DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL

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1 PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA OS REFLEXOS DA GESTÃO DE QUALIDADE EM LABORATÓRIO PÚBLICO Por: ANGELO PEDRO PELISSON Orientador: Prof. Antonio Fernando Vieira Ney Co-orientador: Prof. Marcelo Silva Oliveira DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL CORNÉLIO PROCÓPIO-PR 2013

2 PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA OS REFLEXOS DA GESTÃO DE QUALIDADE EM LABORATÓRIO PÚBLICO Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Pública Por: ANGELO PEDRO PELISSON

3 AGRADECIMENTOS A todos que direta ou indiretamente colaboraram para a elaboração deste trabalho.

4 DEDICATÓRIA A minha esposa e aos meus filhos que me impulsionaram a capacitar-me ainda mais. A todos os professores do Curso, pelo excelente material e pela valiosa disposição em ajudar sempre que necessário.

5 RESUMO Sistemas de gestão da qualidade podem ajudar as organizações a aumentar a satisfação do cliente. Clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas. Estas necessidades e expectativas são expressas nas especificações de produto e são, geralmente, designadas como requisitos do cliente. Requisitos do cliente podem ser especificados contratualmente pelo cliente ou determinados pela própria organização. Em qualquer caso, será sempre o cliente que, em última análise, determinará a aceitabilidade do produto. Como as necessidades e expectativas dos clientes estão mudando, e por causa das pressões competitivas e dos avanços tecnológicos, as organizações são induzidas a melhorar continuamente seus produtos e processos. A abordagem do sistema de gestão da qualidade incentiva as organizações a analisar os requisitos do cliente, definir os processos que contribuem para a obtenção de um produto que é aceitável para o cliente e manter estes processos sob controle. Um sistema de gestão da qualidade pode fornecer a estrutura para melhoria contínua com o objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfação do cliente e de outras partes interessadas. Ele fornece confiança à organização e a seus clientes de que ela é capaz de fornecer produtos que atendam aos requisitos de forma consistente.

6 METODOLOGIA Um dos questionamentos que se faz quando integramos Qualidade com Serviço Público é o porquê da aplicação dessas técnicas, se o serviço público não tem produto palpável que possa concorrer no mercado mundial. O problema está justamente nesse ponto, não temos um produto específico para comercializar, mas temos a repercussão desses serviços o cenário mundial. Quanto mais organizado o país, mais atraente ele será para investimentos e outros países, através de implantação de indústrias, de credibilidade para exportação de produtos, ou seja, faz-se necessário ter a capacidade de atrair novos investidores. O futuro da melhoria contínua da qualidade no Brasil está intimamente ligado às decisões políticas governamentais, pois, apesar do avanço significativo do setor privado e da invejável décima colocação como potência econômica, temos índices insatisfatórios em infra-estrutura,distribuição de renda, pesquisa e desenvolvimento, carga tributária, grau de internacionalização e qualidade de vida humana, o que nos torna vulnerável em competitividade mundial. A globalização é tão voraz que coloca em risco não apenas a sobrevivência das empresas privadas, mas também a boa reputação e credibilidade internacional do Estado, uma vez que não consiga garantir condições dignas e mínimas da qualidade de vida à sua população. Num contexto geral, o trabalho tem como objetivo fazer uma avaliação dos motivos e das conseqüências da adoção da Gestão da Qualidade Total nos serviços públicos, ressaltando os benefícios inerentes a esse processo em âmbito nacional e seu impacto no cenário mundial. Especificamente pretendemos descrever a fundamentação histórica da Qualidade Total, fazendo um breve resumo desde a sua criação até os tempos atuais,conceituar Qualidade Total, observando sua evolução e as novas tendências que surgiram com o avanço da crescente aplicação desse processo,explicando como ocorreu a introdução do processo da Gestão da Qualidade Total no Brasil, estabelecendo os princípios necessários para a implantação da Qualidade Total no setor público, aproveitando para avaliar

7 alguns casos práticos da Qualidade Total em Gestões Públicas, ressaltando as melhorias resultantes dessa iniciativa. O estudo terá um enfoque na Qualidade Total situando-a basicamente, no âmbito do setor constituído pelas empresas públicas, que buscam adaptar as técnicas que foram criadas, a prior; para o setor privado, mas que está sendo ampliado e aperfeiçoado para os serviços públicos, com o objetivo de projetar o país no mercado internacional, o tornado cada vez mais competitivo. Para tanto utilizaremos, para a confecção deste trabalho uma Pesquisa Bibliográfica que utiliza material já publicado, constituído basicamente de livros, artigos de periódicos atualmente com informações disponibilizadas na Internet. Quase todos os estudos fazem uso do levantamento bibliográfico e algumas pesquisas são desenvolvidas exclusivamente por fontes bibliográficas. Sua principal vantagem é possibilitar ao investigador a cobertura de uma gama de acontecimentos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. (GIL, 1999). A técnica bibliográfica visa encontrar as fontes primárias e secundárias e os materiais científicos e tecnológicos necessários para a realização do trabalho científico ou técnico-científico. Realizada em bibliotecas públicas, faculdades, universidades e, atualmente, nos acervos que fazem parte de catálogo coletivo e das bibliotecas virtuais. (OLIVEIRA, 2002)

8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 1 CAPÍTULO I... 2 SISTEMAS DE GESTÃO SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Conceituações de Qualidade Certificações de Conformidade Iso Sistema de Gestão Ambiental Política Ambiental da Organização Planejamento Implementação e Operação Monitoramento e Ações Corretivas Análise Crítica pela Administração Melhoria Contínua Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional Aspectos Conceituais de Saúde e Segurança do Trabalho Certificações da Série de Avaliação da Segurança e Saúde Ocupacional OHSAS Sistemas de Gestão Integrada TIPOS DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA CAPÍTULO II HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL Definições de Qualidade Total A Evolução do Asseguramento da Qualidade Qualidade Total no Brasil Expansão da Qualidade Total no Setor Público Princípios para Implantação da Qualidade no Setor Público Satisfação do cliente Envolvimento de todos os servidores Gestão Participativa Gerência de Processos Constância de propósitos Valorização do servidores públicos Melhoria contínua Não aceitação de erros CAPÍTULO III A QUALIDADE TOTAL E OS LABORATÓRIOS DE ANÁLISES CLINICAS Conceitos do Controle de Qualidade em Laboratórios Clínicos Padronizações das Técnicas no Laboratório Clínico Padronização dos Processos Pré-Analíticos Padronização dos Processos Analíticos Padronização dos Processos Pós-Analíticos Programas de Controle de Qualidade PROGRAMAS DE ACREDITAÇÃO DA QUALIDADE EM LABORATÓRIO CLÍNICO CONCLUSÃO REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 47

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Esquema geral do ciclo PDCA...14 Figura 2: Elementos de um Sistema de Gestão Ambiental...17 Figura 3: Elementos da gestão bem-sucedida da SSO...23 Figura 4: Elementos de um Sistema de Gestão Integrado SGI...24

10 QUADROS Quadro I Divergência na Aplicação da Qualidade no Setor Público e Privado...40

11 1 INTRODUÇÃO De acordo com o Dicionário Michaelis, a palavra qualidade deriva do latim qualitate e significa atributo, condição natural ou propriedade pela qual algo ou alguém se individualiza, distinguindo-se dos demais. A palavra também pode expressar o grau de perfeição, precisão ou conformidade a certo padrão. Em outras palavras, como afirma o Dicionário Aurélio, é a maneira de ser de algo ou alguém, sua superioridade ou excelência. A partir dessa definição pode-se afirmar que, aplicada ao ambiente organizacional, a qualidade é um dos atributos de um produto ou serviço. A Norma Brasileira ABNT NBR ISO 9000 define qualidade como grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Ou seja, para que um produto ou serviço tenha qualidade, é fundamental saber a quem ele se destina e qual a sua expectativa. A qualidade de uma organização, portanto, dependerá do grau de satisfação de seus clientes com relação aos produtos ou serviços que ela oferece. Para atender ao cliente, uma organização, seja ela uma indústria, uma prestadora de serviço ou um órgão governamental, reúne uma série de recursos como mão de obra, matéria-prima, equipamentos, conhecimento, tempo etc. Por meio de processos específicos, esses recursos são transformados no produto ou no serviço solicitado pelo cliente. A organização e o controle desses processos são o que irá garantir o nível de qualidade desse produto. A proposta de um Sistema de Gestão da Qualidade é exatamente esta: identificar, organizar e gerenciar os processos de uma organização, a fim de garantir a qualidade de seus produtos e/ou serviços.

12 2 CAPÍTULO I SISTEMAS DE GESTÃO Frosini e Carvalho conceitua um sistema de gestão como o conjunto de pessoal, recursos e procedimentos, dentro de qualquer nível de complexidade, cujos componentes associados interagem de uma maneira organizada para realizar uma tarefa específica e atingem ou mantém um dado resultado. FROSINI & CARVALHO (1995) No conceito de Chiavenato, o sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada. CHIAVENATO (2000), Analisando-se sob o aspecto empresarial, os objetivos de um sistema de gestão são o de aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos produtos ou serviços oferecidos, o sucesso no segmento de mercado ocupado (através da melhoria contínua dos resultados operacionais), a satisfação dos funcionários com a organização e da própria sociedade com a contribuição social da empresa e o respeito ao meio ambiente VITERBO, (1998). Para que tais objetivos sejam alcançados, é importante a adoção de um método de análise e solução de problemas, para estabelecer um controle de cada ação. Há diversos métodos sendo utilizados atualmente. A maioria deles está baseada no método PDCA Plan, Do, Check, Act, que se constitui em um referencial teórico básico para diversos sistemas de gestão. A figura 1 apresenta o processo do ciclo do PDCA, onde assim está disposto: Planejar (P - Plan) - Estabelecer objetivos e processos; Fazer (D - Do) - Implementar os processos; Verificar (C Check) - Monitorar / Medir Processos e produtos (requisitos produtos); Agir (A Act) - Agir para melhorar continuamente o desempenho dos processos.

13 3 Figura 1: Esquema geral do ciclo PDCA Fonte: DEMING (1990) 1-SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 1.1- Conceituações de Qualidade A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente, segundo OLIVEIRA (2004), o Código de Hamurabi em a.c., já era nítido a percepção com a durabilidade e funcionalidade das moradias, tanto que o responsável pela obra seria sacrificado caso ocorresse desabamentos. Para CARVALHO & PALADIN (2005), a necessidade da busca pela qualidade dos artesãos em tempos remotos, estava centrada no foco do controle da qualidade era o produto e não os processos. A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com Walter. A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. CARVALHO & PALADIN (2005), relatam que Shewhart propôs o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check

14 4 e Action), método essencial da gestão da qualidade, que melhorado e difundido em conjunto com W. Edwards Deming. No entendimento de OLIVEIRA (2004), a evolução da qualidade passou por três fases marcantes, que são elas: Era da inspeção, a era do controle estatístico e por último a era da qualidade total. Qualidade, enquanto conceito é um valor conhecido por todos e, no entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade, ou seja, de caráter espontâneo e intrínseco a qualquer situação MARSHALL (2006). Nos relatos do mesmo autor, a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas. Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. Para PALADIN, o ápice da Gestão da Qualidade tem como indicativos claros dos resultados através do grau de fidelidade do consumidor e a possibilidade de transformas clientes em consumidores. Sendo que é fundamental atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado com excelência. PALADIN (2004), A escolha de um sistema de gestão de qualidade para a criação de um Programa Setorial da Qualidade deve levar em conta duas perspectivas principais: a estratégia da empresa e as competências para a melhoria contínua. IKEDA & PIOVEZAN (2006). Na perspectiva de BESSANT et al., exige-se que se desenvolvam competências para a melhoria contínua e gerenciar esse processo efetivamente depende em ver a melhoria contínua não como um estado binário ou uma atividade de curto prazo, mas a evolução e a agregação de um conjunto de rotinas comportamentais básicas dentro da empresa. BESSANT et al. (2001),

15 5 1.2-Certificações de Conformidade Iso 9001 A ISO é a organização com a mais vasta representatividade na emissão de normas internacionais de âmbito global, alcançando hoje 148 países. Foi criada oficialmente no dia 23 de fevereiro de 1947 com o objetivo de facilitar a coordenação internacional e a unificação de padrões técnicos, porém atualmente está ligada também à normalização de padrões de gestão, com alta repercussão econômica e social, tendo impacto não somente no setor de produção de bens tangíveis, mas também na área de serviços, contribuindo para a sociedade como um todo, principalmente nos aspectos de segurança e atendimento às exigências legais. International Organization for Standardization pode ser abreviada de diversas formas, em diversos idiomas (OIN em português, IOS em inglês, OIN em francês etc.), optou se por utilizar uma palavra curta e simples, derivada do grego isos, que independente do idioma poderia preservar seu significado (International Organization for Standardization). A ISO 9001 é um conjunto de requisitos que tem como objetivo orientar as empresas no sistema de gestão da qualidade, com o objetivo de satisfazer os clientes, buscar a melhoria contínua e assegurar a competitividade da empresa. Esta norma pode ser aplicada a qualquer tipo e porte de empresa. A NBR ISO 9001 não especifica requisitos para bens ou serviços os quais serão comprados. Cabe a empresa definir, tornando claras as suas próprias necessidades e expectativas para o produto. Sua especificação pode se dar através da referência a uma norma ou regulamento, ou mesmo a um catálogo, bem como a anexação de um projeto, folha de dados, etc. 1.3-Sistema de Gestão Ambiental O Sistema de Gestão Ambiental consiste em um conjunto de atividades planejadas, formalmente, que a empresa realiza para gerir ou administrar sua relação com o meio ambiente. É a forma pela qual a empresa se mobiliza, interna e externamente, para atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto, controlando os impactos de suas atividades, produtos e serviços no

16 6 meio ambiente. A figura 2 representa os elementos pertinentes do Sistema de Gestão Ambiental, na melhor ordem cronológica. Figura 2: Elementos de um Sistema de Gestão Ambiental Fonte: ABNT / ISO (1996) 1.4-Política Ambiental da Organização A política ambiental é uma declaração da empresa e o seu "termo de compromisso ambiental". O compromisso ambiental da empresa deve ser adequado ao seu porte, à natureza de suas atividades, às tendências ambientais do mercado em que atua, além de levar em conta as características específicas da sua região. A Política Ambiental deverá atender às seguintes exigências: Ter compromisso com a melhoria contínua; Explicitar compromisso com o atendimento aos requisitos legais; Ser documentada e comunicada a todos; Ser compatível com outras políticas e normas internas (qualidade, saúde do trabalhador e segurança); Incluir um compromisso com a prevenção da poluição; Revista ao final de cada ciclo; Imutável dentro do ciclo.

17 Planejamento O planejamento é um conjunto de etapas importantes para a implementação, operação e manutenção do SGA na empresa, que visa atingir os objetivos e as metas definidas na política ambiental. Deve conter, no mínimo, os seguintes itens: Identificação dos aspectos ambientais da empresa; Identificação dos requisitos legais corporativos; Estabelecimento de indicadores internos de desempenho ambiental; Estabelecimento de objetivos e metas alinhados com o compromisso ambiental; Elaboração de planos e programas de gestão para o cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos. Para identificação dos aspectos ambientais, levam-se em consideração todas as atividades e tarefas do processo produtivo, incluindo todas as entradas e saídas do processo produtivo. atividades: Logo a seguir, devem-se identificar aspectos ambientais associados às Emissões atmosféricas; Efluentes líquidos; Resíduos; Contaminação da terra; Impacto nas comunidades; Uso de matéria-prima e de recursos naturais; Outras emissões ambientais Implementação e Operação É a implementação do programa de gestão ambiental e de todas as atividades necessárias para garantir que os objetivos ambientais da empresa sejam atingidos, devendo garantir principalmente: Estrutura e Responsabilidades - A definição das pessoas sejam responsáveis pelos objetivos ambientais (QUEM do item planejamento), que tenham a autoridade e os recursos necessários para a realização das suas atividades (O QUE É PRECISO do item planejamento);

18 8 Treinamento, Conscientização e Competências - Que todas as pessoas que executam tarefas que podem criar impactos ambientais sejam treinadas sobre a importância e operação do SGA, sobre os impactos ambientais que suas tarefas podem causar, ao meio ambiente e como agir em situações de emergências, evitando prejuízos ao meio ambiente; Comunicação - Uma boa comunicação dentro da empresa sobre o SGA; Documentação - Que todas as informações sobre do SGA estejam documentadas; Controle de Documentos - Que os documentos sejam elaborados, aprovados e alterados por pessoas com conhecimento e autoridade, não podendo existir documentos desatualizados na empresa e todas as pessoas devem ter acesso aos documentos necessários para a execução de suas tarefas; Controle Operacional - Que todas as atividades, operações e processos que possam causar impactos ambientais, estejam identificados junto com os parâmetros (valores) aceitáveis de trabalho, devendo ser constantemente controlados, ou seja, supervisionados; Preparação e atendimento a emergências - Que todas as ações para atender a acidentes e emergências, com impactos no meio ambiente, já estejam planejadas, padronizadas e documentadas em procedimentos Monitoramento e Ações Corretivas Monitoramento e Medição - A empresa deve monitorar e medir, com instrumentos calibrados, todas as características das operações e atividades que possam causar impactos ambientais, devendo sempre, as medições serem registradas e, constantemente, comparadas com a legislação ambiental Não conformidade e ações corretivas e preventivas - Toda vez que se identificar algum problema nas atividades que podem causar impactos ambientais, deve-se: a. Adotar medidas para amenizar qualquer prejuízo ao meio ambiente; b. Tomar ações corretivas para eliminar as causas do problema; c. Ações preventivas para evitar que o mesmo problema se repita. Auditoria Ambiental - Periodicamente, a empresa deve realizar auditorias internas do SGA, para verificar se o que foi planejado e implementado está de

19 9 acordo com os requisitos da norma ISO e se realmente está sendo cumprido. Os resultados das auditorias ambientais são informações importantes, para que a administração da empresa possa realizar a análise crítica do SGA Análise Crítica pela Administração Periodicamente, a administração da empresa deve realizar uma análise crítica do SGA para verificar se ele está adequado às características da empresa e se está tudo funcionando como foi planejado. É através das análises críticas que a administração garante que o SGA estará sempre sendo melhorado Melhoria Contínua A empresa deve estar sempre melhorando seu desempenho ambiental, ou seja, diminuindo os impactos negativos que causa ao meio ambiente e, conseqüentemente, à sociedade Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional Aspectos Conceituais de Saúde e Segurança do Trabalho Acidente do trabalho é conceituado como: O que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause morte, a perda ou a redução da capacidade para o trabalho permanente ou temporária, ou Acidentes típicos, decorrentes da característica da atividade profissional desempenhada pelo acidentado, acidentes de trajeto, quando ocorridos no trajeto entre a residência e o local de trabalho e vice-versa e doenças profissionais, que são as desencadeadas pelo exercício de trabalho peculiar a determinada atividade, de acordo com o Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) (1991). Os riscos ou agentes ambientais constituem um capítulo importante de acidentes e doenças do trabalho. Estão incluídos nas condições inseguras e é definido na NR nº 9 Portaria 3214/78 Ministério do Trabalho e Emprego. São estudados no ambiente interno do trabalho. São eles: agentes físicos, químicos e biológicos. Os riscos mecânicos (ou riscos de acidentes) e

20 10 ergonômicos não são descritos na NR 9, mas são agentes que também podem causar acidentes e doenças. 1.6-Certificações da Série de Avaliação da Segurança e Saúde Ocupacional OHSAS Especificação para Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho: (sigla significa Occupational Health and Safety Assessment Series) é uma especificação que tem como objetivo fornecer às organizações os elementos de um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (SST) eficaz, passível de integração com outros sistemas de gestão (qualidade e meio ambiente, principalmente), de forma a auxiliá-las a alcançar seus objetivos de segurança e saúde ocupacional. Esta especificação define os requisitos de um Sistema de Gestão da SST, tendo sido redigida de forma a aplicar-se a todos os tipos e portes de empresas, e para adequar-se á diferentes condições geográficas, culturais e sociais. Ela não prescreve critérios específicos de desempenho da Segurança e Saúde Ocupacional, nem fornece especificações detalhadas para o projeto de um sistema de gestão. É o documento que a acompanha OHSAS A especificação OHSAS será analisada criticamente ou revisada quando for considerado apropriado. As análises críticas serão realizadas quando forem publicadas novas edições da ISO 9001 ou da ISO 14001, para assegurar a continuidade da compatibilidade. Termos e definições: Para os propósitos desta especificação da OHSAS, aplicam-se os seguintes termos e definições. Acidente: evento indesejável que resulta em morte, doença, lesão, dano ou outra perda. Auditoria: exame sistemático para determinar se as atividades e os resultados relacionados estão conforme as disposições planejadas e também se estas disposições estão implementadas efetivamente e são adequados para atender a política e os objetivos da organização. Melhoria contínua: processo de aperfeiçoamento do sistema de gestão de SSO, para alcançar a melhoria de segurança e saúde ocupacional como um todo, em acordo com a política de SSO da organização.

21 11 Perigo: fonte ou situação com o potencial de danos em termos de lesão, doença, dano à propriedade, prejuízo ao ambiente de trabalho, ou a combinação desses. Identificação de perigo: processo de reconhecimento que um perigo existe e de definição de suas características. Incidente: evento que acarretou em acidente ou tinha o potencial de levar a um acidente. Partes interessadas: indivíduo ou grupo preocupado com, ou afetados pelo, desempenho de SSO de uma organização. Não-conformidades: qualquer desvio em relação às normas de trabalho, práticas, procedimentos regulamentos, desempenho do sistema de gestão etc. que poderiam direta ou indiretamente levar a lesão ou doenças, dano a propriedade, danos ao ambiente de trabalho, ou a combinação destes. Objetivos: metas, em termos de desenvolvimento de SSO, que uma organização estabelece para ela atingir. Segurança e Saúde Ocupacional: condições e fatores que afetam o bem estar dos empregados, trabalhadores temporários, pessoal contratado, visitantes e qualquer outra pessoa no local de trabalho. Sistema de gestão de SSO: parte de um sistema de gestão que facilita o gerenciamento dos riscos de SSO associados aos negócios da organização. Isto inclui a estrutura de organizacional, planejamento das atividades, responsabilidades, práticas, procedimentos processos e recursos para desenvolvê-lo, implementar, alcançar, analisar criticamente e manter a política de SSO da organização Organização: companhia, operação, firma, empresa, instituição ou associação, ou parte destas, incorporadas ou não, públicas ou privada, que tem suas próprias funções e administração. Desempenho: resultados mensuráveis do sistema de gestão de SSO, relacionados com o controle da saúde e dos riscos da organização, com base em sua política e objetivos de SSO. Riscos: combinação da probabilidade e conseqüência(s) de um determinado evento perigoso. Avaliação de riscos: todo processo de estimativa da magnitude dos riscos e decisão se os mesmos são ou não toleráveis.

22 12 Figura 3: Elementos da gestão bem-sucedida da SSO Fonte: BSI (1999) 1.7-Sistemas de Gestão Integrada Sistema de Gestão Integrada - (SGI) pode ser definido como a combinação de processos, procedimentos e práticas utilizados em uma organização para implementar suas políticas de gestão e que pode ser mais eficiente na consecução dos objetivos oriundos delas do que quando há diversos sistemas individuais se sobrepondo DE CICCO (2004). O SGI visa unir o atendimento às normas de forma simultânea para os pontos comuns, como, por exemplo, no processo de aquisição deve ser verificado tanto as especificações técnicas, como as especificações ambientais e de saúde e segurança no trabalho. E incluir os valores não contemplados em alguma norma de forma que sejam visto como um só processo de garantia de qualidade. Sendo que conceito de qualidade desta forma se amplia, pois o cliente não leva somente em conta as características do produto ou serviço, mesmo que esse já contemple um valor agregado. Ele também busca uma

23 13 maior coerência ambiental e uma garantia que não está comprado de empresas que não respeitam os seus funcionários e o meio ambiente. A figura 4 demonstra a integração dos sistemas, onde o SGI interage com os demais níveis : Sistemas de Gestão de Qualidade SGQ, Sistema de Gestão Ambiental SGA e Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho SGSST. Figura 4: Elementos de um Sistema de Gestão Integrado SGI. Fonte: Adaptado de QSP (2003). Segundo DE CICCO (2004), a Gestão Integrada apresenta a sistemática e as diretrizes do Sistema de Gestão de Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde do local de implantação da Gestão, as quais provêem confiança a todas as partes interessadas em seu desempenho em relação aos requisitos especificados e procurando superar as expectativas do cliente. Gerenciamento SMS : Medidas Preventivas: atividades e produtos devem ser, constantes e continuamente, supervisionados e acompanhados, com o enfoque de identificar possíveis riscos que possam provocar efeitos adversos ao meio ambiente e ao colaborador.

24 14 Informações ao público: todas as informações sobre os controles e as condições ambientais e trabalhistas da unidade, deverão estar sempre disponíveis e abertas ao público e aos clientes da unidade. Novos processos, produtos e serviços: quando da implantação de novos processos, atividades ou produtos, deve-se avaliar e identificar as possíveis interações com o meio ambiente e com a segurança do trabalho e definir ações de controle e de contingência quando necessário. Escolha de novas tecnologias: medidas para evitar ou eliminar riscos potenciais de agressões ambientais, ao trabalhador e ao patrimônio devem ser escolhidas utilizando-se as melhores tecnologias disponíveis com base na disponibilidade financeira e no critério de custo benefício que a situação representa, sempre tomando como referencial, uma situação existente que tenha obtido bons resultados práticos. Comprometimento dos funcionários: continua e constantemente, para todos os funcionários da unidade, deve-se fomentar a consciência, a responsabilidade e a motivação sobre a relação entre as atividades e os produtos com a condição de segurança, meio ambiente e saúde ocupacional. Recebimento de reclamações: solicitações, reclamações e outros posicionamentos de Autoridades Ambientais e do Trabalho e Emprego, clientes, vizinhos, etc., deverão ser sempre aceitas e se procedentes, Planos de Ação deverão ser providenciados para que na maior brevidade possível, as irregularidades sejam sanadas. Plano de Emergência: medidas para evitar e para controlar inícios de emissões acidentais de substâncias ou de energias e de acidentes de trabalho, devem ser definidas, estabelecidas e desconhecimento absoluto e inequívoco por parte de todos que com elas estejam envolvidos. Registros: registros e procedimentos para o atendimento das Metas, dos Objetivos e da Política de Segurança, Meio Ambiente e Saúde SMS deverão ser constantes e continuamente documentados e atualizados. Funcionários de Terceiros: devem-se prever mecanismos para que funcionários de empresas contratadas e visitantes apliquem as normas sobre SMS e que estejam sempre disponíveis existentes e aplicáveis.

25 TIPOS DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA Conforme as características da empresa que está implementado o SGI, diferentes caminhos podem ser percorridos durante as etapas de implementação. Diversos fatores influenciam na decisão de como a mesma será conduzida, como a existência ou não de sistemas de gestão já implantados, sejam quais forem, a cultura de gestão em vigor na empresa, o planejamento da direção, considerando objetivos, prazos e motivações. Os recursos financeiros e humanos também têm grande influência neste processo. Para LABODOVÁ (2003), existem duas formas de integração verificadas em empresas na Europa, que são elas: a) Implementação seqüencial de sistemas individuais qualidade, meio ambiente e saúde e segurança são combinados, formando o SGI; b) Implementação do SGI, sendo que apenas um sistema engloba todas as três áreas. Para essa forma de implementação, a metodologia escolhida está baseada nas teorias da análise de risco, cujo significado pode ser usado como um fator integrador risco para o meio ambiente, para a saúde e dos empregados e população ao redor e risco de perdas econômicas decorrentes a problemas no produto. No entanto, segundo SOLER (2002), existem diversas formas de implantação de SGI. Tais formatos dependem de características próprias da Organização que irá implantá-los. Desta forma, antes da implementação, devese definir a forma de desenvolvimento do SGI mais adequada e eficiente, que atenda às necessidades da Organização. Alguns dos formatos de implementação: Sistemas Paralelos: Os sistemas são separados e, para suas diferentes especificidades (saúde e segurança do trabalho e meio ambiente), apenas os formatos quanto à numeração, terminologia e organização são semelhantes. Representantes da administração; Programas de treinamento; Conjuntos de documentos; Programas de controle de documentos e dados; Instruções de trabalho; Sistemas de gestão de registros; Sistemas de calibração;

26 16 Programas de auditoria interna; Controles de procedimentos para não-conformidades; Programas de ações corretiva e preventiva; Reuniões para análise crítica pela administração. Sistemas Fundidos: Neste caso, há o compartilhamento de algumas partes dos sistemas de gestão relacionadas com procedimentos e processos, porém continuam sendo sistemas separados em várias outras áreas. O grau de integração, em geral, dependerá da própria organização como: Sistema de registros de programas de treinamento; Programa de controle de documentos e dados; Sistemas de calibração; Sistema de gestão de registros. Sistemas Totalmente Integrados: A proposta do SGI envolve um sistema de gestão homogêneo, adequado tanto aos requisitos da ISO e aos da BS 8800 / OHSAS Todos os elementos dos sistemas de gestão são comuns. Conjunto de documentos; Política abrangendo os diferentes requisitos; Representante da administração; Sistema de gestão de registros e de treinamentos; Sistema de controle de documentos e dados; Conjunto de instruções de trabalho; Sistema de calibração de equipamentos; Programa de auditoria interna; Plano de reação às não-conformidades específicas; Programa de ações corretiva e preventiva; Sistema de gestão de registros; Reunião para análise crítica pela administração. SOLER (2002), diz que o principal argumento que tem compelido as empresas a integrar os processos de qualidade, meio ambiente e de segurança

27 17 e saúde no trabalho é o efeito positivo que um SGI pode ter sobre os funcionários. Numa época de constante transformação, de competitividade global, de competição acirrada, as empresas estão centralizando seus objetivos em busca de novos métodos, novas tecnologias, novos mercados de gerenciamento ou redesenho dos processos e de integração total das cadeias de valor da empresa, clientes e fornecedores. Para alcançar um grau de competitividade condizente com a atual situação de concorrência acirrada, a empresa terá que acompanhar as transformações do dia a dia. No mundo globalizado, o sucesso será alcançado se forem adotadas estratégias muito mais amplas e bem mais integradas, buscando o desenvolvimento e as necessidades de seus clientes. Assim, a busca de padrões elevados tem sido uma preocupação freqüente em todos os ramos de atividade, principalmente no que se refere à Qualidade. No Brasil a preocupação com a Qualidade cresceu sensivelmente nos últimos tempos. Ao passar de um statlls eminentemente operacional e fabril para uma posição-chave na gestão empresarial, o conceito da gestão pela Qualidade Total evolucionou. O que na década de 80 acontecia como um movimento disperso, fechado em algumas poucas empresas, em setores específicos da economia, e com foco restrito à qualidade nos processos de produção e nos produtos finais, transformou-se numa verdadeira revolução gerencial em muitas empresas brasileiras na década de 90, com o foco sendo ampliado para a qualidade da gestão latll SellSIl. Esse movimento tornou-se um dos impulsionadores de relevo ao desenvolvimento econômico nacional no período. Assim, nos anos 90 a qualidade ganhou o status de modelo de gestão empresarial, indo além das linhas de produção para os processos gerenciais mais amplos. A família de normas ISO 9000, editada em 1987, consolidou-se na década de 90, como referência de sistemas da qualidade aceita internacionalmente. No início da década passada foi criado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), lançado pelo governo federal, constituindose assim um elemento de integração de esforços, de disseminação de

28 18 informações e experiências, e de estímulo à aplicação crescente de novas práticas gerenciais, para a consolidação da gestão pela qualidade total no país. Iniciado em 1996 pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE), o "Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública" cumpriu um papel importantíssimo, o de representar o primeiro passo para expandir o conceito de qualidade total aos serviços públicos. O que era antes interesse apenas de entidades privadas, hoje se desloca para os serviços públicos. Trata-se de um interesse crescente não só em âmbito nacional, mas internacional. Clientes e usuários estão se tornando cada vez mais exigentes. Face essas exigências, as organizações públicas estão implementando programas de qualidade com o objetivo de dinamizar seus serviços. Com as reclamações dos cidadãos por melhores serviços na área pública, o setor público começa a se mobilizar no sentido de buscar melhorias nos serviços e acabar com a lentidão existente. Na gestão pela Qualidade Total, a preocupação com melhores serviços deixa de ser uma questão de interesse do operário, do prestador de serviço, do gerenciador e daquele que está no atendimento direto com o público, passando a ser então um interesse de toda a Organização, transformando-se em um processo contínuo e uniforme com finalidades comuns.

29 19 CAPÍTULO II HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL Os conceitos da qualidade se originaram nos Estados Unidos, mas foi no Japão que ocorreu a revolução da Qualidade Total logo após a Segunda Guerra Mundial. Segundo LSHIKAWA APLLD MIRANDA (1993), a 2a Guerra deixou efeitos devastadores no Japão, com todas as suas indústrias destruídas, além da falta de comida, roupas e habitação. A chegada das forças americanas no Japão foi marcada, segundo Miranda (1993), pela necessidade do general Douglas MacArthur, comandante supremo das forças aliadas no Japão, de implantar rádios mais confiáveis, de tal forma que as instruções e mensagens das forças de ocupação pudessem ser ouvidas em todas as cidades e vilas do Japão. Naquela época, os japoneses ainda não possuíam a tecnologia que hoje constitui a base de sua economia, fazendo com que o General solicitasse ajuda de especialistas norte americanos para implantá-ia no Japão. Segundo ISHKAWA APLLD MIRANDA (1993), esses especialistas chegaram, principalmente, a fim de suprir as falhas de um sistema telefônico de má qualidade. Com isso, as forças americanas impuseram à indústria japonesas de telecomunicações que começasse a usar o moderno controle de qualidade, iniciando assim um processo de educação naquele setor. O início do controle de qualidade estatístico no Japão data de maio de Mesmo não havendo as condições necessárias para se adequar as técnicas da Qualidade à realidade japonesa, o que causou inúmeros problemas, os resultados foram muitos promissores e o método expandiu-se rapidamente para além do setor de telecomunicações. Os EUA deram seu apoio enviando pessoal técnico para de suporte às empresas, alavancando a economia nipônica como um todo. A idéia inicial consistia na geração de produtos e serviços, inseridos em um sistema, cuja visualização da produção como um todo possibilitava a demonstração de um quadro estatístico a ser analisado. A ênfase giraria, então, em torno da prevenção de erros, capaz de melhorar a qualidade e reduzir os custos. Na mesma época, o engenheiro americano Edwuard Deming, um dos grandes conhecedores da Qualidade, foi ao Japão convidado a dirigir palestras

30 20 para mostrar aos empresários a importância de fazer o controle estatístico nos processos ao invés de controlar a qualidade apenas por inspeção no produto final, no qual teve grande respaldo, suas idéias se proliferaram e foram aprovadas por todos que passaram adotar sua filosofia que acabou se proliferando conseqüentemente os EUA e a Europa. O trabalho de Demming foi tão relevante que o Prêmio Nacional da Qualidade, criado em 1951, recebeu seu nome. Segundo DEMING APUD MIRANDA (1994), o maior erro por mim cometido foi ensinar qualidade para os engenheiros e técnicos americanos durante a guerra, mas não para seus patrões. Engenheiros e técnicos fazem produtos; seus chefes fazem a política, e a decisão de produzir qualidade é uma decisão política. Com base nessa afirmação, podemos concluir que a introdução da filosofia da Qualidade nas empresas depende muito da Alta Administração. Foi o que ocorreu no Japão, as lideranças empresarias engajaram-se na campanha pela melhoria dos processos, ocasionando logo em seguida a adesão desse movimento pelos EUA e pela Europa, que na época se preocupavam mais com a quantidade do que com a qualidade. JONH PATRICK DIGGIUS em sua obra The Proud Decades apud Miranda (1993), observou que, em 1948, 54% das famílias americanas possuíam um carro. Por volta de 1956 essa porcentagem havia crescido para 73%. Enquanto os EUA permaneciam voltados para produção das quantidades que o mercado demandava, seus competidores decidiam produzir a qualidade que o mercado começava a desejar. Por volta de 1975, os níveis de qualidade e produtividade conseguidas no Japão romperam a barreira da indústria ocidental. Outro nome importante foi o de Joseph M. Juran, que em 1954 abriu o conceito de qualidade para todas as facetas da operação de uma empresa, introduzindo as idéias do processo contínuo de Melhoria da Qualidade as quais desembocariam no conceito de Gestão da Qualidade Total, deixando assim uma grande contribuição para que a Qualidade Total fosse uma realidade para os EUA Portanto, a gestão da Qualidade Total pressupõe que, se todas as fases do processo forem adequadamente executadas, o resultado será um produto ou um serviço produzido com Qualidade assegurada. Produtos e

31 21 serviços com desempenho crescente e custos declinantes tem sido a forma de maximizar a satisfação do consumidor Definições de Qualidade Total A empresa passa por diversas fases e procedimentos para chegar ao produto final, tendo como meta atingir bons padrões. Desta forma, a Qualidade Total passa por todo um complexo que não se limita apenas ao resultado do produto. Para alguns especialistas a qualidade está diretamente ligada à satisfação do consumidor: "ele é quem pode aferir a qualidade do bem ou serviço", é o que AFIRMA DEMING APUD RANGEL (1995). Segundo Crosby (1994) "a qualidade está associada a dois princípios básicos", ou seja, de conformidade aos requisitos e o zero defeito. JURAN APUD CROSBY (1994), adota o seguinte conceito para Qualidade: "são características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes, e dessa forma, proporcionam a satisfação em relação ao produto e a ausência de falhas". DR. KEITH DENTON, APUD AQUINO (1998), "é ter na satisfação das expectativas dos clientes, os seus próprios padrões de desempenho". FALCONI (1999), um dos grandes especialistas do assunto e precursor desse método no Brasil, afirma em entrevista a Revista Banas, que "Qualidade é a satisfação total do Cliente, considerada no sentido amplo, Custo e Condições de Atendimento, sendo de responsabilidade direta e indelegável do Presidente da Empresa". Segundo GARVIN (1992), podem ser dadas as seguintes abordagens para a Qualidade:Transcendental: Qualidade é excelência em produtos e serviços; Baseada Produto/ Qualidade tem a ver com características e atributos; é fazer a coisa certa e isenta de defeitos; Baseada no Processo: Qualidade é fazer a coisa de forma certa, conforme padrões pré-estabelecidos; Baseada no Valor Econômico: A qualidade de um produto ou serviço tem a ver com seu valor econômico; Baseada no Usuário: Qualidade é atender a satisfação do usuário.

32 A Evolução do Asseguramento da Qualidade Com base no resumo histórico da qualidade que acabamos de descrever, dividiremos a evolução da qualidade em quatro fases, o que chamamos de evolução do asseguramento da qualidade. No início do Século XX a única preocupação era decidir sobre o produto final não conforme, no decorrer dos tempos foram observados que esse tipo de atividade não impedia que as peças não conformes fossem liberadas, e que peças boas fossem rejeitadas, pois a atividade dependia de pessoas com percepções diferentes; outro fator negativo era o aumento dos custos e perda da competitividade, essa atividade denominamos de Asseguramento por inspeção, que em suma quer dizer que tudo que era produzido (produto final) havia uma inspeção 100%. Levando em consideração os fatores negativos descritos acima, outra técnica foi desenvolvida para detectar o problema antes do produto final. A idéia era coletar dados através de amostras ao longo dos processos e registrálos em gráficos capazes de indicar tendências para geração de produtos defeituosos, assegurando dessa forma a qualidade do produto final, esse foi o segundo passo denominado de Asseguramento por Controle de Processo. Mesmo assim ainda não era suficiente, o fornecedor não produzia o que o consumidor desejava, surgindo assim o Asseguramento por Requisito de Garantia da Qualidade, no qual foi dado ênfase ao Sistema de Qualidade do fornecedor e não somente dos produtos. O sistema passou a ser visto como um conjunto de processos, exigindo um planejamento para sua perfeita implantação. A partir dessa época começaram a surgir as normas da qualidade. Assim, a qualidade passou a ser garantida através de um sistema. Os processos passaram a ser controlados e os produtos inspecionados, mas ainda não era o suficiente, precisava-se saber o que o consumidor queria e o que o concorrente oferecia, ou seja, passou-se a existir a necessidade da organização, a ter decisão estratégica para assegurar a satisfação do cliente, acompanhando dessa forma a tendência do mercado. Com tudo isso, a Qualidade passou a ser algo que devia ser administrado. Surgindo com isso o quarto e último período dessa evolução: o Asseguramento por Gestão Estratégica. A partir desse último se originou a Auditoria de Gestão.

33 Qualidade Total no Brasil O movimento da qualidade no Brasil e a substituição da política econômica protecionista estimularam de forma expressiva a demanda de serviços e produtos das indústrias brasileiras. Com isso, constatou-se que houve liderança no mercado externo e interno, assim como se investiu na capacitação dos recursos humanos. Em se tratando de "Qualidade no Brasil", faz-se necessário enfatizar que a última década do século teve como ponto culminante o aprimoramento das técnicas da Qualidade, passando de um estado precário para uma posição privilegiada no que diz respeito ao conceito da gestão pela Qualidade Total. Depois da abertura do mercado econômico em 1990, cujo resultado foi a mudança de paradigmas, foram impostas uma maior oposição às leis do mercado. As empresas brasileiras tiveram de baixar seus custos para garantir a sobrevivência, sendo imperioso o aumento da produtividade e da competitividade. Foi preciso reduzir desperdícios, racionalizar processos, modernizar e aperfeiçoar a gestão empresarial, havendo uma corrida gigantesca em busca da Qualidade. Durante a década de 90 há uma evolução considerável na questão Qualidade no Brasil, criando um ambiente favorável para o Sistema da Gestão pela Qualidade Total, ou melhor, foi uma época informativa, em que as pessoas estavam mais interessadas em cursos e palestras do que efetivamente em trabalhar os processos.vários brasileiros dedicaram-se a aprender os métodos e técnicas da qualidade, principalmente com os japoneses, movidos por um desejo intenso do homem moderno de "fazer uma diferença neste mundo", fenômeno que é conhecido pelo nome de "empowerment - Transferência ou delegação, para outros, de autoridade e responsabilidade, com a finalidade de tornar fonte do poder mais próxima da pessoa que poderá usa-ia com mais eficácia.". A crescente procura pelo conhecimento do método de gestão ocasionou o início de um desenvolvimento gerencial sem precedentes no país, atingindo praticamente todos os setores da economia. O ano de 1990 marcou o começo, de forma ampla e consistente, do Movimento Brasileiro pela Qualidade. Em novembro era criado o Programa Brasileiro de Qualidade (PBQ).

34 24 Em março de 1991 era instituído o "Código de Defesa do Consumidor" e no âmbito do movimento, em novembro de 1991, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O governo teve grande influência no movimento pela qualidade, através de programas como o auxílio da Finep e do Banco PEGQ, do Ministério da Ciência e Tecnologia. Os empresários brasileiros passaram a ter métodos: primeiro, para melhor identificar e resolver seus problemas; segundo, para executar seus planos de ação com intuito de obter resultados e superar crises. O que comprovou essa melhoria foram os indicadores comparativos da época. O OCDE (taxa média anual da Produtividade Industrial) foi de - 0,5% (entre ) e passou para + 8,3% (entre ), sendo 2,2 % em Outras provas comprobatórias dessa mudança se mostraram através da reação dos setores produtivos e de serviços, que obtiveram ganhos extraordinários, a saber: o tempo de montagem de um automóvel (de 48 h para 28 h), de televisores (de 100 para 25 min), a produção de veículos por empregados (de 9 para 20), além do crescimento do número de certificadores pelas Normas da Série ISO 9000 (35 até 1991,948 até 1995 e 5285 até 1999). Com o aumento da produtividade e da qualidade, as empresas começaram a ter significativa redução de perdas, como também desperdícios, custos, prazos de entrega, retrabalho, reclamações. Isso tudo refletindo favoravelmente no desempenho geral da empresa, nos seus resultados e competitividade. A adoção da Qualidade Total foi, principalmente, a garantia da sobrevivência para muitas empresas. A FDG (Fundação de Desenvolvimento Gerencial) é reconhecida hoje como o maior e mais eficiente grupo de profissionais atuando no país na prestação de serviços para obtenção de resultados. Com a implementação de um moderno e eficaz Sistema de Gestão pela Qualidade, é considerada uma precursora, gerando e disseminando no país os conceitos básicos das aplicações de métodos do Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Tais métodos foram adotados, inicialmente, nas indústrias e,conseqüentemente, ganhou espaço nos Serviços Públicos (Educação, Saúde e Administração), onde é constante a parceira com órgãos e instituições do setor. Os resultados têm sido alentadores nos respectivos programas de modernização. Na área de ajuste fiscal, os resultados mostraram o alcance de metas de redução de

35 25 despesas de custeio, de aumento de arrecadação própria, de redução de evasão fiscal, de inadimplência e de pendências da dívida ativa. A redução do estoque, do tempo de tramitação e da análise de processos têm resultado na redução de tempo de entrega de serviço, no custo operacional, no aumento da produtividade e na satisfação do contribuinte, como também do servidor. A diminuição do tempo de permanência de processos numa procuradoria estadual, de doze meses para menos de dez dias, no período de oito meses de trabalho, ilustra o alcance de uma boa gestão pela Qualidade. Em 1990 foi criado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) que, em seus anos de funcionamento, atingiu êxitos importantes, principalmente no setor industrial, alcançando considerável reconhecimento junto à sociedade como instrumento legítimo de desenvolvimento econômico e social. Entretanto, só a partir de 1996 é que presenciamos uma preocupação do MARE (Ministério da Administração e Reforma do Estado) em prover serviços de qualidade, iniciando assim o "Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública". A medida que o interesse pela qualidade aumenta, clientes e usuários tornam-se cada vez mais exigentes. Face essas exigências, as organizações públicas estão implementando programas de Qualidade, com o objetivo de dinamizar os seus serviços. Anteriormente isso era privilégio das empresas privadas, hoje o setor público começa a se mobilizar no sentido de buscar melhorias nos serviços e acabar com a lentidão que ainda lhe é peculiar. Para valorizar a eficácia nos serviços prestados faz-se necessário uma reciclagem dos servidores em geral, especificamente no tocante ao atendimento ao público. Tal reciclagem é vista como processo contínuo. A busca contínua da Qualidade, não apenas nas indústrias brasileiras como em todos os serviços públicos, tem como meta a plena satisfação das necessidades dos clientes. A melhoria dos produtos, a melhor utilização e motivação dos recursos humanos, o aumento da produtividade, são fatores essenciais para todos os setores permanecerem competitivos numa economia global.

36 26 Na gestão da Qualidade Total, a preocupação com melhores serviços deixa de ser uma questão de interesse do operário, do prestador de serviço, daquele que está no atendimento direto com o público, e passa a ser uma questão de toda a Organização Expansão da Qualidade Total no Setor Público A Qualidade Total revolucionou os sistemas produtivos, a ponto de hoje ser condição essencial para a permanência e prosperidade das organizações. A relutância por parte das autoridades competentes em adotar os métodos da Qualidade nos serviços públicos pode suscitar o seguinte questionamento: quais seriam as vantagens efetivas na aplicação desses métodos? No que responde os autores: "No caso do governo, as razões vão desde oferecer um melhor serviço ao público, diminuindo os gastos no orçamento, conseguir e manter melhores funcionários, e até mesmo... sobreviver também" (Carr & Littman apud Crosby, 1994). Segundo SENSENBRENNER (1990), "a meta de aumentar a qualidade está melhorando a confiança no governo" Quando se trata de órgãos públicos, a Qualidade torna-se alvo de várias interpretações. Para os responsáveis pelo planejamento urbano, pode significar uma aprovação rápida dos projetos. Para um grupo comunitário, pode representar uma entidade pública que leva em conta sua preocupação com os planos de construtoras. Em geral, se compararmos as fases de implantação da Qualidade no Setor Privado com as do Setor Público, nos depararemos com as mesmas etapas necessárias, significando "prestar atenção no processo, envolver os funcionários no processo e prestar atenção no cliente" Afirma Michael Barzelay, professor de Administração Pública da John F. Kennedy School of Government da Universidade de Harvard, Ibid Por outro lado, a inserção da Qualidade no serviço público esbarra em uma questão cultural, bastante profunda e aparentemente insolúvel, da inapetência dos funcionários públicos que, não conhecendo pessoalmente seu

37 27 patrão e não se vendo na condição de servidores destinados a satisfazer as necessidades do povo, em última análise seu verdadeiro patrão, pagando seus salários através do recolhimento de impostos, permanecem apáticos e negligentes em suas funções. E para agravar esse quadro de inoperância, mesmo que os políticos sinceramente desejem mais eficiência, a sobrevivência política freqüentemente se interpõe no caminho. Um emprego público é uma forma de premiar amigos e formar uma base de poder, para alguns políticos quanto mais gorda a folha melhor. Hoje, com o movimento mundial pela qualidade, diversos administradores de organizações públicas alertam para essas questões, direcionando suas ações no sentido de promover a qualidade em seus serviços, como meio de aumentar a capacidade de administrar com eficiência, voltando as ações dos serviços prestados pelo Estado para o atendimento do cidadão. O processo de implantação de um programa de Qualidade Total exige, evidentemente, um esforço gradual, que pode ser dividido em três etapas consecutivas: preparação (diagnóstico), planejamento e implementação, todas elas limitadas aos problemas e possibilidades específicas da organização. Depois da fase de implantação, um dos principais esforços do governo é mensurar a Qualidade no Setor Público, de acordo com James Fountain Jr. Ibid "é uma tentativa não somente de avaliar quanto e no que o governo gastou com recursos, mas também o que os cidadãos recebem em troca". Durante muito tempo o ambiente de trabalho das organizações públicas permaneceu tranqüilo em comparação ao ambiente das empresas privadas. Isso se deu pelo fato dessas empresas terem seus recursos financeiros assegurados e permanecerem com sua eficiência inabalável. Como conseqüência, houve uma acomodação no gerenciamento dessas organizações, pois não se sentiu a necessidade de melhoramento de produtos e/ou serviços. Desta forma, o cliente é forçado a aceitar o (des) serviço oferecido. A posição hoje não é mais de "marca zero", registrando-se inúmeras instituições públicas federais, estaduais e municipais que já aderiram à pratica de implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestação positiva da sociedade.

38 28 Diante de tantas mudanças tecnológicas, sociais, econômicas, o governo é pressionado a se adequar a essas novas realidades, expandindo e melhorando seus serviços e aumentando sua eficiência. Nos países desenvolvidos criou-se um hábito de as pessoas participarem ativamente da utilização e alocação de recursos públicos, fazendo uso do exercício pleno de sua cidadania. Entre nós brasileiros, foram criadas novas oportunidades para a sociedade participar efetivamente das informações e ações com que são dirigidos os órgãos públicos. Os programas de Qualidade Total têm sido adotados pelas empresas como os meios mais adequados para se atender às exigências que os consumidores fazem de seus serviços e/ou produtos, de modo a deixá-los satisfeitos. Um gerenciamento baseado na filosofia da Qualidade Total em suma busca essencialmente:. Diminuir custos;. Acabar desperdícios;. Racionar os processos administrativos e operacionais, com o objetivo de otimizá-los;. Aumentar a produtividade;. Aumentar o envolvimento dos funcionários nos processos decisórios. Segundo VICENTE (2000): "O futuro da melhoria contínua da qualidade no Brasil está intimamente ligado a decisões políticas governamentais" (Quadro1). Os esforços de implantar a qualidade do campo da Administração Pública apresentam algumas especificidades, decorrentes da natureza da atividade púbica, ausentes no setor privado, que desaconselham a mera reprodução para o setor público, das diretrizes e ações adotadas na absorção da metodologia no setor privado. Observemos então as diferenças fundamentais entre os dois setores:

39 Princípios para Implantação da Qualidade no Setor Público Segundo o programa de Qualidade e Participação na I Administração Pública, instituída pela antiga MARE, publicado via Internet, alguns princípios devem ser observados, quando se trata de implantação da Qualidade no setor público Satisfação do cliente Os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir seus clientes internos e externos, que são exatamente aqueles que mais usam seus serviços, ou seja, servidores e cidadãos. O conhecimento geral do perfil do usuário de determinado serviço se faz necessário para um completo domínio do setor ou órgão que se está trabalhando, viabilizando a parceria com eles e a superação das suas expectativas Envolvimento de todos os servidores Todos, sem exceção, devem estar envolvidos no processo, desde a base operacional até o corpo gerencial e a alta administração, assumindo assim um compromisso com a melhoria contínua da Administração Pública.