A INSTITUCIONALIZAÇÃO DE ROTINAS ORGANIZACIONAIS.

Transcrição

1 A INSTITUCIONALIZAÇÃO DE ROTINAS ORGANIZACIONAIS. Autoria: Juliano Danilo Spuldaro Resumo: O conceito de rotinas organizacionais tem sido debatido no sentido de buscar uma melhor definição conceitual para que se possam produzir avaliações empíricas que respondam as principais questões do tema estratégia em organizações. Para tanto, acredita-se que uma abordagem institucional é necessária para avaliar de que forma estrutura e agência influenciam na estruturação e execução de rotinas. Este artigo propõe um complemento à abordagem institucional das rotinas e por fim o design de hipóteses para avaliar de que forma a referida abordagem pode ser utilizada para ampliar a compreensão conceitual de rotinas por meio de pesquisas empíricas. Palavras-chave: Rotinas organizacionais, Abordagem Institucional e Agência. 1. INTRODUÇÃO A pesquisa em estratégia se interessa basicamente em compreender quais os fatores que determinam o desempenho superior e a sustentabilidade de vantagens competitivas (Durand, 2002; Powell, 2001, 2002). Também é necessário investigar de que forma estes dois construtos se relacionam no sentido de indicar quais organizações irão capturar mais valor do montante de valor (Brito & Brito, 2012; Priem, 2007) gerado pela oferta de produtos ao mercado de consumidores. As explicações para estas questões se dividem basicamente entre aquelas que focam na compreensão das características comuns das organizações que alcançaram desempenho superior em pesquisas de natureza ex-post facto (Barney, 2001; Peteraf, 2006; Porter, 1979, 1981; Rumelt, Schendel, & Teece, 1991) e aquelas que focam na compreensão profunda dos processos organizacionais e das características idiossincráticas das organizações em questão (Bulgacov, Souza, Baraniuk, Coser, & Prohman, 2007; Johnson, Balogun, & Beech, 2010; Mintzberg, 1990; Whittington, 2007). A fronteira que separa essas duas escolas de estudo da estratégia é, ironicamente, o elo entre elas: o estudo dos processos organizacionais executados pelas pessoas, indivíduos ou atores que configuram e diferenciam a organização de modo a capacitá-la a obter desempenho superior e consequente vantagem competitiva. Se por um lado as tradições de pesquisa derivadas da economia e da organização industrial nomeiam este fenômeno como rotinas organizacionais (March & Simon, 1993; Nelson & Winter, 1982) os mais recentes avanços das perspectivas do processo estratégico apontam para a compreensão do mesmo fenômeno como uma prática organizacional (Golsorkhi, Rouleau, Seidl, & Vaara, 2010; P. Jarzabkowski, Balogun, & Seidl, 2007; Paula Jarzabkowski & Whittington, 2008). Em ambos os casos se reconhece que grande parte do desempenho da organização pode ser explicado pelo tipo de atividade que se executa e ao quanto ela é capaz de determinar a velocidade de adaptação da organização às pressões ambientais (M D Cohen et al., 1996; Eisenhardt & Martin, 2000; Oliver, 1991; Pentland, Feldman, Becker, & Liu, 2012) mesmo que haja a necessidade de conviver com problemas como os revisitados por Besanko et al. (2010) como hold up, path dependence, sunk costs entre outros. 1

2 Neste artigo pretende-se explorar o estudo do fenômeno em si compreendido pelas duas tradições de pesquisa já citadas. Pretende-se também explorar o ponto de convergência de ambas as perspectivas proposto, talvez não intencionalmente, por Feldman e Pentland (2003) no intuito de tornar o conceito de rotinas um conceito compreensível apenas mediante a noção de dualidade estrutura-agência desenvolvida por Giddens (1989) e amplamente discutido no Brasil culminando em Machado-da- Silva, Fonseca e Crubellatte (2005) e nos estudos dos demais seguidores do neoinstitucionalismo. 2. ROTINAS ORGANIZACIONAIS O artigo de Feldman e Pentland (2003) faz extensa revisão sobre o conceito tradicional de rotinas, oriundo da corrente de estudos da organização industrial (Becker & Lazaric, 2009). Milagres (2011) afirma que o conceito tem possibilitado a conversação entre abordagens como a teoria da firma, a teoria evolucionária e outras leituras baseadas em conhecimento. Para aqueles autores a compreensão da natureza de uma rotina organizacional está associada a repetição de uma atividade humana com a intenção de economizar esforços ou recursos e reduzir a complexidade inerente à execução inédita de uma atividade (M. D. Cohen & Bacdayan, 1994; March & Simon, 1993) com uma finalidade específica. Os autores separam a compreensão de rotina da compreensão do hábito individual apesar de praticamente o mesmo grupo de autores ter recorrido recentemente à noção de ação para auxiliar a compreender o conceito de rotinas (Pentland et al., 2012). Segundo Feldman e Pentland (2003), Nelson e Winter (1982) compreendem rotina organizacional como algo passível de atribuição ao indivíduo ou pelo menos comparável à atividade que o indivíduo executa sozinho. O conceito proposto por eles distancia a compreensão de rotina organizacional desta noção que o individuo sozinho é capaz de executar uma rotina. Para eles esta compreensão não é suficiente para explicar por completo as rotinas organizacionais. Os autores trazem a tona dois aspectos relevantes das rotinas: o ostensivo e o performativo. Enquanto o aspecto ostensivo é caracterizado pela porção estrutural da execução de uma rotina, ou seja, aquilo que a analogia biológica (Baum & Singh, 1994) chamaria de componente genético, o aspecto performativo corresponde às ações executadas por pessoas específicas em momentos e locais específicos que caracterizam uma interação. O aspecto ostensivo ressalta o componente padrão da rotina, aquele que é repetido ao longo do tempo. O performativo ressalta a porção de influência da cognição do indivíduo na configuração da rotina em execução. No primeiro há predominância de influência institucional e no segundo há predominância influência da cognição do indivíduo envolvido na execução da porção estrutural (Bandeira-de-Mello & Nascimento, 2008). Para a autora e o autor, a relação entre esses dois aspectos torna a rotina por si só uma fonte de mudança visto que diferentes pessoas, em diferentes locais em diferentes momentos do tempo podem executar (performar) diferentes padrões (estruturas ostensivas) que vêm sendo executados. 2

3 Os autores ressalvam que eles não estão se referindo a meta-rotinas, ou rotinas que modificam rotinas, que por definição seriam algo similar a capacidades dinâmicas (Teece, Pisano, & Shuen, 1997). Eles se referem à possibilidade intrínseca da rotina de gerar uma nova configuração estrutural e/ou um novo elemento performativo ambos derivados da execução em curso. Este entendimento de rotinas tenta destacar da compreensão tradicional por não admitir que ela seja tão caracterizada pela inércia, inflexibilidade e que os estudos anteriores consideravam (Hannan & Freeman, 1984). Feldman e Pentland (2003, p. 96) afirmam que as rotinas são ao mesmo tempo portadoras e fontes de estabilidade e mudança e para tanto definem rotinas organizacionais como um padrão repetitivo e identificável de ações interdependentes envolvendo múltiplos atores. De forma complementar Orlikowski (2007) insere a tecnologia como elemento fundamental da compreensão das rotinas visto que por meio de recursos tecnológicos elas são executadas e muitas vezes decorrente da inserção de novos recursos tecnológicos as rotinas acabam sendo criadas ou modificadas em grande medida. 3. PAPÉIS E CARACTERÍSTICAS DAS ROTINAS A literatura de rotinas é bastante ampla, Milagres (2011) apresenta resumo das citações que apontam aspectos importantes da compreensão de rotinas. Em seu artigo apontam-se uma série de papéis e características que auxiliam a compreender o fenômeno em si acontecendo dentro das organizações. As rotinas oferecem coordenação para as ações dos diversos níveis funcionais da organização. Por meio delas se garante que haja controle das atividades executadas e coerência entre aquilo que é estabelecido como diretriz organizacional e o que é executado por qualquer indivíduo dentro dela. Isso causa uma redução da incerteza e claro, do poder decisório dos diferentes níveis organizacionais. O fenômeno da repetição pode, de forma complementar, ser caracterizado por compreender as ações executadas repetidamente, de forma coletiva e predominantemente auto impostas, ou seja, não precisam necessariamente de uma reflexão prévia. Há casos em que o indivíduo não tem a exata compreensão do porque está executando aquela ação (Polanyi, 1975). Entretanto nem todas as vezes que o individuo executa uma rotina ele está a refazendo completamente como na anterior. Apesar da porção de estabilidade existir (e estar atrelada ao aspecto ostensivo, acima explicado) há também a porção da rotina que é emergente. Tanto para maior quanto para menor racionalização dos recursos empregados, a subjetividade do indivíduo é importante pois é ela que garante à rotina a possibilidade de ser alterada no curso de sua execução ao longo da história. Isso é importante no sentido que promove a capacidade da rotina em ser mais econômica na execução atual do que na sua primeira (ou muitas vezes acaba por aumentar o seu custo, caso os indivíduos passem a fadigar-se da reexecução desta rotina) conforme apontado por Feldman e Pentland (2003). As rotinas são compreendidas também como componentes interligados de um processo. Este processo é um agrupamento de rotinas que vai assumindo uma configuração específica ao longo do tempo que fatalmente irá fazer as escolhas do presente dependerem das do passado. Por fim, é possível dizer que a rotina está condicionada ao contexto em que a organização está inserida, ou seja, possui uma influência institucional considerável. 3

4 Outra questão importante no estudo das rotinas é: porque algumas rotinas prevalecem sobre as outras. Feldman e Pentland (2003) resgatam as diferentes metáforas que se empenharam em explicar essa mesma questão ressalvando que todas elas enfatizam o aspecto fixo ou estrutural da rotina. Rotinas enquanto um hábito individual (Nelson & Winter, 1982), enquanto programas ou scripts (March & Simon, 1993) e rotinas enquanto genes (Baum & Singh, 1994). Esta última analogia seja talvez a mais popular forma de explicação da pergunta supracitada. Para Campbell (1994 apud Baum e Sigh, 1994), a variação na execução das rotinas ocorre da mesma forma que na biologia há variação entre um duas gerações de mesmos seres. Essas variações são postas a prova ante um processo de seleção que retém, por fim, apenas as melhores variações, tanto para a eficácia da rotina em si como para os genes. 4. ABORDAGEM INSTITUCIONAL DAS ROTINAS ORGANIZACIONAIS As analogias citadas nas seções anteriores desprezam a influência das instituições na configuração das rotinas em execução, como posterior e complementarmente propõem Bandeira-de-Mello e Nascimento (2008) com compreensão similar a Oliver (1997). Os primeiros aprofundam a compreensão da instituição social e das racionalidades relevantes ao processo institucional mas apenas tangenciam a questão da capacidade de agência dos indivíduos componentes de organizações dispostas em campos organizacionais onde as rotinas tendem a se homogeneizar (DiMaggio & Powell, 2005). Ao centrar a atenção da investigação empírica na rotina e questionar de que forma a agência e as instituições sociais influenciam na mudança da configuração da rotina executada ou mesmo em sua extinção em detrimento de uma rotina bastante diferente, não se pode deixar de aprofundar esses dois aspectos, especialmente a questão da agência. No contexto acima agência torna-se conceito central como reconhecem Feldman e Pentland (2003) ao ressaltar a adequação da compreensão da dualidade entre agência e estrutura desenvolvida por Giddens (1989). O estudo da capacidade de agência, entretanto, está fortemente ligado à compreensão do processo de institucionalização como um processo recorrente garantido e condicionado por sistemas sociais estáveis (Giddens, 1989; Machado-da-Silva et al., 2005; Whittington, 1992). Essa ideia de estabilidade é coerente com a lógica da rotina não apenas no sentido de que a considera algo estático, mas que também com a noção que aceita a dinâmica que ela possui intrinsecamente. Admitindo que mesmo a estrutura sendo o cerne da compreensão da rotina há algum grau de capacidade de o ator (nomenclatura adotada pelo neoinstitucionalismo para o indivíduo) surtir efeito sobre a estrutura vigente a teoria institucional (Scott, 2001 entre outros) ganha força como opção de explicação para quais rotinas permanecem e quais são abandonadas. Para esses teóricos, isso só acontece a partir da mediação da relação do ator com a estrutura à qual ele está imerso, pela intersubjetividade. Conforme Machado-da-Silva, Fonseca e Crubellatte (2005, p. 12): A noção de intersubjetividade possibilita o estabelecimento de pontes significativas em relação aos conceitos de subjetivo e objetivo, uma vez que se refere ao compartilhamento de significados atribuídos por atores individuais em cada situação social específica, garantindo uma objetividade localizada, porque espaciotemporalmente delimitada. 4

5 Argumenta-se aqui a importância da noção de intersubjetividade em função de Feldman e Pentland (2003) terem apontado a necessidade de se compreender rotina como um conceito ao mesmo tempo estático e dinâmico, pois dependente da agência e da relevante participação dos atores em sua execução. Além disso, visualiza-se coerência na teoria neo-institucional como uma alternativa para explicar o que as analogias anteriormente citadas não necessariamente conseguiram. A teoria institucional possui um repertório de explicações para a mudança nas rotinas em uso que amplia a compreensão das mudanças que ocorrem nas rotinas em uso na organização. Oliver (1997) enfatiza que o comportamento humano vai além da otimização econômica para próximo da necessidade de o ator buscar justificativa ou obrigação social. Esta asserção reforça que a organização opera num contexto social de normas, valores e pressupostos tidos como certo (taken-for-granted) no qual os indivíduos mesmo refazendo aquilo que está institucionalizado participam do processo de reconstrução da rotina por fazer dela a opção consentida [...] desejável e viável (Machado-da-Silva et al., 2005, p. 29). Assim sendo, a agência, ou capacidade de interferir em eventos, não necessariamente de modo intencional (Machado-da-Silva et al., 2005, p. 24) auxilia a explicar que em determinadas situações o indivíduo pode, por pressão social, modificar o aspecto performativo de uma rotina com vistas a buscar legitimidade dentro de um grupo, que fazendo da forma atual ele não visualiza. Da mesma forma que este indivíduo em seu grupo pode alimentar a rotina existente sem perceber mérito em seu questionamento. E ainda, o indivíduo pode resolver por, novamente, pressão social do grupo em que está inserido (não necessariamente por uma questão de fundo econômico), descartar a rotina em uso e tentar criar uma nova. Segundo Machado-da- Silva, Fonseca e Crubellatte (2005, p. 26) qualquer ator social, em qualquer situação diária de resolução de problemas, por exemplo, necessita de referências para agir. Tais referências se apresentam em termos de orientações do passado, ou hábitos, orientações para o presente, ou julgamentos, e orientações para o futuro, ou projeções [...] e são delineadas e consolidadas por instituições como o Estado, a indústria, associações profissionais, entre outras, conforme DiMaggio e Powell (1983). Logo acessar tais referências é interpretar estímulos contemporâneos que sobrevêm no fluxo cotidiano das práticas instauradas por estruturas sociais. Não há garantias, entretanto, que a ação do indivíduo em questão vai atender as expectativas de seu grupo, modificar decisivamente a rotina e que irá vigorar ao longo do tempo. A institucionalização de uma rotina condiciona a atitude das outras entidades sociais presentes em determinado campo. As organizações menos legitimadas de um campo buscam adequar-se aos padrões legítimos existentes, intencionando assegurar seu reconhecimento social, melhorar sua relação com a sociedade e reduzir os riscos em momentos turbulentos (DiMaggio & Powell, 2005; Suchman, 1995). Essa propensão configura a ocorrência do isomorfismo institucional, que denomina a tendência à padronização da forma das organizações atuantes em um mesmo campo organizacional ou setor (DiMaggio & Powell, 2005). A pressão pelo isomorfismo deriva de três mecanismos já bastante interpretados na literatura brasileira, mas cunhados e consagrados por Dimaggio e Powell (1983) o isomorfismo coercitivo com origem nas influências políticas de outras organizações, o isomorfismo mimético que se pauta na minimização da incerteza existente no ambiente e o normativo que advém da 5

6 profissionalização funcional no intuito de legitimar-se de maneira autônoma, quanto a condições e métodos de trabalho. 5. SUGESTÕES DE PESQUISA PARA A INSTITUCIONALIZAÇÃO DE ROTINAS Baseando-se no exemplo ilustrativo de Feldman e Pentland (2012) e nos exemplos apontados por Becker (2009) propõe-se aqui a abordagem do conceito rotina por meio de uma perspectiva de pesquisa que objetiva identificar quão influentes são estrutura e agência (Machado-da-Silva et al., 2005) na eficiência da execução de uma rotina. A teoria aponta, conforme revisado anteriormente, que há preponderância do aspecto ostensivo sobre o performativo (Feldman & Pentland, 2003) ou seja da estrutura sobre a agência. Além disso, sugere-se avaliar de que forma a composição dos grupos executores de uma rotina influencia em sua eficiência. De acordo com os papéis e características elencados (Becker, Salvatore, & Zirpoli, 2005; M D Cohen et al., 1996; Milagres, 2011; Nelson & Winter, 1982) entende-se que a troca de membros executores das rotinas tende a reduzir a eficiência de sua execução, pois há carência de conhecimento pelo novo participante em um contexto relativamente estável que submetido à mudanças pode passar a conviver com conflitos e incerteza assim como há a possibilidade de que ele não tenha legitimidade para propor os métodos com os quais é mais familiar (Machado-da-Silva et al., 2005). Para tanto, sugerem-se as seguintes hipóteses de pesquisa: H1: Quanto menor a capacidade de agência do indivíduo maior a eficiência da rotina. H2: Rotinas executadas com trocas de membros são menos eficientes. Estudos estruturados sob essa dupla de hipóteses reúnem corpo teórico e um leque de opções metodológicas amplo o suficiente para serem capazes de avaliar a pertinência e as potencialidades de utilizar uma abordagem institucional (Bandeira-de- Mello & Nascimento, 2008) acrescida da noção de agência e marcada pela avaliação da dualidade entre ela e a estrutura (Giddens, 1989; Machado-da-Silva et al., 2005) no estudo das rotinas organizacionais. Isto pode ser considerado um avanço significativo para a teoria das rotinas organizacionais, visto que ela atualmente não se debruça fortemente sobre a origem, especialmente no aspecto social de uma rotina organizacional. Este fator representa grande interesse tanto para a comunidade acadêmica quanto para o uso corporativo do conhecimento adquirido visto que com a identificação da natureza de uma rotina é possível que se estruture previamente ações que levem pesquisadores e gestores a influenciar positivamente a alteração, estruturação e implementação de novas rotinas. 6. REFERÊNCIAS Bandeira-de-Mello, R., & Nascimento, M. R. (2008). An institutional view of organizational capabilities. 6

7 Barney, J. B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of Management, 27(6), doi: / Baum, J. A. C., & Singh, J. V. (1994). Evolutionary dynamics of organizations. booksgooglecom (Vol. 41, pp. xvi, 501). Oxford University Press. doi: / Becker, M. C., & Lazaric, N. (2009). Organizational routines: advancing empirical research. Organizational Analysis (pp. ix ix, 291). Edward Elgar Publishing. Retrieved from Becker, M. C., Salvatore, P., & Zirpoli, F. (2005). The impact of virtual simulation tools on problem-solving and new product development organization. Research Policy, 34(9), doi: /j.respol Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M., & Shaefer, S. (2010). Economics of Strategy. (John Wiley & Sons, Ed.) (5th ed., p. 593). United States of America. Brito, R. de, & Brito, L. (2012). Vantagem Competitiva e sua Relação com o Desempenho uma Abordagem Baseada em Valor. Revista de Administração Contemporânea, Retrieved from Bulgacov, S., Souza, Q., Baraniuk, J., Coser, C., & Prohman, J. de P. (2007). Administração Estratégica - Teoria e Prática (1 ed.). São Paulo: Atlas. Cohen, M D, Burkhart, R., Dosi, G., Egidi, M., Marengo, L., Warglien, M., & Winter, S. (1996). Routines and Other Recurring Action Patterns of Organizations : Contemporary Research Issues. Industrial and Corporate Change, 5(3), doi: /icc/ Cohen, M. D., & Bacdayan, P. (1994). Organizational Routines Are Stored as Procedural Memory: Evidence from a Laboratory Study. Organization Science, 5(4), doi: /orsc DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (2005). A gaiola de ferro revisitada: isomorfismo institucional e racionalidade coletiva nos campos organizacionais. Revista de Administração de Empresas, 45(2), Durand, R. (2002). Competitive advantages exist: a critique of Powell. Strategic Management Journal, 23(9), doi: /smj.253 Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10-11), doi: / (200010/11)21:10/11<1105::aid-smj133>3.0.co;2-e Feldman, M. S., & Pentland, B. T. (2003). Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change. Administrative Science Quarterly, 48(1), doi: /

8 Feldman, M. S., & Pentland, B. T. (2012). Reconceptualizing Routines Organizational, 48(1), Giddens, A. (1989). A constituição da Sociedade. São Paulo: Martins Fontes. Golsorkhi, D., Rouleau, L., Seidl, D., & Vaara, E. (2010). Cambridge Handbook of Strategy as Practice (1st ed., p. 346). Cambrigde, UK: Cambrigde University Press. Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural Inertia and Organizational Change. (J. G. March, Ed.)American Sociological Review, 49(2), doi: / Jarzabkowski, P., Balogun, J., & Seidl, D. (2007). Strategizing: The challenges of a practice perspective. Human Relations, 60(1), doi: / Jarzabkowski, Paula, & Whittington, R. (2008). A Strategy-as-Practice Approach to Strategy Research and Education. Journal of Management Inquiry, 17(4), doi: / Johnson, P., Balogun, J., & Beech, N. (2010). Researching strategists and their identity in practice: building close-with relationships. Cambridge Handbook of Strategy as Practice (pp ). Machado-da-Silva, C. L., Fonseca, V. S. da, & Crubellate, J. M. (2005). Estrutura, Agência e Interpretação : Elementos para uma Abordagem Recursiva do Processo de Institucionalização. Revista de Administração Contemporânea, March, J. G., & Simon, H. A. (1993). Organizations Revisited. Industrial and Corporate Change, 2(3), 299. doi: /icc/ Milagres, R. (2011). Rotinas: Uma Revisão Teórica. Revista Brasileira de Inovação, 10(1), Mintzberg, H. (1990). Strategy formation: Schools of thought. In J. W. Fredrickson (Ed.), Perspectives on Strategic Management (Vol. 1968, pp ). Harper Business. Retrieved from =0,5#0 Nelson, R. R., & Winter, S. G. (1982). An evolutionary theory of economic change. (B. Press, Ed.)The Economic Journal (Vol. 93, p. 437). Harvard University Press. doi: / Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional process. Academy of Management Review, 16(1),

9 Oliver, C. (1997). Sustainable competitive advantage: combining institutional and resource-based views. Strategic Management Journal, 18(9), doi: /(sici) (199710)18:9<697::aid-smj909>3.0.co;2-c Orlikowski, W. J. (2007). Sociomaterial Practices: Exploring Technology at Work. Organization Studies, 28(9), doi: / Pentland, B. T., Feldman, M. S., Becker, M. C., & Liu, P. (2012). Dynamics of Organizational Routines: A Generative Model. Journal of Management Studies, 49(8), doi: /j x Peteraf, M. (2006). The cornerstones of competitive advantage: A resource- based view. Strategic management journal, 14(3), doi: /smj Polanyi, M. (1975). The tacit dimension / Michael Polanyi. Philosophy Today, 19. Porter, M. (1979). The structure within industries and companies performance. The Review of Economics and Statistics, 61(2), Retrieved from Porter, M. (1981). The contributions of industrial organization to strategic management. Academy of management review, 6(4), Retrieved from Powell, T. C. (2001). Competitive advantage: logical and philosophical considerations. Strategic Management Journal, 22(9), doi: /smj.173 Powell, T. C. (2002). The philosophy of strategy. Strategic Management Journal, 23(9), doi: /smj.254 Priem, R. L. (2007). A consumer perspective on value creation. Academy of Management Review, 32(1), doi: / Rumelt, R. P., Schendel, D., & Teece, D. J. (1991). Strategic management and economics. Strategic Management Journal, 12(S2), doi: /smj Scott, W. R. (2001). Institutions and Organizations (2nd ed., p. 280). London: Sage. Suchman, M. (1995). Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches. Academy of Management Review, 20(3), Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. (G. Dosi, R. R. Nelson, & S. G. Winter, Eds.)Strategic Management Journal, 18(7), doi: /(sici) (199708)18:7<509::aid- SMJ882>3.0.CO;2-Z Whittington, R. (1992). Putting giddens into action: social systems and managerial agency. Journal of Management Studies, 29(6),

10 Whittington, R. (2007). Strategy Practice and Strategy Process: Family Differences and the Sociological Eye. Organization Studies, 28(10), doi: /