não se possa isolar as diferentes etapas de um projecto de construção. 21

33 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Preparação da obra Acompanhamento da execução de obra Fecho da obra Conhecimento Figura Ciclo de conhecimento no desenvolvimento de uma obra (Ferreira, 2008) O presente estudo visa o desenvolvimento de um modelo conceptual de Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra, porém o conhecimento gerido deverá ser também utilizado e distribuído aos departamentos de planeamento e preparação de obras, de forma a obterem-se mais-valias não apenas na Gestão de Obra mas na totalidade da execução do projecto. Expostos os conceitos fundamentais acerca da Gestão de Obra, pode agora procederse à apresentação da Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento Dados, informação, conhecimento e sabedoria É importante que os conceitos de dados, informação, conhecimento e sabedoria sejam aqui correctamente delimitados para que se consiga clarificar a linha ténue que os diferencia. 22

34 Capítulo 2 Estado do Conhecimento O termo dado pode ser definido como uma sequência de símbolos quantificados ou quantificáveis (Setzer, 2001). Por dado, pode-se então considerar números, letras, fotografias ou sons, entre outros. Os dados são recolhidos no mundo exterior pelos nossos sentidos. Enquanto os dados quantitativos são representativos da verdade, não havendo problema na sua compreensão, os dados qualitativos são ambíguos na medida em que um mesmo dado pode ser interpretado de forma diferente, consoante as experiências do receptor. Num conceito empresarial, os dados referem-se geralmente aos registos das transacções efectuadas numa empresa. Deve-se a Peter Drucker (1999) a seguinte afirmação: a informação define-se como dados interpretados dotados de relevância e propósito. Porém a informação tem um significado diferente de dado. Para que a informação seja transmitida com sucesso é necessário que o receptor compreenda o significado da mensagem transmitida pelo emissor, caso contrário estaremos numa situação de perda de informação. A transmissão correcta de informação tem um grande poder. Segundo Thomas Davenport e Lawrence Prusak (1998), o objectivo da informação passa por alterar a forma como o receptor percebe certo tema e assim criar um impacto no seu juízo e no seu comportamento. O conhecimento pode ser interpretado, de uma forma simplista, como uma informação que foi vivida, experimentada ou estudada. Desta forma, o conhecimento permite uma melhor compreensão do que a informação isolada. Metaforicamente, pense-se no cheiro de diferentes flores que só é reconhecível a quem tenha sentido diferentes odores, não sendo facilmente diferenciável a quem apenas leu ou ouviu falar dos respectivos cheiros. O conhecimento torna-se, assim, individual e diferenciado de pessoa para pessoa, visto estar relacionado com as experiências individuais de cada uma. De realçar ainda que o conhecimento permite um desempenho mais eficiente, desenvolvendo uma melhor capacidade de previsão de acontecimentos futuros. Finalmente, a sabedoria eleva-se sobre o conhecimento. A sabedoria está associada a uma maturidade do conhecimento e, consequentemente, à capacidade/competência de realizar um juízo crítico ou prático de uma dada situação. Pese embora a definição strictu sensu e isolada dos conceitos dado, informação, conhecimento e sabedoria, resulta do exposto a estreita relação entre os mesmos (cfr. Figura 2.5). 23

35 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Maturidade Sabedoria Conhecimento Informação Dado Compreensão Figura Relação entre dado, informação, conhecimento e sabedoria Gilbert Ryle ( ) e Michael Polanyi ( ) expuseram de uma forma inovadora o conceito de conhecimento. Ryle, no seu principal trabalho, The Concept of Mind (1949), demonstra a diferença entre os tipos de conhecimento knowing how (saber como) e knowing that (saber que): o primeiro define inteligência como a capacidade de efectuar tarefas, enquanto o segundo define conhecimento. Para Ryle, a inteligência ( knowing how ) não pode ser definida através do conhecimento ( knowing that ). Ashok Jashapara (2004), para explicar este conceito, apresenta o seguinte exemplo: um cozinheiro não recita as receitas para ele próprio ( knowing that ) antes de o próprio as cozinhar ( knowing how ). Polanyi, em The Tacit Knowledge (1967), apresenta uma teoria similar à de Ryle, porém desenvolve os conceitos conhecimento tácito e conhecimento explícito. O primeiro reflecte o conhecimento pessoal, difícil de exprimir, fruto de experiências vividas, enquanto o segundo refere-se ao conhecimento adquirido, formal e sistemático, de fácil explicação. Porém, para Polanyi, os dois tipos de conhecimento estão sempre presentes, criando uma noção de continuidade dos conhecimentos tácito e explícito. Na seguinte figura (figura 2.6), extraída do manual de Jashapara, podemos comparar a diferença dos conceitos de Ryle e Polanyi: 24

36 P O L A N Y I R Y L E Capítulo 2 Estado do Conhecimento SABER COMO SABER QUE Inteligência Orientação para a acção/ actividade Capacidade de realizar tarefas Posse de conhecimento CONTINUIDADE CONHECIMENTO TÁCITO (FAZER) CONHECIMENTO EXPLÍCITO (SER) Figura Conceito de conhecimento por Ryle e Polanyi (Jashapara, 2004) Para Polanyi, o conhecimento tácito baseia-se no facto de podermos saber mais do que aquilo que possamos dizer. Alavi e Leidner (2001) definem conhecimento tácito como o conhecimento enraizado nas acções, experiências e envolvimento em contexto específico, enquanto o conhecimento explícito representa o conhecimento articulado e generalizado. Baseado na teoria de Polanyi, e tendo por estudo o mercado económico japonês, Nonaka e Takeuchi (1995) declararam que a interacção entre estes dois tipos de conhecimento permitia a criação de novo conhecimento. A combinação destas duas categorias permite desenvolver quatro tipos de conversão de conhecimento, tendo esta metodologia sido denominada por Método SECI. O conhecimento passa a ser um processo rotativo, gerador de novo conhecimento, conforme se pode verificar na figura 2.7. Para o desenvolvimento desta metodologia, Nonaka e Takeuchi definiram quatro formas de conversão de conhecimento: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização. 25

37 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Figura A espiral do conhecimento Socialização: conversão do conhecimento do nível tácito de um indivíduo para o nível tácito de outro. Trata-se de uma aprendizagem pela observação, imitação e prática; Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito, pela utilização de metáforas, analogias ou conceitos; Combinação: conversão do conhecimento do nível explícito de um indivíduo para o nível explícito de outro. É a troca de conhecimentos codificáveis, que se pode dar através de documentos, aulas expositivas, reuniões, comunicações por telefone, internet, etc; Internalização: conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito, caracterizado pelo aprender fazendo, onde a aprendizagem efectua-se através da interiorização de conhecimento transmitido por documentos. Após a publicação das suas teorias inovadoras, e dada a sua fácil extensibilidade empresarial, muitos escritores consideram Nonaka e Takeuchi duas das principais referências na Historia da Gestão do Conhecimento. 26

38 Capítulo 2 Estado do Conhecimento A Gestão do Conhecimento stricto sensu Origem Embora se trate de uma disciplina bastante recente, com projecção sobretudo desde a década de 90, pode afirmar-se que a Gestão do Conhecimento é um conceito que sempre existiu. De facto, o armazenamento e a partilha do conhecimento foram transmitidos de geração em geração das mais variadas formas: desde a pintura em grutas sobre a arte de caça, aos pergaminhos e manuscritos após a invenção da escrita, ao desenvolvimento da imprensa, ao aparecimento de jornais e à criação das primeiras bibliotecas públicas. Mais recentemente, já durante o século XX, a criação do computador e o aparecimento da internet permitiram uma mais fácil aquisição, extracção, recolha, armazenamento, compilação, partilha e actualização do conhecimento, tornando-o acessível à grande maioria da população mundial. A Gestão do Conhecimento ao nível empresarial é, contudo, um conceito bastante mais recente, tendo a sua origem em meados do século XX. De facto, desde o fim da Segunda Guerra Mundial tem-se vindo a observar grandes alterações sociais. Este fenómeno caracteriza-se, em parte, pelo profundo avanço tecnológico que veio permitir a substituição de mão-de-obra por maquinaria especializada com vista a alcançar um melhor desempenho do sector. Actualmente, é tido como principal activo de uma empresa o conhecimento dos seus funcionários. Segundo P. Drucker (1999), o activo mais valioso de uma empresa do século XX era o seu equipamento; o activo mais valioso de uma instituição do século XXI será o conhecimento dos seus funcionários e sua produtividade. Bollinger e Smith (2001) definem o conhecimento organizacional como um activo estratégico visto tratar-se de um activo valioso, raro, inimitável e não-substituível. Definição Dada a importância do conhecimento numa instituição do século XXI, é espectável que se invista e se estude com rigor este activo. É precisamente neste âmbito que se tem desenvolvido o estudo da Gestão do Conhecimento. Para Zhang et al. (2009), o conhecimento não trará valor a não ser que seja utilizado activamente. 27

39 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Muitas definições de Gestão do Conhecimento têm sido expostas por diferentes autores, sendo algumas das diferenças explicáveis pela distinta perspectiva de aplicação do conceito para cada autor. Para Egbu e Botterill (2001), Gestão do Conhecimento é a mobilização dos activos intangíveis de uma organização, que são de maior importância no contexto da mudança organizacional do que os seus activos tangíveis. Nas palavras de Sylvia Webb (1998), a Gestão do Conhecimento pode ser definida como a identificação, optimização e gestão activa de activos intelectuais com o propósito de criação de valor, aumento de produtividade e ganho de vantagem competitiva. Segundo Swan et al. (1999), qualquer processo ou prática que visa a criação, aquisição, extracção, recolha, armazenamento e partilha de conhecimento, com fins de melhoria da aprendizagem e do desempenho nas organizações é um sistema de Gestão do Conhecimento. A Gestão do Conhecimento refere-se à optimização do conhecimento organizacional para alcançar melhor desempenho, maior valor, vantagem competitiva, e retorno sobre o investimento, através da utilização de várias ferramentas, processos, métodos e técnicas, segundo Kamara et al. (2002). No sítio de internet da eknowledgecenter, define-se Gestão do Conhecimento como uma prática que possibilita às organizações criar, aprovar, validar e difundir, armazenar e utilizar conhecimentos, a fim de atingir os seus objectivos mais rápida e eficazmente. Hult, em An Integration of Thoughts on Knowledge Management (2003), define Gestão do Conhecimento como um processo organizado e sistemático de geração e disseminação de informações, e de selecção, sintetização e implementação do conhecimento explícito e tácito para criação de valor único que pode ser usado para alcançar uma vantagem competitiva no mercado de uma organização. Desenvolvimento Sendo o conhecimento ilimitado e podendo trazer inúmeras vantagens às empresas, um dos principais desafios da Gestão do Conhecimento tornou-se no seu desenvolvimento contínuo e incrementado. Em 1996 a American Productivity and Quality Centre, APQC, segundo Kazi e Hannus (2002), apresenta um modelo de fácil percepção para a aplicação da Gestão do Conhecimento, no qual se identificam os factores-chave para a sua activação, bem 28

40 Medição Cultura Capítulo 2 Estado do Conhecimento como os processos necessários à sua boa aplicação, conforme se verifica na figura seguinte: Estratégia e Liderança Utilização Adaptar Criar Gestão do Partilhar Conhecimento Identificar Organizar o Armazenar Tecnologia Figura Modelo de Gestão do Conhecimento da APQC Neste modelo, os factores-chave na activação da Gestão do Conhecimento são: Cultura: identificação das principais barreiras culturais; Tecnologia: identificação e adaptação de padrões de tecnologias da Informação e ferramentas; Medição: definição de indicadores de desempenho e métricas; Estratégia e Liderança: visão e estratégia para Gestão do Conhecimento no seio da organização. Já os processos necessários à sua correcta aplicação são: Identificar: métodos para identificação das melhores práticas para o conhecimento reutilizável; Armazenar: ferramentas de tecnologias da informação para captura de conhecimento; 29

41 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Organizar: ferramentas de tecnologias da informação para sistematização e consolidação do conhecimento; Partilhar: ambiente de tecnologias da informação para a disseminação do conhecimento, pesquisa e recuperação; Adaptar: directrizes organizacionais para os processos de negócios, descrição de tarefas e organização; Utilizar: ambiente de tecnologias de informação para a reutilização do conhecimento; Criar: aplicação auxiliada por computador para uso de conhecimento e desenvolvimento de novo conhecimento. Mais recentemente, Tserng e Lin (2004) simplificam o processo, pondo em prática o ciclo de Gestão do Conhecimento. Para o seu desenvolvimento Tserng e Lin definem cinco fases distintas: Aquisição; Extracção/Recolha; Armazenamento/Compilação; Partilha; Actualização. Outros autores definem o ciclo de Gestão do Conhecimento com algumas diferenças relativas aos modelos apresentados anteriormente, não sendo essas nuances portadoras de grande inovação. De realçar que um dos pontos mais importantes do envolvimento da Gestão do Conhecimento baseia-se no facto de se tratar de um ciclo sem fim, pois tanto a procura de métodos inovadores como a criação de conhecimento se pretendem contínuas. Partilha e criação Para possibilitar a criação de conhecimento no interior de uma organização, torna-se necessária a partilha de conhecimento pelos funcionários. Para Nonaka e Takeuchi (1995), a transferência de conhecimento é um dos mais importantes aspectos da Gestão do Conhecimento: para alavancar a vantagem competitiva, as organizações 30

42 Capítulo 2 Estado do Conhecimento devem facilitar a transferência efectiva do conhecimento no seio da organização. Além do mais, conforme visto anteriormente no ponto , a conversão de conhecimento faz-se de quatro modos possíveis: Socialização, Externalização, Internalização e Combinação. Segundo os mesmos autores, a interacção entre a transferência contínua de conhecimento e a conversão do conhecimento tácito em explícito, e viceversa, no seio de uma organização permite a criação de conhecimento. Davenport e Prusak (1998) introduziram os conceitos de Velocidade e Viscosidade no interior de uma organização. A Velocidade representa a rapidez com que o conhecimento se move através de uma organização, enquanto a Viscosidade define a riqueza do conhecimento transferido. Num estudo acerca da partilha de conhecimento em organizações, publicado em 2006, Fong e Chu destacaram alguns dos aspectos fundamentais para uma melhor compreensão da partilha de informação. Definem como principais barreiras a essa partilha de informação a falta de tecnologias de informação e de competitividade no seio de uma organização, a não compreensão das vantagens da partilha de conhecimento e da possibilidade de se tornarem mais competitivos e, ainda, a dificuldade de reutilizar o conhecimento num outro projecto. Entre os principais benefícios da implementação da partilha de conhecimento, Fong e Chu apontam melhorias ao nível da resolução de problemas e das tomadas de decisão e, consequentemente, ao nível da eficiência e eficácia do trabalho. Entendidas as funcionalidades e aplicações da Gestão do Conhecimento, far-se-á de seguida uma exposição deste conceito aplicado ao sector da construção A Gestão do Conhecimento no sector da construção O sector da construção Sendo o sector da construção de importância capital para a economia em geral, este ramo é alvo de algumas adversidades no que respeita à aplicação de modelos de gestão interna, designadamente de Gestão do Conhecimento. Num estudo acerca da aplicação daquele conceito a empresas de construção no Reino Unido, Esmi e Ennals (2009) apontaram algumas das dificuldades características deste sector: trata-se de uma indústria com alto risco e com margens de lucro reduzidas. 31

43 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Nesta linha de pensamento, para Wetheril et. al (2002), tanto a elaboração do projecto como a sua realização, são processos fragmentados e que envolvem parcerias entre os diferentes tipos de actores (stakeholders), execuções nos mais diversos locais, e, como tal, o que torna cada projecto único. Segundo Dave e Koskela (2009), na construção, cada projecto é único e traz um conjunto de agentes que colaboram uns com os outros em diversas fases do ciclo de vida do projecto. Cada projecto de construção pode ser considerado como uma organização multidisciplinar que pode ou não continuar a trabalhar em conjunto, uma vez o projecto concluído. Observa-se uma profunda transformação na gestão das empresas do sector da construção. Muitas das grandes empresas de construção civil tornaram-se gestoras do processo de construção, em vez de empregadoras de trabalhos directos. Actualmente, os trabalhadores são leais ao projecto, ao invés de o serem à empresa, e mais propensos a mudar de emprego e de empresa no final do projecto (Esmi & Ennals, 2009). Ainda a este propósito, note-se que, actualmente, o sector da construção tem sido posto à prova pela exigência, por parte dos clientes, de melhores produtos e de uma realização mais imediata dos projectos e com o menor gasto possível de recursos. A indústria da construção pode então ser definida com uma indústria competitiva, com um calendário apertado, margens de lucro reduzidas, diversidade de processos e não padronização da produção onde estão presentes inúmeros actores temporariamente destacados para a realização de um projecto. Contudo, neste sector existem igualmente fluxos de conhecimento, onde os diferentes intervenientes partilham informações em diferentes fases do ciclo de vida do projecto. Esse conhecimento é considerado uma mais-valia para as empresas, não devendo ser desperdiçado Aplicação ao sector da construção Para a obtenção de mais-valias, o conhecimento utilizado no decorrer de um projecto de construção, tratando-se de conhecimento tácito ou explícito, deverá sempre ser recolhido, sendo avaliada a forma de armazenamento da informação para posterior reutilização. 32

44 Capítulo 2 Estado do Conhecimento Na indústria da construção o conhecimento explícito refere-se a informação documentada, tal como informações sobre o projecto, os desenhos de concepção e especificações, relatórios de custo, resultados de análises de risco e outras informações. Tal documentação encontra-se armazenada e arquivada em papel ou em formato electrónico. O conhecimento tácito é a experiência e a especialização mantidas na mente dos profissionais da construção, na cultura da empresa, nas lições aprendidas e outras informações valiosas (Zhang et al., 2009). Não obstante neste sector de actividade a maioria do conhecimento armazenado ser relativo ao conhecimento explícito, para a obtenção de vantagem competitiva no sector, torna-se necessária a captura e reutilização do conhecimento tácito (Dave & Koskela, 2009). Tal só será possível se forem desenvolvidas ferramentas que facilitem uma melhor partilha de conhecimentos, melhor captura e reutilização de conhecimento e criação de melhores formas de comunicação entre todos os praticantes na elaboração e realização do projecto. Muitos analistas reconheceram as limitações das abordagens actuais para a gestão da informação e do conhecimento relacionado com o sector da construção. Entre as principais razões para estas limitações destacam-se (Wetherill et al., 2002): Muito do conhecimento da construção reside na mente das pessoas que trabalham no sector; A intenção por detrás das decisões muitas vezes não é registada ou documentada. Tal requer complexos processos de monitorização e registo de milhares de mensagens, telefonemas, memorandos e conversas de que fazem parte informações relativas ao projecto; Os dados não são geralmente geridos ao mesmo tempo que são criados, mas, ao invés, são capturados e arquivados no final da fase de construção. As pessoas que têm conhecimento sobre o projecto são susceptíveis de abandonar a empresa para participar noutro projecto, não partilhando o conhecimento que adquiram na execução do projecto; Lições aprendidas não são bem organizadas. É difícil compilar e divulgar conhecimentos úteis a outros projectos. Podemos ainda apontar como dificuldades associadas ao desenvolvimento da Gestão do Conhecimento no sector da construção a falta de motivação para partilhar 33

45 Capítulo 2 Estado do Conhecimento conhecimento; o medo de partilhá-lo (perda de mais-valias para o funcionário); a dificuldade de trabalhar com meios informáticos, por parte de alguns funcionários, ou mesmo a dificuldade de compreender o valor do conhecimento partilhado, entre outros. Tais obstáculos tornam a partilha de conhecimento difícil de originar resultados de eficiência nas empresas de construção Conclusão No sector da construção, a realização de um projecto envolve diversos processos e inúmeros intervenientes. Para mais, o projecto deverá ser realizado num curto prazo de tempo, e com custos e recursos reduzidos. Ademais, não existem dois projectos idênticos no sector da construção, havendo problemas e soluções diferentes para cada situação. Dadas as características na realização de um projecto, pode afirmar-se que cada processo envolve conhecimentos e experiências diferentes. Esses conhecimentos e experiências realizados em cada actividade do projecto deverão ser armazenados e partilhados para poder ser reutilizados numa outra situação semelhante, ou para criação de novas técnicas ou abordagens de resolução dos problemas encontrados. Esta é a forma de se obter mais-valias a partir do conhecimento e das experiências vividas. Conforme verificado neste capítulo, inúmeros analistas têm procurado identificar formas de obter esta optimização do conhecimento. O conhecimento tornou-se então no principal activo de uma empresa no século XXI. A forma como é gerido no interior de uma organização contribuirá exponencialmente para o sucesso da mesma. Embora se tenha mantido durante muito tempo uma visão céptica acerca das vantagens das tecnologias da informação na última década, a indústria da construção tem feito esforços significativos para adoptar essas soluções. De facto, foram desenvolvidos diversos sistemas de gestão aplicados ao sector da construção, conforme se verifica adiante. 34

46 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento 3. Sistemas de Gestão do Conhecimento A recente evolução da informática tem permitido melhorias consideráveis tanto na recolha e armazenamento de informação como no desenvolvimento de sistemas de base de dados. De facto, as novas tecnologias permitem ao utilizador um acesso facilitado ao conhecimento através de software de informação partilhada. É pois fundamental que além da recolha e armazenamento do conhecimento, este esteja acessível a ser reutilizado. A transferência de conhecimento é então uma das mais importantes características da Gestão do Conhecimento: para alavancar a vantagem competitiva, as organizações devem facilitar a transferência/circulação efectiva do conhecimento entre os funcionários. Note-se, a propósito, que, pese embora esta transmissão de informação esteja hoje mais facilitada, desde sempre existiu esta preocupação no seio das organizações, onde se promoviam reuniões, workshops, palestras e manuais da organização, justamente visando promover a transmissão e partilha de conhecimento entre os funcionários. A grande inovação da Gestão do Conhecimento está então na capacidade de utilização de tecnologias modernas para armazenar, partilhar e criar conhecimento de uma forma mais rápida e eficaz, e com uma acessibilidade geral. Com esse propósito, foram desenvolvidos Sistemas de Gestão do Conhecimento (SGC), que contribuíram para uma ampla aplicação da Gestão do Conhecimento e fizeram deste conceito um tema em voga na actualidade. Por forma a compreender a aplicação geral nas mais variadas áreas de negócio da Gestão do Conhecimento, far-se-á neste capítulo: (i) uma exposição do desenvolvimento dos sistemas de Gestão do Conhecimento e sua evolução ao longo do tempo, (ii) uma apresentação de diversos sistemas de Gestão do Conhecimento desenvolvidos para aplicação no sector da construção e, finalmente, (iii) proceder-se-á à apresentação de software para aplicação da Gestão do Conhecimento nas diversas organizações. 35

47 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento 3.1. Desenvolvimento de sistemas de Gestão do Conhecimento Objectivos Conforme supracitado, as mais-valias geradas pela Gestão do Conhecimento, relacionadas com a criação de valor, aumento de produtividade e ganho de vantagem competitiva, são fundamentais para o crescimento sustentado da organização. Neste âmbito, torna-se desejável desenvolver metodologias que visem uma optimização e gestão activa do conhecimento. O desenvolvimento de sistemas de Gestão do Conhecimento veio então possibilitar tanto a partilha como a aquisição, extracção/recolha, armazenamento/compilação e actualização do conhecimento existente numa organização. De acordo com Alavi e Leidner (2001), os sistemas de Gestão do Conhecimento referem-se a uma classe de sistemas de informação aplicados à Gestão do Conhecimento organizacional. Alavi e Leidner revelam ainda três aplicações comuns a todos os sistemas de Gestão do Conhecimento: (i) codificação e partilha das melhores práticas; (ii) criação de directórios do conhecimento corporativo; e (iii) criação de redes de conhecimento Requisitos Na criação de um sistema de Gestão do Conhecimento é fundamental que se atenda ao objecto, cultura e necessidades da organização à qual será aplicado o sistema, a fim de se obter um modelo de valor acrescentado e direccionado aos seus utilizadores. De facto, é hoje notória a grande e generalizada aceitação, nas mais diversas organizações, dos sistemas de Gestão do Conhecimento. Em parte, deve-se precisamente ao facto de os sistemas terem vindo a ser adaptados consoante o tipo de organização. Muitos autores de renome têm-se pronunciado sobre os requisitos essenciais de um sistema de Gestão de Conhecimento dos quais depende o sucesso da utilização e da 36

48 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento optimização desta ferramenta. Carillo et al. (2000) identificam os principais elementos de um sistema de Gestão do Conhecimento: Sistemas para criação de conhecimento; Sistemas para processamento do conhecimento; Sistemas para partilha de conhecimento; Sistemas para captura de conhecimento e codificação. Carillo et al. (2000) apontam ainda seis requisitos específicos para a elaboração de um sistema de Gestão do Conhecimento com sucesso: 1. Apoio ao ciclo de vida completo da Gestão do Conhecimento a criação de conhecimento, sua distribuição e gestão e, finalmente, a sua remoção do sistema; 2. Adequação de mecanismos para validação e autenticação do conhecimento inserido no sistema; 3. Integração com sistemas de tecnologias da Informação existentes dentro de uma organização real ou virtual; 4. Flexibilidade e facilidade de uso, que são cruciais para garantir a sua aceitação e utilização; 5. Armazenamento e actualização do conhecimento contido dentro do sistema, essencial para a criação de confiança na utilização do sistema e assegurar que as decisões são baseadas nas informações mais recentes; 6. Concepção do modelo de acordo com os objectivos de uma organização, cultura e processos de negócio. O envolvimento do utilizador final na concepção e implementação do sistema é fundamental neste contexto. Também Nevo e Chan (2007), baseados em entrevistas a gestores de diversas organizações, destacaram os principais factores de sucesso de um sistema de Gestão do Conhecimento: Facilidade de utilização; Valor e qualidade do conhecimento; Facilidade de acesso ao sistema; Envolvimento dos utilizadores; Integração; 37

49 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento Compromisso/apoio de gestores de topo; Boas capacidades da equipa responsável do sistema de Gestão do Conhecimento; Incentivo à participação. Por outro lado, Nevo e Chan alertam para as principais falhas nos sistemas desenvolvidos, considerando que geralmente o insucesso deve-se à fraca utilização dos sistemas, à ineficiência dos mesmos ou ainda a falhas técnicas. Segundo Inácio (2008), é fundamental ao sucesso de um sistema de Gestão do Conhecimento que este não seja concebido como uma solução de aplicação global, mas antes de acordo com a orientação e necessidades da empresa. Nesta linha, Inácio descreve os principais pontos a ter em consideração aquando da definição dos objectivos do sistema a aplicar: 1. Requisitos de Negócio: dependem do ambiente competitivo, da disponibilidade de recursos de produção, do valor do Capital Intelectual para os seus negócios e do Retorno sobre o Investimento (ROI) obtido com a sua aplicação; 2. Estratégia do Conhecimento: define como o conhecimento é usado para a sua competitividade e no atendimento dos requisitos de negócio. A estratégia deve ser personalizada para a empresa, pois a sua abrangência depende de se o negócio faz uso intensivo do conhecimento ou se o negócio é viabilizado por conhecimento adquirido; 3. Aplicações de Conhecimento: identificação de negócios que devem ser focados nos objectivos da estratégia do conhecimento e no atendimento aos requisitos de negócio; 4. Medição dos Resultados: quantificação do progresso em relação aos requisitos do negócio e aos objectivos da Gestão do Conhecimento. Devem também ser medidos o progresso das acções na cultura com relação a colaboração e compartilhando. Inácio (2008) define que é igualmente importante atender a requisitos culturais e requisitos técnicos aquando da elaboração de um sistema de Gestão do Conhecimento. 38

50 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento Ainda neste propósito, a Gartner Group, empresa de consultoria especializada em Tecnologias da Informação, reconheceu 10 funções a serem consideradas na elaboração do sistema de Gestão do Conhecimento da organização: 1. Capturar e armazenar; 2. Pesquisar e recuperar; 3. Enviar informações críticas para indivíduos ou equipes; 4. Estruturar e navegar; 5. Compartilhar e colaborar; 6. Sintetizar; 7. Criar perfil e personalizar; 8. Resolver ou recomendar; 9. Integrar com as aplicações de negócio; 10. Actualizar Gerações de sistemas de Gestão do Conhecimento No seguimento do anteriormente referido, os sistemas de Gestão do Conhecimento têm sido melhorados, aperfeiçoados e sobretudo adaptados consoante as diferentes áreas de negócio e necessidades da organização. Para muitos dos especialistas nesta área, assiste-se actualmente a uma profunda alteração nos propósitos dos sistemas de Gestão do Conhecimento. De todo o modo é importante aqui esclarecer as diferentes gerações que marcam os sistemas de Gestão do Conhecimento. Alavi e Leidner (2001) sugerem cinco diferentes perspectivas para melhor entender o conhecimento: 1. Perspectiva de objecto, a definição de conhecimento como algo a ser armazenado e manipulado; 2. Perspectiva de condição, enfatizando o acesso ao conhecimento; 3. Perspectiva de estado de mente, enfatizando o saber e o conhecimento através da experiência e do estudo; 4. Perspectiva de processo, centrando-se em conhecer e agir; 5. Perspectiva de capacidade, observando o conhecimento como uma capacidade com potencial para influenciar a acção futura. 39

51 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento Em 2003, McElroy definiu duas gerações de sistemas de Gestão do Conhecimento. A primeira geração baseava-se na troca de ideias e conhecimento entre as pessoas. Esta troca realizava-se através de documentos, cartas ou outros meios de comunicação. Nos dias de hoje, esse sistema de comunicação assenta sobretudo em s, sistemas de gestão de documentos, sistema de gestão de conteúdo, intranet, portais de informação, entre outros, permitindo, desta forma, a partilha de conhecimento entre os funcionários. A chamada segunda geração da Gestão do Conhecimento, de acordo com McElroy, é baseada na criação de conhecimento a partir do trabalho conjunto dos trabalhadores da empresa. Esta geração recolhe e cria conhecimento auxiliada de processos sociais, podendo ser apoiada por sistemas de software. A origem do conhecimento começa por uma ideia de um funcionário, sendo progressivamente desenvolvida por outros membros da organização. Os sistemas de software, tais como wiki, fóruns ou blogues corroboram esta abordagem. Já em 2010, e seguindo o trabalho de McElroy, Rezgui et al. (2010) enumeraram três gerações distintas de sistemas de Gestão do Conhecimento: a primeira geração adopta uma perspectiva de objecto para Gestão do Conhecimento e enfatiza o acesso a dados, informações e conhecimento (primeira e segunda perspectivas de Alavi e Leidner). A segunda geração adopta uma perspectiva de processo de Gestão do Conhecimento e enfatiza a compreensão e saber através da experiência, estudo e reflexão (terceira e quarta perspectivas de Alavi e Leidner). O conhecimento de terceira geração é visto como um recurso com potencial para influenciar a acção futura criando valor para os indivíduos, organizações e sociedade (quinta perspectiva de Alavi e Leidner). A primeira geração foca iniciativas de conhecimento com base em documento. Nesta primeira geração da Gestão do Conhecimento, os documentos são vistos como objectos, onde o conteúdo de conhecimento requer uma interpretação humana. Os documentos são arquivados com determinadas técnicas, baseando-se em palavraschave. Esta geração de Gestão do Conhecimento é caracterizada pelo acesso a métodos informáticos. O seu objectivo geral é prover a intra-empresa de desenvolvimento de capacidades (Rezgui et al., 2010). A segunda geração é caracterizada pelos esforços para a codificação do conhecimento. Esta geração envolve meios mais inteligentes para a gestão de documentos, incluindo a indexação de conteúdo, a classificação (clustering) e 40

52 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento reutilização do conhecimento. Há também uma crescente adopção e sensibilização social sobre o processo de técnicas de informação e sua implantação. Em suma, há uma mudança de intra para inter-capacidade de desenvolvimento da organização, com um foco nos projectos (Rezgui et al., 2010). Por fim, a terceira geração de Gestão do Conhecimento iniciou-se com o surgimento das preocupações ambientais e sociais, bem como com o desenvolvimento da construção sustentável. A responsabilidade social no seio das organizações ganhou novos contornos e passou a ter-se maior consciência da dimensão humana, nomeadamente em relação aos funcionários e ao conhecimento individual e colectivo da organização. É a geração em que o conhecimento ganha uma nova importância enquanto factor diferenciador entre as organizações. Esta é uma geração de maturidade de conhecimentos com vista à criação de valor a partir do conhecimento, na medida em que beneficia os indivíduos, as organizações e a sociedade. (Rezgui et al., 2010) Sistemas de Gestão do Conhecimento aplicados ao sector da construção Os sistemas de Gestão do Conhecimento possibilitam o desenvolvimento do conceito Gestão do Conhecimento aplicado ao sector da construção. Embora se possa defender que o conceito de Gestão do Conhecimento já há muito existe e que é genericamente reconhecido neste sector, nomeadamente através de manuais da empresa, manuais de procedimentos ou regras de segurança da empresa, em bom rigor este apenas ganha importância a partir do aparecimento dos sistemas de Gestão do Conhecimento. São conhecidos vários sistemas de Gestão do Conhecimento aplicados ao sector da construção. Seguidamente apresentam-se alguns desses trabalhos: CLEVER Este sistema foi desenvolvido e apresentado por Kamara et al. em

53 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento O foco principal do projecto CLEVER (Cross-sectoral LEarning in the Virtual enterprise) incide nas dimensões culturais e organizacionais da Gestão do Conhecimento. Os objectivos específicos no seu desenvolvimento são: 1. Gerar representações de práticas de Gestão do Conhecimento em ambientes de projecto; 2. Encaminhar estruturas genéricas para estas práticas por meio de comparações intersectoriais; 3. Desenvolver uma estrutura viável para a Gestão do Conhecimento num ambiente multi-projeto; 4. Avaliar a estrutura com recurso projectos e cenários fornecidos pelas empresas participantes. Para a implementação desta metodologia, definem-se quatro fases no processo: (i) definição do problema, (ii) identificação da solução a-ser ( to-be ), (iii) identificação das vias de migração crítica e (iv) selecção de processos de Gestão do Conhecimento adequados à resolução do problema inicial. Seguidamente apresenta-se o processo de aplicação do sistema CLEVER (figura 3.1). Definir problemas da Gestão do Conhecimento Identificar solução to be Identificar vias de migração Seleccionar os processos de Gestão do Conhecimento apropriados Figura O processo CLEVER 42

54 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento O sistema CLEVER centra-se na definição e análise de um problema de conhecimento a fim de facilitar a selecção de uma estratégia adequada de Gestão do Conhecimento dentro de uma organização E-COGNOS O programa E-Cognos, projecto europeu apresentado por M. Wetherill et al. no ano de 2002, tem como principal objectivo a possibilidade de implantação de uma infraestrutura flexível que permita às organizações do sector da construção assimilar de forma mais eficiente e eficaz grandes volumes de informação, garantindo a actualidade, relevância, precisão e completude desta. Com esta metodologia de projecto, facilita-se a avaliação contínua e a validação das infra-estruturas e modelos, e abordam-se os riscos potenciais em relação à implementação das soluções propostas. Entre as principais inovações deste modelo, consideram-se: (i) (ii) (iii) Desenvolvimento de metodologias e técnicas para melhorar a capacidade individual e organizacional de aprendizagem, partilha, armazenamento e na reutilização do conhecimento; Gestão dos recursos (incluindo recursos humanos) e conhecimento na empresa de construção, levando à melhoria da organização dos processos de negócio; Desenvolvimento e facilitação da integração de novas estruturas organizacionais e novos padrões de trabalho. No desenvolvimento do sistema considera-se um processo de oito fases, conforme se verifica na figura 3.2 infra. 43

55 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento Fase 2 Definir caso de estudo Fase 1 Compreender e modelar os processos de core business Fase 3 Capturar práticas de Gestão do Conhecimento Fase 0 Preparar projecto Fase 4 Especificar solução e Construir estratégia Fase 7 Avaliar solução/estratégia Fase 5 Executar solução Fase 6 Implementar solução/estratégia Figura A metodologia e-cognos C-Sand Este sistema foi desenvolvido e publicado por M. Wetherill et al. em O sistema C-Sand é uma solução de Gestão do Conhecimento, que visa desenvolver um ambiente de conhecimento intra e interorganizacional, sob a forma de funcionalidades e técnicas, que permitem a identificação, captura e recuperação de conhecimentos relevantes, ao promover e fomentar as actividades sociais que sustentam a partilha de conhecimento e processo de criação. Esta solução foi implementada usando uma arquitectura centrada no conceito de conhecimento de "serviços". O C-Sand proporciona um mecanismo pelo qual o conhecimento é relacionado com a sustentabilidade, suportado por tecnologias informação e sistemas de comunicação, podendo ser integrado com as práticas normais de trabalho e promovendo uma cultura de partilha de conhecimentos. 44

56 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento TRIZ Invenção do engenheiro soviético Genrich Altshuller para a resolução de qualquer problema independentemente da área de negócio, TRIZ é a sigla (em russo) para Teoria da Resolução de Problemas Inventivos. O sistema TRIZ baseia-se no facto de os mesmos problemas aparecerem em diferentes indústrias, logo, se for possível obter a resposta sem gastar recursos da organização, é preferível estudar a solução de outra indústria para depois a adaptar à necessidade da organização, conforme se verificar na figura 3.3. Problema semelhante Solução de problema Problema específico Solução específica Figura Método Problema-Solução do processo TRIZ Desta forma, a transmissão de conhecimento permite obter ideias inovadoras em diferentes sectores de indústria. Actualmente TRIZ é uma ferramenta que permite gerar ideias inovadoras para a resolução de problemas (Zhang et al, 2009). Para Mann e Hey (2003), o propósito de TRIZ é disponibilizar meios para ferramentas que procuram a resolução de problemas. TRIZ fornece uma combinação de métodos e ferramentas para a criatividade e a destilação do melhor conhecimento do mundo inventivo. Esta metodologia foi utilizada por diversos investigadores no âmbito da construção. Mann e Hey (2003) propuseram um esquema de Gestão do Conhecimento baseado 45

57 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento em conceitos TRIZ para armazenar e aceder a soluções de projecto de acordo com conflitos resolvidos em projectos e princípios aplicados Sistema BIM Modelagem de Informação da Construção "BIM é o processo de criação de um conjunto de dados 3-D computáveis, permitindo a sua partilha entre os vários tipos de profissionais dentro da equipa de projecto e construção. Este processo visa melhorar a colaboração entre os participantes do projecto (Fauerbach apud Sah e Cory, 2009). Enunciado pela primeira vez por Chuck Eastman sendo depois desenvolvido pela organização Autodesk, Building Information Modeling - BIM - é o processo de criar e gerir a informação da construção durante a fase de vida do projecto. Esta metodologia consiste na execução digital de um projecto a 3-D, apenas possível com a integração dos planos de trabalhos dos diferentes intervenientes. Obtendo-se o aspecto final do projecto, consegue-se uma optimização de processos bem como uma redução de custos, dado a facilidade de identificação de processos a considerar na sua execução. Note-se que, tendo possibilidade de conhecer o produto final antes da sua execução, o trabalho conjunto dos projectistas e dos empreiteiros poderá trazer mais-valias consideráveis tanto a nível de prazos como custos e processos. Apresenta-se em seguida o propósito para o qual é desenvolvido o BIM, de acordo com o National Institute of Building Sciences (2007): O propósito global de BIM é amplo e pode ser descrito em três parâmetros distintos: 1. Produto ou representação digital inteligente de dados sobre um mecanismo de capital. As ferramentas de autoria de BIM são usadas para criar e agregar informações que, antes de BIM, eram desenvolvidos como tarefas independentes de execução humana em suporte de papel. 2. Processo colaborativo, com capacidade de processos automatizados, bem como padrões de informação acessível para assegurar sustentabilidade e fidelidade da informação. 46

58 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento 3. Ferramenta de gestão dos ciclos de vida de equipamentos de permutas de informações, fluxos de trabalho e procedimentos utilizados pelas equipas que sejam repetitivos, controláveis e transparentes, e ainda como bases de informação sustentável utilizadas ao longo do ciclo de vida do mesmo. Conforme verificado, foram desenvolvidos diversos sistemas no âmbito da Gestão do Conhecimento, porém, a sua eficaz aplicabilidade no seio de uma organização apenas será possível se esse mesmo sistema for de fácil manuseamento (cfr. requisitos dos sistemas de Gestão do Conhecimento). Neste sentido, foram desenvolvidos diferentes softwares de Gestão do Conhecimento com vista à sua aplicação empresarial Software de Gestão do Conhecimento Sendo um conceito que permite ganhos consideráveis, a Gestão do Conhecimento tem captado cada vez mais seguidores. Para sua aplicação a nível empresarial, será necessário recorrer a um sistema de Gestão do Conhecimento, SGC, geralmente associado a um software de computador. Actualmente, existe no mercado uma variada gama de software de SGCà disposição. No entanto, uma empresa pode adquirir um programa de Gestão do Conhecimento ou, ao invés, optar por desenvolver um à medida das suas necessidades Desenvolvimento de software A criação de um software justifica-se para diferentes fins, sendo geralmente produzido para responder aos objectivos seguintes: Atender às necessidades específicas de um determinado cliente / empresa; Atender a uma necessidade sentida de um ou mais conjuntos de potenciais usuários; Para uso pessoal (por exemplo, um cientista pode desenvolver um software para automatizar algumas tarefas). No desenvolvimento de um software são gastos enormes recursos intelectuais, pois trata-se de um trabalho de elevada dificuldade de execução devido à sua complexidade, tornando-o também muito oneroso. 47

59 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento De acordo com a norma ISO/IEC 12207:2008, respectiva ao processo de desenvolvimento de software, existem cinco etapas fundamentais a desenvolver na execução de um software. Estas etapas facultam o ciclo de vida de um software, possibilitando a sua correcta implementação. São eles: Aquisição: possui o propósito de obter o produto e/ou serviço que satisfaça suas necessidades; Fornecimento: possui o propósito de prover um produto e/ou serviço; Desenvolvimento: possui o propósito de transformar um conjunto de requisitos em um produto ou sistema de software; Operação: possui o propósito de operar o produto no seu ambiente e prover suporte aos usuários; Manutenção: possui o propósito de modificar o produto de software e depois dar liberação para o uso. Na figura seguinte, fig. 3.4, podemos visualizar um modelo de desenvolvimento de um software: Aquisição Fornecimento Desenvolvimento Operação Manutenção Figura Desenvolvimento de software No âmbito do presente estudo, interessam-nos os software relacionados com a Gestão do Conhecimento. 48

60 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento Desenvolvimento de software de Gestão do Conhecimento Sendo a Gestão do Conhecimento uma ramificação das Tecnologias da Informação, torna-se necessário, para além de ferramentas que possibilitem o armazenamento e a partilha de informação, desenvolver ferramentas que permitam a criação de novo conhecimento, bem como a sua extracção e actualização. Esta exigência torna o desenvolvimento de software de Gestão do Conhecimento complexo e complicado. No princípio dos anos 90, aquando do aparecimento da Gestão do Conhecimento, o software limitavam-se a um simples groupware, tecnologia facilitando o trabalho em grupo. Com a evolução dos computadores e a melhoria das ligações de internet e intranet, tem-se assistido ao proliferar de soluções de Gestão do Conhecimento, cada vez mais personalizada às exigências de cada organização. Algumas ferramentas da Gestão do Conhecimento Em 2009, Dave e Koskela, no seu estudo acerca da partilha de conhecimento, determinam diferentes ferramentas que possibilitam o intercâmbio de conhecimento entre um grupo de pessoas. Entre as diferentes ferramentas, referem: Blogue: diário publicado numa página de internet, um utilizador pode transmitir o seu conhecimento a partir desta ferramenta. A organização do blogue, contrariamente à wiki é efectuada por ordem cronológica (mais recentes primeiro); Fórum de discussão: sítio de discussão online onde cada participante pode criar/responder a tópicos, não sendo uma discussão em tempo real; Mensagens Instantâneas: ferramenta que possibilita discussões em tempo real entre utilizadores; Portal de Informação: portal único de base de conhecimentos de uma empresa para os trabalhadores e, possivelmente, para os clientes, parceiros de negócios e ao público em geral; Wiki: repositório vivo de informação útil, permitindo um armazenamento de conhecimento compartilhado num formato de fácil acesso e gestão. De forma simplificada, wiki ( rápido em havaiano) refere um sítio de internet onde os usuários estão autorizados a adicionar e actualizar o conteúdo de páginas 49

61 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento usando seu próprio navegador web. Wikis são desenvolvidos principalmente por visitantes do sítio num esforço de partilha do conhecimento. Entre as diferentes ferramentas propostas, Dave e Koskela expõem as suas características, conforme se verifica no quadro 3.1. Quadro Comparação de tecnologias de partilha Partilha de ideias em tempo real Blogue Fórum de discussão Portal de informação Mensagem Instantânea X Wiki Capacidade de interacção social e discussão Publicar conteúdo de valor Pesquisa dentro das soluções Disponibilidade a qualquer momento em qualquer lugar Arquivamento de informações X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Facilidade de utilização X X Apresentação de exemplos de software de aplicação de Gestão do Conhecimento Embora existam no mercado diversas organizações com variadas soluções para aplicação de Gestão do Conhecimento no seio de uma organização, consideram-se os mais interessantes os produtos desenvolvidos pelas organizações Microsoft, IBM e Oracle. De referir que no desenvolvimento dos seus produtos, todas as soluções apresentam o mesmo modelo de aplicação, com uma base de dados que permite o 50

62 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento armazenamento de ficheiros e ferramentas que possibilitem o fluxo do conhecimento pelos membros da organização. Desta forma, conseguem-se soluções direccionadas a qualquer sector, obtendo especificidades características de cada empresa utilizadora. De seguida apresentam-se alguns dos principais softwares para aplicação da Gestão do Conhecimento Microsost Sharepoint Para o desenvolvimento de Gestão do Conhecimento no seio de uma organização, a Microsoft propõe como solução o Sharepoint. Este software estabelece o seu funcionamento no desenvolvimento de uma base de dados ligada a um servidor da organização. Desta forma, a informação disponibilizada na base de dados estará ao acesso dos utilizadores da rede. Actualmente na versão Sharepoint 2010, o sistema baseia-se no recurso ao Sharepoint Server O Sharepoint Server 2010 fornece uma estrutura consistente e familiar para listas e bibliotecas, administração e personalização de sites. Com esta ferramenta possibilita-se o desenvolvimento de uma base de dados onde são armazenados os ficheiros da organização. Sharepoint Server inclui ainda modelos de sites para colaboração com colegas em sites de equipa, blogues e Áreas de Trabalho da Reunião, com funcionalidades de informática social, tais como a etiquetagem, que ajudam as pessoas na organização a detectar, organizar, navegar e partilhar informações com colegas. Das diversas funcionalidades possíveis com recurso ao Sharepoint destaca-se a possibilidade de desenvolvimento de blogues, de wiki, de fóruns de discussão internet, acesso a biblioteca digital da empresa ou uma ferramenta de pesquisa de ficheiros. A possibilidade de trabalhar em conjunto com diversos funcionários revela ser também uma ferramenta poderosa. Uma mais-valia deste modelo cinge-se no facto de ser um software desenvolvido pela Microsoft, tendo facilidade de compatibilização com outras ferramentas da mesma organização (Word ou Excel). Outra vantagem considerável reside no facto de se 51

63 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento tornar possível o acesso às informações em qualquer local com recurso ao Office Mobile 2010, através do telemóvel Windows. Tendo a última versão sido lançada no decorrer do presente ano, o sistema Sharepoint consiste nas seguintes ferramentas: Microsoft sharepoint Foundation 2010 Sharepoint Server 2010 Sharepoint Designer 2010 Sharepoint Workspace 2010 (fonte: Oracle Webcenter Tal como para o sistema apresentado anteriormente, o Oracle webcenter recorre a diferentes ferramentas de forma o possibilitar um acompanhamento abrangente das necessidades de uma empresa. Oracle Webcenter Suite é um conjunto integrado de produtos usados para criar aplicativos sociais, portais corporativos, comunidades, aplicações compostas, internet e intranet ou sítios da Web, com uma arquitectura baseada em padrões, orientada a serviços (SOA). Esta ferramenta combina o desenvolvimento de aplicações para internet, um canal multi-estrutura de portal e um conjunto de aplicações de Enterprise 2.0 (wiki, blogue, fórum de discussão, ), que prevêem a presença de conteúdo e capacidades de rede social para criar uma experiência de usuário altamente interactiva. Interagindo com os serviços tais como mensagens instantâneas, blogues, wikis, fóruns de discussão e redes sociais directamente dentro do contexto de um portal ou um aplicativo, este software possibilita uma melhoria da produtividade do usuário bem como do grupo em geral. Entre os diferentes aplicativos desenvolvidos no âmbito do Oracle Webcenter, destacam-se: Oracle Webcenter Framework; Webcenter Spaces; Oracle Weblogic Portal; Oracle Webcenter Anywhere; Oracle Composer. 52

64 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento No contexto da Gestão de Obra, há a destacar o produto Primavera Enterprise Project Portfolio Management e seus aplicativos Primavera Contractor, Primavera Risk Analysis e Primavera Earned Value Management. A actuação conjunta destes dois produtos, Webcenter Suit e Primavera, permite o desenvolvimento de uma ferramenta que possibilita a execução da Gestão de Obra ao mesmo tempo que desenvolve a Gestão do Conhecimento da empresa. (fonte: IBM Lotus Connections Com vista a obtenção de soluções face à crescente procura de sistemas de Gestão do Conhecimento por parte das organizações, a IBM, empresa norte-americana do ramo da informática, desenvolveu o IBM Lotus Connections. O objectivo do IBM Lotus Connections é capacitar profissionais a desenvolver, nutrir, e permanecer em contacto com uma rede de colegas, responder rapidamente às oportunidades de negócios, apelando para a perícia da sua rede, e discutir e aprimorar novas ideias criativas com as comunidades de colaboradores, parceiros e clientes. Este software permite entre outros: Desenvolvimento de comunidades: diferentes utilizadores podem trocar informações mediante o uso de wiki, blogues, mensagens privadas entre outros Desenvolvimento de wiki: cada utilizador pode visualizar esta página, podendo também alterar o seu conteúdo, a fim de melhorar o documento; Desenvolvimento de blogues: cada utilizador pode transmitir as suas ideias no blogue, havendo a possibilidade de outros utilizadores comentarem e avaliarem o conteúdo de diferentes blogues; Partilha de documentos: os utilizadores são autorizados a partilhar os seus documentos a toda a rede, permitindo um maior e melhor fluxo de informação no seio da organização. Este software, tal como os anteriores, também se desenvolve com base num servidor ligado a uma base de dados onde são armazenados os documentos da organização, o IBM Websphere Portal. 53

65 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento No âmbito do presente trabalho, pretendendo-se o apoio à Gestão de Obra, há a destacar outra ferramenta desenvolvida pela IBM: IBM Cognos 8 Business Intelligence. Este produto permite obter um controlo acompanhado do projecto, obtendo-se relatórios de trabalho e de custos realizados durante a execução do projecto. (fonte: A Gestão do Conhecimento aplicado ao mercado português Sendo a Gestão do Conhecimento um tema bastante recente, não se verifica ainda uma grande divulgação destas ferramentas no sector da construção em Portugal. No entanto, constata-se uma preocupação crescente por parte das empresas quer pela manutenção e partilha do conhecimento, quer pela integração dos colaboradores, o que possibilita o desenvolvimento de novo conhecimento e mais-valias a adoptar pela empresa. Apresenta-se em seguida as soluções adoptadas no sector da construção em Portugal com vista à obtenção de mais-valias a partir do conhecimento: Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação A implementação deste Sistema tem como objectivos potenciar a inovação de forma planeada e estruturada, como um activo estratégico da empresa; Estruturar o conhecimento existente na organização, mantê-lo e disponibilizá-lo aos colaboradores; Potenciar a criatividade na concepção de novos benefícios, procurando sistematicamente novas abordagens técnicas, organizacionais e de processo que acrescentem valor à organização e aos nossos clientes. (Opway, 2009) A implementação de Sistemas de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (SGIDI), de acordo com a norma NP4457:2007, tem-se vindo a generalizar no sector da construção, verificando-se a certificação de diferentes empresas: Somague (2007), Mota-Engil (2007), Opway (2009), Martifer (2007). 54

66 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento Com o desenvolvimento deste sistema, as empresas aumentam a sua capacidade de partilha de informação, e incentivam a geração de ideias por parte dos nossos colaboradores, levando-os a contribuírem para uma organização mais inovadora. Apresentam-se em seguida dois exemplos de aplicação dos sistemas SGIDI: Utilização de aterros leves em Geo Leca na reabilitação de estruturas de suporte: baseado num caso prático em que havia a necessidade de substituir um aterro, a OPWAY, conjuntamente com uma empresa de projecto, desenvolveram esta solução inovadora. A aplicação de aterros leves na reabilitação de estruturas de suporte já construídas e com a dimensão das do caso vertente constituiu uma inovação na OPWAY. Devido ao sucesso obtido com a solução, já foram equacionadas outras intervenções com recurso à Geo Leca (Opway, 2009); Sistema de Desbobinagem e Recolha de Cabos de Catenária: Em função da experiência obtida em obras anteriores, a Neopul, em conjunto com o Somague Neopul Gestão e Manutenção de Equipamentos ACE, identificou a possibilidade de desenvolver um sistema de menor complexidade, de maior versatilidade e com recurso a componentes existentes no parque de máquinas da Empresa. Este Sistema modular proporciona maiores rendimentos, segurança e menores custos de operação (menos equipamento, menos pessoal de operação, maior facilidade de transporte, maior versatilidade), melhorando significativamente o processo de desbobinagem e recolha de cabos de catenária (Somague, 2009) Sistemas de Gestão do Conhecimento Verifica-se que os sistemas de Gestão do Conhecimento, quando implementados nas empresas do sector da construção em Portugal, apenas surgem após implantação dos SGIDI. Na adopção de uma solução para a Gestão do Conhecimento, a Mota-Engil, com o apoio da WeListen, desenvolveu uma plataforma chamada InnovCenter. Entre as principais características desta plataforma apresentam-se a existência de um espaço de suporte para a recolha e refinamento das ideias através da participação individual e 55

67 Capítulo 3 Sistemas de Gestão do Conhecimento colectiva dos/as colaboradores/as, a possibilidade de, a partir de ideias inovadoras, suportar os processos de construção de oportunidades de inovação tirando proveito de ferramentas colaborativas, ou ainda a inclusão na aplicação de ferramentas para planeamento, gestão e implementação dos novos projectos de uma forma integrada. Na Opway, desde o desenho inicial do sistema de gestão de investigação, desenvolvimento e inovação, que foi detectada a necessidade de melhorar a Gestão do Conhecimento dentro da organização. Sendo o principal veículo de partilha de informação a nossa Intranet, foi decidido criar-se uma página com a designação Gestão do Conhecimento que concentrasse várias áreas já existentes de conhecimento organizadas por temas. Também foi verificada a oportunidade de aumentar a partilha de conhecimento através da publicação, por exemplo, de artigos técnicos de interesse, planos de manutenção/fichas técnicas de equipamento ou mesmo documentação externa que é periodicamente utilizada em obra (Opway, 2009). A ferramenta de Gestão do Conhecimento da Opway entrou em funcionamento no decorrer do presente ano. Exposta a aplicabilidade da Gestão do Conhecimento nas mais diversas áreas, e em particular no sector da construção, procede-se, de seguida, à apresentação do modelo proposto neste trabalho, acerca do desenvolvimento de um sistema de Gestão do Conhecimento aplicado à Gestão de Obra. 56

68 Capítulo 4 Modelo proposto 4. Modelo Proposto 4.1. Introdução É objectivo central da presente dissertação apresentar um modelo de Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra. As vantagens gerais da Gestão do Conhecimento associadas à organização, facilidade e disponibilização de informação, desencadearam à concepção de um modelo de Gestão do Conhecimento próprio, que vise a criação de novo conhecimento no universo da engenharia civil, em particular da Gestão de Obra. De acordo com os objectivos propostos para o presente estudo, não se pretende aqui elaborar uma metodologia para a execução da Gestão de Obra mas antes a criação de um modelo aplicável a empresas de construção que permita a implementação de uma base de Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra. Sublinhe-se que o modelo proposto destina-se a qualquer empresa do ramo independentemente da área de actividade, do volume de negócios ou da dimensão da mesma. Neste capítulo procede-se a uma descrição do modelo conceptual, seguindo-se uma apresentação do seu campo de aplicação Descrição do modelo conceptual No âmbito da concepção de um modelo de Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra, sugere-se a divisão daquele em duas áreas distintas: uma área de apoio à Gestão de Obra e outra de Gestão do Conhecimento de apoio a Gestão de Obra. Na primeira das referidas áreas o recurso às diferentes ferramentas implica a criação de distintos ficheiros que serão alterados no decurso da obra. Estes documentos, em constante actualização, não estão passíveis de ser disponibilizados na base de dados para consulta geral, estando apenas disponíveis aos utilizadores destacados a essa mesma obra. Os documentos elaborados na fase de apoio a Gestão de Obra são documentos de trabalho, não estando preparados a ser partilhados no âmbito da 57

69 Capítulo 4 Modelo proposto Gestão do Conhecimento por apenas conter informação do sucedido em obra e não conhecimento. Na segunda área, de implementação de Gestão do conhecimento, os utilizadores têm permissão para aceder aos diferentes ficheiros disponibilizados na base de dados de forma a consultar, partilhar e extrair conhecimento da mesma. Esta concepção do modelo será adiante explicada com maior precisão. No modelo proposto, pretende-se igualmente que os funcionários integrem o seu desenvolvimento. Estes terão acesso ao sistema e, como tal, aos documentos e seus aplicativos, e ainda, caso estejam destacados à execução de um determinado projecto de construção, a ferramentas que permitam um correcto apoio à Gestão de Obra. Por fim, aponta-se o recurso a diferentes instrumentos que estimulam o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento numa empresa. Apresenta-se agora uma explicação dos componentes do modelo para, em seguida, expor o desenvolvimento e sua forma de aplicação Componentes do modelo Na definição de um modelo convém identificar previamente os componentes propostos no seu desenvolvimento: Ferramentas: aplicações que possibilitam o correcto funcionamento e aplicação do modelo; Intervenientes: utilizadores do modelo proposto Ferramentas da Gestão do Conhecimento O funcionamento do modelo somente se torna possível mediante o recurso a diferentes ferramentas. No desenvolvimento do modelo proposto, diferenciam-se dois campos de aplicação: apoio a Gestão de Obra e Gestão do Conhecimento de apoio a Gestão de Obra. 58

70 Capítulo 4 Modelo proposto Apresenta-se, no quadro 4.1, as diferentes ferramentas desenvolvidas no presente modelo, consoante o seu campo de aplicação. Quadro Ferramentas propostas no desenvolvimento do modelo Apoio a Gestão de Obra Relatório Mensal de Obra e Controlos diversos Blogue de acompanhamento de obra Inquéritos a entidade exterior Relatório de Fecho de Obra Gestão do Conhecimento Wiki Blogue pessoal Rede social Fórum de discussão Manual da empresa De destacar o recurso a ferramentas características da Gestão do Conhecimento aplicadas às necessidades intrínsecas do sector da construção. As ferramentas e seu funcionamento e aplicação serão expostos posteriormente, No entanto, de entre as diversas ferramentas propostas, convém desde logo apresentar o Manual da empresa pelo seu carácter inovador. Pretende-se desta ferramenta que seja uma compilação do conhecimento, tanto a nível de regulamentação, como melhores práticas ou ainda identificação de aspectos importantes na execução de uma obra. Esta ferramenta estará acessível a qualquer utilizador autorizado, devendo ser frequentemente actualizada. Explica-se mais detalhadamente o funcionamento desta ferramenta posteriormente Intervenientes Intervenientes são entidades envolvidas na fase de implantação de um projecto, sendo portadoras de conhecimento e disponíveis a partilhá-lo com o sistema da organização. Desde logo sublinhe-se que o presente modelo pretende englobar uma grande parte dos intervenientes numa obra de construção, permitindo dessa forma uma integração total do conhecimento dos intervenientes no sistema. Destaca-se a existência de duas categorias de intervenientes: intervenientes internos e intervenientes externos à organização. 59

71 Capítulo 4 Modelo proposto Intervenientes internos Qualquer funcionário da empresa, desde apontadores ou encarregados até à direcção da empresa, pode ter acesso ao sistema e suas respectivas aplicações. A propósito, distinguem-se ainda no âmbito desta categoria dois tipos de utilizadores: utilizador comum e utilizador destacado a uma obra. Utilizador comum Considera-se utilizador comum qualquer funcionário da organização. Este poderá efectuar qualquer acção no software a qualquer altura. A cada elemento da organização será atribuída uma conta pessoal. A cada conta pessoal está associado: Perfil próprio na rede social, onde o utilizador poderá interagir com outros utilizadores; Blogue pessoal, onde o utilizador poderá criar e actualizar artigos, disponibilizando-os na rede; Uma conta , que será o seu endereço electrónico na organização. Cada utilizador terá permissão para: Comunicar com os demais utilizadores através da rede social; Consultar e comentar os artigos publicados em blogues de outros utilizadores; Criar, consultar, corrigir/actualizar entradas na Wiki da empresa; Consultar Relatórios de Fecho de Obra anteriores, e, se necessário, blogues de acompanhamento de obras anteriores; Inserir e responder a tópicos no fórum de discussão; Consultar o Manual da Empresa e outros documentos de regulamentação interna Utilizador em serviço Utilizadores em serviço são os funcionários da organização destacados para a execução de uma determinada obra. No âmbito do presente modelo, e tratando-se 60

72 Capítulo 4 Modelo proposto apenas de apoio a Gestão de Obra, consideram-se utilizadores em serviço directores de obra, técnicos de obra, apontadores e encarregados, caso pertençam aos quadros da empresa. Para além da actividade que o utilizador em serviço tem de exercer de acordo com o cargo que ocupa, deverá ainda cumprir com a sua parte no desenvolvimento do sistema. Apresenta-se em seguida os deveres de cada utilizador em serviço (quadro 4.2). Quadro Deveres de utilizadores em serviço Elaboração de Relatório de Fecho de Obra Director de obra Técnico de obra Encarregados e apontadores Inserção de informação no blogue de acompanhamento de obra Controlo e manutenção do blogue de acompanhamento de obra Anexo de documentos (licenças, relatórios, entre outros) ao ficheiro da obra Apoio na elaboração de Relatório de Fecho de Obra Inserção de informação no blogue de acompanhamento de obra Inserção de informação no blogue de acompanhamento de obra Comentários finais da execução da obra De referir que qualquer situação ocorrida em obra pode ser analisada/comentada por qualquer utilizador através da sua conta pessoal, não existindo qualquer forma de sigilo. Da mesma forma, qualquer utilizador em serviço pode aceder à base de dados da empresa com o propósito de analisar soluções alternativas e vantajosas na resolução de qualquer tipo de problema. Equipa de apoio da Gestão do Conhecimento O desenvolvimento de um software de Gestão do Conhecimento apenas será possível com o apoio de uma equipa responsável da Gestão do Conhecimento. Durante a fase de operação e manutenção do software, esta equipa será responsável pela correcta utilização e verificação do serviço por parte dos utilizadores. 61

73 Capítulo 4 Modelo proposto À equipa de apoio de Gestão do Conhecimento é-lhes exigido o acompanhamento e manutenção do software. O seu trabalho consiste na verificação da boa utilização do programa por parte dos utilizadores e actualização de dados propostos pelos mesmos. Apresentam-se em seguida os principais aspectos da actuação da referida equipa: Verificação de actividades de utilizadores em serviço: a verificação passa por controlar se os relatórios e o blogue de acompanhamento da obra são preenchidos convenientemente. Anomalias no preenchimento deverão ser reportadas e comunicadas às entidades responsáveis, a fim de resolver a situação; Análise de blogues pessoais e redes sociais: verificação de correcta utilização e identificação de novas formas de conhecimento partilhado; Actualização de dados na Wiki: sendo as actualizações/correcções de dados permitidas aos utilizadores, a equipa de apoio de Gestão do Conhecimento deverá servir de entidade correctora. Na criação/alteração de definição na Wiki, a equipa deverá certificar-se junto de fontes credíveis a sua modificação; Base de dados: manutenção e actualização de ficheiros na base de dados está a cargo da equipa de apoio; Manual de Empresa: a criação de novo conhecimento deve ser transcrito para o Manual da Empresa, após aprovação pela direcção da empresa. Utilizadores externos Considera-se como utilizador externo qualquer interveniente que não pertença aos quadros da empresa. Dono de obra Sendo o dono de obra o cliente da empresa, a transmissão de conhecimento deste para a empresa torna-se um elemento de maior importância. Aspectos tais como a qualidade, orçamento ou prazos de execução são determinantes na avaliação de desempenho por parte do dono de obra. Pretende-se da colaboração com o dono de obra a partilha de impressões acerca do desenvolvimento de obra, indicando os aspectos que falharam e os aspectos a melhorar. Esta transmissão de conhecimento é actualmente efectuada nas reuniões periódicas de obra, devendo a mesma ser transmitida para a base de dados da empresa, nomeadamente através do recurso ao 62

74 Capítulo 4 Modelo proposto blogue de acompanhamento de obra por parte das entidades para tal destacadas, e posteriormente fazer parte do Relatório de Fecho de Obra. Fiscalização interna/auditoria As entidades fiscalizadoras, pela sua função de controlo e fiscalização, são portadores de conhecimento e informação acerca da evolução da obra, aspectos positivos e negativos. Actualmente o trabalho de fiscalização e auditoria resulta em diversos relatórios e controlos. No presente modelo, pretende-se que os controlos e relatórios sejam adicionados ao ficheiro de cada obra, permitindo uma fácil organização da base de dados. Pretende-se igualmente que o conteúdo dos relatórios e controlos sejam transcritos e transmitidos no Relatório de Fecho de Obra. Subempreiteiros e fornecedores Actualmente na execução de empreitadas, muitos recursos vêm do exterior da organização. Os materiais são comprados e entregues por fornecedores enquanto muitas actividades são realizadas por subempreiteiros. Sendo os fornecedores e subempreiteiros entidades exteriores à organização, não se poderá exigir dos mesmos que partilhem o seu conhecimento. No entanto, com vista a melhoria dos procedimentos da organização, será desejável que estes comuniquem à organização uma avaliação sobre a qualidade do serviço prestado e suas condicionantes, bem como justificações para o mesmo e ainda aspectos que se considerem pertinentes revelar. Com esta informação, torna-se possível a identificação de novos aspectos a melhorar durante a execução de obra, tanto a nível da parceria externa como na identificação de processos construtivos inovadores e mais eficientes. Essas comunicações serão feitas mediante o preenchimento de um inquérito. Autores do projecto Sendo as funções dos autores do projecto na fase de execução da obra essencialmente de assistência técnica e verificação da conformidade da execução do projecto, será desejável que, tal como subempreiteiros e fornecedores, indiquem os resultados das suas visitas à obra num inquérito a preencher, bem como outras indicações que se considerem pertinentes para possibilitar melhorias de processos. 63

75 Capítulo 4 Modelo proposto Apresentados os componentes do modelo, procede-se de seguida à descrição do desenvolvimento do modelo Apresentação do modelo Conforme indicado anteriormente, o desenvolvimento do modelo proposto divide-se em duas áreas distintas que serão agora explicadas: Apoio à Gestão de Obra Esta corresponde à primeira área do modelo proposto respeitante ao apoio à Gestão de Obra. Para o desenvolvimento deste campo elegem-se as seguintes ferramentas: Relatório Mensal de Obra e controlos diversos, blogue de acompanhamento de obra, inquérito a entidades exteriores e Relatório de Fecho de Obra. A fim de facilitar os processos de armazenamento de ficheiros e de pesquisa, note-se que, no modelo proposto, os documentos criados no âmbito da utilização das ferramentas sugeridas no apoio à Gestão de Obra estão armazenados numa pasta independente na base de dados (a execução de uma obra com recurso a diferentes empreitadas poderá ser armazenada em pastas diferentes) e o seu acesso está limitado aos utilizadores destacados à obra (utilizadores em serviço). Relatório Mensal de Obra e controlos diversos Conforme anteriormente referido, este é um documento de extrema importância na execução do controlo de produção de obra. Não obstante, de acordo com os objectivos do presente trabalho, não se pretende no presente trabalho desenvolver uma metodologia que vise a melhoria no controlo de obra a partir do Relatório Mensal de Obra ou de qualquer tipo de controlo por se considerar fora do âmbito da presente dissertação. No entanto, conforme explicado no ponto , sugere-se a aplicação da metodologia EVM para a análise de controlo de custos e prazos na execução da obra por gerarem resultados de fácil obtenção e compreensão. 64

76 Capítulo 4 Modelo proposto Outros controlos efectuados regularmente tais como fiscalizações e auditorias, internas ou por entidades independentes, são igualmente merecedoras de destaque no presente modelo. De facto, dado o objectivo destes controlos, daqui pode ser extraída muita informação da obra. No entanto, tal como para o Relatório Mensal de Obra ou outro tipo de controlo, não se efectuam inovações neste campo, pretendendose apenas a recolha de informação destes documentos para posterior partilha na base de dados da empresa. Blogue de acompanhamento de obra O blogue de acompanhamento de obra é igualmente uma ferramenta utilizada na fase de execução de uma obra, devendo ser utilizado como um diário da obra. Pretende-se que cada utilizador transmita através do blogue opiniões, informações e avaliações do trabalho desenvolvido quer pelo próprio quer por entidades que estejam à sua responsabilidade. Desta forma, obtém-se um conhecimento geral e actualizado da evolução da execução da obra a todos os níveis. O funcionamento do blogue estará dividido em diversos separadores consoante o número de funcionários destacados à empreitada. A cada funcionário será atribuído uma área privada no blogue onde poderá inserir as suas entradas. Apenas o director de obra tem acesso a todas as áreas do blogue de forma a poder controlar e verificar a correcta utilização por parte de outros utilizadores. Define-se, no quadro 4.3, a informação a fornecer par parte dos intervenientes na execução do blogue de acompanhamento de obra. O blogue de acompanhamento de obra não se destina a ser disponibilizado, sendo sua principal função a manutenção do conhecimento da obra que, posteriormente, apoiará a execução do Relatório de Fecho de Obra. 65

77 Capítulo 4 Modelo proposto Quadro Informação a fornecer por parte dos intervenientes na execução do blogue de acompanhamento de obra Director de obra Técnico de obra Encarregado Apontador Datas de referência na obra Calendarização de principais actividades Controlo de trabalhos Comentários acerca de execução de actividades Comentários acerca da evolução global da obra Comentários acerca de subempreitadas Datas de referência na obra Calendarização de principais actividades Controlo de equipas Comentários acerca de execução de actividades Comentários acerca da evolução global da obra Comentários acerca de subempreitadas Comentários acerca de fornecedores Datas de referência na obra Calendarização de principais actividades Controlo de equipas Comentários acerca de execução de actividades Comentários acerca de fornecedores Datas de referência na obra Controlo de actividades Comentários acerca da evolução global de actividades Inquéritos a entidades exteriores De acordo com o anunciado no presente capítulo, pretende-se das entidades exteriores o preenchimento de um inquérito de forma a obter mais-valias nas parcerias realizadas. Na elaboração dos referidos inquéritos deverão ser identificados aspectos da parceria, tais como: Descrição do serviço prestado; Situações ocorridas prejudicando a execução do trabalho adjudicado; Ocorrências positivas, que vieram permitir uma optimização dos trabalhos; Sugestões para melhoria da parceria. 66

78 Capítulo 4 Modelo proposto Estes inquéritos deverão ter uma periodicidade mensal para subempreitadas de grande duração ou ser preenchidos apenas após a conclusão dos trabalhos quando se tratam de projectos de curta duração. O conteúdo dos inquéritos deverá reflectir-se no Relatório de Fecho de Obra de forma a que esta informação possa ser devidamente gerida: ser estudada a fim de obter soluções aos problemas expostos ou ser partilhada sob forma de boas práticas. Apresenta-se em anexo um modelo de inquérito a realizar a entidades exteriores (Anexo 1). Relatório de Fecho de Obra Embora seja elaborado durante a execução da obra, e em si não compreenda um apoio à Gestão de Obra, o Relatório de Fecho de Obra tem por propósito ser um documento de consulta no qual seja possível analisar a evolução da obra. Este documento funciona como elo de ligação entre as duas áreas do modelo proposto, pois compreende o conhecimento adquirido pelos funcionários ao longo da fase de execução de um projecto e permite a partilha deste quando introduzido na base de dados da organização. Ambiciona-se com isso a partilha de conhecimento e a extracção do mesmo, por parte dos outros utilizadores para obras futuras. O relatório deverá ser elaborado pelo director de obra, com apoio dos técnicos de obra destacados. Note-se ainda que os comentários finais elaborados por apontadores e encarregados deverão também ser tidos em conta na elaboração do documento. Não se pretende do Relatório de Fecho de Obra uma cópia dos relatórios mensais, mas antes um documento de análise rigorosa à execução da obra e soluções utilizadas. O conteúdo do Relatório de Fecho de Obra deverá abordar a execução da obra na sua globalidade, mas também distinguir as diferentes fases da mesma descrevendo-as detalhadamente, tendo em consideração as principais actividades realizadas, os equipamentos utilizados, as dificuldades encontradas, as inovações adoptadas, as equipas de subempreiteiros, entre outros. 67

79 Capítulo 4 Modelo proposto No posterior armazenamento do ficheiro no sistema, este deverá ser identificado por marcadores tais como: nome de empreitada, data de início, data de fim, localização e director de obra. Apresenta-se em anexo um modelo de Relatório de Fecho de Obra a elaborar (Anexo 2). Por fim, refira-se que no caso de uma obra de grande dimensão o director de obra deverá ser acompanhado por um elemento encarregue apenas da Gestão do Conhecimento, passando este a ser responsável pela análise e transmissão de dados do inquérito a entidades exteriores bem como do controlo e manutenção do blogue de acompanhamento de obra Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra No desenvolvimento do modelo, as ferramentas sugeridas por Dave e Koskela (2009) possibilitam uma adequada implementação da Gestão do Conhecimento com vista à obtenção de mais-valias organizacionais. A sua aplicação e utilização potenciam o desenvolvimento do modelo de Gestão do Conhecimento, tanto no armazenamento e organização de documentos e conhecimento, como na difusão deste pelos funcionários da organização. Wiki Sendo disponibilizada a qualquer utilizador com acesso ao modelo (utilizador comum), esta ferramenta é uma importante forma de partilha de conhecimento no seio da empresa. Na sua aplicação, um utilizador pode aceder às informações contidas na Wiki, tendo também a possibilidade de criar novas entradas ou corrigir entradas anteriores. A correcta manutenção e actualização da base Wiki, por parte da entidade responsável, torna-se indispensável a fazer desta ferramenta fonte fidedigna. Esta ferramenta faculta um acesso rápido e fiável ao conhecimento da empresa para o utilizador. Apresenta-se, em seguida, alguns exemplos de dados que se encontram numa Wiki de um modelo de Gestão do Conhecimento de apoio a Gestão de Obra: 68

80 Capítulo 4 Modelo proposto Descrição de práticas da empresa; Apresentação de obras realizadas e seus intervenientes; Riscos e mitigação de riscos em obra; Relatórios sobre subempreiteiros; Registo de equipamentos existentes na organização e sua aplicação, e equipamentos já alugados pela organização. Os dados inseridos na Wiki deverão ser claros e precisos e representar a forma de actuação da organização. A criação/correcção de um tópico terá de ser analisada pela equipa responsável pela Gestão do Conhecimento, após pesquisa junto de fonte fiável, de forma a manter a autenticidade do sistema. Na criação/actualização de um tópico, deverá ser este complementado com informações que se considerem úteis à sua definição. Ex.1: Tópico: processo construtivo XXXXX: Descrição; Equipamentos e recursos utilizados; Obras onde se realizou; Subempreiteiros que tenham realizado o processo; Dificuldades comuns na sua execução. De forma a ser facilmente encontrada utilizando a ferramenta de pesquisa, cada entrada deverá ter um título, mas também estar relacionada a um tópico geral. Ex.2: Título: Empresa XXXXX (loiças sanitárias) Tópico: Fornecedores Blogue pessoal Esta ferramenta possibilita a partilha e maturação de ideias, bem como a integração de diferentes utilizadores. Cada utilizador, através do seu blogue pessoal, pode transmitir qualquer ideia que considere interessante. A possibilidade de comentários, por parte de outros utilizadores, permite um confronto de ideias e possível desenvolvimento de novas problemáticas e soluções. 69

81 Capítulo 4 Modelo proposto Sugere-se que a cada tópico criado seja atribuído um tema. Dessa forma, um utilizador que pesquise informação acerca de um determinado tema poderá ser redireccionado para diferentes artigos, podendo analisar diferentes pontos de vista de um mesmo problema e comentar os mesmos de formar a contribuir com a sua solução para a questão. Rede social Com a implementação de uma rede social no seio da organização apoia-se a integração e interacção dos funcionários e uma difusão de conhecimento mais rápida. Esta ferramenta permite uma comunicação directa e rápida entre diferentes usuários, possibilitando uma eficiente partilha de informação. Sendo de aplicação pessoal, cada utilizador pode dirigir-se directamente a outros utilizadores de forma a esclarecer dúvidas ou partilhar opiniões. Desta forma, a circulação de informação torna-se mais directa e eficaz visto ter um carácter personalizado. Fórum de discussão Correctamente aplicada, esta ferramenta poderá ser uma importante base na criação de novo conhecimento. O fórum de discussão possibilita um intercâmbio de ideias onde os diversos utilizadores apresentam as suas opiniões, gerando novas problemáticas e soluções. Esta ferramenta encontra-se organizada cronologicamente por tópicos-chave, permitindo uma fácil identificação dos mesmos por parte dos utilizadores. Ex.3: Pesquisa de tópico acerca de normas de segurança adoptadas para a execução de uma determinada actividade: Obra de execução > Normas de segurança > Betonagens > Betonagens em consolas Manual da Empresa Trata-se de um documento onde estão transcritas as normas seguidas pela empresa na execução da sua actividade, incluindo práticas de actividades adoptadas, metodologias a aplicar ou normas de segurança a seguir. Não sendo um livro de 70

82 Capítulo 4 Modelo proposto receitas a utilizar consoante a situação, o Manual da Empresa transmite a identidade da mesma. Os conceitos analisados nas diferentes ferramentas do modelo proposto, após verificação da sua conformidade, deverão ser integrados no manual de empresa. A actualização do manual está a cargo da equipa responsável pela Gestão do Conhecimento da empresa, devendo a mesma apresentar as respectivas actualizações à direcção. A implementação de novos conceitos no Manual da Empresa apenas será autorizada pela direcção. O Manual da Empresa é um documento de consulta, sendo disponibilizado a todos os utilizadores do modelo. A sua estrutura estará organizada e catalogada por tópicos, dentro os quais deverão constar os seguintes: 1. Estatutos e regulamento interno: definição da organização da empresa, bem como da hierarquia de funções na empresa e nas obras; 2. Funcionários: identificação dos funcionários e seu histórico; 3. Documentos legais: licenciamentos, seguros, autorizações; 4. Legislação e normalização: normas e leis em vigor que devem ser adoptadas e seguidas durante a execução da obra; 5. Registo de obras: registo das obras executadas e relatório de execução das mesmas, orçamentação das obras; 6. Relatórios de auditorias e fiscalizações: relatórios efectuados por entidades internas e externas à empresa; 7. Registo de entidades exteriores: identificação de subempreiteiros/fornecedores alocados a uma obra de execução, avaliação dos mesmos; 8. Métodos de execução: elaboração de um documento que explique as actividades executadas pela empresa, complementado com fichas de rendimento onde se indica os recursos e prazos necessários à execução de uma unidade de actividade; 9. Equipamentos: lista de equipamentos pertencentes à empresa, sua aplicação e lista de obras onde foram utilizados; 10. Qualidade: definição de normas a adoptar na execução de obras em geral e soluções adoptadas em situações específicas; requisitos para obtenção de certificação; 71

83 Capítulo 4 Modelo proposto 11. Segurança, saúde e ambiente: definição de normas a adoptar na execução de obras em geral e soluções adoptadas em situações específicas; requisitos para obtenção de certificação. A manutenção do Manual da Empresa implica uma constante actualização, o que o torna numa fonte fiável de conhecimento Instrumentos de suporte do modelo Apresentadas as diferentes ferramentas adoptadas na elaboração do modelo proposto, deve-se expor os instrumentos que o tornam possível. De facto, para a criação do modelo é necessário definir um espaço onde se possa possibilitar o intercâmbio de informação de forma eficiente e eficaz e de fácil utilização: trata-se da base de dados, da ferramenta de pesquisa, da intranet e do portal da empresa. Base de dados Na base de dados são armazenados todos os ficheiros referentes ao modelo proposto. Este espaço funciona tal como uma biblioteca digital, onde a totalidade dos ficheiros é armazenada, podendo facilmente ser encontrados com recurso a uma pesquisa no software. No desenvolvimento do presente modelo, e de acordo com a distinção definida na apresentação das ferramentas desenvolvidas, existem dois tipos de dados: dados associados ao controlo de obra (não acessíveis ao utilizador comum) e dados associados à base de Gestão do Conhecimento de apoio a Gestão de Obra (acessíveis ao utilizador comum). Apresenta-se na figura 4.1 uma esquematização da organização da base de dados do modelo proposto. 72

84 Capítulo 4 Modelo proposto Figura Organização da base de dados Os dados associados ao controlo de obra são dados actualizados frequentemente devendo estar disponibilizados apenas aos intervenientes alocados à respectiva obra, à equipa de apoio à Gestão do Conhecimento e à direcção da empresa. Os dados associados à Gestão do Conhecimento na Gestão de Obra estão disponibilizados a qualquer utilizador interno. De destacar que nos dados bloqueados se inserem também dados referentes às contas pessoais dos utilizadores. Ferramenta de pesquisa Sendo a base de dados uma biblioteca digital, existe o cuidado de armazenar correctamente os diferentes ficheiros por forma a facilitar a sua pesquisa por parte dos utilizadores. Para garantir uma acessível organização, a cada ficheiro deverá estar associado um código. Na óptica de uso facilitado para o utilizador, desenvolve-se uma ferramenta de pesquisa de documentos, sendo necessário catalogar os documentos para ajudar à sua localização. A ferramenta de pesquisa deve permitir uma identificação dos documentos constantes da base de dados. O utilizador pode pesquisar os documentos que lhe interessem a partir de uma busca por temas diversos: tipo de documento, autor, data de execução, tema do documento, entre outros. 73