GESTÃO DE QUALIDADE. Aluno:

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1 GESTÃO DE QUALIDADE Aluno: Amazonas

2 ÍNDICE 1. CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE, 04; 1.1. Conceitos básicos e definições, 1.2. As 5 Abordagens da Qualidade, 1.3. As 8 Dimensões da Qualidade, 1.4. Nichos da Qualidade, 1.5. Erros da Qualidade 2. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE, 07; 2.1. Os 4 estágios da Qualidade, 2.2. Evolução dos Conceitos, 2.3. Principais autores 3. ENFOQUE DE PROCESSOS, 17; 3.1. Conceito de processos, 3.2. Processos Macro e Micro, 3.3. Avaliação da Qualidade, 3.4. Defeitos, 3.5. Controle de Qualidade, 4. SISTEMAS DA QUALIDADE, 22; 4.1. Conceitos, características, 4.2. Atividades mínimas para estruturação, 4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade 5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL, 23; 5.1. As vertentes da Gestão da Qualidade Total, 5.2. Questão Humana na Qualidade, 5.3. Organização dos Recursos Humanos para Qualidade, 5.4. Teorias Motivacionais 6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE, 27; 6.1. Lista de Verificação (simples e freqüência), 6.2. Diagrama de Pareto, 6.3. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe), 6.4. Fluxograma, 6.5. Histograma, 6.6. Gráfico de Controle, 6.7. Diagrama de Dispersão 2

3 7. OUTRAS FERRAMENTAS, 40; S, 7.2. Brainstorming, Q1POC, 7.4. PDCA, 7.5. Seis Sigmas, 7.6. Just in Time 7.7. Kanban 7.8. Kaizen 8. NORMAS ISO 9000:2000, 54; 8.1. História, conceitos, definições, 8.2. Elementos da ISO, 8.3. Documentação, 8.4. Implantação e certificação, 8.5. Ações básicas para implantação, 8.6. Auditoria, 8.7. Os benefícios da ISO NORMAS ISO (Gestão Ambiental), 60; 9.1. Conceitos 10. QUALIDADE EM SERVIÇOS, 60; Conceitos 11. EXERCÍCIOS, 61; 12. SÍNTESE, 62; 13. BIBLIOGRAFIA, 63. 3

4 1. CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE A Gestão da Qualidade, assim como a própria Qualidade possui diversos conceitos, muitos autores e pensadores estabeleceram suas definições e correntes, de acordo com pontos de vista observados. Os conceitos aqui apresentados não são únicos, nem se esgotam aqui. São antes de tudo referências básicas e introdutórias. Vamos a eles: 1.1. Conceitos básicos e definições O que é Gestão? Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização. (NBR ISO 9000:2000) O que é um Sistema de Gestão? Sistema para estabelecer políticas e objetivos e para atingir estes objetivos. (NBR ISO 9000:2000) O que é Política da Qualidade? Intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade, formalmente expressas pela Alta Direção. (NBR ISO 9000:2000) Qual o Objetivo da Qualidade? Aquilo que é buscado, almejado, no que diz respeito à qualidade. (NBR ISO 9000:2000) O que é Qualidade? Diante da multiplicidade de critérios empregados para definir qualidade, David Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens principais para definir qualidade. Vamos a elas: 1.2. As 5 Abordagens da Qualidade (Garvin) 1 Transcendente Segundo este enfoque qualidade seria sinônimo de beleza, atratividade e excelência nata. Ex: relógio suíço. 2 Baseada no produto 4

5 Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável e também na diversidade de algumas características adicionais que agregam valor ao produto. Ex.: quantidade de recheio. Qualidade é a adequação ao uso. (JURAN, 1974) 3 Baseada na produção Se o produto está dentro das normas e especificações do projeto do produto/serviço na sua fase de produção, o produto tem qualidade. Ex. produto sob encomenda. Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. (CROSBY, 1979) 4 Baseada no consumidor É o reflexo das preferências do consumidor, se ele estiver satisfeito então o produto tem qualidade. Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero. Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. (Edwards, 1968) 5 Baseada no valor Desempenho ou conformidade a um preço aceitável. Ex.: Iphone Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável. (Broh, 1982) Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimensões ou aspectos pelos quais podemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ou serviços. São elas: 1.3. As 8 Dimensões da Qualidade (Garvin) 1. Desempenho Refere-se às características operacionais básicas do produto. 5

6 Ex: eficiência do carro, funcionamento perfeito do eletrodoméstico. 2. Características São as funções secundárias do produto que suplementam seu funcionamento básico. Ex.: os acessórios do carro 3. Confiabilidade Um produto é considerado confiável quando a probabilidade de apresentar defeito durante o seu ciclo de vida é baixo. Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura. 4. Conformidade Refere-se ao grau de acerto em que o produto está de acordo com os padrões especificados. Ex.: quantidade, valor, dimensões, medidas. 5. Durabilidade Refere-se à vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produto até que ele possa ser substituído por outro, ou seja, reparado. Ex.: monitor de computador (3 anos garantia) 6. Atendimento Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituição. Ex.: Venda e pós-venda (SAC serviço de atendimento ao consumidor que seja eficiente). 7. Estética Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparência, ou seja, atributos que satisfaçam o cliente. 8. Qualidade Percebida Baseada na opinião do cliente, suas referências individuais de qualidade. 6

7 Ex.: preferência por uma determinada marca. Este conjunto de abordagens e dimensões, quando relacionados entre si, nos permite estabelecer critérios generalistas de avaliação da qualidade. Veja a tabela abaixo: Abordagens Transcendental Produto Consumidor Produção Valor Dimensões Qualidade percebida Desempenho, características Estética, qualidade percebida, características, desempenho, atendimento. Conformidade, confiabilidade Durabilidade Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alterações de acordo com o ponto de vista pessoal de avaliação Nichos da Qualidade É a partir destas avaliações que, por exemplo, duas empresas do mesmo ramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a qualidade percebida (Canetas Mont Blanc) e a outra, o desempenho (Canetas Bic). Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes é uma boa estratégia para lançar um produto no mercado Erros da Qualidade Ainda assim algumas empresas, quando pensam em estabelecer seus nichos e estratégias de qualidade incorrem em erros como: Falta de pesquisa de mercado; Concorrência com o líder de mercado na mesma dimensão; Confiança na medida errada da qualidade; Subestimação da avaliação feita pelo consumidor. 2. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras, industrialização e outros fatores do ambiente externo. Vejamos: 7

8 2.1. Os 4 estágios da Qualidade 1 Inspeção Antes da industrialização: Qualidade é somente inspecionada. A inspeção não afeta a confiabilidade na Qualidade da Produção. Objetivo: Separar produtos bons dos ruins. A produção era sob encomenda; Cliente conhece o produtor; Artesão era dono do conhecimento; Qualidade era sinônimo de beleza artística. 2 Controle de Qualidade Depois da industrialização: Estruturação ocorre nas décadas de 30 e 40. Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificações. Produção em série; Cliente não tem contato com o produtor; Produção, especialização dos operários; Qualidade = preocupação das empresas em vender um produto que corresponda às especificações. 3 Garantia de Qualidade 2ª Guerra Mundial: Exército americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos comprados através de especificações contratuais. Objetivo: Manter a Qualidade estável na empresa e procurar melhorá-la. O exército mantinha inspetores nos fornecedores; Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e necessários para obter a confiança do cliente em relação à qualidade da empresa" (ISO 8402). 8

9 4 Gestão da Qualidade Total Década 60,70,80: Modo de gestão de uma empresa que define a política da Qualidade, os objetivos e as responsabilidades e sua implementação. (ISO 8402) Objetivo: Satisfação do Cliente A Qualidade é responsabilidade de todos; Total Quality Management; Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como Ishikawa Evolução dos Conceitos A evolução dos conceitos obedece a abrangência do produto à empresa como todo. Parte do produto unicamente e atinge toda a empresa, todas as pessoas Principais autores Segue alguns dos Gurus da Qualidade e seus principais conceitos. 9

10 Um pouco sobre W. EDWARDS DEMING Nascido em 14 de outubro de 1900, FALECIDO EM 1993, foi engenheiro, estatístico, mestre e doutor e considerado como o precursor, ou ainda, o pai do Controle Estatístico de Qualidade (CEQ) do novo Japão. É autor de centenas de trabalhos técnicos e oito livros sendo que todos ligados ao CEQ. No ano de 1949, Deming foi convidado a ir ao Japão e através de palestras e cursos, o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessárias para seu desenvolvimento. O Dr. Deming foi condecorado em nome do Império japonês com a ordem do Tesouro Sagrado em reconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoria da Qualidade e produtividade dos produtos japoneses através dos métodos estatísticos. Em homenagem a isso, foi instituído o prêmio Deming com o propósito de perpetuar a colaboração e a amizade do Dr. Deming para o desenvolvimento e a disseminação do C.Q. no Japão. 14 Tópicos Gerenciais de Deming: 01. Criar constância de propósitos a fim de melhorar produtos e serviços para tornar-se e manter-se competitivo. 02. Adotar a nova filosofia em direção a materiais defeituosos, métodos inadequados, máquinas ruins e mão de obra inadequada. 03. Cessar dependência da inspeção. 04. Acabar com a prática de trabalhar baseando-se nos preços. 05. Descobrir problemas - isto é trabalho de gerenciamento contínuo no sistema. 06. Instituir métodos modernos de treinamento no trabalho. 07. Instituir métodos modernos de supervisão dos operários da produção. 08. Dirigir sem receio; só assim todos trabalharão efetivamente para a companhia. 10

11 09. Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um time integrado. 10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a força de trabalho, perguntar por novos níveis de produtividade sem criar métodos. 11. Eliminar operações de trabalho por cota. 12. Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os seus direitos como homem. 13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagem global. 14. Criar uma estrutura na alta cúpula que atue todos os dias nos 13 tópicos acima. A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, e provar que a mesma funciona, isto ocorreu em praticamente todas as grandes empresas Japonesas e em muitas Americanas. No Japão se concebeu o Prêmio Deming da Qualidade e com base no mesmo todos os outros prêmios em todo o mundo inclusive aqui no Brasil foram desenvolvidos. Um pouco sobre J. M. JURAN Nascido em 1905 tem hoje 98 anos. É engenheiro, estatístico, mestre e doutor. É o precursor da abordagem sistêmica à administração estratégica das empresas. O Dr. Juran é considerado o pai do desenvolvimento administrativo do novo Japão, em virtude do seu envolvimento no início dos anos 50 no treinamento dos presidentes e diretores das mais importantes indústrias japonesas na sua metodologia de aperfeiçoamento da Qualidade, visando não só o Controle Estatístico do processo e a Qualidade final do Produto, mas também as suas implicações sistêmicas, envolvendo a Qualidade do Marketing e do gerenciamento. Complementando com isto o trabalho iniciado por Deming em Atualmente, é "Chairman" do Juran Institute, atuando como pesquisador e consultor junto às cúpulas empresariais. Em setembro de 1994 foi sua última apresentação pública. Suas principais obras: Managerial Breakthrough, The Corporate Director, Juran On Quality Improvement, Quality Control Handbook e Quality Planning and Analysis. Em 1983 o Dr. Juran rompeu a Ortodoxia Maoísta sendo convidado para orientar os novos dirigentes, com o objetivo de revitalizar a Indústria da República 11

12 Popular da China, fato este tão significante que o governo chinês determinou a tradução imediata do Quality Control Handbook. A obra de Juran foi de imenso valor tanto que o mesmo foi agraciado com a "Ordem do Tesouro Sagrado" pelo imperador do Japão, condecoração esta, a mais alta já outorgada a um cidadão estrangeiro. Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total (CWQM) está baseado na trilogia: - Planejamento da Qualidade - Controle da Qualidade - Melhoria da Qualidade. Juran tem sua maior definição: QUALIDADE - "ADEQUAÇÃO PARA O USO" Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos: 01. Provar a necessidade, 02. Identificar Projetos, 03. Projetos para melhorar produtividade, 04. Organizar para a melhoria, 05. Organização para a Diagnose, 06. Como controlar erros, 07. As ferramentas para a Diagnose, 08. Como vencer resistências a mudanças, 09. Motivação para Qualidade, 10. Assegurar os ganhos. Juran diz ainda que: Problemas de Qualidade são problemas interdepartamentais só podendo ser resolvidos em equipes (Task Force). Como identificar problemas e solucioná-los: através da Trilogia. SINTOMAS, CAUSAS, REMÉDIOS As técnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos de Melhorias, Forças Tarefas, C.C.Q. são ferramentas gerenciais eficientes e eficazes que o Professor Juran ensinou para o mundo. 12

13 Um pouco sobre PHILIP B. CROSBY Considerado como o arquiteto do conceito de zero defeito e presidente e fundador do Quality College em Winterpark na Flórida em Crosby introduziu o conceito do zero defeito na empresa Martin Marietta quando trabalhava lá como diretor de Qualidade no Programa de Mísseis. Atua nas áreas de Administração e Qualidade há 32 anos. Ele tornou-se muito cedo vice-presidente da ITT Americana e foi o responsável pelas operações de Qualidade para a ITT Mundial. É autor de vários livros sendo que o livro que recebeu maior destaque e foi traduzido em 6 línguas é o famoso Quality Is Free editado em De Crosby podemos extrair que: O absoluto em gerenciamento de Qualidade obtém-se através da conformidade com as especificações, fazendo uso da prevenção. O método de medição é o de custos da Qualidade e o padrão é zero defeito. Quando fala sobre custos de Qualidade divide em custos de avaliação, custos de prevenção e custos de falhas e tem como cliente a próxima pessoa a receber o trabalho. "Qualidade é o trabalho de cada um e de todos". 14 Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby: 01. Comportamento da gerência, 02. Equipe de melhoria da Qualidade, 03. Cálculo de Qualidade, 04. Avaliação do custo da Qualidade, 05. Conscientização, 06. Ação corretiva, 07. Estabelecimento de um Comitê especial para o PZD, 08. Treinamento de Supervisores, 09. Dia zero defeito, 10. Estabelecimento de meta, 11. Remoção de causa de erros, 13

14 12. Reconhecimento, 13. Conselhos da Qualidade, 14. Fazer tudo de novo. Qualidade significa concordância, não elegância, problema de Qualidade é coisa que não existe; economia de Qualidade é coisa que não existe; é sempre mais barato realizar corretamente a tarefa logo na primeira vez. Se a Qualidade não estiver entranhada na organização, não se concretizará. Qualidade é grátis, mas não é presente. Crosby continua atuante em todo o mundo, escreveu vários livros e seus ensinamentos continuam fazendo parte de bons programas de Busca da Excelência. Um pouco sobre ARMAND V. FEIGEMBAUM É engenheiro e consultor. Atualmente é presidente da General System Co.. Tem como crédito ter sido o introdutor do conceito de Total Quality Control. Nos anos 50, introduziu na General Eletric um sistema de custos da Qualidade direcionado para a total consideração da avaliação, prevenção, falhas internas e externas, buscando um sistema da Qualidade. Feigenbaum escreveu vários artigos e dois livros: Quality...A Way of Managing the Business e Total Quality Control. Prefere chamar seu TQC de TQS "Total Quality System", sistema este que envolve Gerenciamento, Sistemas de Engenharia e Motivação para a Qualidade. Um pouco sobre OLEGGRESHNER Foi consultor, engenheiro químico, estatístico e pedagogo. Ministrou mais de 500 cursos e simpósios sobre Controle de Qualidade e Círculos de Controle de Qualidade. Radicou se no Brasil e foi o grande Mentor da Qualidade Johnson & Johnson. Foi o fundador dos Círculos de Controle de Qualidade no Brasil (1972). Em 1976 foi condecorado com a Medalha Internacional de P e D da Johnson & Johnson - Philip B. Hofmann. 14

15 Em 1977 idealizou e lançou o Sistema CQAE (Controle de Qualidade Amplo Empresarial). Em 1985 foi condecorado pela Imbel com a Comenda de Corpo Especial e Classe de Mestre Geral. Em 1985 foi condecorado pela O & M São Paulo. Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o troféu Oleg Greshner de Qualidade. Teve vários trabalhos e artigos publicados. 15 etapas do Controle de Qualidade Amplo Empresarial: 01. Apoio da Gerencia Executiva, 02. Promoção da importância da Qualidade na empresa, 03. Nova filosofia de Controle de Qualidade, 04. Treinamento, 05. C.C.Q., 06. Atendimento e prazo de entrega, 07. Garantia da Qualidade dos produtos e serviços, 08. Controle em processo pela produção, 09. C.Q. estruturados e eficientes, 10. Objetivos da empresa em 3ª dimensão, 11. Distribuição de responsabilidades, 12. Planejamento eficiente, 13. Normalização, 14. Programas motivacionais, 15. Futurismo. "Qualidade é responsabilidade de todos e não única e exclusivamente do Controle de Qualidade". "Qualidade não acontece, constrói-se; é responsabilidade de todos". "Qualidade não acontece sozinha; é uma frente de trabalho". KAORU ISHIKAWA Nascido em Tókio em 1915 e falecido em 1986, era engenheiro químico, Mestre e Doutor, reitor e presidente da Musashi Institute of Technology. Atuou na área de Qualidade por mais de 30 anos. Foi o criador dos Círculos de Controle da Qualidade. 15

16 Foi autor de vários livros, palestras e artigos técnicos. Entre eles podemos destacar: Guide to Quality Control TQC (Total Quality Control) - Estratégia e Administração da Qualidade Ganhador do prêmio Deming, do prêmio Ninhonkeizai, do prêmio Padrão Industrial e do prêmio "Grant" da ASQS em 1971 pelo seu programa Educacional para o Controle de Qualidade. De Ishikawa podemos extrair: "Se o Homem é humano, e se todos são iguais, desde que o CCQ constitua uma atividade adequada à natureza humana, o movimento poderá ser desenvolvido em qualquer local do mundo; faço votos para que este movimento contribua para a paz mundial e o progresso da Humanidade". As normas Nacionais ou mesmo as Internacionais não devem constituir o objetivo para condução do C.Q.. Elas deverão ser utilizadas como referências, porém, dever-se-à buscar metas maiores que atendam as necessidades do consumidor, assentando-o em termos da Qualidade exigida, e concentrar as atividades para alcançá-la". "A Qualidade inicia e com a Educação e não tem fim, é um processo contínuo". "Se o TQC for conduzido por toda a Empresa, poderá contribuir para a própria melhoria da saúde organizacional assim como a da sua reputação". "Se não houver liderança da alta direção, interrompa a promoção do TQC". "Procure tornar-se uma pessoa que não seja sempre necessário estar presente na companhia, mas, indispensável à vida da companhia". "Uma pessoa que não consegue administrar os seus subordinados não é competente como ele imagina ser. Quando ele conseguir também gerir os seus superiores, então poderá ser chamado de uma pessoa perfeita". Estes expert s juntos representam o que se fez de melhor no campo da Qualidade Total até hoje. 16

17 3. ENFOQUE DE PROCESSOS Processo para a qualidade é um conjunto de ações, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos em produtos/serviços que agregam valor aos seus usuários. Este conceito é um dos pilares para a implantação das normas ISO, o entendimento deste ponto é fundamental para aplicação de diversas ferramentas da qualidade Conceito de processos Processo = uma transformação que agrega valor. São atividades coordenadas que envolvem recursos materiais, humanos, tecnológicos e de informação. Enfoque por processos = forma estruturada de visualização do trabalho. O Analista de Processos: Preocupa-se com como fazer; Criação, implantação e melhoria do processo que vai suportar o negócio; Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou serviço produzido. Suas Habilidades: Técnicas - Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; 17

18 - Lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de análise administrativa; - Manusear equipamentos específicos, como computadores; - Reunir idéias de forma lógica (concentração e concisão); - Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista que trabalhará com especialistas sabendo integrar as informações); Humanas - Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz; - Saber ouvir, observar e argumentar; - Saber lidar com as resistências. Conceituais - Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa; - Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa. Este profissional precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode ser utilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estar agregando soluções para a Qualidade, e conseqüente competitividade dos produtos no mercado Processos Macro e Micro Os processos podem ser vistos de 2 ângulos: 1. Macro = Avaliação Global do Produto Qualidade de Projeto de Produto = relação produto-mercado Decisões Análise do produto em termos da qualidade a partir da estruturação de seu projeto; Grau de acerto das decisões tomadas sobre o produto ser lançado. Qualidade de Conformação = relação projeto-produto Realimentação Avaliação de variações das especificações de qualidade de um mesmo produto; 18

19 Capacidade em viabilizar do projeto. 2. Micro = Avaliação da Produção (característicos) Por Atributos = avaliação qualitativa Ex.: cor, sabor, aroma Por variáveis = avaliação quantitativa Ex.: é um número, escala contínua 3.3. Avaliação da Qualidade Característicos da Qualidade Qual usar? Atributos ou Variáveis? Depende: Da informação que se precisa obter; Do característico que vai ser avaliado; Dos métodos e equipamentos disponíveis. Ex.: produção de vinho, cerveja, frutas para exportação Observação: Mais utilizado = Atributos; Avaliação simples e mais direta. Principais dificuldades: Por variáveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$); Por Atributos = fixação do padrão Defeitos Falta de conformidade observada em um produto quando determinado característico da Qualidade é comparado às suas especificações. O defeito é caracterizado em função do mercado (ou cliente, ou consumidor). A classificação dos defeitos serve para conhecer (natureza, grau e causa) e agir (ações corretivas e preventivas). 19

20 Classificação básica (não excludentes): Ocorrência: área externa ou funcionamento do produto Natureza: Crítico = condição insegura ao cliente; Maior = não pode ser vendido; Menor = não reduz a usabilidade do produto Controle de Qualidade Sistema organizado que domina e utiliza as técnicas e atividades operacionais para se obter a Qualidade durante todo o ciclo de vida do produto Deve ser um sistema dinâmico com objetivo de produzir e melhorar a Qualidade dos produtos e serviços para satisfazer necessidades do consumidor. Fig. Ciclo de Vida do Produto 20

21 O CQ exige agir, pesquisar, analisar e principalmente prevenir defeitos. Envolvem recursos humanos, equipamentos, sistemas de produção, estatísticas, assistência técnica, entre outros. Importante: Inspeção Controle de Qualidade Requisitos para implantação: 1. Política da Empresa Apoio da alta administração (exemplo, participação, empenho); Fixar as políticas da qualidade; Estabelecer os recursos. 2. Padrões de Qualidade Percentual máximo de peças defeituosas em um lote ou amostra Variáveis: limite máximo, limite mínimo ou intervalo de medidas; Atributos: é um padrão elemento-base (desenho, maquete, produto) para servir de comparação. 3. Metodologia para ação Forma de ação do controle (dinâmica e adaptável) Estabelecer padrões e melhorá-los Medidas corretivas e preventivas Recursos apropriados Formação de recursos humanos 4. Atividades de Apoio Atividades importantes para a Qualidade, mas não essenciais. Ex.: Registro de documentos, serviço pós-venda, reciclagem do produto após uso. 21

22 4. SISTEMAS DA QUALIDADE Um sistema de qualidade pressupõe um apanhado de ferramentas, pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuando organizadamente para atingir objetivos comuns Conceitos, características, Conceito: Sistema para estabelecer políticas e objetivos e como atingir estes objetivos. (NBR ISO 9000:2000) Formado por: 1. Estrutura Organizacional 2. Procedimentos 3. Processos 4. Recursos Características de um sistema: 1. Entradas e Saídas 2. Partes interagindo organizadamente 3. Princípios básicos de funcionamento 4. Busca de objetivos comuns 5. Realimentação 4.2. Atividades mínimas para estruturação 1. Planejamento 2. Formação e qualificação do pessoal 3. Motivação à Qualidade 4. Estrutura e recursos 5. Avaliação contínua 22

23 4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade A estrutura de um sistema de Qualidade prevê o alinhamento das partes envolvidas e suas necessidades: Partes envolvidas Necessidades Proprietários Retorno dos Investimentos Fornecedores Oportunidades permanentes de negócios Pessoal Satisfação no trabalho Crescimento na carreira Novos conhecimentos Sociedade Administração responsável Respeito ao meio ambiente Clientes Qualidade do produto 5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 23

24 5.1. As vertentes da Gestão da Qualidade Total A Gestão da Qualidade possui duas vertentes: Gestão: Provém confiança à própria administração de que seus produtos atenderão às necessidades de seus clientes Garantia: Provém confiança aos seus clientes de que seus produtos atenderão à sua satisfação A Gestão pressupõe o planejamento, execução e registro de alguns programas: Comitê da Qualidade: importância quanto à gestão Manual da Qualidade: Descrição do sistema Planos da Qualidade: para novos produtos/serviços/processos Registros da Qualidade: dados/informações/auditorias 5.2. Questão Humana na Qualidade O que é Motivação (do Latim Movere)? MOTIVA + AÇÃO = Motivo para agir É o processo psicológico que determina a intenção (predisposição), a direção e a persistência do comportamento. Características: É pessoal, individual e intransferível; Tem caráter intencional; É multifacetada (necessidades, motivos e incentivos) Organização dos Recursos Humanos para Qualidade São basicamente 3 formas de organização do trabalho: 1. Administração Científica 1.1 Separar as atividades de planejamento das atividades de execução do trabalho; 24

25 1.2 A separação entre quem executa e quem controla a Qualidade deve ser nítida e sem subordinação. 2. Enriquecimento de Cargos 2.1 Incorporar novas tarefas com maior complexidade e responsabilidade nos cargos; 2.2 Em alguns casos, o operador inspeciona a sua produção. Em outros, utiliza-se a curva ABC. 3. Grupos Semi-Autônomos 3.1 Formar equipes de trabalhadores. O grupo executa cooperativamente as tarefas que são designadas aos grupos, sem que haja uma pré-definição de funções para os membros; 3.2 A responsabilidade pela Qualidade é do grupo Teorias Motivacionais A motivação tem sido alvo de muitas discussões. É possível compreendê-la como resultado da busca pela satisfação das necessidades e desejos naturais do ser humano. Tal fato mobiliza a pessoa a agir, com determinado empenho, na busca de atingir determinados objetivos. A motivação torna-se o elemento chave para os resultados de várias propostas de vida, e, em particular, a obtenção da qualidade nos programas de excelência que muitas organizações objetivam introduzir, e, ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção. As técnicas de um programa de Qualidade Total são claras e estimulantes. Contudo, na prática, funcionam a partir do comprometimento das pessoas, ou seja, da motivação que deve permear o programa. Comprometer-se com a qualidade nos processos produtivos depende do grau de motivação que está presente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente. O que leva o ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a busca da qualidade? De que maneira o comprometimento ocorre nas pessoas? O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espaço na dimensão profissional. Ele deve sentir a sensação de pertencimento no todo. Para tanto, a liderança deve se preparar para servir, e não apenas ser servida. Os líderes atuam como facilitadores, que percebem as individualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe, que por sua vez, dirige a sua energia partilhada para o todo da organização. 25

26 PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS PARA QUALIDADE Teorias Principais conceitos Taylorismo (início do século XX) homo economicus = medo da fome e necessidade de dinheiro para comer. Motivado por recompensas salariais e prêmios de produção. Teoria das relações humanas (Elton Mayo, 1927) homem social = estímulos psicológicos e sociais são mais importantes do que as condições de ordem material e econômica. Motivado pelo ambiente social. Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow, 1954) Hierarquia de necessidades, apresentadas em forma de pirâmide: fisiológicas, segurança, sociais, estima, autorealização. Motivado pelas necessidades nãosatisfeitas. Teoria X e Teoria Y (McGregor, 1960) Teoria X = homem indolente e preguiçoso. Estilo de administrar: rígido, duro e autocrático. Teoria Y = pessoas possuem motivação básica. Estilo de administrar: aberto, participativo e democrático. Teoria dos dois fatores (Herzberg, década de 60) Estilos de Comportamento (Myers, 1964) Fatores Higiênicos = evitam a insatisfação. Localizam-se no ambiente (supervisão, relações interpessoais, condições físicas de trabalho, práticas administrativas...) Fatores Motivacionais = satisfação ao desempenhar o trabalho. Natureza das tarefas, conteúdo do cargo (realização, responsabilidade, crescimento, progresso, reconhecimento...) Existem basicamente 2 tipos de pessoas: As que procuram Motivação e as que procuram Manutenção. 26

27 6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 6.1. Lista de Verificação (simples e freqüência) O que é Uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. Use para A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os passos ou itens pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão. Como usar Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. Monte um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um X ao lado item verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular, bom e excelente). Exemplo de Lista de Verificação Simples: Objetivo: Avaliar a Ordem Mantida na implantação do programa 5Ss na empresa. Marque com um X na resposta correspondente ao item. 27

28 LISTA DE VERIFICAÇÃO DE FREQÜENCIA O que é A Lista de Verificação de Freqüência é usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um período de tempo determinado. Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que estão acontecendo ou daqueles que já aconteceram. Embora a finalidade da Lista de Verificação de Freqüência seja o acompanhamento de dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos: - número de vezes em que alguma coisa acontece; - tempo necessário para que alguma coisa seja feita; - custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo; - impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo. Use para Registrar informações sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos. Como usar Determine exatamente o que deve ser observado. Defina o período durante o qual os dados serão coletados. Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados. Faça a coleta de dados, registrando a freqüência de cada item que é observado. Some a freqüência de cada item e registre na coluna Total. Exemplo de Lista de Verificação de Freqüência Problema: Reclamação de defeitos na porta do carro. Período: 1 mês. Processo: Fabricação de porta de carro. Responsável: sr. X Período: 01/08/20XX a 30/08/20XX. Total de Itens produzidos:

29 6.2. Diagrama de Pareto O gráfico de Pareto é um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. J.M. Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos vitais e "muitos triviais, e denominou-o de Análise de Pareto. Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus custos provêm de um número pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possível à eliminação de quase todas as perdas. É uma questão de prioridade. O princípio de Pareto é conhecido pela proporção 80/20. È comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais. Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabeça. Quando Usar Para identificar os problemas. Achar as causas que atuam em um defeito. Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) e causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.). Melhor visualização da ação. Priorizar a ação. Confirmar os resultados de melhoria. Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no processo. Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa. Estratificar a ação. Identificar os itens que são responsáveis pelos maiores impactos. 29

30 Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e outros. Como Construir (pré-requisitos) Coleta de dados Folha de verificação A freqüência relativa e acumulada na ocorrência de cada item. Estratificação, separando o problema em proporções ou família. Como Fazer Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema. Selecionar o método e o período para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto. Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, semanas, meses, etc. Reunir os dados dentro de cada categoria Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% até o valor total. Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para a direita. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo. Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita. Observações: 30

31 É indesejável que o item outros tenha percentagem muito alta. Se isso acontecer, é provável que os itens não estejam classificados de forma adequada, sendo preciso rever o método de classificação. Se um item parece de simples solução, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha menor importância relativa. Como o gráfico de Pareto objetiva a eficiente solução do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item parece ter importância relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficiência na solução de problemas. Após a identificação do problema com o Gráfico de Pareto por sintomas, é necessário identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, é importantíssimo fazer um Gráfico de Pareto por causas, caso se queira algum processo. VANTAGENS A análise de Pareto permite a visualização dos diversos elementos de um problema, ajudando a classificá-los e priorizá-los (Campos, 1992, p. 199) Permite a rápida visualização dos 80% mais representativos; Facilita o direcionamento de esforços; Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introdução de um processo de melhoria contínua na Organização; A consciência pelo Princípio de Pareto permite ao gerente conseguir ótimos resultados com poucas ações. DESVANTAGENS Existe uma tendência em se deixar os 20% triviais em segundo plano. Isso gera a possibilidade de Qualidade 80% e não 100%; Não é uma ferramenta de fácil aplicação: Você pode pensar que sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinião. Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, será aquela a ser priorizada. É o caso dos trinta rasgos nos assento X uma trinca no avião. É preciso levar em conta o custo em um gráfico específico e por isso, ele não é completo Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe) O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. 31

32 Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade. Use Para Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções. Analisar processos em busca de melhorias. Como Construir Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retângulo localizado na ponta da seta. Faça um brainstorming (veja na página XX desta apostila) para identificar o maior número possível de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando Por que isto está acontecendo?. Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de agrupamento é o 4M: Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais (mas você poderá agrupar como achar melhor). Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das causas já identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas. 32

33 6.4. Fluxograma Representação gráfica da seqüência de atividades de um processo. Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia/ cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação: Símbolos das entradas e de seus fornecedores; das saídas e de seus clientes; de pontos críticos do processo. O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes: Conector: Une vários fluxogramas Fluxo do Produto, documento, informação: Indica a seqüência das etapas do processo. Transporte: Indica movimentação de material. Processo: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são registradas no interior do retângulo. Armazenagem: Indica um produto que está armazenado ao longo da cadeia do processo, e pode ser adicionado. Adição de matéria-prima: Indica a entrada da matéria-prima na etapa do processo. Decisão/ opção / inspeção: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO). 33

34 Use para Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual). Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada). Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo. Disseminar informações sobre o processo. Como usar Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o serviço mais importante, do ponto de vista do cliente. Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades. Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os serviços que compõem cada uma delas. Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo é executado e faça correções, se necessário. 34

35 6.5. Histograma São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. Desde então, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas. É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados. A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos dados. Eles descrevem a freqüência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. QUANDO USAR O HISTOGRAMA São várias as aplicações dos histogramas, tais como: Verificar o número de produto não - conforme. Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças. Em processos que necessitam ações corretivas. Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidade por cada categoria. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA Coleta de dados Calcular os parâmetros: amplitude "R", classe "K", freqüência de cada classe, média e desvio padrão. COMO FAZER UM HISTOGRAMA No gráfico abaixo, a espessura das barras representa o intervalo da variável e a altura da barra mostra o número de vezes que ela ocorre. Ele é utilizado para destacar as modificações nas dimensões de peças, variações de temperatura e outros dados. Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige muito cuidado na hora de ser criado porque é possível existir variações de interpretação do número de barras, da espessura (classes) e das alturas destas barras. 35

36 6.6. Gráfico de Controle O gráfico de controle é uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo, distinguindo suas variações. São gráficos para examinar se o processo está ou não sob controle. Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando métodos estatísticos para observar as mudanças dentro do processo, baseado em dados de amostragem. Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites previsíveis. Já as decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento. É necessário, então, identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo. QUANDO USAR UM GRÁFICO DE CONTROLE Para verificar se o processo está sob controle, ou seja, dentro dos limites pré-estabelecidos. Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de não conformidade COMO FAZER UM GRÁFICO DE CONTROLE Coletar dados. Calcular os parâmetros estatísticos de cada tipo de gráfico. Desenhar as linhas de controle. Plotar as médias das amostras no gráfico. Verificar se os pontos estão fora ou dentro dos limites de controle. 36

37 6.7. Diagrama de Dispersão Ele é utilizado para estudar a possibilidade de relação entre duas variáveis ou na relação de causa e efeito. É construído de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de uma variável e o eixo vertical representa os valores da outra variável. As relações entre os conjuntos de dados são analisadas pelo formato da nuvem de pontos formada. Os diagramas podem apresentar diversas formas de acordo com a relação existente entre os dados. O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois se verifica se há uma possível relação entre as causas, isto é, nos mostra se existe uma relação, e em que intensidade. QUANDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO Para visualizar uma variável com outra e o que acontece se uma se alterar. Para verificar se as duas variáveis estão relacionadas, ou se há uma possível relação de causa e efeito. Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variáveis, e comparar a relação entre os dois efeitos. 37

38 PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSÃO Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as variáveis que se deseja estudar as relações. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO Coletar os pares da amostra que poderão estar relacionados. Construir os eixos, a variável causa no eixo horizontal e a variável efeito no eixo vertical. Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace um círculo concêntrico. Adicionar informações complementares, tais como: nome das variáveis, período de coleta, tamanho da amostra e outros. VANTAGENS: Permite a identificação do possível relacionamento entre variáveis consideradas numa análise; Ideal quando há interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variáveis; Pode ser utilizado para comprovar a relação entre dois efeitos, permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns. 38

39 DESVANTAGENS: É um método estatístico complexo, que necessita de um nível mínimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa utilizá-la; Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar; Não há garantia de causa-efeito. Há necessidade de reunir outras informações para que seja possível tirar melhores conclusões. Listamos aqui as 7 principais ferramentas da Qualidade, sobretudo as que conferem controle estatístico de processos. Abaixo segue tabela de relação entre cada ferramenta: FERRAMENTA Folha de Verificação Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e efeito Diagrama de dispersão Gráfico de Controle Histograma Fluxograma Folha de X X X X Verificação Diagrama de X X X Pareto Diagrama de X X X X Causa e efeito Diagrama de X X Dispersão Gráfico de X X X Controle Histograma X X X Fluxograma Outras ferramentas acabaram surgindo para complementar ou facilitar a execução das funções, além de dar agilidade e evitar desperdício de tempo ou para organizar novas técnicas e metodologias que surgiam. Vamos a elas. 39

40 7. OUTRAS FERRAMENTAS S É uma prática propagada no Japão que ensina bons hábitos, eliminação de desperdícios e perdas, é capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente de trabalho e a maneira da condução das atividades de todos. Essa prática teve início logo após a Segunda Guerra Mundial para combater as sujeiras das fábricas e é ensinado como princípio educacional para a formação de indivíduos. O 5S é composto de cinco conceitos simples que, em japonês começam com a letra s : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em português não existe o significado dessas palavras começando com a letra S, acrescentou-se então a palavra senso à sua respectiva tradução: _ Senso de Utilização; _ Senso de Arrumação; _ Senso de Limpeza; _ Senso de Asseio; _ Senso de Disciplina. Vejamos cada um deles: Senso de Utilização: Ter Senso de Utilização significa saber diferenciar coisas necessárias e desnecessárias, descartando ou dando o devido destino àquilo considerado útil ao exercício das atividades. Guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto, o Senso de Utilização remete que além de identificar os excessos e desperdícios, precisamos nos preocupar também em criar medidas preventivas que possam ser adotadas para evitar que o acúmulo desses excessos volte a ocorrer. Veja como nós vivemos fazendo isso no nosso dia a dia, basta verificar aquele espaço da casa onde você coloca tudo o que não serve, objetos quebrados ou que não usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais serão lidos novamente, dentre muitos outros exemplos. Ter o Senso de Utilização também abrange outros parâmetros, como preservar apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreensão, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência através de sentimentos valiosos e que tragam benefícios para você e a quem está ao seu redor. 40

41 Senso de Arrumação: É o famoso ter cada coisa em seu lugar, ter Senso de Arrumação significa definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor do necessário, de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura e localização de qualquer item. Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após o uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. Não é difícil ver momentos de desorganização no nosso cotidiano, desde onde eu deixei meu óculos até onde estão minhas chaves, que podem ser cenas facilmente evitadas com a aplicação do Senso de Arrumação. Na dimensão mais ampla, ter Senso de Arrumação é distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não misturar suas preferências profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e não somente criticá-las. Senso de Limpeza: Ter Senso de Limpeza significa eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de apenas limpar, mas o ato de "não sujar, isto significa que além de limpar é preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra novamente. No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao se expressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família, com os subordinados, com os vizinhos, etc. Senso de Asseio: Ter Senso de Asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações. 41

42 Senso de Disciplina Ter Senso de Disciplina significa desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a". Não se trata puro e simplesmente de uma obediência cega, submissa como pode parecer, é importante que seu desenvolvimento seja resultante do exercício da disciplina inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e aos outros. Ter Senso de Disciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações, e respeitar o espaço e as vontades alheias. Não basta tão somente aplicar a ferramenta, pois ela é uma prática que deve ser incorporada sistematicamente na nossa cultura, sob o risco de reincidirmos mesmos erros. 42

43 7.2. Brainstorming O que é? Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em Em Inglês, quer dizer tempestade cerebral. O Brainstorming é uma técnica de idéias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. Quem o utiliza? Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa. Quando? O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de todo grupo. Por quê? Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo de solução de problemas, especialmente se: 1. as causas do problema são difíceis de identificar; 2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes. Tipos de Brainstorming estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou passar até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga 43

44 até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa. não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos. Regras do Brainstorming 1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias; 2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias; 3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de dizer bobagem. As idéias consideradas loucas podem oferecer conexões para outras mais criativas; 4. Estimular todas as idéias, por mais malucas que possam parecer; 5. Pegar carona nas idéias dos outros, criando a partir delas; 6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las Q1POC O que é e como Usar Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você poderá utilizar um quadro chamado 4Q1POC. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir: O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida? QUANDO: Quando a ação será realizada? POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)? ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)? COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)? QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação? QUANTO: Quanto será gasto? Utilizando esse quadro você visualiza a solução adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação. Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ação a ser implementada. (Destacar) 44

45 7.4. PDCA O que é Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos. Use para Planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou correções. Como usar Dividido em 4 fases:

46 É considerado um instrumento de melhoria contínua e é demonstrado conforme o desenho a seguir: O Ciclo PDCA para Manutenção e Melhoria de Resultados O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um processo. Quando o processo está estabilizado, o Planejamento (P) consta de procedimentos padrões (Standard) e a meta já atingida são aceitáveis, usamos o Ciclo PDCA para manutenção dos resultados. Ao contrário, quando o processo apresenta problemas que precisam ser resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de resultados (Método para Análise e Solução de Problemas MASP). 46