Metodologia de Gestão Integrada de Prazos e Custos

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1 Metodologia de Gestão Integrada de Prazos e Custos Aplicação da Metodologia Earned Value Management (EVM) André Pereira Henriques Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil Júri Presidente: Joaquim Jorge da Costa Paulino Pereira Orientador: Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro Vogal: José Álvaro Pereira Antunes Ferreira Novembro 2008

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5 Dedico este trabalho aos meus Pais. Obrigado por tudo. E ao meu Avô Tó. Com saudade. i

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7 AGRADECIMENTOS Este espaço é dedicado a todos aqueles que, de alguma forma, deram o seu contributo para a realização desta dissertação. Agradeço ao Prof. Loforte Ribeiro pela forma como orientou este trabalho e pela sua disponibilidade. Gostaria também de agradecer o apoio da empresa Soares da Costa, em especial ao Eng. António Winck, por toda a disponibilidade e apoio que demonstrou desde o primeiro momento. Também a todos aqueles que deram o seu contributo e sugestões para este trabalho, especialmente ao Eng. Rui Gonçalves e ao Eng. Clemente, assim como a todos os restantes elementos da Soares da Costa, pelos momentos partilhados ao longo destes meses e pela grande ajuda prestada. Gostaria ainda de prestar um agradecimento especial a toda a minha família, pois foram sempre o principal apoio ao longo deste percurso que agora termina. Finalmente, gostaria de agradecer a todos os meus amigos, porque foram muitos e bons os momentos passados juntos. Obrigado a todos. iii

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9 RESUMO O sector da Construção Civil em Portugal atravessa um período marcado por uma grande competitividade e que exige uma maior eficiência dos Projectos para que se possam atingir os objectivos pretendidos. Cada vez mais é crucial o recurso a métodos auxiliares capazes de apoiar o gestor do projecto nas decisões tomadas, que sejam capazes de dar resposta às novas necessidades provenientes de uma alteração de filosofia neste mercado. Embora existam já inúmeras metodologias com vista ao planeamento dos trabalhos, para que os projectos apresentem bons níveis de competitividade é necessário que toda a informação adicional que surge já no decorrer da fase de execução possa ser incorporada no mapa da trabalhos, sendo a conjugação destes dois factores que leva ao resultado final pretendido. Por outro lado, também a necessidade de adaptação às novas filosofias de trabalho leva a que os métodos existentes tenham que ser actualizados e reorientados para a realidade actual. O trabalho apresentado nesta Dissertação baseia-se no estudo sobre os métodos de trabalho existentes actualmente existentes e da sua evolução ao longo dos anos, constituindo uma base para o desenvolvimento de novas metodologias. Neste trabalho apresenta-se uma proposta de modelo de gestão integrada de prazos e custos especialmente orientado para melhorar a eficiência durante a fase de monitorização dos projectos, aplicável a projectos de média dimensão no panorama nacional. Baseia-se sobretudo na integração de Prazos e Custos no software MS Office Project e recorre à aplicação da metodologia Earned Value Management. Foi desenvolvido com o apoio da empresa Soares da Costa, através do acompanhamento de três casos de estudo e da análise dos métodos de trabalho actualmente implementados, identificando as principais qualidades e aspectos a melhorar. Pretende-se que as inovações propostas possam ser incorporadas nos métodos actuais, sem necessidade de aumentar a carga de investimento inicial na aquisição de dados e sem alterações radicais. O desenvolvimento deste modelo com base num caso de estudo actualmente em execução e a sua posterior aplicação prática permite comparar diferentes alternativas, comparar o acréscimo de informação obtida com a dos métodos actuais e validar as principais opções propostas. Palavras-Chave: Projecto, Gestão de Projectos, Earned Value Management, Work Breakdown Structure e Baseline v

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11 ABSTRACT The civil construction industry faces a very competitive scenario nowadays and it is crucial to improve the efficiency of the current working methods in order to achieve with success the main demands that have been becoming increasingly higher in the past few years. The existent methods are already able to plan the future activities during the execution stage of the project, based on the amount of data collected before the beginning its execution. However, they are not totally prepared to face the new demands of the current practices and they still present weaknesses in what concerns monitoring the project. The model that will be presented in this paper is based on the integration of time and costs in the Masterplan and to apply the Earned Value Management technique as the main support to create a bigger and more reliable amount of data to be used by the project manager as a basis to the decisions taken during the project execution. The ability to collect, process and to provide all the data that emerges during the execution of the project and that wasn t available during its planning stage is crucial to achieve better results and to take decisions that can lead the project to the right way. The inclusion of this new amount of data in the Masterplan of the project and the possibility to take decisions based in quantitative and strong pointers that effectively represents the real state of the project along its execution are the main goals to be achieved with the model proposed in this paper. This study was conducted with the support of the Soares da Costa Company in order to implement a group of innovations that can be progressively integrated with the already existent methods without demanding drastic ruptures or requiring a big increase in the amount of investment for data acquiring. It is expected that the proposed model can be applied to any company or project in general. In order to achieve that goal and assure a smooth change, the development of the model was based in three different case studies currently in execution and one of them was posteriously used to validate it. The application of the model to the case study allowed the analysis of the new data input of this model and to take some conclusions to this case in particular. Keywords: Project, Project Management, Earned Value Management, Work Breakdown Structure and Baseline. vii

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13 ÍNDICE Resumo... v Abstract... vii Índice... ix Lista de Figuras... xiii Lista De Equações... xiii Lista de Tabelas... xiv Lista De Gráficos... xiv Notação... xv 1 Introdução Justificação Campo de Aplicação Objectivos Metodologia de Investigação Organização da Dissertação Estado do Conhecimento Introdução Processo de Pesquisa Implementado Conceitos Fundamentais Projecto Gestão de Projectos Ciclo de Vida de um Projecto Estado do Conhecimento Evolução Histórica Principais Metodologias Análise da Informação Relevante Generalidades Principais Intervenientes Factores de Sucesso Atributos do Gestor do Projecto Estratégia nas Várias Fases do Projecto...19 ix

14 Gestão do Risco e Incerteza Fase de Implementação, Controlo e Monitorização do Projecto Implementação do Projecto Controlo e Monitorização Earned Value Management Enquadramento Geral Conceitos Fundamentais Indicadores do EVM Principais Benefícios Conclusões Casos de Estudo Introdução Processo de Recolha de Dados Metodologia Implementada na Empresa Soares da Costa Planeamento de Prazos Orçamentação e Controlo de Custos Gestão de Recursos Plano de Segurança Plano de Qualidade Descrição dos Casos de Estudo Tróia Resort Parque de Estacionamento AH Aparthotel Magnóliamar Embasamento dos Aparthotéis Rosamar e Magnóliamar Análise das Fichas de Entrevista Conclusões Modelo Proposto Introdução Justificação e Principais Objectivos Bases do Modelo Proposto Descrição Sumária Metodologia Proposta...66

15 4.4 Campo de Aplicação Descrição do Modelo Proposto Introdução de Dados Iniciais Estrutura WBS Subprojectos Integração de Prazos e Custos Actualização dos Dados Reais de Execução Determinação e Análise dos Indicadores Pretendidos Resumo Aplicação e Validação do Modelo Introdução Descrição da Aplicação do Modelo Caso de Estudo Parque de Estacionamento AH Introdução de Dados Iniciais Actualização dos Dados Reais de Execução Validação e Apresentação de Resultados Encerramento do Projecto Conclusões Propostas de Melhoria Conclusões Avaliação da Realização dos Objectivos da Dissertação Limitações da Investigação Contribuições e Aspectos Inovadores Trabalhos Futuros Bibliografia Anexos xi

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17 LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS Figura 1 - Nível de Actividade durante as várias fases do período de vida do Projecto...11 Figura 2 - Relação entre as alterações ao Projecto e os Custos associados, durante o seu Período de Vida (Rodão, 2007)...22 Figura 3 Combinações possíveis dos Indicadores de Estado do Projecto...33 Figura 4 - Esquema Representativo da ligação entre os vários Intervenientes na questão da Segurança...45 Figuras 5 e 6 - Fotos da evolução da execução do Parque de Estacionamento AH Figura 7 - Imagem do Planeamento do Parque AH2 em MS Office Project...50 Figura 8 e 9 - Fotos do início dos trabalhos, ainda com o Hotel em funcionamento e do Estaleiro de apoio à Obra...52 Figura 10 e 11 - Embasamento entre os Aparthotéis Rosamar e Magnóliamar...53 Figura 12 - Representação esquemática das Entradas do Modelo...67 Figura 13 - Representação esquemática da fase de processamento de dados Modelo...68 Figura 14 - Representação esquemática da última fase do Modelo proposto...68 Figura 15 - Representação esquemática do Modelo proposto...70 Figura 16 - Representação da Estrutura WBS proposta...71 Figura 17 - Imagem da Estrutura WBS para o Projecto do Parque AH Figura 18 - Apresentação Interligação entre Actividades de diferentes Subprojectos...73 Figura 19 e 20 - Formatação da coluna "Kreal" e exemplo da aplicação prática ao caso de estudo...75 Figura 21 e 22 - Exemplo de gravação de uma Baseline e alterações das predefinições em MS Office Project para aplicação da metodologia EVM...76 Figura 23 - Colunas da visualização Tracking do MS Office Project...78 Figuras 24 e 25- Elaboração de Relatórios de Estado e Desempenho em MS Office Project...79 Figura 26 - Repartição dos Custos Orçamentados pelas várias componentes do Projecto...82 Figura 27 - Milestones do Caso de Estudo "Parque de Estacionamento AH2"...85 Figura 28 - Repartição dos Custos Indirectos pelas suas principais componentes...86 Gráfico 1 - Influência dos seguintes Processos no sucesso de um Empreendimento...56 Gráfico 2 - Principais causas geradoras de Atrasos...57 Gráfico 3 - Desempenho actual da empresa...58 Gráfico 4 - Medidas correctivas para melhorar o desempenho da empresa...59 Gráfico 5 - Índices de Desempenho do Projecto - CPI e SPI...92 Gráfico 6 - Indicadores Base EVM ao longo do período de execução do Projecto...94 xiii

18 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Apresentação dos Principais Indicadores Mensais numa das Datas de Estado...91 Tabela 2 - Principais Indicadores EVM para todas Datas de Estado ao longo do Projecto...94

19 NOTAÇÃO ACWP Actual Cost of Work Performed (Custo Real do Trabalho Realizado) BAC Budget at Completion (Orçamento no término do Empreendimento) BCWP Budgeted Cost of Work Performed (Custo Orçamentado do Trabalho Realizado) BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled (Custo Orçamentado do Trabalho Planeado) CPI Cost Performed Index (Ìndice de Desempenho do Custo) CV Cost Variance (Variação de Custos) EAC Estimate at Completion (Estimativa no Término) EV Earned Value (Valor Agregado) EVM Earned Value Management (Gestão do Valor Agregado) EVMS Earned Value Management System (Sistema de Gestão do Valor Agregado) IEAC Independent Estimation as Completion (Estimativa de Conclusão de Custos Independente) PMI Project Management Institute PMBOK Project Management Body of Knowledge SPI Schedule Performed Index (Índice de Desempenho do Prazo) SV Schedule Variance (Variação do Cronograma) TCPI To Complete Performed Index (Índice de Performance Desejado) VAC Variance at Completion (Variação Final dos Custos) WBS Work Breakdown Structure (Estrutura de Decomposição do Projecto) xv

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21 1 INTRODUÇÃO 1.1 Justificação A temática da Gestão de Projectos, não só no sector da Construção Civil mas também em termos gerais, assume uma cada vez maior preponderância na sociedade actual, já que o cumprimento dos Prazos e Custos previamente estabelecidos é, nos dias de hoje, uma componente tão importante como a qualidade do produto final. Geralmente o factor tempo ou custo são determinantes na opção entre diferentes alternativas e, como tal, devem ser seguidas metodologias que garantam ou proporcionem as melhores condições para que o Projecto em causa se concretize da forma esperada. Assim, existe já um vasto leque de Bibliografia disponível nesta área, especialmente no que diz respeito ao Planeamento efectuado antes do início da Obra que demonstra a importância do Investimento inicial na aquisição de dados e na preparação dos trabalhos a realizar. No entanto, nas condições cada vez mais competitivas dos dias de hoje, em que se trabalham com margens cada vez mais reduzidas e onde muitas vezes existem pesadas multas para o não cumprimento dos Prazos estabelecidos, por melhor que seja o Planeamento inicial este pode não ser suficiente para se atingirem as metas pretendidas. Como tal, de modo a fazer face ao acréscimo de informação que surge já no decorrer da Obra, importa complementar esse trabalho com métodos que facilitem e possam sustentar a tomada de decisões e o estabelecimento de medidas correctivas no seu decorrer. Para isso, considera-se que a análise conjunta de Prazos e Custos é fundamental, para compreender efectivamente o que se passa e fornecer as bases à tomada de decisões baseadas na maior e melhor informação disponível em cada momento. Por outro lado, a forma de trabalho actualmente seguida pela generalidade das empresas de construção em Portugal também tem vindo a sofrer algumas alterações conceptuais face ao que era habitual nas últimas décadas. Como tal, ajustar os métodos de trabalho a essa nova realidade pode trazer largos benefícios e contribuir para ainda melhores resultados. Deste modo, considera-se que embora existam já inúmeros trabalhos desenvolvidos nesta mesma área, tanto a nível nacional como internacional, o aparecimento de novas perspectivas é ainda muito relevante, numa perspectiva de melhoria das práticas habituais, através do pequeno input que cada um deles traz para o conhecimento. Embora nos últimos meses o nível de confiança e o nível de actividade estejam a apresentar sinais de melhoria ligeira, face à conjuntura vivida nos últimos sete anos continua a ser da maior importância implementar medidas que aumentem a eficiência dos Projectos para que se

22 possa dar continuidade ao trabalho realizado. Até porque, de acordo com os mais recentes dados da AECOPS - Associação das Empresas de Construção e Obras Públicas, embora se registe efectivamente um ligeiro aumento de produção, ainda se verifica um acentuar da crise vivida face ao abrandamento económico. (FEPICOP, 2008) 1.2 Campo de Aplicação O trabalho desenvolvido nesta Dissertação destina-se sobretudo a projectos de construção civil de média dimensão, geralmente da responsabilidade de uma grande empresa de construção mas com recurso a uma larga percentagem de Subempreitadas na execução das actividades que o constituem. O modelo de gestão integrada de prazos e custos proposto encontra-se assim orientado para as práticas cada vez mais comuns nos dias de hoje, mas continua a ser ajustável a outras realidades, mantendo ainda as principais linhas que o caracterizam. No entanto, caso se pretenda extrapolar a sua utilização para esse tipo de situações, sugere-se que seja complementado com outros trabalhos mais orientados nesse sentido e conjugadas as melhores capacidades de cada um. Dado tratar-se de um modelo que apenas requer a utilização de software relativamente comum como seja o MS Office Project e o MS Office Excel, fundamentalmente, considera-se que é de fácil implementação em qualquer empresa. No entanto, dado que recorre à aplicação da metodologia Earned Value Management, é importante que as pessoas que utilizam este modelo estejam de certa forma familiarizadas com a mesma, dado que embora os índices sejam de fácil interpretação, importa algum conhecimento de base para que se garanta a qualidade da informação obtida e na interpretação dos resultados. 1.3 Objectivos O modelo apresentado nesta Dissertação apresenta um conjunto de soluções ou alterações às práticas habituais que visa sobretudo melhorar a capacidade de acompanhamento do Projecto durante a sua fase de execução. Pretende-se implementar ou contribuir para a aplicação de um conjunto de bons métodos de Gestão que podem sustentar a tomada de decisões ou medidas correctivas a qualquer momento, sobretudo baseadas em indicadores quantitativos e sólidos, através de pequenas alterações face ao método tradicionalmente mais utilizado. Isto porque não se pretende cortar

23 radicalmente com a realidade actual, mas sim implementar um conjunto de medidas que podem vir a contribuir para uma melhor eficiência. Apenas a consciencialização de todos os agentes envolvidos da necessidade de analisar efectivamente a realidade do Projecto com base na máxima informação disponível no momento e devidamente sustentada, é já um grande passo no sentido de adaptar as formas de trabalho a uma realidade cada vez mais competitiva. Por outro lado, pretende-se também introduzir um conjunto de alterações que possam satisfazer as novas necessidades que surgem em consequência da alteração de políticas seguida pela generalidade das empresas de Construção Civil em Portugal. Resumindo, os principais objectivos a atingir com a realização desta Dissertação são: Pesquisa bibliográfica das principais metodologias de Gestão de Projectos existentes e avaliação da sua evolução até aos dias de hoje Desenvolvimento de um Modelo de Gestão Integrada de Prazos e Custos Aplicação da metodologia Earned Value Management na metodologia proposta, como forma de auxílio à avaliação do desempenho do Projecto na fase de execução e na monitorização dos trabalhos, para que a tomada de decisões ou medidas correctivas seja sustentada pela máxima informação disponível em cada momento Validação da metodologia desenvolvida com base numa ou mais Obras actualmente em fase de execução e identificar as principais mais-valias face ao processo actual Promover a aplicação desta metodologia ou, genericamente, de boas práticas de Gestão na empresa Soares da Costa com base na aplicação das sugestões propostas e fomentar a continuação do seu desenvolvimento segundo um processo de melhoria contínua. 1.4 Metodologia de Investigação Relativamente à metodologia de Investigação seguida nesta Dissertação, esta pode ser decomposta em quatro fases fundamentais: Análise Bibliográfica Casos de Estudo Construção do Modelo Processo de Validação Esta sequência foi fundamental para que se atingissem os objectivos pretendidos de forma sustentada e com a qualidade pretendida para os resultados finais. Isto porque ao longo das fases anteriores se constroem as bases necessárias ao capítulo seguinte, através de um trabalho de construção faseada.

24 1.5 Organização da Dissertação Esta Dissertação encontra-se dividida em seis capítulos principais, que representam de certa forma como decorreu o seu processo de desenvolvimento, respectivamente: Introdução, Estado do Conhecimento, Casos de Estudo, Modelo Proposto, Aplicação e Validação do Modelo e Conclusões. Em cada capítulo será apresentada a respectiva estrutura interna, sendo que em seguida se apresenta uma breve visão sobre cada um deles. Introdução No primeiro capítulo desta Dissertação apresenta-se uma breve descrição sobre quais as razões que justificam o desenvolvimento deste trabalho, qual a finalidade a que se destina e quais os principais objectivos, assim como a forma como se encontra organizado. Estado do Conhecimento A primeira fase deste trabalho consistiu na leitura e análise de alguma da Bibliografia disponível e de um vasto conjunto de artigos relativos ao tema em questão, com o intuito de fazer uma caracterização do Estado da Arte actualmente e assim tomar conhecimento das principais técnicas já desenvolvidas. Por outro lado, esta fase foi fundamental para adquirir uma noção geral mais aprofundada sobre este tema, analisar as técnicas actualmente mais utilizadas e definir quais os objectivos específicos a atingir. Casos de Estudo Numa segunda fase optou-se por analisar alguns casos de estudo e trocar impressões com os respectivos responsáveis para aferir qual era a prática habitual numa empresa de referência no sector da Construção em Portugal. Esta fase de análise e observação serviu também para melhor adaptar o Modelo proposto aos métodos de trabalho actualmente utilizados, assim como para detectar quais os aspectos onde mais se justifica uma melhoria ou adaptação das técnicas utilizadas. Modelo Proposto e Processo de Validação Com base no conjunto de informação e conhecimento já adquiridos, foi feito o desenvolvimento do Modelo proposto com base num dos casos de estudo analisados anteriormente. Em paralelo com a definição de várias soluções, foi sendo efectuado o respectivo teste e análise dos resultados obtidos, segundo um processo de validação em simultâneo com o respectivo desenvolvimento. Nesta fase do trabalho foi muito importante o contributo e input dos técnicos responsáveis pela Obra em causa na definição de algumas soluções ou aspectos a ter em conta. Conclusões No último capítulo é feita uma avaliação do cumprimento dos objectivos inicialmente propostos, as principais limitações que impediram ir mais longe no trabalho

25 desenvolvido e quais as principais contribuições ou inovações que resultaram para o conhecimento, complementadas com algumas propostas para trabalhos futuros que visem dar seguimento ao trabalho efectuado.

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27 2 ESTADO DO CONHECIMENTO 2.1 Notas Introdutórias Neste capítulo pretende-se fazer uma análise do Estado do Conhecimento, no que diz respeito à Gestão Integrada de Prazos, Custos e Recursos de Obras, incluindo toda a informação considerada mais relevante nesta área. Deste modo, faz-se uma retrospectiva da evolução dos principais conceitos ao longo dos anos de desenvolvimento desta disciplina e que sustentam o aparecimento de diferentes métodos, da autoria de inúmeros autores que acabaram por se notabilizar pelas inovações e diferentes perspectivas que trouxeram à Gestão de Projectos, sendo que muitas delas ainda hoje servem de base aos modelos e às técnicas mais frequentemente utilizadas. Faz-se ainda uma análise crítica de toda a informação que serve de base às técnicas actuais, apresentando-se aquelas que podem ser consideradas as melhores abordagens à temática da Gestão de Projectos, direccionada para a Indústria da Construção em Portugal. O perfeito conhecimento de todos os conceitos que sustentam as metodologias actuais e a compreensão das necessidades que levaram ao seu aparecimento são tarefas fundamentais para que se possa dar um pequeno contributo para a evolução das técnicas utilizadas na Gestão de Projectos. Ao longo dos anos, o número de métodos que surgiram na área da Gestão de Projectos é bem demonstrativo da importância crescente que é dada a esta temática, principalmente devido ao ambiente cada vez mais competitivo que se vive no sector da Construção e que leva a que a fronteira entre o sucesso e o insucesso seja cada vez mais ténue. Este capítulo pode ser divido em cinco partes fundamentais: Processo de Pesquisa Implementado Principais Conceitos Evolução do Conhecimento Análise da Informação Relevante Conclusões 2.2 Processo de Pesquisa Implementado A obtenção de um maior conhecimento sobre os principais conceitos relativos à Gestão de Projectos foi uma das prioridades durante a fase inicial do trabalho, pelo que se recorreu a uma

28 breve leitura dos principais pontos focados no guia PMBOK, um documento publicado pelo Project Management Institute e que é considerado uma das obras de referência nesta área. Este documento apresenta a definição dos principais conceitos e um conjunto de boas práticas a seguir, comuns à generalidade das metodologias mais utilizadas actualmente e às técnicas de gestão mais comuns, sendo que no caso deste trabalho se pretendeu focar sobretudo a Indústria da Construção. O passo seguinte consistiu em desenvolver uma pesquisa bibliográfica sobre os principais tópicos a abordar neste trabalho, nomeadamente a Gestão de Prazos, Custos e Recursos e a aplicação de indicadores auxiliares de apoio ao acompanhamento de obras. Este processo de pesquisa baseou-se fundamentalmente na pesquisa por artigos de revistas conceituadas no âmbito científico, tais como o International Journal of Project Management, disponibilizados online em sites de referência como o Science Direct ou a British Library. Esta pesquisa, também efectuada com auxílio do motor de busca Google, foi feita recorrendo à introdução de palavras-chave sobre o tópico que se pretendia pesquisar e acabou por incluir artigos de conferências, apresentações, publicações externas, entre outros. Importa referir que, durante o processo de selecção, era dada uma breve leitura sobre cada um dos artigos e registados os principais pontos focados, para uma leitura posterior mais atenta, sendo dada prioridade aos artigos mais recentes. Desta forma torna-se possível analisar as respectivas referências e a leitura do Estado da Arte efectuado pelo autor até essa data, beneficiando já da análise efectuada e permitindo obter mais uma fonte de informação. Como complemento ao processo de pesquisa indicado, foram ainda consultados trabalhos anteriores realizados nesta área e alguns livros de referência, actualmente no mercado, sobre a Gestão de Projectos. A leitura destes trabalhos permitiu tomar conhecimento das diferentes perspectivas dos seus autores sobre a Gestão de Prazos, Custos e Recursos, bem como para se efectuar uma pesquisa pelas suas fontes, tal como se fez no caso dos artigos científicos, dando preferência às referências bibliográficas mais recentes. Importa referir que este processo de pesquisa foi orientado segundo três vertentes fundamentais: Evolução do Conhecimento, incluindo o desenvolvimento dos principais conceitos e das metodologias ao longo dos anos. Principais aspectos relacionados com a Gestão de Prazos, Custos e Recursos de Obras, em que se incluem fundamentalmente as fases de Planeamento e Desenvolvimento do Projecto.

29 Análise da metodologia Earned Value Management, enquanto principal técnica capaz de fornecer um conjunto de indicadores de Estado e de Previsão, para aplicação durante as fases de Acompanhamento e Monitorização. Deste modo, torna-se possível analisar as principais metodologias utilizadas actualmente e também compreender a forma como a evolução dos conceitos decorreu ao longo dos tempos. 2.3 Conceitos Fundamentais Projecto De acordo com o PMBOK, um documento criado pelo Project Management Institute e que contém um conjunto de técnicas, métodos e processos relativos à Gestão de Projectos, Projecto pode ser definido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. (Project Management Institute, 2004) No entanto, alguns autores internacionalmente reconhecidos pela dedicação e trabalho desenvolvido nesta área apresentaram diferentes definições. Harold Kerzner, uma das mais reconhecidas personalidades mundiais na área da Gestão de Projectos, define Projecto como sendo o esforço realizado para atingir um determinado objectivo, que consome recursos limitados e sofre restrições de tempo e custo. Para Frank Heyworth, autor de A Guide to Project Management, qualquer projecto apresenta um conjunto de características fundamentais: o propósito de induzir uma mudança ou inovação, o envolvimento de pessoas e a existência de um orçamento e de um planeamento bem definidos, com vista à concretização dos fins inicialmente propostos e que motivam o seu aparecimento. Permitem testar várias novas ideias e desenvolver possíveis inovações antes de estas serem aplicadas no trabalho continuado, evitando assim alguns dos riscos geralmente associados à mudança. Contudo, importa salientar que este conjunto de características pode ser aplicado a uma definição de Projecto num sentido mais lato do que aquele que se pretende focar neste trabalho. Como se pode constatar, para diferentes autores a definição de Projecto apresenta pequenas variações no conceito, embora todas elas partilhem uma base comum. Englobando numa única definição as principais características enunciadas pelos vários autores, Projecto pode ser entendido como um conjunto de actividades relacionadas entre si e que requerem um planeamento, são executadas por pessoas e de alguma forma controladas ou restringidas por recursos limitados, tendo em vista a concretização de um dado produto, serviço ou resultado. No entanto, este conjunto de características não é suficiente para se definir correctamente o

30 que é um Projecto, uma vez que são comuns a actividades continuadas. O que efectivamente distingue um Projecto de qualquer trabalho continuado é o facto de este ser temporário e único, com datas de início e fim bem definidas e sendo geralmente realizado por uma Organização criada com esse propósito, que se dissolve após a sua conclusão Gestão de Projectos Quanto à Gestão de Projectos, também de acordo com o guia PMBOK, esta pode ser definida como a aplicação de conhecimentos, capacidades, ferramentas e técnicas às actividades do Projecto a fim de alcançar os seus objectivos. Para Kerzner, a Gestão de Projectos consiste na definição, planeamento e monitorização de um conjunto de tarefas relacionadas entre si, de forma a atingir com sucesso as ambições e os objectivos definidos pelos stakeholders do Projecto. Também a UK Association of Project Management (APM) apresenta outra definição para Gestão de Projectos, caracterizando-a como sendo o processo de planeamento, organização, controlo e monitorização de todos os aspectos de um Projecto e a motivação de todos os envolvidos, com vista à obtenção dos seus objectivos de forma segura e cumprindo todos os requisitos de prazo, custo e performance. (Atkinson, 1999) Isto é, também na definição de Gestão de Projectos se encontram ligeiras variações de conceito. No entanto, será correcto afirmar que consiste na definição de todas as tarefas e na forma de as concretizar, passando pelas fases de planeamento, execução e acompanhamento do Projecto, com vista à concretização de um objectivo final previamente definido e recorrendo para isso à mobilização de meios técnicos e humanos Ciclo de Vida de um Projecto Um Projecto pode ser decomposto em quatro fases principais, caracterizadas por englobarem diferentes tipos de actividades e recursos associados. Essas fases são: (Roldão, 2007) Concepção Identificação da ideia, planificação inicial das actividades, estudos de viabilidade e financiamento, identificação de alternativas, análise de propostas, avaliação dos riscos associados, análise das condições de realização legais e obtenção das aprovações necessárias. Desenvolvimento Condução de estudos, constituição das equipas de trabalho e selecção de equipamentos, continuação do desenvolvimento dos trabalhos iniciados na

31 fase anterior (reorçamentação, reconfirmação de cálculos e do planeamento base) e obtenção dos fundos necessários. Implementação Definição das especificações finais, concretização do que fora projectado na fase de concepção, constituição da equipa de trabalho, subcontratações, verificação da qualidade, direcção e controlo das actividades, introdução de alterações sempre que necessário, acompanhamento e fiscalização da evolução do Projecto com verificação e análise de desvios. Conclusão Libertação de recursos, registo de resultados e transferência das responsabilidades para o cliente, recorrendo aos procedimentos habituais de recepção e ensaios com vista à recepção definitiva. Figura 1 - Nível de Actividade durante as várias fases do período de vida do Projecto (Roldão, 2007) 2.4 Estado do Conhecimento Evolução Histórica O aparecimento da Gestão de Projectos, segundo o conceito que se entende actualmente, apareceu já na segunda metade do séc. XX, desenvolvendo-se a partir de diferentes vertentes sociais e recorrendo muitas vezes a técnicas ou softwares de apoio. No entanto, a necessidade de recorrer a práticas de Gestão em Projectos de larga escala começou a surgir ainda no século XIX, nomeadamente com a construção da muito famosa Transcontinental Railroad, uma linha de caminhos-de-ferro nos Estados Unidos, em Frederick Taylor ( ), possivelmente uma das primeiras pessoas a trabalhar nesta área e que ficou conhecido como um dos maiores precursores da Gestão Científica de Projectos, demonstrou que qualquer tarefa poderia ser decomposta num conjunto de actividades elementares, analisadas com base em teorias científicas. Até então, a única forma de aumentar a produção era conseguida através do aumento do número de horas de trabalho ou do número de trabalhadores afectos a essas actividades. Henry Gantt ( ), colega de Taylor, estudou em grande detalhe a ordem pela qual as operações se sucediam no trabalho, baseando-se num Projecto que consistiu na construção de

32 um navio, durante a primeira Grande Guerra Mundial. Este autor acabaria por se tornar num dos mais famosos ícones da Gestão de Projectos, ao desenvolver em 1903 o Gráfico de Gantt, uma das ferramentas mais utilizadas nesta área até aos dias de hoje, embora o primeiro esboço desta ferramenta tivesse já sido elaborado alguns anos antes. Esta técnica acabou por se vulgarizar anos mais tarde, sendo actualmente das mais utilizadas na representação das várias fases e actividades de um Projecto. Trata-se de uma técnica que permite encontrar a melhor forma de posicionar ou analisar a localização temporal de todas as actividades, em função das respectivas durações e relações de sequencialidade, tendo em conta as respectivas limitações de custos ou de recursos disponíveis. Cada actividade é representada por uma barra isolada, geralmente com uma ligação às actividades que têm para com esta uma relação de sequencialidade e com o respectivo comprimento a ser proporcional à sua duração. Estes autores deram um grande contributo para que a Gestão de Projectos tivesse ganho uma maior notoriedade e passasse a ser reconhecida como uma disciplina que envolve grande estudo e dedicação. Com o aparecimento de projectos de cada vez maior dimensão e complexidade, a necessidade de recorrer a métodos de apoio ganharam ainda maior importância, nomeadamente a partir da Segunda Grande Guerra Mundial. Mas fora com o aparecimento e a vulgarização dos primeiros computadores que a utilização de métodos cada vez mais complexos veio colmatar a necessidade de dar resposta a estruturas organizacionais cada vez mais exigentes. Em meados do século XX apareceu um novo algoritmo de apoio à calendarização das várias actividades de cada Projecto, vulgarmente denominado Método do Caminho Crítico ou CPM Critical Path Method e que rapidamente se tornou no método mais vulgarmente utilizado espalhando-se por todas as áreas que recorrem à Gestão de Projectos. Paralelamente, surge também um outro método baseado no CPM denominado PERT Project Evaluation and Review Technique. A principal diferença entre ambos consiste no facto de o CPM considerar durações determinísticas para as actividades, contrariamente ao método PERT, que tem em conta o factor probabilístico sempre associado à previsão efectuada para essas durações, contemplando três cenários: pessimista, expectável e optimista. (Kajewski & Weippert, 2003). No ano de 1969 deu-se a fundação do Project Management Institute (PMI), que lançou em 1989 a maior publicação sobre Gestão de Projectos: o Guia PMBOK Project Management Body of Knowleadge que vai já na sua terceira edição, com vista a uniformizar as práticas existentes relacionadas com a Gestão de Projectos Com vista a lidar com a complexidade crescente dos projectos dos dias de hoje e para dar resposta às cada vez maiores exigências de um mercado ultra-competitivo, ao longo dos anos têm vindo a surgir cada vez mais métodos de apoio à Gestão de Projectos que procuram

33 optimizar a sua representação da realidade, da autoria de inúmeros autores e cada vez com maior peso na garantia de sucesso dos empreendimentos. Embora, como foi referido, tenham surgido inúmeros modelos distintos, todos eles partilham de uma mesma base comum e que consiste na cooperação de todas as áreas envolvidas no Projecto, trabalhando no mesmo sentido com vista à concretização dos objectivos comuns. Garantir esta união de esforços e o trabalho concertado entre as várias entidades envolvidas é uma das principais funções do Gestor de Projectos, que deve promover a união das equipas de trabalho e assegurar a circulação de informação fluente entre os vários departamentos Principais Metodologias Ao longo dos anos, inúmeras metodologias têm vindo a desenvolver-se, levando a uma cada vez melhor adaptação à realidade e com vista à obtenção da melhor combinação Tempo Custo para o conjunto das actividades necessárias à concretização do Projecto. Isto porque a forma de execução das actividades pode variar em função do tipo de recursos utilizado ou das respectivas quantidades disponíveis, da produtividade do equipamento escolhido ou da experiência dos executantes, sendo portanto bastante proveitoso o processo de análise de vários cenários e diferentes opções. Actualmente, a generalidade dos métodos já consegue fornecer muito boas aproximações da realidade, sendo que face à incerteza sempre afecta às estimativas e pressupostos adoptados, já se obtêm resultados suficientemente bons. A grande questão está assim na diminuição do grau de incerteza associado à execução de cada actividade, que está inerente a factores não controláveis à partida, como as condições climatéricas, entre outros. No entanto, o desenvolvimento deste tipo de métodos, nomeadamente daqueles que adoptam certas aproximações ou pressupostos e que ainda assim obtêm boas estimativas e aproximações da realidade, foi muito importante dado que requerem um muito menor esforço computacional face aos métodos considerados exactos, mas sem grandes perdas em termos de resultados finais na generalidade dos casos. Importa, no entanto, salientar que o desenvolvimento exponencial das potencialidades dos computadores tem vindo a permitir enormes avanços nesta área. Em seguida, apresentam-se alguns dos métodos que, de certa forma, apresentaram inovações importantes com vista ao desenvolvimento da Gestão de Projectos, segundo uma sequência cronológica. Serão ainda diferenciados em função de três grupos principais em que podem ser inseridos: (Chassiakos & Sakellaropoulos, 2005)

34 Métodos Exactos Baseados em programas lineares ou inteiros. Métodos Aproximados Permitem reduzir o esforço computacional requeridos pelos métodos do primeiro grupo. Métodos que ultrapassam o Problema Base Alguns métodos ultrapassam a questão base da relação Tempo/Custo e incorporam dados adicionais com vista a melhorar a sua adaptação à realidade. Dado que na década de 70 os computadores existentes ainda evidenciavam pouca eficiência na resolução de problemas relativamente complexos, os primeiros métodos desenvolvidos consistiam em métodos aproximados. Em 1975 Robinson desenvolve um método que foca sobretudo a zona crítica do Projecto e que permite reduzir a sua duração total, sendo que esta zona é obtida com base em funções arbitrárias. No entanto, este método acaba por se revelar pouco eficiente em redes de maiores dimensões. Outro método que surgiu sensivelmente na mesma altura, da autoria de Panagiotakopoulos em 1977, considera a decomposição do Projecto em várias fases, analisadas separadamente e posteriormente sobrepostas, permitindo assim diminuir o esforço computacional necessário na resolução do algoritmo. Em 1980, Perera utiliza um método baseado na técnica do CPM, que assume numa primeira iteração os custos mínimos em cada actividade, posteriormente comprimidas com vista á sua concretização dentro do tempo pretendido, assumindo-se uma relação estritamente linear entre Tempo e Custo, para cada actividade. O primeiro método a considerar o conceito de incerteza inerente às curvas que relacionam Tempo e Custo data de 1984 e é da autoria de Coskunoglu. Este método inclui na sua formulação as probabilidades associadas à duração de cada actividade. Elmaghraby e Kamburowski (Elmaghraby & Kamburowsky, 1992) contemplam nos seus estudos a importância das relações de precedência entre as actividades, as restrições de recursos e a interdependência entre estas na sua execução, com vista a formular modelos mais aproximados da realidade e que viriam a servir de base a futuros desenvolvimentos. Em 1994, Shtub, Bard e Globerson desenvolvem um outro modelo que considera os custos indirectos e a sua influência na resolução deste tipo de problemas, procurando assim também uma maior aproximação à realidade. Ou seja, com base no CPM, têm vindo a desenvolver-se vários métodos, com diferentes abordagens mas com o mesmo objectivo final. Embora se tenham vindo a tentar cada vez maiores aproximações à realidade, a busca por métodos cada vez mais eficientes não parou, sendo disso exemplo o método aproximado de Chassiakos, em 2000, que procura optimizar a relação entre Tempo e Custos dos Projectos,

35 mas focando apenas as actividades críticas do Projecto, numa simplificação que permite minimizar o esforço computacional. Isidore e Back, (Isidore & Back, 2001) em 2001, desenvolvem uma técnica que impute aos métodos já exigentes um maior grau de confiança estatística. Adicionam uma escala de probabilidades, baseada em dados históricos de obras anteriores, a um método simples de redução de custos que tem em conta a variabilidade associada às durações estimadas e, deste modo, garantem uma maior confiança, quantificável, na utilização dos resultados obtidos. Desde então, algumas novas perspectivas têm aparecido e espera-se que continuem a aparecer outras no futuro e sempre com vista a uma melhor representação da realidade, num processo de melhoria contínuo e acompanhando a crescente evolução das ferramentas de apoio informáticas que permitem dar resposta a um mundo cada vez mais competitivo e exigente. 2.5 Análise da Informação Relevante Generalidades A temática da Gestão de Projectos aplicada ao sector da Construção Civil tem vindo a ser alvo de inúmeros estudos que revelam a crescente consciencialização dos principais intervenientes e da sociedade em geral para a sua importância no sucesso dos Empreendimentos. Actualmente existe já um conjunto de conhecimentos e técnicas muito utilizados, mas que ainda apresentam margem para evolução, principalmente ao nível do acompanhamento da fase de execução, tendo em conta o ambiente cada vez mais competitivo que se atravessa. A generalidade dos Projectos apresenta, inevitavelmente, alterações durante a fase de execução, mesmo que tenham sido efectuados os devidos estudos preliminares e um forte investimento inicial na aquisição de dados, planeamento e preparação dos trabalhos. Estas alterações podem suscitar consequências negativas em termos de Prazos e Custos, se não forem tomadas as devidas medidas correctivas durante o seu decorrer. Ou seja importa estar preparado e conhecer os novos dados que surgem para que se possam tomar as decisões mais acertadas, sustentadas por bases sólidas. Por outro lado, existem ainda as situações em que um mau planeamento inicial ou o estabelecimento de deadlines irrealistas levam à necessidade de tomar decisões para tentar atenuar os efeitos negativos destas falhas.

36 No processo de Gestão de um Projecto é crucial ter noção que um Projecto envolve quatro variáveis fundamentais, directamente relacionadas entre si: Custo, Qualidade, Tempo e Risco. Ou seja, o que se pretende não é necessariamente alcançar o máximo de cada uma, mas sim definir qual a melhor relação entre estes, em função dos objectivos definidos pelo Dono de obra. No entanto, os Projectos que atingem com sucesso os objectivos pretendidos têm um conjunto de características em comum, com sejam uma metodologia de execução claramente definida, com vista a antecipar a tomada de medidas correctivas, o trabalho conjunto de todas as partes envolvias para concretizar os objectivos comuns e a capacidade de liderança do Gestor do Projecto perante a sua equipa e todas as entidades envolvidas, demonstrando a sua capacidade de controlar as suas várias componentes e com os conhecimentos técnicos para tomar as decisões mais correctas ou optar entre diferents alternativas, apenas para salientar as mais relevantes Principais Intervenientes A gestão dos Prazos e Custos de um Projecto, neste caso aplicada no âmbito da Construção Civil, tem obrigatoriamente que incluir o factor humano. Isto porque são as características pessoais de todos os intervenientes, as suas qualidades e defeitos, as suas competências e as decisões tomadas por cada um que influenciam decisivamente a qualidade do resultado final. No âmbito dos Projectos de Construção Civil, os principais intervenientes são sempre o Dono de Obra, o Projectista, o Empreiteiro, o Gestor do Projecto e a Fiscalização. O papel que cada um destes desempenha contribui de diferentes formas para o resultado final e, como já foi referido neste trabalho anteriormente, é fundamentalmente da sua interacção que depende o sucesso ou insucesso do Projecto, já que as suas decisões influenciam o trabalho dos restantes. Em seguida resumem-se as principais funções e responsabilidades associadas a cada um destes intervenientes, embora as características e exigências atribuídas ao Gestor de Projectos sejam analisadas mais a fundo à frente neste trabalho, já que é uma posição de cada vez maior relevância em qualquer Projecto e sobre a qual foca, fundamentalmente, este trabalho. Dono de Obra Enquanto promotor do Projecto, deve definir concretamente quais os seus objectivos, lançando a Obra a concurso e definindo as suas exigências em termos de Prazos, Custos e Qualidade do produto final. De acordo com a legislação em vigor, cabe

37 ao Dono de Obra designar o Director de Fiscalização, o Coordenador de Segurança e a qualificação profissional dos técnicos através do Caderno de Encargos. Apesar disso, continua a ter responsabilidades nomeadamente em termos de Segurança e encontra-se sujeito ao Regime Jurídico de Obras de Obras Públicas e/ou ao Decreto-Lei n.º 555/99 de 16 de Dezembro, caso se trate de uma obra pública ou particular. Projectista Responsável por apresentar diferentes soluções técnicas ao Dono de Obra ou seu representante, é uma figura de destaque já que a definição clara de todas as vantagens e desvantagens de cada uma, bem como o tempo dispendido numa fase inicial para aquisição de dados e preparação dos trabalhos necessários contribui, decisivamente, para a diminuição dos custos em fases posteriores. Empreiteiro Actualmente, o papel que o Empreiteiro desempenha mudou radicalmente, deixado de ser a entidade que possui os recursos materiais e humanos, dotados da técnica e experiência adquiridas ao longo do tempo e necessários à execução do projecto definido, passando a ser fundamentalmente um gestor de subempreitadas, muitas vezes acordadas com base fundamentalmente no critério custo e escasseando a mão-de-obra qualificada, experimentada e capaz de executar da melhor forma as tarefas pretendidas. A sua principal função, nos dias de hoje, acaba por ser a de assegurar a interligação entre as várias equipas que contratou, isto é, deixou de ter a capacidade de executar e passou apenas a coordenar a execução dos empreendimentos. Este aspecto leva à necessidade de estabelecer à partida níveis rígidos de exigência, que se considerem fundamentais à garantia de qualidade em todas as áreas do processo construtivo. Gestor de Projecto As principais funções associadas ao Gestor de Projecto passam por planear, organizar, coordenar, controlar e liderar a Obra pela qual é responsável, Em Obra é geralmente designado por Director Técnico e é responsável por assegurar o cumprimento integral do Projecto aprovado, pelas boas práticas de construção e pela segurança da mesma, tratando-se assim do responsável máximo da Obra. Dada a sua importância e por este trabalho residir muito nas funções que desempenha, as suas funções e principais características serão analisadas de forma mais profunda à frente nesta Dissertação. Fiscalização De acordo com a Legislação em vigor, o papel da Entidade Fiscalizadora depende do tipo de Empreitada a que se refere. No entanto, esta entidade é sempre responsável pelo acompanhamento e por garantir o exacto cumprimento do Projecto e das suas alterações, do Contrato, do Caderno de Encargos e do Plano de Trabalhos em vigor. Deve, no entanto, ter o cuidado de assegurar a plenitude das suas funções sem perturbar o andamento normal dos trabalhos. (Ministério do Equipamento, do Planeamento e da Administração do Território, 1999)

38 2.5.3 Factores de Sucesso Atributos do Gestor do Projecto O Gestor do Projecto actua como um centro vital de comunicações entre todas as partes envolvidas, coordenando as diversas áreas ao longo do seu ciclo de vida, gerindo conflitos e assegurando a operacionalidade do seu trabalho em conjunto, com vista à obtenção de um objectivo comum, que é o final do empreendimento, mesmo que muitas vezes as suas prioridades particulares sejam distintas. Deste modo, é fundamental ter conhecimento de um conjunto de aspectos que apoiam a sua tomada de decisões, aplicáveis à generalidade dos casos e que contribuem decisivamente para o sucesso ao longo das várias fases que constituem um Projecto, envolvendo opções técnicas, comerciais, administrativas, financeiras e de gestão de recursos humanos. Deve ser capaz de hierarquizar em cada momento os problemas com que se depara, baseando-se em competências mais organizacionais do que técnicas, fixando prioridades e dinamizando a comunicação interna, através da sua capacidade de planear, organizar e motivar, promovendo a revisão contínua do projecto. Assim, o Gestor de Projectos deve ter um conjunto de atributos chave, como sejam: (Chen, Partington, & Wang, 2007) Capacidade de definir uma estratégia de Planeamento a planificação dos trabalhos, a definição da interligação entre as diferentes subempreitadas e a identificação de quais os recursos necessários em cada momento são tarefas cruciais numa fase inicial. Conhecimentos técnicos o domínio dos vários processos construtivos é fundamental ao Gestor do Projecto para que possa analisar as principais exigências de cada actividade e definir alternativas sempre que seja necessário. Capacidade de gestão comercial a capacidade de negociação com vista a garantir todos os recursos necessários no momento certo é uma das características que se exige ao gestor do projecto, mas está dependente de uma correcta planificação inicial para que se as negociações sejam efectuadas com alguma margem de tempo que aumenta o poder negocial Comunicação Interna a liderança sobre a equipa de trabalho, a capacidade de motivar todos os intervenientes e ter noção que o envolvimento das pessoas é fundamental para que se atinjam os objectivos pretendidos torna-se uma grande mais-valia para o sucesso do Projecto que coordena. A adopção de uma postura pró-activa, motivando o trabalho em

39 equipa e definindo metas desafiantes e claras, mas escutando também o feedback dos responsáveis pode conduzir à obtenção de melhores resultados. Comunicação Externa a relação com as entidades externas à empresa envolvidas e interessadas no projecto é de extrema importância, sendo que é crucial manter uma postura correcta e com uma linguagem clara, sem margem para indefinições. A capacidade de decidir ou negociar, enquanto representante da empresa, deve permitir gerir os vários interesses, coincidentes ou contraditórios, entre as partes envolvidas. Capacidade de Coordenação esta característica está, desde já, implícita em algumas das apresentadas anteriormente. Enquanto figura central de todo o Projecto, deve ter a capacidade de analisar e corrigir, sempre que necessário, a orientação do mesmo, com uma posição de autoridade e responsabilidade. As decisões tomadas devem ser baseadas nas suas competências técnicas e por dados sólidos para que sejam aceites pelo grupo de trabalho inequivocamente. A estrutura organizacional definida para coordenar o conjunto de pessoas com quem trabalha depende dos objectivos específicos de cada Projecto, mas deve ser flexível, voltada para o objectivo e permitindo a tomada rápida de decisões. É da combinação destas várias características que permite ao Gestor do Projecto atingir com eficácia os resultados pretendidos, actuando como um elo de ligação entre as várias entidades envolvidas ao longo do seu ciclo de vida, assegurando a sua articulação e promovendo o trabalho conjunto. O papel do Gestor de Projectos é, cada vez mais, de grande preponderância e demonstra uma grande influência durante as várias fases de um Projecto. Este deve apresentar um conjunto de características que lhe permitem lidar da melhor maneira com todos os acontecimentos inerentes ao decorrer de uma Obra, destacando-se neste capítulo os conhecimentos técnicos que sustentem as suas decisões, a capacidade de liderar uma equipa e tomar decisões no momento certo e ainda a capacidade de delegar responsabilidades e garantir a cooperação e comunicação entre todas as entidades envolvidas. No entanto, percebe-se que a sua actuação depende ainda da qualidade do Projecto, de uma garantia de qualidade dos executantes, do suporte dos dirigentes de topo e da sua capacidade de adequar a melhor estratégia às várias fases do Projecto Estratégia nas Várias Fases do Projecto Como já foi referido anteriormente, um Projecto pode ser dividido em várias fases, encaradas de maneiras diferentes com vista à obtenção do objectivo final com o sucesso pretendido.

40 Neste trabalho foca-se sobretudo a fase de Implementação, incluindo as tarefas de Controlo e Acompanhamento do Projecto, no entanto faz-se uma breve introdução também das fases de Concepção e de Encerramento, já que é importante que o Gestor tenha conhecimento sobre as suas principais características. Fase de Concepção Como apoio à Gestão de Projectos, de acordo com A Guide to Project Management existe um conjunto de perguntas que devem ser feitas na fase de pré-planeamento e cujas respostas devem servir de base ao Plano de Acção a desenvolver, actuando como linhas orientadoras: Quais são os objectivos a atingir? Qual é o produto final pretendido? Quais são os riscos associados à sua execução? Quem está envolvido? Quem são os stakeholders ou agentes afectados pelo Projecto? Quais são as deadlines? Qual é o custo previsto? A definição do Plano de Acção com base nas respostas a todas estas perguntas é uma tarefa fundamental para o sucesso do Projecto, de modo a manter as pessoas envolvidas focadas no objectivo a atingir, identificadas com a tarefa que desempenham e com as prioridades de trabalho bem definidas. É nesta fase que se verificam as maiores alterações, avanços e recuos até se definir qual é a melhor solução, já que existe uma maior margem de manobra para se proceder a alterações sem comprometer excessivamente o custo final. Ou seja, é nesta fase que devem ser tomadas todas as principais decisões quanto às linhas orientadoras do Projecto. Fase de Desenvolvimento A partir do momento em que as principais linhas orientadoras do Projecto estão claramente definidas, pode dar-se início à concretização do Plano de Acção. A qualidade do trabalho desenvolvido na Fase Inicial é da maior importância, já que facilita a aplicação prática do Plano de Acção, minorando a necessidade de recorrer a soluções de recurso, que como já foi referido, estão geralmente associadas a maiores custos nesta fase. No entanto, na generalidade das situações, a informação disponível aumenta à medida que os trabalhos avançam, o que leva à necessidade de o Gestor de Projectos saber gerir essa nova informação e decidir quais as medidas a adoptar. Nem sempre é favorável alterar radicalmente o que fora planeado, face à nova informação disponível, mas cabe ao Gestor de Projectos decidir qual a direcção a seguir, analisando a relação custo/benefício dessas alterações.

41 Nesta fase, o trabalho desenvolvido pelo Gestor de Projectos tem uma importância crucial para o sucesso do trabalho desenvolvido, já que é sobre ele que recai o poder de decisão e a possibilidade de realizar as últimas alterações que se mostrem necessárias, sem comprometer a viabilidade do Projecto, articulando todos os factores envolvidos. Deste modo, uma vez que os principais elementos envolvidos em qualquer Projecto são as pessoas, é da maior importância manter em linha de conta aqueles que são considerados os quatro pilares do sucesso em equipas de trabalho: Comunicação Motivação Envolvimento Responsabilidade Durante a fase de implementação do Projecto deve tentar-se que seja cumprido o plano estabelecido, mas dado os imprevistos que surgem no seu decorrer é importante manter alguma flexibilidade e ter capacidade de tomar medidas para fazer face a situações inesperadas, já que a tomada de decisões em situações de crise pode ser problemática se não for tomada com alguma precaução. Em suma, nesta fase os conhecimentos técnicos, experiência adquirida e a capacidade de comunicação são elementos fulcrais, já que a todo o momento surgem situações novas e inesperadas que obrigam a definir a melhor solução entre as alternativas ainda possíveis, sem comprometer as principais restrições do Projecto e cumprindo as principais linhas orientadoras. Fases de Implementação e Encerramento Como já foi referido anteriormente neste trabalho, à medida que o Projecto avança na sua fase de implementação, maior é o impacto dos custos associados a grandes alterações, devido ao volume de recursos já consumidos. Nesta fase espera-se que as alterações necessárias sejam de pormenor, evitando assim gastos extra que possam comprometer a viabilidade económica do Projecto, tal como se pode observar na figura 2. Como parte integrante de todo um processo de melhoria contínua, é importante numa fase final condensar e organizar toda a informação adquirida ao longo do Projecto e que possa ser útil em obras futuras. Os gastos associados a este trabalho suplementar são, sem quaisquer dúvidas, compensados pela maior informação disponível à partida para futuros planeamentos de obras, pelo que este é um trabalho efectivamente relevante, ao qual nem sempre é dada a devida importância.

42 Importa ainda salientar que a Gestão de Projectos consiste num ciclo dinâmico que requer reajustamentos permanentes e interactivos entre os seus três processos fundamentais: Planeamento, Controlo e Execução. Todas as alterações necessárias em qualquer um destes processos têm repercussões nas restantes e que levam a reajustamentos permanentes durante este ciclo, pelo que é um erro tentar que o Planeamento Inicial seja cumprido sem qualquer flexibilidade. Toda a informação acrescida que surge em fases posteriores deve ser analisada e leva necessariamente a sucessivos replaneamentos. Figura 2 - Relação entre as alterações ao Projecto e os Custos associados, durante o seu Período de Vida (Roldão, 2007) Sintetizando, ao longo das várias fases do Projecto os principais factores que contribuem para o sucesso são: (Project Management Institute, 2004) Definição clara dos Objectivos Investimento num correcto Planeamento Expectativas realistas Comunicação eficiente dentro e fora da equipa de trabalho Processo constantemente interactivo e iterativo Adequação dos meios às necessidades em todos os momentos Visão clara e objectiva do desenrolar da Obra Definição de prazos e metas parciais de apoio ao acompanhamento Gestão eficiente de todas as entidades envolvidas Gestão do Risco e Incerteza A capacidade de saber lidar com os factores Risco e Incerteza assume, nos dias de hoje, uma importância crucial sempre que se fala em Gestão de Projectos. A generalidade dos modelos de apoio à gestão de projectos utilizados actualmente focam sobretudo a questão da optimização do Planeamento efectivo com vista à concretização dos objectivos delineados, deixando para um segundo plano questões como sejam a análise dos

43 riscos associados, o acompanhamento e a monitorização do Projecto, aspectos cruciais para que se atinjam os objectivos pretendidos. Muitas vezes procura-se optimizar o planeamento a um nível de detalhe superior ao que as premissas no qual este se baseia permitem, já que existe sempre um certo grau de incerteza nos dados recolhidos. Este facto põe de imediato em causa todo o trabalho desenvolvido a partir daí, por mais meticuloso e preciso que seja, já que não é possível tentar quantificar as consequências futuras de um fenómeno que se desconhece à partida. Importa, no entanto, começar por clarificar a distinção entre Risco e Incerteza, que muitas vezes são erradamente considerados como sinónimos. De acordo com o PMBOK, pode definir-se Risco como sendo qualquer acontecimento ou condição incerta que, caso ocorra, leva a uma consequência, positiva ou negativa, sobre pelo menos uma das variáveis do projecto: prazos, custos ou âmbito. Isto é, apresenta uma visão que se pode de certa forma confundir com o conceito de Incerteza. No entanto, nem sempre estes dois conceitos podem ser considerados similares e alguns autores apresentam diferentes perspectivas. A clássica distinção entre estes dois termos deriva já da Economia, nomeadamente de um controverso trabalho da autoria de Frank Knight, denominado Risk, Uncertainty and Profit. Neste trabalho, embora nem todos os autores aceitem as suas definições, o autor afirma que Risco é qualquer acontecimento, que se pressupõe ser conhecido à partida e ao qual está associada uma certa probabilidade de ocorrência. Por outro lado, define Incerteza como todos os acontecimentos inesperados que podem ocorrer no decorrer da execução de qualquer Projecto, mas que não era possível ter tido em consideração à partida, isto é, trata-se, de certa forma, de imponderáveis. Clarificar esta questão é fundamental para se definir exactamente o que se pretende combater ou, de certa forma, controlar os seus efeitos. Isto é, considerando válidas as definições de Knight, o factor Risco tem de ser considerado como parte integrante da Gestão de Projectos e a sua quantificação serve de base e suporte para todos os pressupostos que forem tomados. Depende da habilidade do Gestor a capacidade de determinar a melhor forma de os encarar, sendo que se têm de assumir certos riscos para se alcançar o sucesso pretendido. Por outro lado, já o fenómeno de Incerteza leva a que os pressupostos base que suportam todas as decisões tomadas sejam postos em causa e que alterariam a decisão do Gestor, caso este os conhecesse à partida. Este aspecto leva, portanto, a que Risco e Incerteza não possam ser tidos em conta da mesma forma na condução dos Projectos. A perspectiva tradicional, nomeadamente as fases de Planeamento, Monitorização e Controlo do Projecto, acabam por ser as ferramentas utilizadas para controlar os riscos associados, pelo que o todo o trabalho de desenvolvimento destas é da maior importância para melhorar os mecanismos e basear as decisões em indicadores fortes.

44 Paralelamente, a Gestão da Incerteza não pode ser trabalhada da mesma forma. Neste caso, o maior problema acaba por ser saber ao certo aquilo com que se está a lidar, já que a partir daí a incerteza se transforma em risco e pode ser trabalhada. Uma tarefa fundamental e que deve ser o primeiro passo caso se pretenda evoluir neste sentido, acaba por ser o tentar conhecer o mais possível uma realidade que não é clara à partida, através de toda a informação disponível no momento e que possa conduzir à diminuição de um factor difícil de eliminar, mas que pode e deve tentar ser controlado. O reconhecimento da incerteza e de toda a complexidade que lhe está inerente é, por si só, uma base fundamental para o desenvolvimento das técnicas tradicionais de apoio à Gestão de Projectos. Actualmente, de acordo com a legislação em vigor, existem várias formas de transferir esta dose de Incerteza do Dono de Obra para o Empreiteiro. De acordo com o DL 59/99, o modo de remuneração do Empreiteiro pode ser de três tipos: Preço Global Série de Preços Percentagem de Execução Por outro lado, no que diz respeito aos prazos, o caderno de encargos e o contrato são peças fundamentais para se definirem os mecanismos de controlo, por parte do Dono de Obra, embora a qualidade do Projecto desempenhe neste campo um factor decisivo. No entanto, a falta de qualidade por vezes verificada não é da exclusiva responsabilidade do Projectista, dado que grande parte das vezes é dado privilégio ao factor custo, em fase de adjudicação. Ou seja, muitas vezes o orçamento disponibilizado e o prazo de execução imposto não permitem a execução de um Projecto com qualidade Fase de Implementação, Controlo e Monitorização do Projecto Implementação do Projecto A preparação da fase de implementação do Projecto é crucial para que este possa atingir as metas definidas com sucesso, pelo que não pode ser menosprezado o esforço realizado durante as fases anteriores e o investimento feito no planeamento dos trabalhos. Work Breakdown Structure A Work Breakdown Structure (WBS) é uma técnica de decomposição do trabalho do Projecto em componentes menores e mais facilmente trabalháveis. Consiste na definição de uma hierarquia da informação do Projecto, sendo que cada nível é identificado por um único código.

45 A definição do nível de WBS a utilizar em cada Obra é um dos primeiros passos no que diz respeito ao Planeamento de um Projecto. Trata-se de uma opção do responsável pelo Planeamento ou Gestor do Projecto, sem que exista uma regra previamente definida e que possa ser aplicada a todos os casos. Deve permitir a decomposição do Projecto em várias fases, com os respectivos períodos de execução bem definidos e, deste modo, depende das características de cada Projecto. Definição das Actividades A identificação de todas as actividades a executar até à conclusão do Projecto é uma tarefa fundamental para se dar início à fase de Planeamento. Esta listagem é geralmente baseada no Mapa de Quantidades e nas plantas de Projecto disponíveis, sendo que, embora não existam regras formais definidas e esta definição dependa de Projecto para Projecto, em função das suas especificidades, devem ser cumpridos três princípios fundamentais: Exaustividade, Suficiência e Não Redundância. No entanto, tal como já fora referido anteriormente, nos dias de hoje cada vez mais as grandes empresas de Construção Civil recorrem a Subempreitadas para a execução das Obras que coordenam. Desse modo, embora a Gestão Global do conjunto dos trabalhos a desenvolver seja da sua responsabilidade, acaba por se tornar desnecessário fazer uma listagem demasiado exaustiva das tarefas, mas sim analisar o Projecto no seu todo, delimitando as principais fases e definindo um conjunto de Milestones que permitam o seu acompanhamento, desprendendo-se de questões de pormenor. Existem três regras fundamentais na identificação das actividades: Exaustividade Não podem ser esquecidas actividades, pelo que quando todas as actividades listadas estiverem concluídas, obrigatoriamente o Projecto estará concluído. Suficiência Devem ser listadas todas as actividades necessárias à conclusão do Projecto, mas sem existirem actividades supérfluas. Não Redundância Não podem existir actividades repetidas. Estimativa de Duração das Actividades A estimativa da duração de cada uma das actividades a desenvolver com vista à concretização do Projecto é uma tarefa fundamental. Contudo, estas baseiam-se em dados históricos de actividades semelhantes ou tabelas de rendimento, pelo que se deve manter em linha de conta que não passam de expectativas, sendo por vezes interessante analisar o impacte no Projecto dos casos extremos, ou seja, as durações mais optimistas e pessimistas das mesmas.

46 Assumir que existe uma probabilidade de ocorrência às durações estimadas é um aspecto importante, já que é impraticável prever com exactidão a sua duração real, no entanto assumir os riscos se essas estimativas forem feitas após um trabalho prévia com vista à diminuição da incerteza inerente é sem dúvida mais seguro. De qualquer forma, a opção pelo recurso a Subempreitadas retira parte da responsabilidade desta tarefa das mãos do Empreiteiro Geral actualmente, embora este tenha que ter uma noção realista sobre a estimativa proposta. Geralmente é acordado com o Subempreiteiro a duração de execução do conjunto dos trabalhos a realizar, que varia obviamente em função da quantidade de trabalho, do número de equipas e do respectivo rendimento. Duração = Quantidade/(Nº equipas η) Equação 1 - Duração das Actividades Em que: η = Rendimento da Actividade Calendarização das Actividades A calendarização das actividades está dependente de uma série de factores, nomeadamente das relações de sequencialidade existentes entre si, das limitações dos recursos existentes, do método construtivo adoptado ou ainda de factores externos. Actualmente, a questão fundamental passa por perceber claramente a relação entre as várias Subempreitadas que compões o Projecto e cujas sub-actividades se cruzam entre si. O estabelecimento da melhor conjugação entre estas é fundamental para minimizar os tempos de espera e os tempos mortos, negociando antecipadamente com os Subempreiteiros os seus tempos de entrada e de saída. Estimativa de Custos O Orçamento de qualquer Projecto pode ser decomposto em Custos Directos e Indirectos. Os Custos Directos (CD) incluem os custos de execução das actividades ou custos de produção (CP), ao nível de mão-de-obra (MO), materiais (MT) e equipamentos (EQ), bem como no custo das Subempreitadas (SB) se for seguida essa opção e os Encargos de Estaleiro (EE). Deste modo: CD = CP + SB = MO + MT + EQ + EE + SB Equação 2 - Custos Directos de Construção Por outro lado, nos Custos Indirectos (CI) incluem-se todos os custos relacionados com a execução do Projecto, mas não de forma directa com a execução das actividades que o constituem, incluindo-se neste caso os gastos com a equipa técnica, os encargos de saúde e

47 segurança, entre muitos outros e que representam, aproximadamente, cerca de 15% do valor dos custos de construção. Deste modo, para a definição do preço de venda a apresentar em concurso deve ser aplicado um coeficiente, definido pela própria empresa e que visa cobrir outros gastos ainda não considerados, como os custos indirectos e a margem de lucro pretendida. Aplica-se uma Margem Industrial (α) ao valor calculado para se obter a estimativa de custos a apresentar em concurso. VV = CD/(1 α) Equação 3 - Valor de Venda Importa ainda referir o conceito de valor K, que corresponde ao quociente entre o valor de venda e os custos totais das actividades. Este valor visa cobrir os custos indirectos de execução do Projecto, a margem de lucro pretendida e outras despesas imprevistas. Afectação de Recursos A realização de qualquer Projecto envolve, necessariamente, um conjunto de recursos afectos à sua execução, nomeadamente todos os meios humanos e materiais necessários à execução das actividades que o constituem. Relativamente à gestão dos recursos em obra, uma tarefa fundamental para garantir o sucesso do Projecto consiste em compatibilizar a sua disponibilidade com a necessidade ao longo do tempo, para não comprometer a exequibilidade do mesmo. Actualmente, a generalidade das empresas de Construção recorre a subempreitadas na execução da quase totalidade das várias actividades que compõem os seus Projectos, pelo que a questão da regularização da quantidade de recursos em obra perde alguma importância. Actualmente, a tarefa fundamental consiste em coordenar o trabalho das várias empresas em simultâneo na Obra e não tanto a quantidade de recursos. No entanto, caso a opção passe por recorrer a meios próprios, a afectação dos recursos afectos à obra e necessários à execução de cada actividade em particular pode constituir um factor condicionante e que deve ser tido em consideração no planeamento do Projecto. Nessas situações, a estimativa das durações de cada actividade já parte do pressuposto que a disponibilidade de recursos disponíveis é superior ao número mínimo necessário para garantir essa duração e que a localização temporal das actividades não está dependente deste tipo de restrições, o que na prática raramente acontece. Na verdade, na generalidade das situações a disponibilidade dos recursos é uma das maiores restrições na forma como o projecto é conduzido e, deste modo, condiciona a sua duração total.

48 Geralmente, a questão da afectação dos recursos acaba por ser frequentemente traduzida nos Prazos e Custos associados, excepto em situações muito particulares cuja disponibilidade é efectivamente escassa e pode comprometer o desenrolar da Obra Controlo e Monitorização O Acompanhamento do Projecto, como já foi referido anteriormente, é uma parte crucial das funções do Gestor de Projecto, uma vez que este é um dos principais responsáveis por tudo o que acontece no decorrer da Obra. No entanto, a responsabilidade e autoridade que possui para comandar a evolução do Projecto pode e deve ser delegada à equipa que trabalha consigo, sempre que se considerar conveniente. Paralelamente ao acompanhamento da evolução in situ da Obra e às reuniões informais com as restantes entidades intervenientes, considera-se fundamental o recurso a ferramentas auxiliares capazes de fornecer indicadores quantitativos de Estado e Desempenho, como apoio à tomada de decisões e avaliação da execução do Projecto e que permitem aferir e detectar antecipadamente eventuais desvios face ao planeado. A capacidade de detectar desvios ou potenciais falhas rapidamente, se encaradas com a devida flexibilidade, é uma das chaves de sucesso de um bom controlo de Projecto. Isto porque, na generalidade dos casos, as alterações ao plano inicial são inevitáveis, no entanto a tomada de acções correctivas atempadamente e nos momentos chave são de facto a melhor forma de minimizar as suas consequências negativas, a nível de prazos, custos ou qualidade do produto final. Estas acções podem passar por mobilizar mais recursos sempre que necessário, reduzir custos em elementos não críticos do Projecto, quantificar os custos associados à recuperação em fases posteriores ou, se necessário, renegociar com o cliente os prazos e/ou o orçamento planeado. Deste modo, pode-se constatar que um bom acompanhamento e monitorização do Projecto exige uma certa flexibilidade face às alterações inesperadas, antecipar eventuais falhas e actuar de imediato, compre que tal se justifique, aplicando as medidas correctivas que se entendam necessárias, controlando paralelamente os custos de cada operação. O estabelecimento de baselines é a forma mais fácil de analisar as alterações efectuadas, sempre devidamente aprovadas e ponderadas de acordo com os procedimentos em vigor. Estas permitem ainda a análise posterior das principais alterações efectuadas e respectivas consequências, contribuindo assim para um processo cíclico de melhoria contínua, não só através da interactividade ao longo do progresso de um dado Projecto, mas também através da aprendizagem ao longo do tempo.

49 O processo de acompanhamento de um Projecto envolve três áreas fundamentais: Gestão do Âmbito Gestão do Tempo Gestão do Custo Relativamente a alterações efectuadas ao âmbito do Projecto, estas devem ser fortemente ponderadas e equacionados os seus efeitos, antes de se passar à prática a toma destas acções supostamente correctivas, uma vez que o impacto que podem ter no Projecto, também ao nível das restantes variáveis, pode ser extremamente significativo e causar danos irreparáveis. O acompanhamento do Projecto permite detectar eventuais alterações involuntárias no âmbito do Projecto, originadas por um encadear de situações que, caso não sejam detectadas a tempo, podem ter custos acrescidos. Quanto ao controlo de Custos, é necessariamente um dos principais focos de atenção ao longo da execução de qualquer Projecto, existindo no entanto algumas excepções, em que é o factor prazo que condiciona a evolução da Obra. O objectivo primordial é, neste campo, manter o Projecto dentro dos limites pré-estabelecidos, recorrendo sempre que necessário a medidas correctivas mas fundamentalmente detectar antecipadamente quaisquer desvios face ao planeado. O incumprimento dos prazos, embora seja um dos motivos mais frequentemente apontados para a falta de competitividade da construção em Portugal, continua a ser um problema para o qual não existe uma solução concreta, devido à sua complexidade. As suas consequências são sempre de difícil resolução e trazem graves prejuízos para todos os envolvidos e diminuição de rendibilidade para os promotores. A capacidade de avaliar antecipadamente a influência dos vários acontecimentos e conhecer o impacto das alterações tomadas ao longo do decorrer do Projecto é a melhor forma de prevenir quaisquer desvios. Para isso, existem algumas ferramentas ao dispor do Gestor de Projectos, nomeadamente metodologias como o Earned Value Management, que será abordada à frente neste trabalho. No entanto, como já foi referido anteriormente, à medida que as principais decisões técnicas são tomadas, menor é o espaço disponível para alterações que não comprometam o custo final. Assim, é condição necessária para o sucesso a existência de um orçamento realista e fiável, acompanhado por um controlo orçamental eficaz desde o início da execução dos trabalhos. Importa ainda ter em conta que, na generalidade dos casos, a análise de custos pode ser feita com base em dois referenciais, que não devem ser misturados e que dizem respeito às datas em que os custos ocorrem e às datas de pagamento. Existe sempre uma desfasagem entre estas que não deve ser esquecida.

50 Em suma, as principais tarefas associadas ao controlo de custos dizem respeito a: Efectuar a comparação entre os valores orçamentados e os custos reais de equipamentos, materiais, construção, montagem e outros serviços. Controlo do progresso das empreitadas. Preparação dos elementos básicos necessários ao cálculo de novos custos, sempre que for necessário proceder a alterações ou a efectuar actividades extra, permitindo desse modo o estabelecimento de novas previsões. Realização de relatórios periódicos que demonstrem o estado económico do Projecto e que permita comparar as previsões com os custos reais. Quantificar os custos acrescidos, identificá-los com as actividades correspondentes e facultar essa informação às partes interessadas. Registar todas as alterações efectuadas ao Planeamento inicial, nomeadamente aquelas que se mostraram mas profícuas ao Projecto. Geralmente, as tarefas de acompanhamento e monitorização do Projecto são transferidas do Dono de Obra para uma Entidade Fiscalizadora, de sua confiança, que se preocupa com a evolução do processo de execução e pretende garantir a qualidade previamente acordada, controlando assim os quatro vectores fundamentais: Custos, Prazos, Qualidade e Segurança Earned Value Management Enquadramento Geral Bad news never get better with time. The earlier you know that you have a problem on your project, the better chance you will have to mitigate that problem (Fleming & Koppelman, 2002) Earned Value Management é uma técnica de apoio à gestão de projectos que pretende avaliar a evolução de qualquer Projecto de uma forma objectiva, fornecendo indicadores de estado e desempenho, relativamente a prazos, custos e quantidade de trabalho. Permite quantificar a quantidade de trabalho efectivamente realizada até ao momento em que se efectua essa avaliação, comparar o seu desempenho com o que fora planeado e fornecer previsões para o futuro do Projecto. Tradução: As más notícias nunca melhoram com o tempo. Quanto mais cedo for detectado um problema num projecto mais hipóteses existem de corrigir esse mesmo problema.

51 Genericamente, a aplicação desta metodologia permite: Detectar e quantificar a existência de potenciais desvios antecipadamente Avaliar a performance da execução face ao inicialmente planeado Melhoria na comunicação com os stakeholders, baseando-se em indicadores de Estado e Desempenho do Projecto quantitativos Aumento da informação disponível para a equipa de trabalho, baseada em indicadores impessoais Estabelecer previsões e tendências para o futuro do Projecto Utilização dos resultados na comunicação com os clientes e/ou fornecedores Comparação entre o desempenho de vários Projectos Este método de controlo de gestão de projectos apresenta assim inúmeras vantagens, no entanto ainda enfrenta muitas barreiras à sua implementação na generalidade dos mercados internacionais. Este facto deve-se à necessidade que apresenta de rigorosos procedimentos de recolha de dados, sem os quais não se conseguem atingir resultados efectivamente satisfatórios. Por outro lado, a dificuldade em interpretar correctamente os dados obtidos leva a que por vezes se desvalorize esta técnica. Originalmente, esta técnica focava sobretudo a Gestão dos Custos, no entanto a evolução dos estudos e a sua aplicação continuada demonstram um interesse crescente na sua aplicação enquanto forma de previsão da duração total dos projectos. (Vandevoorde, Stephan; Vanhoucke, Mario, 2006) Actualmente existem já outras técnicas, também baseadas no Earned Value Management, que procuram corrigir as dificuldades de implementação deste e as suas maiores limitações. A técnica do Earned Schedule é o melhor exemplo, uma vez que procura fornecer indicadores mais práticos sobre o desempenho dos Projectos, relativamente ao Controlo de Prazos. No entanto, todas as práticas que sustentam a aplicação destas metodologias, tais como a monitorização da execução do Projecto, a implementação de processos sistemáticos e a tomada de decisões suportada por indicadores quantitativos, continuam a representar boas práticas de Gestão e são imprescindíveis ao sucesso de qualquer Projecto. (Monteiro, 2007) Conceitos Fundamentais Para compreender o conceito em que se baseia a técnica do Earned Value, importa conhecer o significado dos seus conceitos fundamentais: (Fleming & Koppelman, 2002)

52 Planned Value Consiste na soma dos budgets aprovados para a execução das tarefas, de acordo com o que fora planeado, isto é, durante o tempo previsto para a sua execução. Fornece a indicação do custo global do Projecto no Plano Base e permite fazer a previsão dos gastos até uma determinada data. Também denominado Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) ou Custo Orçamentado para o Trabalho Planeado. Earned Value Consiste no valor dos custos originalmente orçamentados para a quantidade de trabalho executada até à data de estado. Também denominado Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) ou Custo Orçamentado para o Trabalho Realizado, é determinado a partir da percentagem de acabamento das tarefas. Actual Cost Consiste na quantificação dos custos efectivos na realização das tarefas já realizadas até um determinado momento. Também denominado Actual Cost of Work Performed (ACWP) ou Custo Real do Trabalho Realizado, representa o custo efectivo da tarefa a partir dos dados reais de trabalho executado, desde o início até à data de estado. O valor do orçamento na conclusão do Projecto, com base no Plano Base, é definido pelo índice BAC ou Orçamento no Término do Empreendimento. Uma vez que a generalidade dos projectos é composto por várias tarefas, os valores atrás indicados são calculados a partir dos dados acumulados das várias tarefas Indicadores do EVM A aplicação deste método, enquanto medida de controlo, é feita relacionando um plano base ou Baseline com uma data de estado de execução do Projecto (Status Date). Com base nas três variáveis de referência indicadas (BCWS, BCWP e ACWP) existe um conjunto de indicadores que permitem, de forma quantitativa, avaliar o estado e desempenho do Projecto em qualquer momento do seu percurso. Estes podem ser agrupados em três tipos fundamentais: Indicadores de Estado, de Desempenho e de Previsão. Indicadores de Estado Desvio de Custos (CV) Diferença entre o custo previsto para a quantidade de trabalho já executada e o custo real efectivamente necessário para a executar. CV = BCWP ACWP = Planned Value Actual Cost Equação 4 - Cost Variance ou Desvio de Custo

53 Desvio de Prazos (SV) Diferença entre a quantidade de trabalho já executada e a que estava prevista executar, para a mesma Data de Estado. SV = BCWP BCWS = Earned Value Planned Value Equação 5 - Schedule Variance ou Desvio de Prazos Indicadores de Desempenho Índice de Desempenho de Custos (CPI) Relação entre os custos previstos para a quantidade de trabalho já executada e os custos reais, efectivamente gastos na sua execução. Sempre que este índice for superior à unidade, significa que o custo dos trabalhos já realizados é inferior ao que foi orçamentado e vice-versa. CPI = BCWP/ACWP = Planned Value/Actual Cost Equação 6 - Cost Performance Index ou Indicador de Desempenho de Custos Índice de desempenho de Prazos (SPI) Relação entre a quantidade de trabalho já executada e a que estava prevista executar, para a mesma Data de Estado. Sempre que este indicador for superior à unidade, significa que o Projecto está adiantado em relação ao previsto e vice-versa. SPI = BCWP/BCWS = Earned Value/Planned Value Equação 7 - Schedule Performance Index ou Indicador de Desempenho de Prazos No esquema seguinte apresentam-se as quatro combinações possíveis dos Indicadores de Desempenho CPI e SPI em qualquer Projecto. Figura 3 Combinações possíveis dos Indicadores de Estado do Projecto Indicadores de Previsão Estimativa de Conclusão (EAC) Representa uma estimativa para o custo final do Projecto, caso se mantenha o desempenho de prazos e custos, evidenciados na Data de

54 Estado em que é efectuada esta previsão. Esta estimativa permite detectar e quantificar os desvios face ao que foras planeado e alertar, tanto o Gestor de Projecto como as restantes partes interessadas, para a necessidade de tomar medidas correctivas. EAC = ACWP + (BAC BCWP)/CPI Equação 8 - Estimated at Completion ou Estimatova de Conclusão Importa ter alguns cuidados na análise deste índice, uma vez que se parte de pressuposto que as variações de custos ocorridas até ao momento se mantêm no futuro e com o mesmo padrão de variação, o que nem sempre acontece. Existem outras fórmulas, mais pessimistas mas por vezes mais adequadas à realidade dos Projectos, para o cálculo do mesmo índice, embora esta seja a mais frequentemente utilizada. A utilização deste índice exige, portanto, algum cuidado e experiência por parte do Gestor de Projectos, devendo ser analisado em conjunto com os restantes. (Fleming & Koppelman, 2000) Estimativa de Conclusão de Custos Independente (IEAC) Representa uma projecção para o Custo final do Projecto, caso se mantenha a performance verificada até ao momento desta análise. E onde BAC representa o orçamento total previsto para o Projecto em causa. IEAC = BAC/CPI Equação 9 - Independent Estimated at Completion ou Estimativa de Conclusão de Custos Independente Estimativa de Conclusão de Prazos independente (ISAC) Representa uma estimativa para a duração total do Projecto, caso se mantenha a performance até à data de realização desta análise. ISAC = Schedule/SPI Equação 10 - Independent Scheduled at Completion ou Estimativa de Conclusão de Prazos Independente Variação prevista (VAC) Representa o desvio provável, entre o valor total orçamentado e o que está previsto numa determinada data de execução do Projecto, se este mantiver o mesmo padrão de variação de custo, tal como fora determinado pelo índice EAC. VAC = BAC EAC Equação 11 - Variance at Completion ou Variação de Custos Prevista

55 Índice de Performance desejado (TCPI) Representa a relação entre a quantidade de trabalho ainda por realizar e a quantidade de dinheiro ainda disponível, de acordo com o orçamentado, traduzindo assim qual o índice de performance necessário para que se complete o Projecto dentro do Prazo e do Orçamento previstos. TCPI = (Budget BWCP)/(EAC ACWP) Equação 12 - To Complete Performance Index ou Índice de Performance Desejado Ou seja, como foi referido, o numerador traduz a quantidade de trabalho ainda por realizar, enquanto o numerador mostra a quantidade de dinheiro ainda disponível. No caso de a estimativa do Custo final do Projecto ser igual à Duração inicialmente estimada, tal significa que o Projecto está a decorrer tal como o planeado e, nesse caso, o índice de performance desejado para que o Projecto cumpra o Orçamentado é igual ao Índice de Desempenho de Custos planeado. Deste modo: EAC = IEAC TCPI = CPI Equação 13 - Relação entre os Índices de Previsão Principais Benefícios A metodologia Earned Value Management demonstra grande utilidade, enquanto ferramenta de auxílio à Gestão de Obras, particularmente enquanto forma de avaliar o seu desempenho em qualquer momento e permitindo estabelecer previsões para o futuro. Fornece valores quantificáveis que permitem aos agentes decisores tomar medidas que visem o melhor desenrolar do Projecto. Em seguida apresentam-se os principais benefícios associados à aplicação desta metodologia, se devidamente implementada e baseada em dados concretos e precisos: Trata-se de uma metodologia de acompanhamento capaz de fornecer dados concretos e quantificáveis acerca da performance do Projecto. Baseando-se numa estrutura WBS, integra as três principais variáveis de qualquer Projecto: Volume de trabalho, Prazos e Custos. Permite a análise comparativa entre diferentes Projectos já terminados. Os índices de Performance de Prazos (SPI) e de Custos (CPI) são excelentes indicadores de Performance do Projecto que permitem a antevisão de eventuais problemas. Permite estabelecer previsões para os custos totais futuros, caso se mantenha a performance até ao momento da avaliação ou se pretenda que esta seja alterada. Fomenta a implementação de um acompanhamento efectivo periódico do Estado da Obra.

56 No entanto, para que a aplicação desta metodologia possa fornecer dados suficientemente credíveis para que possam servir de base à tomada de decisões, é necessária a implementação de rigorosos e sistemáticos processos de recolha de informação, planeamento e controlo. Fazendo uma análise custo/benefício pode-se concluir que algum investimento inicial por parte da organização, principalmente em termos de implementação de novos e sistemáticos procedimentos de trabalho, permite gerar inúmeras vantagens com a utilização dos indicadores fornecidos nos momentos de avaliação estabelecidos para cada Obra, servindo de apoio à tomada de decisões, mas também por, paralelamente, permitir ainda estabelecer análises comparativas entre obras já concluídas, tal como já fora referido, e utilizar esses dados no planeamento de Obras futuras. Em suma, considera-se que, embora possa acarretar alguns custos adicionais, por exemplo na execução de medições de quantidade de trabalho realizado e análise comparativa face ao Planeamento previsto, permite sem dúvida inúmeros ganhos em termos de avaliação do desempenho do Projecto e como auxílio à tomada de decisões. Deste modo, esses custos acabam por ser compensados pelo acréscimo de informação disponível no momento certo. 2.6 Notas Finais O estudo efectuado acerca da Evolução do Conhecimento, no que diz respeito à Gestão Integrada de Prazos, Custos e Recursos, permite tomar conhecimento das principais metodologias actualmente existentes e também da evolução dos conceitos relacionados com esta temática, que se foram alterando ao longo das décadas e acompanharam as exigências crescentes no mercado da Construção, mas também beneficiaram do aparecimento de ferramentas informáticas de apoio cada vez mais poderosas e eficientes. O breve estudo realizado sobre a metodologia do Earned Value Management foi também da maior importância, uma vez que é cada vez mais frequente recorrer a indicadores de Estado e Desempenho do Projecto que possam ser quantificáveis, como forma de suportar as decisões a tomar durante a Fase de Execução do mesmo e também para apresentar resultados ou analisar a sua evolução sempre que se desejar. Pode-se afirmar que, actualmente, existe já um conjunto de metodologias à disposição do Gestor de Projectos que apoiam as suas decisões, no entanto fica também claro que as suas características pessoais e humanas, enquanto líder de uma equipa de trabalho e figura central de qualquer Projecto, são fulcrais enquanto garantia de sucesso. A interacção entre todas as entidades envolvidas, o trabalho conjugado dos intervenientes e um forte investimento inicial num Projecto de Qualidade são pontos-chave na maximização do desempenho de qualquer Obra.

57 Analisando todos os pontos abordados neste capítulo, pode-se afirmar que a duração total de um Projecto está dependente de um conjunto de factores como sejam: Características Gerais Custo de Construção, Custo do terreno de Implantação, Tipo de Edifício, Metodologia Construtiva. Enquadramento Condições Económicas, Sociais e Políticas. Complexidade Interacção com o Cliente, Exequibilidade do Projecto definido, Qualidade do Planeamento. Atributos de Gestão Interacção entre as partes envolvidas, Estrutura Organizacional e Recursos Humanos da empresa, Produtividade. Relativamente à Gestão Integrada de Prazos, Custos e Recursos, constata-se que é a melhor forma de lidar com estes três factores, directamente relacionados entre si e que devem ser os principais focos de atenção do Gestor de Projectos, uma vez que qualquer decisão tomada num destes aspectos causa geralmente consequências nas restantes. Cabe inicialmente ao Dono de Obra definir quais os objectivos concretos que pretende atingir, sendo que esse é muitas das vezes o princípio do problema, mas o Gestor do Projecto é responsável por analisar todas as limitações e optar pelo melhor método de trabalho para que se consigam atingir as metas pré-estabelecidas. Não se pretende atingir o máximo desempenho dos três factores isoladamente, mas sim a relação que mais beneficia as linhas orientadoras e os objectivos estabelecidos inicialmente. Quanto ao recurso à metodologia Earned Value Management, embora apresente ainda algumas dificuldades de implementação, consiste num processo que proporciona a prática de boas práticas de Gestão e cujos principais indicadores, se correctamente analisados e baseados em dados sólidos, permitem ao Gestor de Projectos a percepção antecipada de quaisquer desvios e fornecem-lhe Indicadores quantitativos para basear as suas decisões e as apresentar às restantes entidades do Projecto. O estudo efectuado neste capítulo permitiu a aquisição de um conjunto de conhecimentos que permitam o desenvolvimento de uma metodologia que traga um contributo positivo para a implementação de novas práticas de Gestão, com vista à melhoria da Qualidade e do Desempenho da generalidade dos Projectos. Da mesma forma, o próximo capítulo de Estudo de Casos visa perceber quais as práticas habituais já implementadas na empresa Soares da Costa e partir do método de trabalho actualmente utilizado para o desenvolvimento de alterações que possam melhorar o seu rendimento, baseando-se nas melhores práticas de Gestão actualmente disponíveis. Esse estudo, sendo efectuado numa empresa de referência a nível nacional, permite tomar conhecimento dos principais pontos fracos e fortes dos métodos de trabalho habituais em

58 Portugal na Indústria da Construção e generalizar as conclusões tomadas para esses casos particulares.

59 3 CASOS DE ESTUDO 3.1 Notas Introdutórias Uma vez adquiridas as bases fundamentais sobre a temática da Gestão de Projectos aplicada ao sector da construção civil e estudadas algumas das principais metodologias que foram sendo desenvolvidas ao longo dos anos, importa conhecer a realidade dos métodos de trabalho actualmente empregues numa empresa de referência do sector da construção em Portugal e que se considera poder representar, de certa forma, a realidade no panorama nacional nos dias de hoje. Assim, analisaram-se três obras actualmente em curso pela Soares da Costa na península de Tróia, mas coordenadas por diferentes equipas de projecto. Deste modo, pretende-se analisar a forma habitual de trabalho de cada uma delas, comparando os métodos utilizados e assim determinar quais os principais aspectos positivos e os que necessitam de melhoramento. Embora apenas três casos de estudo não possam ser considerados uma amostra significativa, o facto de serem da responsabilidade de três gestores distintos e relativos a Obras também com diferentes características faz com que possam representar uma mais-valia para o desenvolvimento de um modelo de gestão ou método de trabalho que, partindo das bases já existentes, possa trazer algumas inovações importantes e que seja implementado mais facilmente. Paralelamente, é feita uma análise geral do método de trabalho adoptado nesta empresa que, sendo uma das referências no panorama nacional, permite que as conclusões obtidas possam ser extrapoladas para as restantes concorrentes neste mercado. O estudo do método de trabalho actualmente implementado é uma tarefa fundamental, uma vez que não é credível, nem tal se pretende, que se implementem mudanças radicais nessas formas de trabalho. O objectivo passa por tentar desenvolver os métodos já existentes, implementando um conjunto de pequenas mudanças que possam trazer uma maior qualidade e eficácia ao modelo actual, recorrendo para isso a algumas técnicas inovadoras, face ao que é actualmente conhecido e empregue na empresa. Pensa-se que é através do trabalho continuado e da valorização das boas práticas de Gestão que se pode caminhar para uma cada vez melhor forma de trabalho nas empresas em geral, no que diz respeito ao sector da Construção Civil.

60 3.2 Processo de Recolha de Dados Com vista ao estudo da metodologia de trabalho implementada na empresa Soares da Costa e à análise concreta de três casos de estudo, foram implementados métodos de observação directa e indirecta. A observação directa consistiu na análise dos métodos de trabalho empregues ao longo da evolução das Obras consideradas, fundamentalmente no Parque AH2, durante o período em que o Investigador teve possibilidade de trabalhar junto da equipa de Projecto responsável pela sua execução. O processo de observação indirecta baseou-se na recolha e análise das opiniões dos executantes mais directamente envolvidos nas Obras actualmente em fase de execução na Península de Tróia e que forneceram parte do seu background e da experiência adquirida ao longo do seu percurso profissional. O recurso a fichas de entrevista e todas as trocas de impressões com os executantes ao longo do período de permanência no local de realização das Obras foram sem dúvida uma mais-valia, já que permitiram uma melhor compreensão dos processos e metodologias já adoptadas, contribuindo também para a aprendizagem do Investigador acerca de alguns pormenores de grande importância, só desta forma possíveis de captar num tão curto espaço de tempo. O espírito crítico, a tentativa de aprendizagem dos vários factores envolvidos e a compreensão dos métodos implementados forma factores sempre presentes ao longo do processo contínuo de recolha de dados. Considera-se fundamental o estabelecimento de uma análise comparativa entre os diferentes métodos de trabalho adoptados pelas três equipas de Projecto, como forma de detectar e analisar as respectivas qualidades e defeitos. 3.3 Metodologia Implementada na Empresa Soares da Costa Planeamento de Prazos A empresa Soares da Costa, devido à sua dimensão e à quantidade de Obras em que está envolvida simultaneamente, tem necessidade de ter uma equipa de Planeamento nos seus escritórios, responsável por efectuar o planeamento a apresentar na fase de concurso de todas as obras a que concorre. Estes baseiam-se no mapa de quantidades fornecido pelo Dono de Obra e em fichas de rendimento já elaboradas pela própria empresa com base em dados históricos. No entanto, no caso de obras mais simples do ponto de vista do planeamento, muitas vezes é o próprio orçamentista que faz a programação dos trabalhos.

61 Relativamente à fase de execução dos Projectos, cada vez mais as empresas de Construção recorrem, quase na totalidade, a Subempreitadas, situação que também acontece na Soares da Costa. Esta opção apresenta vantagens do ponto de vista económico já que diminui a carga de pessoal suportado directamente pelas empresas, mas pode conduzir a um maior grau de incerteza associado às previsões das durações das actividades já que estas passam a depender de factores externos. Apesar de retirar alguma da preocupação relativa à questão da gestão dos recursos, importa salientar que esta não poder ser esquecida, antes pelo contrário. Apenas se altera a técnica e a forma de encarar a questão, já que nem sempre se pode optar pela solução mais económica para não comprometer outras obras a decorrer em simultâneo, por exemplo. Durante a fase de planeamento, na empresa Soares da Costa recorre-se fundamentalmente ao software de apoio MS Office Project, que permite coordenar a execução das actividades e determinar a sua localização temporal, assim como analisar as consequências de quaisquer alterações ao nível dos processos construtivos, das relações de precedência ou do número de equipas afectas a cada actividade. Em Obra, geralmente recebe-se o Planeamento já efectuado nos escritórios da empresa para apresentação a concurso, mas é frequente proceder a alterações para dar resposta às novas solicitações ou acréscimo de informação disponível. Apesar de este software permitir inúmeras potencialidades, actualmente na empresa apenas é utilizado na planificação dos trabalhos e posteriormente, no seu acompanhamento. Como já fora referido, na generalidade dos casos o planeamento base sofre alterações após a adjudicação, num esforço para reduzir a duração total inicialmente estimada e com base em processos de renegociação com os Subempreiteiros. Este facto demonstra a necessidade de estar disponível, durante a concretização física do Projecto, uma versão actualizada do Planeamento, geralmente uma impressão do Gantt Chart, para um melhor acompanhamento por parte do gestor do projecto do seu estado do execução e servindo de apoio à tomada de decisões. Importa referir que estas alterações estão, muito frequentemente, relacionadas com a mudança das empresas responsáveis pelas Subempreitadas relativamente às que foram sondadas no lançamento da proposta, após um mais completo processo negocial. Analisando os resultados das fichas de entrevista, todos os intervenientes concordam que o acompanhamento dos trabalhos efectuados é uma parte muito importante da tarefa do Gestor do Projecto, em colaboração com o técnico de planeamento, que é responsável por proceder às alterações necessárias e acompanhar a evolução dos trabalhos face ao esperado. Este trabalho conjunto permite detectar antecipadamente desvios e atrasos, mas fundamentalmente permite tirar conclusões acerca das razões desses atrasos e trabalhar em formas de evitar que tal se alastre para o futuro. Como tal, pensa-se que todos os meios de apoio, nomeadamente de técnicas como o Earned Value Management ou a utilização de potencialidades dos meios

62 actuais ainda não exploradas podem contribuir para uma maior eficácia e sucesso dos Projectos. Actualmente, a periodicidade deste acompanhamento é variável, em função da unidade de programação de cada Obra em particular e consoante as suas particularidades, mas geralmente é feito na grandeza imediatamente acima da qual é feito o planeamento dos trabalhos. Ou seja, se o planeamento da Obra é diário, este acompanhamento será, pelo menos, semanal, sendo geralmente efectuado pelos estagiários da empresa e com a representação da evolução dos trabalhos a ser feita sob a forma de percentagem de realização. No caso concreto da empresa Soares da Costa e dos casos de estudo analisados, os técnicos de Planeamento efectuam geralmente um acompanhamento pelo menos mensal dos trabalhos executados, fornecendo esses dados posteriormente ao Gestor responsável por cada uma delas, ou analisando algumas situações pontuais sempre que tal for solicitado. Dado o grande volume de Obras em simultâneo na Península de Tróia, a empresa optou por destacar dois técnicos do Planeamento para um dos estaleiros de apoio. Isto permite analisar o desenvolvimento de todas as suas Obras com maior periodicidade e detectar as causas de possíveis desvios, alertar os responsáveis para essas situações e quantificar as respectivas consequências para o futuro do Projecto, fornecendo assim mais dados concretos que suportem as decisões a tomar. Este trabalho é efectuado de forma completamente separada da análise económica, que é da responsabilidade do Gestor da Obra. Sempre que se verificarem situações de mais difícil solução, cabe ainda aos técnicos do planeamento proceder a uma reprogramação dos trabalhos a partir desse momento. A presença física e a dedicação mais exclusiva às Obras actualmente a decorrer em Tróia leva a que a periodicidade do controlo tenha passado a ser quinzenal, embora uma vez se saliente a importância fulcral para o sucesso do Projecto que o Gestor efectue um acompanhamento, ainda que menos exaustivo, pelo menos uma vez por semana acerca do andamento dos trabalhos Orçamentação e Controlo de Custos O Prazo de Execução e a Orçamentação das Empreitadas continuam a ser factores decisivos na fase de Concurso, muito embora questões relacionadas com a Qualidade ou a Segurança tenham actualmente um maior peso do que há alguns anos atrás. Deste modo, o orçamento a apresentar em fase de concurso é crucial, ao qual deve ser dada especial atenção para que se possam apresentar preços competitivos, mas que não comprometam a exequibilidade da Obra nas condições desejadas.

63 Na Soares da Costa, no que diz respeito aos custos recorre-se ao Construction Computer Software (CCS) como instrumento de trabalho, uma vez que este software permite a realização de estimativas de orçamento, a elaboração de autos de medição, a análise comparativa entre propostas de tarefeiros ou subempreiteiros e o controlo dos custos das subempreitadas, permitindo ainda a disponibilização de mapas de controlo, exportando os dados para o MS Excel. Podem-se identificar três fases fundamentais, no método de trabalho da empresa SDC, respeitantes ao controlo dos custos de cada Obra: Orçamentação Executada por uma equipa nos escritórios da empresa, que se dedica exclusivamente a esta tarefa para apresentação em fase de concurso das várias Obras em que está envolvida. Inclui todas as quantidades e os preços secos e de venda perfeitamente definidos, baseados nas propostas apresentadas pelos subempreiteiros contactados e é efectuada utilizando o software de apoio CCS. Reorçamentação Esta fase corresponde à actualização dos preços das subempreitadas e dos materiais, após ter sido aprofundado o processo de pesquisa de mercado ou ocorrido renegociações com essas mesmas empresas. Todas as decisões tomadas devem ter sempre em consideração os impactos nos restantes factores envolvidos, mas principalmente a interacção entre Prazos e Custos. Geralmente, a reorçamentação dos trabalhos acontece uma única vez em cada obra, após a adjudicação e quando é feita a renegociação com os subempreiteiros ou fornecedores, já na posse de todos os elementos referentes, mas pode repetir-se, caso se justifique, já no seu decorrer. Deve-se sobretudo ao facto de o tempo disponível para a orçamentação ser frequentemente reduzido e que não permite levar o processo negocial tão longe quanto seria desejável, bem como devido ao maior poder negocial conseguido nesta fase. Cada vez mais, dada a maior competitividade e agressividade vivida no mercado, este processo adquire uma maior importância, para se conseguirem obter melhores margens Controlo Orçamental Desde 1999 que está implementado na empresa um método de controlo orçamental que pretende reproduzir em tempo real toda a informação disponível, como forma de apoio à tomada de decisões, contribuindo para um maior rigor orçamental e para a detecção de situações que possam condicionar os proveitos e custos globais da Obra definidos inicialmente. Todas as alterações são actualizadas, sempre que tal se justifique, como forma de detectar todos os desvios, lucros ou prejuízos, face à situação prevista. Constata-se, no entanto, que ainda não é exequível, através do método de trabalho implementado actualmente, o estabelecimento de uma relação directa entre os desvios de Prazos e Custos no decorrer da execução de um Projecto.

64 Dada a dimensão da empresa, existe ainda uma pessoa nos escritórios centrais que é responsável pelo controlo dos valores das várias Obras em esta que se encontra envolvida. No entanto, dado o desconhecimento de muitos pormenores que apenas podem ser devidamente analisados em Obra, esta contabilidade é feita em termos de valores globais para cada mês, ao passo que a maior pormenorização cabe à equipa de Gestão de Obra de cada local, recorrendo ao software de apoio SAP. As estimativas de custos futuros, por seu lado, são também efectuadas pelo Gestor de Obra e baseadas nos mapas em Excel, já que estes incluem todas as actividades devidamente identificadas e os respectivos custos previstos Gestão de Recursos Como já foi referido, cada vez mais a prática na generalidade das empresas em Portugal e também na Soares da Costa passa por recorrer a subempreitadas para a execução das várias tarefas de um empreendimento. No entanto, importa salientar que este facto não deve ser entendido como uma libertação da preocupação com a gestão dos recursos envolvidos, antes pelo contrário. Na verdade, apenas se verifica uma alteração da forma de Gestão, já que passa a depender mais de factores externos à empresa. Nalguns casos o valor previsto para a quantidade de mão-de-obra necessária à execução de cada actividade é inserido em MS Office Project, mas sem custos associados. Assim é possível ter maior noção da quantidade de trabalhadores presentes em obra em cada dia, mas sem se registarem os custos, já que na prática estes estão inseridos no valor das subempreitadas. Dado que não existem à partida limitações à quantidade de recursos disponíveis e, mesmo que existam, tal não se pretende resolver deste modo, coloca-se por predefinição um número máximo de cada tipo de recurso extremamente elevado, para evitar problemas de sobre alocação que não fazem sentido, visto não se estar a trabalhar com mão-de-obra própria. No entanto, esta solução ainda só é aplicada esporadicamente e sem grande precisão. Considera-se, no entanto, que é importante conhecer a disponibilidade no mercado de cada tipo de recurso, ou seja, a detecção de situações de escassez ou de abundância é fulcral para se poder fazer um tipo de gestão a um nível mais elevado e que pode obrigar a optar por soluções à partida mais caras mas que acabam por ser as melhores soluções. Apenas para citar um exemplo, sempre que estejam a ser executadas tarefas semelhantes em simultâneo noutras obras da empresa, pode ser favorável não sobrecarregar demasiado o mesmo subempreiteiro para uma dada tarefa, já que desse modo se poderiam acabar por comprometer ambas devido à falta de meios disponíveis. No entanto, a circulação de

65 informação entre as várias Obras é frequente e pode até contribuir para uma baixa de preços, pelo que esta tarefa deve ser gerida com o máximo de cuidado pelo Gestor de Obra Plano de Segurança Actualmente, a atenção dada às questões relacionadas com a Segurança em Obra é cada vez mais relevante e envolve uma interacção permanente com os restantes factores, que até há poucos anos atrás tinham total preponderância e eram pouco sensíveis a estes aspectos. Por todas as razões, começando pelas obrigatoriedades legais já estabelecidas no Decreto-Lei 441/91 que transpõe a Directiva Estaleiros para o Direito Português, passando pelas questões contratuais com as Seguradoras ou até pela imagem que se pretende transmitir para o exterior, o estabelecimento de um Plano de Segurança efectivo e a garantia do seu cumprimento são factores fundamentais para qualquer empresa actualmente. Deste modo, acentua-se a necessidade de prevenção e de gestão dos recursos necessário à sua implementação efectiva nos locais de trabalho. Importa salientar, neste processo, o papel de uma Entidade denominada Coordenação de Segurança, que representa o Dono de Obra, bem como a ligação entre este e a empresa construtora, por sua vez representada pelo seu Técnico de Segurança. Em seguida apresenta-se um esquema representativo da relação entre estes intervenientes: Figura 4 - Esquema Representativo da ligação entre os vários Intervenientes na questão da Segurança De acordo com a prática habitual na empresa Soares da Costa, é elaborado pelos técnicos da empresa um Plano de Segurança, que se pretende adequar às especificidades de cada Obra em particular mas ainda sem estar efectivamente coordenado com os restantes factores. Ou seja, a partir do momento em que se passa à concretização da Obra, existe a necessidade de se enquadrar este plano com os restantes intervenientes e garantir o cumprimento de todas as medidas necessárias que garantam a execução da Obra nas condições exigidas.

66 O técnico de Segurança é a pessoa que tem essa responsabilidade, estando presente diariamente no Estaleiro de apoio à Obra e cujas principais tarefas são: Estabelecer a ligação entre o Dono de Obra, na figura da Coordenação de Segurança, com a empresa Construtora que representa. Adequar o Plano de Segurança às características particulares da Obra e implementar as medidas necessárias à sua execução efectiva. Garantir que todos os Intervenientes efectuam as actividades de acordo com as regras de Segurança estabelecidas e cumprindo todos os requisitos legais. Estabelecimento de um Plano de Emergência, nomeadamente de todos os Procedimentos necessários em caso de ocorrência de acidentes, incluindo o contacto dos Bombeiros e das pessoas responsáveis em Obra a informar de imediato. Acompanhar e intervir directamente de forma concertada com o Planeamento, eliminando todas as incompatibilidades e minimizando os Riscos inerentes à execução de tarefas em simultâneo que possam comprometer as condições de Segurança. Dar a formação necessária a todos os novos trabalhadores em Obra, indicando todas as regras a cumprir, equipamento de Segurança obrigatório, entre outros. Garantir que todos os procedimentos legais obrigatórios e que todos os documentos relacionados com a Segurança são respeitados pelos intervenientes. Assegurar que todos os trabalhadores são portadores de todos os documentos legais necessários. Ou seja, para além dos requisitos legais, é função do técnico de segurança promover a implementação de um conjunto de medidas preventivas e de segurança e fundamentalmente a mentalização dos executantes com vista à adopção de um conjunto de boas práticas. A sua presença efectiva em Obra, tal como acontece, considera-se fulcral para que possa desempenhar as tarefas anteriormente referidas com eficácia. Na Soares da Costa, para além das exigências legais, existe uma norma interna no campo da Prevenção, Segurança, Saúde e Higiene no trabalho, que visa controlar os potenciais riscos associados à actividade da Construção Civil e Obras Públicas e garantir a segurança e bemestar de todos os colaboradores envolvidos nas obras respectivas. No entanto, esta norma visa sobretudo uma mentalização dos intervenientes para a importância desta questão Plano de Qualidade Os aspectos relacionados com a Qualidade têm um peso cada vez maior na indústria da Construção em geral, tendo sido alvo de um crescente reconhecimento da sua importância por parte de todas as entidades envolvidas. No entanto, algumas pessoas ainda associam os padrões de qualidade a um aumento dispensável de custos, o que gera por vezes algumas

67 divergências neste campo, existindo no entanto um conjunto de procedimentos já obrigatórios que as Organizações têm que cumprir, nomeadamente as entidades certificadas e os relacionados com a qualidade do betão recebido em obra. A Soares da Costa, enquanto empresa certificada para a Qualidade por uma organização credenciada, conta com um departamento próprio responsável por proceder a auditorias periódicas em cada uma das Obras em que está envolvida, de acordo com a duração das mesmas e das suas exigências, como forma de garantia de Qualidade. Paralelamente, esta Certificação de Qualidade leva a que esteja sujeita a auditorias esporádicas, realizadas pela empresa certificadora, para garantir a qualidade dos Processos Implementados e como forma de justificar o merecimento do Certificado atribuído. Relativamente à Política Ambiental implementada pela empresa, existe o compromisso de preservação do Ambiente e da Qualidade de vida das Populações afectadas. Nesse sentido, procura-se assegurar o cumprimento da legislação aplicável, satisfazendo todos os requisitos contratuais de controlo dos impactes ambientais. Por outro lado, como forma de garantia de prevenção, minimização e controlo dos impactes mais significativos inerentes à actividade que desenvolve, a empresa Soares da Costa aposta na sensibilização dos seus colaboradores e na melhoria dos processos construtivos, através de uma norma interna que pretende reforçar o compromisso ambiental em todos os colaboradores, como complemento ao Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma NP14001: Descrição dos Casos de Estudo Considerações Gerais Os casos de estudo analisados nesta Dissertação correspondem a três obras actualmente em execução na península de Tróia, enquadrados num vasto processo de remodelação e, nestes casos em particular, da responsabilidade da Soares da Costa. Este conjunto de projectos está maioritariamente vocacionado para o turismo, incluindo hotéis, restaurantes, courts de ténis, parques de diversões ou campos de golfe. A Soares da Costa é uma das empresas mais envolvidas neste processo, através de um conjunto de obras das quais se analisam neste trabalho três casos, apresentados em seguida. A localização privilegiada desta península e a sua paisagem diversificada permitem direccionar as construções para o Turismo de luxo, pelo que a generalidade dos projectos está dotado de um vasto conjunto de infra-estruturas de apoio e apresenta uma grande qualidade nos acabamentos. Em seguida apresentam-se os três casos de estudo analisados neste trabalho, incluindo as suas principais características, prazos de execução e métodos de trabalho. Pretende-se, deste

68 modo, analisar e comparar as práticas actualmente implementadas e assim partir para o desenvolvimento do modelo. Os três casos de estudo abordados neste trabalho são: Construção do Parque de Estacionamento AH2 Aparthotel Tulipamar Remodelação do Aparthotel Magnóliamar Embasamento dos Aparthotéis Rosamar e Magnóliamar Tróia Resort Parque de Estacionamento AH2 A construção do Parque de Estacionamento AH2 está inserida no processo de requalificação da península de Tróia, juntamente com um vasto conjunto de outras obras que visam o seu desenvolvimento turístico, num empreendimento denominado Tróia Resort. Este parque de estacionamento irá servir o aparthotel Tulipamar, também actualmente em processo de remodelação e localiza-se na extremidade norte da península de Tróia e inclui a construção de um parque subterrâneo, respectivas áreas técnicas e rampas de acesso. O promotor deste Projecto é a empresa Tróia Resort Investimentos Turísticos SA, do grupo Sonae Turismo e a empresa construtora é a Sociedade de Construções Soares da Costa SA. O contrato estabelecido entre as partes define uma Empreitada por Preço Global, com total listagem dos preços unitários utilizados na sua obtenção, de acordo com o Processo de Concurso. O sistema de contratação é do tipo Tradicional e este Projecto apresenta um Prazo previsto de execução de 189 dias, com início em Outubro do ano transacto. Uma vez que se trata de uma Obra fundamentalmente estrutural, o Prazo previsto para a execução da estrutura corresponde a uma larga percentagem desta duração. Como já referido, este Parque de Estacionamento visa fundamentalmente servir o aparthotel Tulipamar, também actualmente em remodelação. Ambas as Obras estão a ser coordenadas pela mesma equipa de Projecto, pelo que alguns recursos são partilhados em determinados momentos e se servem do mesmo Estaleiro de apoio. Por essa razão, embora neste trabalho se pretenda focar sobretudo a construção do Parque AH2, também a remodelação do Aparthotel é muitas vezes tida em consideração. Este parque é construído totalmente em cave e apresenta uma área de implementação de 2546m 2. Permite um total de 106 lugares de estacionamento, que garantem a satisfação das necessidades do aparthotel adjacente e com os restantes a serem disponibilizados para uso público. Trata-se de uma estrutura totalmente em cave, com dois pisos enterrados, sendo que o piso inferior engloba os lugares de estacionamento, circulações horizontais e verticais e as

69 áreas técnicas de apoio e o piso superior permite apenas o acesso de viaturas e as circulações verticais. O processo de execução foi dividido em duas fases. A fase I diz respeito ao Projecto de Estabilidade e Estruturas, assim como às operações de Drenagem e Impermeabilização dos Muros de Suporte de Terras. A fase II diz respeito aos Arranjos Exteriores, nomeadamente à execução de uma cobertura ajardinada de altura variável e dois courts de ténis. Figura 5 Figura 6 e 6 - Fotos da evolução da execução do Parque de Estacionamento AH2 A equipa de trabalho directamente afecta a esta Obra e cujos trabalhadores pertencem aos quadros da Soares da Costa é constituída por: encarregado geral, seguidor, carpinteiro, serralheiro e manobrador de máquinas; aos quais se juntam, geralmente, cinco trabalhadores pagos pela empresa também para prestar apoio à execução das subempreitadas. No entanto, com já fora referido anteriormente, muitas vezes estes dividem o seu trabalho entre o Parque AH2 e o Aparthotel Tulipamar. Relativamente ao processo de Planeamento e Acompanhamento da Obra, em MS Office Project é feito todo o planeamento dos trabalhos e actualizadas as respectivas alterações ao longo da Obra. O plano de trabalhos encontra-se dividido entre Estrutura e Acabamentos, já que foram lançados programas de concurso separados, existindo ainda um plano detalhado totalmente vocacionado para a betonagem. Esta opção está relacionada com o facto de o plano de trabalhos dever fazer uma listagem exaustiva de todas as actividades a desenvolver, mas sem tornar a sua leitura demasiado pesada e pouco compreensível, sendo que fazendo esta repartição se conseguem atingir os dois objectivos. Relativamente ao Plano que engloba Estruturas e Acabamentos, este apresenta um total de 161 actividades, algumas das quais sumárias para facilitar a interpretação, distribuídas ao longo de 6 níveis de WBS. O orçamento total previsto, incluindo Estrutura, Acabamentos e Instalações Técnicas Especiais soma um total de aproximadamente 1, Destes, cerca de 60% dizem respeito à parte

70 estrutural, 30% de Acabamentos e 10% de Instalações Técnicas Especiais, aos quais deve acrescer os encargos de Estaleiro e outros gastos indirectos. Estes valores estão de acordo com o que seria de esperar dadas as características fundamentalmente estruturais da obra em causa. Apresenta-se em seguida o resumo do Planeamento Base desta Obra, em MS Office Project, com os principais grupos de actividades e as respectivas datas de início e finalização previstas. Figura 7 - Imagem do Planeamento do Parque AH2 em MS Office Project Em meados do mês de Março houve necessidade de proceder a uma actualização do plano de trabalhos, dado o atraso em que a obra vinha a registar, procedendo-se à elaboração de um novo planeamento a partir dessa altura e até à nova data prevista de conclusão, com base no qual passaram a ser efectuados os balizamentos seguintes. Em seguida apresenta-se um pequeno resumo dos métodos construtivos adoptados e das principais características desta Obra: No que diz respeito às fundações, estas são directas ou superficiais, através de sapatas isoladas com pilares. Esta opção é justificada pelo tipo de solo, de características sensivelmente constantes, mas também pelo facto da superstrutura não apresentar uma sensibilidade especial quanto a pequenos assentamentos diferenciais e por não estar sujeita a grandes cargas. Relativamente ao solo onde se efectua a implementação deste Parque, este é do tipo arenoso, com existência de nível freático elevado. A adopção de Muros de Suporte de terras na periferia, devidamente impermeabilizados, permite a existência do nível freático acima da cota da cave. Para que este facto não cause danos à estrutura, adoptou-se ainda uma espessura de recobrimento superior aos restantes elementos, no caso das zonas enterradas.

71 A estrutura é totalmente em betão armado, com uma laje fungiforme apoiada numa malha regular de pilares. Apresenta ainda dois núcleos de elevadores e as escadas de acesso. Respeitando o Regulamento de Segurança de Parque de Estacionamento Cobertos, o Parque AH2 cumpre um Projecto de Ventilação que visa controlar o nível de CO 2 e que garante a exaustão de fumos, em caso de incêndio. Está equipado com todas as instalações e equipamentos necessários para o controlo de incêndios, incluído sistemas automáticos de detecção e de controlo do nível de CO 2. Quanto aos trabalhadores afectos a esta Obra, importa referir que alguns deles desempenham uma dupla tarefa, dividindo o seu trabalho entre o Parque de Estacionamento AH2 e a remodelação do Aparthotel Tulipamar. Nestes incluem-se a equipa de Gestão de Projecto, o Técnico de Segurança, os responsáveis pelo Planeamento, entre outros. Directamente afectos a esta Obra trabalham em média vinte pessoas, das quais cinco são da Soares da Costa, cinco são pagos à hora para prestar apoio às Subempreitadas mas de empresas de trabalho temporário e os restantes são dos Subempreiteiros. Como fora referido, importa ainda somar a este número mais dez trabalhadores internos da Soares da Costa, directamente afectos a ambas as Obras e que desempenham o seu trabalho no estaleiro de apoio. Comparativamente ao método geral adoptado pela empresa Soares da Costa nas obras em que está envolvida, é de referir que neste caso se realizaram todas as subempreitadas pelas empresas que forneceram preços para o lançamento da proposta em fase de concurso. Este facto esteve relacionado com a falta de tempo para efectuar uma nova pesquisa de mercado e, deste modo, garantiram-se os preços inicialmente propostos. Nesta Obra efectuam-se geralmente reuniões semanais com a Fiscalização ou qualquer outro representante do Dono de Obra, salvo se existir alguma situação fora do comum que obriga a uma maior frequência. A comunicação com os responsáveis pelas Subempreitadas é diária e em permanência com o Encarregado em Obra. Este acompanhamento é transmitido à Administração da empresa através de reuniões mensais Aparthotel Magnóliamar A intervenção actualmente em curso no Aparthotel Magnóliamar está também inserida no processo de requalificação da enínsula de Tróia, sendo que consiste fundamentalmente na recuperação dos espaços já existentes, nomeadamente através da remodelação do interior dos apartamentos do edifício, mas também dos espaços comuns e de circulação do mesmo. Esta

72 intervenção é em tudo semelhante à já realizada noutro edifício semelhante, no caso o Aparthotel Rosamar, mas com carácter menos profundo. A forma de remuneração desta empreitada, a ser executada também pela empresa Sociedade de Construções Soares da Costa SA, é do tipo Séries de Preços. A obra apresenta uma duração total estimada de 393 dias, divididos por duas fases. A primeira fase, actualmente em desenvolvimento e a qual se pretende abordar neste trabalho, teve início em Novembro do ano transacto e apresenta uma duração estimada de 130 dias, incidindo sobre a remodelação interior de 61 apartamentos e respectivas zonas de circulação comuns, estimando-se a sua conclusão para o final do mês de Abril. Esta intervenção incide sobre os pisos 1 a 14 do aparthotel Magnóliamar e inclui os seguintes trabalhos: Demolições de partes do Edifício que não correspondam ao Plano de Arquitectura definido Acertos nas paredes divisórias interiores em alvenaria de tijolo Renovação das redes de abastecimento de águas, rede de esgotos, incêndios, gás e instalações eléctricas Regularização de pavimentos Impermeabilização de paredes e pavimentos Acabamentos de paredes, pavimentos e tectos falsos Figura 8 e 9 - Fotos do início dos trabalhos, ainda com o Hotel em funcionamento e do Estaleiro de apoio à Obra Figura 9 Quanto aos maiores condicionalismos desta Empreitada, é de salientar que está a decorrer com o Hotel em funcionamento e com cerca de vinte quartos ocupados, como se pode observar nas figuras 9 e 10, ainda numa fase muito inicial da Obra. No que diz respeito ao espaço de Estaleiro, encontra-se também de certa forma limitado pelas restantes Obras a decorrer em simultâneo nos espaços adjacentes. Relativamente à carga de pessoal afecto à obra, verifica-se que esta é bastante variável em função das necessidades e do desenvolvimento dos trabalhos em cada momento. Os registos

73 efectuados até à data demonstram uma média de 20 trabalhadores, tendo-se já atingido um máximo de 30 e nunca um valor inferior a 13 em simultâneo na Obra. No entanto, de acordo com a prática habitual na empresa Soares da Costa e cada vez mais também da generalidade das empresas de construção, grande parte destes dizem respeito a Subempreiteiros. Neste caso verifica-se que apenas cinco destes trabalhadores são da empresa e que se mantêm ao longo da execução de toda a obra. Comparativamente ao primeiro caso de estudo, a periodicidade das reuniões entre as várias entidades envolvidas é em tudo semelhante, no entanto a análise comparativa entre os trabalhos efectivamente realizados e o Planeamento previsto é semanal em vez de quinzenal. Este facto pode estar de certa forma relacionado com a necessidade de se efectuarem medições mais precisas das quantidades de trabalho realizadas, em consequência da forma de remuneração prevista e isso contribui para que os pontos de situação sejam menos espaçados Embasamento dos Aparthotéis Rosamar e Magnóliamar Está actualmente em fase de execução uma intervenção sobre os Aparthotéis Rosamar e Magnóliamar, que inclui a remodelação dos mesmos e a construção de uma nova edificação que estabelece a ligação física e funcional entre os mesmos. Esta Obra, com uma área total de implantação de cerca de 19000m 2, denomina-se Embasamento Rosamar-Magnóliamar e inclui ainda a construção de uma piscina exterior e de um novo Parque de Estacionamento de Apoio a ambos os Hotéis, denominado Parque AH1, entre outras infra-estruturas. Com vista a minimizar o impacte negativo no cenário em que se insere, o troço de ligação é fundamentalmente envidraçado, com uma grande área transparente que permite uma melhor ligação ao espaço naturalizado da envolvente, criando ainda um amplo logradouro ao ar livre marcado pela existência da piscina exterior já referida. Também os restantes espaços envolventes são alvo de atenção especiais ao nível da integração com o meio em que se inserem e de um cuidadoso tratamento paisagístico, procurando reduzir ao mínimo a presença visual do novo elemento construído. Figu11 Figura 10 e 11 - Embasamento entre os Aparthotéis Rosamar e Magnóliamar

74 Por uma questão de operacionalidade de execução, este empreendimento está dividido em três fases fundamentais, de acordo com a ordem de prioridades indicada em seguida: Fase 1 Estabilidade, Estruturas e Drenagem Fase 2 Alvenarias, Abastecimento de águas, Ventilação natural, Instalações eléctricas, Climatização, Revestimentos, entre outros. Fase 3 Arranjos exteriores Esta obra, actualmente em execução, teve início em Julho do ano transacto apresenta uma duração total de execução prevista de 328 dias, pelo que se espera estar concluída em final de Maio de Encontra-se subdividida em vários blocos, pelo que também no planeamento, efectuado com auxílio ao software MS Project, revela esta distinção para garantir uma maior operacionalidade. Dado que se trata de uma das obras de maiores dimensões actualmente em execução na Península de Tróia, também o número de trabalhadores afectos directamente às várias actividades em curso em simultâneo é largamente superior ao dos restantes casos de estudo. De acordo com a contabilização feita nos primeiros meses do ano de 2008, estão em média cerca de 250 trabalhadores por dia, dos quais pouco mais de 10% são da Soares da Costa e os restantes dizem respeito a subempreitadas. Tal como se verifica nos restantes casos de estudo, como é de esperar este número é variável ao longo da execução da Obra, mas dadas as maiores dimensões, a amplitude verificada é também mais significativa. Mais uma vez se verifica a quase totalidade dos processos a serem realizados através de subempreitadas. 3.5 Análise das Fichas de Entrevista O principal objectivo da realização de fichas de entrevista a alguns trabalhadores da empresa Soares da Costa relaciona-se pela necessidade de tomar conhecimento de quais as principais necessidades sentidas, da influência dos principais factores envolvidos para o sucesso de um Projecto e de quais os aspectos positivos ou negativos do método actualmente implementado na empresa, que como já foi referido anteriormente, está de certa forma já estandardizado e como tal apresenta bases comuns, mesmo entre diferentes equipas de Projecto. Foram realizadas 10 entrevistas, distribuídas entre os trabalhadores afectos às várias Obras actualmente em fase de execução na Península de Tróia nos três casos de estudo analisados. Optou-se por afectar as respostas obtidas por diferentes coeficientes, atribuindo-se pesos em função dos anos de experiência dos entrevistados, já que foram inquiridos desde recémlicenciados e estagiários na empresa, até Gestores de Obra ou Directores de Departamento, já com largos anos de experiência em obra. Os entrevistados apresentam, na sua maioria, uma

75 formação superior na área da Engenharia Civil e uma experiência profissional média de 10 anos, sendo que três dos entrevistados eram estagiários na empresa, logo ainda com poucos meses na empresa. Importa referir que, dado o reduzido número de entrevistas que foi possível efectuar, não se pretende que os resultados estatísticos retratem com veracidade o panorama geral vivido na Indústria da construção civil actualmente, mas sim ter uma noção da opinião dos trabalhadores da Soares da Costa mais directamente envolvidas nos três casos de estudo. Com base nestes resultados acredita-se poder aferir melhor quais as principais necessidades sentidas e os aspectos mais importantes a introduzir no modelo que se pretende desenvolver. Dado que um dos objectivos primordiais era a obtenção de respostas objectivas e imparciais, que permitissem a quantificação dos valores médios obtidos, foi utilizada uma escala de classificações de 1 (Nada Importante) a 5 (Muito Importante) para cada uma das opções. Este método permite obter valores quantitativos que complementam a análise feita por observação directa, sendo que a utilização conjunta das duas técnicas permite obter melhores conclusões acerca da opinião do grupo de pessoas inquiridas. Dada a dimensão reduzida da amostra, não se justifica efectuar uma análise percentual para cada um dos pontos, mas sim uma média das classificações atribuídas por cada um dos inquiridos, salvo situações excepcionais que justificam uma análise mais detalhada. A possibilidade dada ao entrevistado de optar por um conjunto de respostas pré-definidas permite que este estabeleça uma análise comparativa da importância relativa de cada uma delas e foca, deste modo, a sua atenção nessas opções que se consideram suficientemente abrangentes dentro do espectro de respostas possível. A opção por um conjunto de respostas de opção livre tornaria o inquérito mais pesado, de difícil preenchimento e mais difícil de analisar, sem vantagens significativas. Em seguida apresenta-se a análise das respostas obtidas, nomeadamente dos gráficos com a média dos resultados para uma mais fácil leitura, complementados com uma análise qualitativa e justificativa desses resultados. a. Influência dos vários Processos no Sucesso de um Projecto Neste ponto pretende-se tomar conhecimento da importância que os intervenientes atribuem a cada um dos principais processos que constituem um Projecto para o sucesso do mesmo, entendendo-se por sucesso a satisfação das exigências do Cliente e o cumprimento dos Prazos e dos Custos inicialmente previstos, cumprindo os padrões de Qualidade e Segurança definidos e de acordo com todos os princípios já abordados anteriormente neste trabalho. No entanto, admite-se que os diferentes entrevistados podem ter diferentes perspectivas quanto ao conceito de sucesso do Projecto.

76 Influência dos Seguintes Processos no Sucesso de um Emprendimento Comunicação Interna na Empresa 3,7 Comunicação entre as Entidades Controlo dos Aprovisionamentos Orçamentação Planeamento dos Trabalhos Acompanhamento e Monitorização 4,1 4,3 4,3 4,1 4, Gráfico 1 - Influência dos seguintes Processos no sucesso de um Empreendimento De acordo com as respostas dos entrevistados apresentadas no gráfico 1, verifica-se que não existe um factor determinante para o sucesso de um Projecto, tendo-se obtido valores semelhantes e relativamente elevados em todos eles. Este facto demonstra que um Projecto depende fundamentalmente do trabalho conjunto entre todos os departamentos e é através desta interacção que se conseguem obter resultados mais satisfatórios, sendo que uma lacuna num destes aspectos pode comprometer o trabalho dos restantes. b. Principais Causas Geradoras de Atrasos O conhecimento sobre quais são as principais fontes geradoras de atrasos tem uma grande importância, já que fornece indicações daqueles que são, actualmente, os principais pontos a melhorar para tentar aumentar a eficiência dos métodos e dos hábitos implementados. Desta forma pretende-se atingir, com maior precisão, os factores críticos das empreitadas. Tal como já foi referido anteriormente, aos entrevistados foram sugeridos um conjunto com as principais causas geradoras de atrasos em Portugal, para que estes possam estabelecer uma relação comparativa e atribuir uma pontuação consoante a importância que considera para cada um, no entanto é dada a opção Outros para os casos em que o entrevistado considere que esse conjunto não cobre o espectro de causas possíveis e, nesse caso, pode indicar aquela que pretende referir. Uma questão importante na análise das respostas a esta pergunta consiste no facto de, quando questionados sobre as causas geradoras de atrasos, os entrevistados se poderem referir àquelas que ocorrem com maior frequência ou àquelas que, caso ocorram, maiores consequências acarretam para o Projecto. No memento de entrega dos questionários, ou sempre que foi possível acompanhar as respostas do entrevistado no momento, foi explicado que o que se pretende com esta pergunta é exactamente uma relação entre as duas hipóteses

77 anteriores, ou seja, pode-se entender como seja o factor risco de ocorrência, em que se atribui uma ponderação que incorpora ambos os factores. Principais Causas Geradoras de Atrasos Atrasos na Selecção de Propostas para Aspectos relacionados com a Segurança Trabalhos a mais Erros de Produção ou de Fabrico Condições Meteorológicas Adversas Falhas de Comunicação Erros de Execução Falta de MO Planeamento Incorrecto Alterações ao Projecto Falta de Equipamentos Materiais Defeituosos Atrasos na Entrega dos Materiais 4,2 2,1 4,5 3,1 2,9 3,3 3,1 4,5 3,6 5,0 3,4 2,3 3, Gráfico 2 - Principais causas geradoras de Atrasos Analisando os resultados obtidos pode concluir-se que as principais causas geradoras de atrasos são as alterações ao Projecto inicial, o aparecimento de trabalhos a mais não previstos inicialmente, a dificuldade de mobilizar a mão-de-obra necessária e o processo de selecção dos subempreiteiros. Relativamente aos dois primeiros pontos, as dificuldades sentidas em cumprir o planeamento definido demonstram a necessidade de se aumentar o investimento na fase pré-construção para precaver problemas no futuro, nomeadamente tentando aumentar a qualidade do Projecto, para que se atenue a necessidade de fazerem sucessivas alterações posteriores, já em fase de execução. De acordo com a experiência adquirida no tempo de permanência em Obra, verificaram-se sucessivas alterações ao projecto e indicações sobre incompatibilidades com o que havia sido projectado, conduzindo assim a sucessivos atrasos e custos acrescidos, eventualmente evitáveis caso tivesse sido feito um maior investimento nas fases anteriores. Quanto às dificuldades na selecção de Subempreiteiros e das falhas imprevistas de Mão-deobra, estas podem estar relacionadas com o facto de os inquiridos terem focado a sua resposta no caso particular das Obras em que estão envolvidos actualmente, nomeadamente as características particulares do local de execução dos vários casos de estudo abordados. O facto de as Obras se localizarem na Península de Tróia obriga a que os trabalhadores se encontrarem deslocados ou tenham custos acrescidos na sua deslocação diária, diminuindo o

78 interesse em permanecer muito tempo nestas condições e limitando a quantidade de oferta disponível. Por outro lado, o facto de grande parte das empresas responsáveis pelas subempreitadas serem do Norte do País leva a que muitos trabalhadores regressem aos fins-de-semana a casa e que, por exemplo nas segundas-feiras, se verifique uma quebra acentuada na produtividade, bem como no final da semana. c. Desempenho actual da empresa Nesta questão, o objectivo prende-se com o facto de tentar perceber melhor quais os principais campos, dentro da forma de trabalho da empresa Soares da Costa, mais susceptíveis ou mais necessitados de sofrer algum tipo de alteração ao método actual. Isto é, identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa e das metodologias implementadas. Pretende-se que a resposta a esta questão não seja afectada por qualquer tipo de influência ou limitada pelo facto de serem trabalhadores da empresa, pelo que todos os entrevistados foram informados de que estes inquéritos seriam anónimos e as suas respostas a esta questão apenas teriam fins puramente estatísticos. Desempenho actual da Empresa Rapidez de Resolução de Imprevistos Métodos de Apoio à tomada de Decisão Controlo de Custos Acompanhamento de Prazos Informação Actualizada Comunicação entre Departamentos Disponibilidade de Recursos 3,6 3,4 3,5 3,8 3,9 3,2 3, Gráfico 3 - Desempenho actual da empresa Analisando os resultados obtidos, verifica-se que as pessoas ao serviço da empresa consideram a comunicação entre os vários Departamentos como o ponto mais fraco actualmente. No entanto, estes resultados mostram um grande equilíbrio entre todos os aspectos e com uma classificação média sempre positiva. O facto de tanto o controlo de Prazos como de Custos terem obtido bons resultados significa que já é efectuado um trabalho neste sentido, mas ainda sem a devida interacção entre os mesmos, aspecto que ainda pode ser melhorado.

79 d. Medidas Correctivas Com base, de certa forma, nas respostas dadas à pergunta anterior, nesta questão era pedido aos entrevistados que indicassem soluções para os problemas que apontaram ao método actual e, com base num conjunto de medidas correctivas, indicar aquelas mais susceptíveis de causar um impacte positivo no sucesso dos Projectos da empresa. Isto é, mais uma vez foram fornecidas cinco hipóteses de resposta que se considera poderem representar os campos de actuação mais significativos, acrescidos de uma opção livre para que os entrevistados forneçam outras indicações, caso considerassem pertinente. Medidas Correctivas para melhorar o Desempenho da Empresa Métodos de Apoio à tomada de Decisão Disponibilidade de Recursos Aumentar o Número de Reuniões Maior Acompanhamento dos Trabalhos Melhorar a Comunicação Interna 3,4 3,9 1,7 3,1 4, Gráfico 4 - Medidas correctivas para melhorar o desempenho da empresa De acordo com os entrevistados, as principais medidas que se pensam poder contribuir para um melhor desempenho da empresa passam pela melhoria da Comunicação Interna, no Investimento em mais meios de apoio à tomada de decisão e no acompanhamento dos trabalhos. Comparando estes resultados com os pontos fracos apontados pelos entrevistados, pode-se concluir que, efectivamente, a Comunicação Interna é um ponto a melhorar. No entanto, o aspecto mais significativo desta análise conjunta dos resultados é que, embora o acompanhamento de Prazos e Custos sejam já efectuados e não se justifiquem medidas correctivas, sendo mesmo dos pontos mais fortes indicados, o que falha é a sua análise conjunta e, como tal, não servem efectivamente de apoio à tomada de decisões já que não transmitem uma informação suficientemente consistente. Admite-se que estas lacunas podem, de certa forma, ser corrigidas através da implementação de um método como o Earned Value Management, que fornece um conjunto de indicadores mais facilmente perceptíveis e que podem ser disponibilizados a todos os intervenientes da Obra a qualquer momento. Este método, se bem utilizado e complementado com uma maior circulação de informação, pode ajudar a resolver alguns dos problemas sentidos, sem aumentar a carga de trabalho actual e até pode conduzir a uma menor necessidade de

80 reuniões para aferir o andamento dos trabalhos, já que essa informação passa a estar disponível a todo o momento. 3.6 Notas Finais O acompanhamento in-situ das três obras referidas, durante um período de sensivelmente seis meses, permitiu adquirir uma percepção mais directa de alguns dos problemas ocorridos em obra durante este período, dos métodos de trabalho e das principais necessidades sentidas ao longo da fase de execução do Projecto. A permanência no estaleiro de apoio, junto à equipa de trabalho directamente afecta ao primeiro caso de estudo, permitiu uma excelente integração nesse projecto e uma melhor compreensão das principais razões que sustentam as opções tomadas, permitindo ainda adquirir uma melhor noção de quais os mecanismos que podem vir a representar um acréscimo de qualidade. Importa ainda salientar que este trabalho permitiu ao Investigador adquirir um conjunto de conhecimentos práticos de grande relevância com vista a criar uma melhor aproximação do método que se pretende desenvolver aos hábitos e formas de trabalho já implementadas. Este estudo demonstra a importância do aparecimento de novos factores, que até há alguns anos assumiam uma importância diminuta na indústria da construção mas que actualmente podem ser decisivos, juntando-se aos sempre presentes Prazo e Custos. Nesse sentido, a aposta na qualidade e a atenção dada à segurança têm se ser cada vez mais equacionadas e assumir um maior peso nas decisões tomadas. No entanto, a aposta na melhoria dos métodos de apoio à monitorização dos projectos acaba por ser uma forma indirecta de contribuir para esses mesmos factores, já que existe ainda alguma tendência para cortar nesses aspectos quando surgem problemas nos dois primeiros. Analisando a forma de trabalho usual de cada uma das equipas nos três casos de estudo, constata-se que todas apresentam métodos relativamente semelhantes, provavelmente pelo facto de a empresa ter já um método geral relativamente padronizado. No entanto, as opções tomadas dependem sempre do background de experiência adquirida pelo Gestor responsável e pelas suas capacidades técnicas e humanas. Relativamente à forma de remuneração das Empreitadas, nos três casos de estudo apenas a remodelação do aparthotel Magnóliamar é do tipo Séries de Preços, sendo os restantes por Preço Global. Analisaram-se as formas de trabalho focando este aspecto, mas mesmo assim não se verificam alterações significativas a nível organizacional durante o processo de monitorização dos trabalhos. Se possível, tenta-se acordar com os subempreiteiros a mesma forma de remuneração que a acordada com o dono de obra.

81 Resumindo as conclusões obtidas com a realização das fichas de entrevista, pode afirmar-se que as alterações ao Projecto já em fase de execução ou trabalhos a mais são pontos a evitar para não comprometer as durações estimadas dos empreendimentos, nomeadamente através de um maior investimento na aquisição de dados em fases anteriores. Relativamente ao método actualmente empregue na empresa Soares da Costa, deve apostar-se em métodos de circulação de informação mais eficazes e numa maior integração entre os vários factores envolvidos. Neste aspecto e analisando o método de trabalho actualmente implementado para controlo dos Prazos e Custos, considera-se que existe ainda uma boa margem de evolução, já que embora o seu acompanhamento já seja tido em consideração, ainda não existe um processo completamente sistematizado e não é feita a sua análise integrada. Por outro lado, o facto de não se analisarem conjuntamente dificulta ainda a detecção antecipada de desvios e a percepção das verdadeiras razões para os atrasos ou derrapagens de custos. Por esta razão, considera-se fulcral que se caminhe para a utilização de novos métodos de apoio e a uma maior exploração das potencialidades das ferramentas já utilizadas, tal como o MS Office Project, seguindo até as opiniões das pessoas inquiridas nas fichas de entrevista. O conhecimento adquirido com a realização dos dois capítulos anteriores visa servir de base ao desenvolvimento dos métodos actualmente existentes e à implementação de novas metodologias, nomeadamente baseadas na aplicação do Earned Value Management, que se pretende venham a contribuir para uma maior disponibilidade e qualidade da informação disponível em obra a qualquer momento. Dado que se trabalha sobre o método já actualmente utilizado numa empresa de referência no panorama nacional, acredita-se poder dar um contributo importante na área do Planeamento e Acompanhamento de Prazos e Custos em Obras de Construção Civil, que possa ser transitado para qualquer empresa semelhante.

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83 4 MODELO PROPOSTO 4.1 Notas Introdutórias Neste capítulo apresenta-se a proposta de um Modelo de Gestão Integrada de Prazos e Custos, que se encontra sobretudo vocacionado para o Controlo e Acompanhamento de Projectos de Construção Civil. O desenvolvimento deste Modelo surge na sequência de todo o trabalho de pesquisa efectuado anteriormente e do qual são apresentadas as principais conclusões no segundo capítulo desta Dissertação, que foi determinante na definição, com maior clareza, de quais os objectivos que se pretendem atingir com esta metodologia. Por outro lado, o acompanhamento de três casos de estudo actualmente em fase de execução na Península de Tróia pela empresa Soares da Costa e os resultados das fichas de entrevista efectuadas aos seus responsáveis técnicos contribuiu também para sustentar esta opção, até porque uma das suas principais sugestões foi justamente a necessidade de investimento em mais meios de apoio à tomada de decisão durante o decorrer da Obra. Embora existam já actualmente inúmeros trabalhos nesta área e um vasto leque de bibliografia disponível, tanto a nível nacional como internacional, considera-se ainda existir espaço para o aparecimento de novas perspectivas nalgumas áreas da Gestão de Projectos ainda com margem de progressão, nomeadamente no que diz respeito à fase de Controlo e Acompanhamento de Projectos, como é este o caso. O ponto desta Dissertação - Gestão do Risco e Incerteza - justifica, em grande medida, a opção pelo desenvolvimento deste Modelo mais orientado para as fases de controlo e acompanhamento de um Projecto. Nesse capítulo acentua-se a importância do Gestor de Projectos saber lidar com o factor Risco, em todas as opções que toma para o futuro do Projecto, mas tendo em conta que uma das suas principais funções continua a ser a tentativa de minimizar a Incerteza, ao longo das várias fases do Projecto que coordena. A opção por direccionar este Modelo mais vocacionado para projectos com uma elevada percentagem de Subcontratação na execução das suas tarefas está relacionada com a tendência actual da generalidade das empresas para recorrerem à especialização e, desse modo, à subcontratação de empresas dedicadas a tarefas concretas, dando assim resposta às maiores exigências qualitativas dos empreendimentos e beneficiando de uma diminuição da carga logística. Assim, o papel tradicional da empresa responsável pelo empreendimento vê-se significativamente alterado, direccionando-se cada vez mais para a Gestão dos vários

84 subempreiteiros em Obra e para a criação dos mecanismos que possam garantir um controlo de qualidade sobre os trabalhos efectuados. A proposta do Modelo de Gestão Integrada de Prazos e Custos apresentada nesta Dissertação visa aumentar a eficiência dos métodos de trabalho actualmente utilizados na generalidade das empresas de Construção Civil em Portugal, mas garantindo uma certa continuidade com as práticas habituais. Considera-se que este é um aspecto fundamental para que as medidas propostas sejam bem sucedidas, pelo que uma das principais linhas orientadoras na construção deste Modelo passa pela melhoria da capacidade de acompanhamento do Projecto sem causar um aumento significativo de custos, da logística associada ou uma alteração drástica dos métodos habituais. 4.2 Justificação e Principais Objectivos O Modelo proposto visa aumentar a eficiência dos métodos de Controlo e Acompanhamento de Projectos de Construção Civil e assim contribuir para o aumento da competitividade das respectivas Organizações. Pretende-se que este processamento dos dados recolhidos possa representar informação útil para a Organização, para os agentes decisores ou restantes envolvidos, com maior facilidade de acesso e garantia de credibilidade. A aplicação desta metodologia destina-se sobretudo ao acompanhamento de projectos de média dimensão no panorama nacional, coordenados por empresas do sector da construção semelhantes à Soares da Costa e que neste momento apostam quase exclusivamente na gestão de subempreitadas para a realização das obras que dirigem, embora permitindo a adaptação a outras realidades através de algumas ligeiras alterações também sugeridas neste trabalho, sem grandes oscilações no conceito proposto. Tal como já fora referido, existem actualmente inúmeros métodos à disposição das empresas que permitem um Planeamento das actividades do Projecto com tanta precisão quanta se pretenda, em função do investimento feito na aquisição de informação em fases anteriores ao início dos trabalhos. A generalidade destas metodologias assenta no Método do Caminho Crítico e o software MS Office Project é já uma das ferramentas mais utilizadas para a gestão do tempo nos Projectos de Construção Civil. No entanto, à medida que se avança para fases mais adiantadas do Projecto, surgem frequentemente novos trabalhos ou alteração das quantidades previstas, que introduzem novos dados circunstanciais não previstos à partida e que podem levar a situações de Incerteza que, tal como fora referido anteriormente neste trabalho, se pretendem minimizar. Desse modo, considera-se relevante dar uma atenção particular a métodos auxiliares para o controlo e acompanhamento dos projectos e o recurso a metodologias como o EVM, com vista a

85 disponibilizar ao Gestor do Projecto a máxima informação disponível no momento e de forma quantitativa, para que as tomadas de decisão sejam baseadas em bases mais sólidas e credíveis. Ou seja, embora sem menosprezar a importância do investimento inicial para a aquisição da máxima informação possível, considera-se que este nem sempre é suficiente para se alcançarem os objectivos pretendidos, num mercado cada vez mais competitivo e em que se jogam com margens de lucro cada vez mais escassas. Este pode e deve ser complementado por métodos de Acompanhamento e Monitorização eficientes e capazes de representar da melhor forma a realidade em Obra. A informação adquirida deve ser quantificável e segura, para que possa contribuir para a diminuição de derrapagens financeiras ou atrasos na execução das empreitadas, servindo de base da tomada de medidas correctivas antecipadamente e durante o decorrer da execução dos trabalhos. Sintetizando, os principais objectivos que se pretendem atingir com este Modelo são os seguintes: Padronizar e Fomentar métodos mais eficientes de Controlo de Projectos e das respectivas Subempreitadas Implementar Indicadores quantitativos de Desempenho como suporte credível de apoio à tomada de Decisões Garantir Funcionalidade e Utilidade para a Organização a que se destina Contribuir para o Aumento da Eficiência dos Projectos e consequentemente para a Competitividade da Empresa 4.3 Bases do Modelo Proposto Descrição Sumária O Modelo de Gestão Integrada de Prazos e Custos proposto baseia-se fundamentalmente na integração em MS Office Project dos prazos e custos das actividades que compõem o Projecto, na prática de um conjunto de boas práticas de gestão, na adaptação da estrutura de trabalho mais orientada para a realidade actual e na aplicação da metodologia EVM. A opção pelo recurso à metodologia do Earned Value Management é justificada por todas as vantagens já evidenciadas anteriormente nesta Dissertação, sendo ainda uma metodologia que é facilmente aplicável a partir do software que se pretende continuar a utilizar, no caso o MS Office Project. Este software, já actualmente utilizado em muitas empresas para planeamento e controlo de prazos, permite integrar o factor custo e calcular os indicadores base do EVM de

86 forma automática, com vista à análise conjunta de prazos e custos em qualquer projecto, que é ainda uma das principais lacunas ainda existentes nos dias de hoje, já que embora estas façam um acompanhamento frequente destes factores separadamente nas suas Obras, não estabelecem a ligação entre si, o que pode levar a interpretações menos correctas dos resultados obtidos. Importa salientar que o Modelo proposto se destina sobretudo a melhorar os métodos actuais de controlo e acompanhamento de um Projecto e não o seu planeamento. Embora sejam propostas algumas inovações na forma de introdução de dados iniciais e na forma de planeamento dos trabalhos, estas têm como principal finalidade potenciar a obtenção de melhores resultados em fases posteriores. A sua principal mais-valia consiste assim na geração dos Indicadores EVM e dos Relatórios de Estado e Desempenho, de acordo com as necessidades do Gestor de Projectos. O desenvolvimento deste Modelo mais vocacionado para a aplicação em obras realizadas com recurso a uma elevada percentagem de subempreitadas está relacionado com a tendência actual da indústria da construção. As grandes empresas construtoras tentam cada vez mais recorrer a empresas menores, especializadas em tarefas específicas, para a realização de grande parte das actividades que constituem os seus projectos Metodologia Proposta A aplicação desta metodologia pode ser dividida em três fases fundamentais, que devem ser executadas na sua totalidade para que possa representar efectivamente uma mais-valia na Gestão de Projectos: introdução dos dados iniciais, aplicação da metodologia EVM, processamento de dados e análise dos indicadores de estado e desempenho pretendidos. No entanto, importa referir que é da interacção com o utilizador e da sua adaptação às características particulares de cada situação que se conseguem potenciar melhores resultados e uma maior funcionalidade para a Organização. Entradas do Modelo A primeira fase desta Metodologia consiste na introdução dos dados iniciais, criando as condições necessárias à obtenção de melhores resultados e contribuindo para um acompanhamento mais eficiente durante a execução do Projecto. Esta é composta pelos seguintes elementos: Definição da Work Breakdown Structure (WBS)

87 Introdução de Subprojectos dentro do Projecto Principal para cada Subempreitada Calendarização de todas as Actividades do Plano de Trabalhos Estimativa de Custos no decorrer do Projecto (Cronograma Financeiro) Formatação Visual do Ambiente de Trabalho em MS Office Project para facilitar a leitura e interpretação de dados Programação/Introdução de novos quadros em MS Office Project que potenciem uma maior quantidade de informação disponível ao Gestor de Projectos Recurso a Indicadores Gráficos e Alertas ao Utilizador em antecipação de eventuais desvios de Prazos ou Custos Figura 12 - Representação esquemática das Entradas do Modelo Processamento de Dados A partir do momento de em que se dá início à execução dos trabalhos e à fase de controlo da sua evolução, deve ser guardada em MS Office Project uma primeira Baseline, na qual são posteriormente registadas as percentagens físicas de acabamento de todas as actividades ou subempreitadas que compõem o Projecto, bem como dos seus respectivos custos reais. Caso ocorram alterações ao Plano Base ou exista a necessidade de reformular a programação dos trabalhos já no seu decorrer, estas devem ser actualizadas em novas Baselines, garantindo assim a correspondência ao mesmo referencial e permitindo a determinação das métricas base do EVM e dos indicadores de estado e desempenho do Projecto. O MS Office Project permite a determinação automática destes indicadores, no entanto sugere-se a formatação de algumas visualizações e a criação de indicadores gráficos, por exemplo, para facilitar a interpretação imediata de alguns dados e, tal como já fora referido, se possa utilizar este software como a principal ferramenta de apoio durante a execução do Projecto. Em suma, a segunda fase proposta neste Modelo engloba as seguintes tarefas: Definição de uma baseline inicial e registo de todas as alterações ao planeamento base em novas baselines, no decorrer da fase de execução do projecto

88 Actualização dos dados reais de execução de todas as actividades ou subempreitadas nas status dates definidas e em consonância entre prazos e custos Cálculo das métricas base do EVM: Planned Value (PV), Earned Value (EV), Actual Cost (AC), Cost Performance Index (CPI) e Schedule Performance Index (SPI), entre outros. Definição de quais os relatórios de estado e desempenho capazes de satisfazer as necessidades sentidas pelo Gestor do Projecto Figura 13 - Representação esquemática da fase de processamento de dados Modelo Saídas do Modelo Pretende-se que os outputs desta metodologia sejam capazes de proporcionar ao gestor do projecto ou outro agente decisor a capacidade de tomar medidas devidamente sustentadas. Desse modo, os relatórios de progresso, a análise dos indicadores obtidos e a informação obtida sobre o desempenho do projecto constituem uma parte crucial nesta metodologia. As características de cada obra em particular e as diferentes formas de trabalho por parte de diferentes gestores de projecto fazem com que o conjunto de relatórios e indicadores pretendidos possa variar, no entanto sugerem-se nesta dissertação um conjunto base que se pode aplicar à generalidade dos casos, cabendo ao utilizador definir aqueles que podem completar essa informação, caso a caso. Figura 14 - Representação esquemática da última fase do Modelo proposto

89 Relativamente à última fase proposta neste modelo, as principais actividades a desenvolver são as seguintes: Leitura cuidadosa dos indicadores obtidos por alguém experiente e preferencialmente familiarizado com a técnica Earned Value Management Determinação dos Indicadores de Estado e Desempenho do Projecto Análise e apresentação desses relatórios dentro da organização, com a periodicidade que for determinada e garantindo a sua disponibilidade sempre que necessário Ao longo das três fases apresentadas, o modelo proposto visa sistematizar os processos dentro da organização no que diz respeito ao acompanhamento de Projectos. A actualização da informação disponível e a libertação de informação é feita de forma semi-automática, mas é sempre a intervenção do utilizador e a adaptação às necessidades de cada caso em particular que contribuem para uma metodologia efectivamente proveitosa e melhor adaptada às particularidades de cada projecto. 4.4 Campo de Aplicação A proposta apresentada destina-se ao planeamento e acompanhamento de projectos de pequena e média dimensão no panorama da Construção Civil em Portugal e executados por empresas de construção à semelhança da Soares da Costa. Optou-se por preparar este modelo mais vocacionado para o acompanhamento de projectos com elevada percentagem de subempreitadas na sua realização, tal como acontece com o caso de estudo que serviu de base ao seu desenvolvimento e de acordo com a tendência actual do mercado da construção. Tal como já fora referido, esta metodologia pretende ainda focar sobretudo a fase de execução de uma obra, ou seja os processos de Controlo e Acompanhamento, com vista ao tratamento e disponibilização da nova informação adquirida no seu decorrer. Estas opções foram tomadas para dar resposta à tendência que o sector da Construção tem vindo a seguir nos últimos anos. No entanto, a generalidade das empresas continua a apostar na utilização dos mesmos métodos de acompanhamento dos projectos tradicionais, que já não representam efectivamente a realidade actual e, como tal, não exploram as vantagens desta mudança de mentalidades. No entanto, com o intuito de aumentar o campo de aplicação deste modelo, deixa-se em aberto a possibilidade de adaptação a outras realidades, sem necessidade de proceder a alterações significativas no método proposto e sem desvirtuar as principais marcas que o caracterizam. Deste modo, embora não sendo o seu campo de aplicação preferencial, este modelo pode também ser aplicado a outro tipo de projectos.

90 4.5 Descrição do Modelo Proposto Neste ponto faz-se uma explicação mais detalhada sobre cada um dos principais passos que compõem a metodologia proposta, com vista à obtenção dos resultados pretendidos e para que possa representar uma mais-valia face aos métodos utilizados actualmente. A figura seguinte representa, de forma esquemática, o funcionamento do Modelo proposto. Em seguida apresenta-se em maior detalhe cada um dos passos que constituem o modelo proposto, segundo a sua sequência cronológica de aplicação e sobretudo nas situações que se considera requerem uma explicação mais detalhada. Figura 15 - Representação esquemática do Modelo proposto Introdução de Dados Iniciais Estrutura WBS A construção da nova estrutura WBS é uma das principais inovações deste Modelo, já que se baseia num conceito diferente do habitual na representação da sequência de actividades que compõem o projecto. Pretende-se assim uma melhor adaptação à realidade e facilitar os métodos de controlo e acompanhamento do projecto. Sugere-se a utilização de uma estrutura organizacional que assenta nos seguintes princípios fundamentais: Focalização nos objectivos a atingir e não tanto nas tarefas a executar, recorrendo a Milestones que permitem o controlo do Projecto de uma forma global e sem uma listagem exaustiva das actividades Registo dos custos indirectos do projecto, incluindo-se neste campo as despesas com o estaleiro, os encargos com a equipa técnica em obra, seguros, garantias ou outros e ainda os gastos com apoio às subempreitadas, por exemplo no que diz respeito aos equipamentos disponibilizados pela própria empresa. Separação de trabalhos contratuais e não contratuais, incluindo em cada um destes os que são da responsabilidade da empresa ou atribuídos para execução por Subempreitada.

91 Figura 16 - Representação da Estrutura WBS proposta A definição de Milestones do Projecto, que representam as suas principais fases de execução, permitem alertar o gestor do projecto para a ocorrência de eventuais desvios, já que não impõem necessariamente algum tipo de restrição à execução das mesmas. Embora não se possa considerar a utilização de Milestones como uma inovação deste Modelo, já que é uma opção frequentemente utilizada, trata-se de um passo muito útil para o acompanhamento do estado do Projecto. Sugere-se também que seja feita uma distinção entre trabalhos contratuais e não contratuais, para que se possa analisar se os desvios nas durações ou custos inicialmente previstos se devem a rendimentos de trabalho diferentes do esperado ou a alterações na quantidade de trabalho executada. Assim, é importante começar por definir como deve ser feita esta distinção para evitar a introdução de dados incorrectos. Neste modelo propõe-se que apenas sejam considerados como trabalhos não contratuais aqueles cuja espécie não estivesse já definida no pacote de trabalhos iniciais e que não possam ser inseridos dentro de uma mesma subempreitada ou conjunto de trabalhos. Ou seja, sem incluir as alterações de quantidades ou os trabalhos que, mesmo não estando previstos à partida, são muito semelhantes a outros já com custo unitário definido. Nessas situações, sugere-se que as alterações de custo e duração inicialmente definidos sejam actualizados numa nova Baseline, facilitando assim o processo de acompanhamento. No entanto, dado que qualquer solução proposta apresenta vantagens e desvantagens, é uma opção a ser tomada pelo gestor do projecto e a ser seguida até o final da realização do Projecto, já que mais importante do que definir como deve ser feita essa distinção é garantir que seja cumprida ao longo de toda a fase de execução do projecto.

92 Na imagem seguinte pode-se observar a estrutura adoptada no caso de estudo que serviu de base à construção deste modelo, apresentando 5 níveis de WBS. Figura 17 - Imagem da Estrutura WBS para o Projecto do Parque AH2 Esta estrutura, tal como se pode observar na imagem acima, permite tornar o Projecto menos extenso e de mais fácil leitura, mas sem perder toda a informação relevante. Apresenta assim vantagens particulares no caso de se recorrer à execução das tarefas por subempreitada, em que se pretende fundamentalmente acompanhar a conclusão das mesmas por fases ou estados de execução, ou seja, segundo os objectivos e conjunto de metas definidas Subprojectos A introdução no plano de trabalhos de todas as subempreitadas sob a forma de subprojecto constitui outra inovação na metodologia proposta, relativamente ao que é considerada a prática habitual na generalidade das empresas actualmente. Esta alteração na forma de representação das actividades visa proporcionar uma melhor representação da realidade e procura tirar partido das potencialidades que esta opção permite, enquadrando-se igualmente na estrutura WBS proposta. A opção por delegar em subempreitadas a execução de parte ou da totalidade das actividades do Projecto permite libertar a empresa de parte das tarefas que anteriormente lhe estavam imputadas, passando a sua responsabilidade a recair sobre o controlo dos prazos de execução previamente estabelecidos e o cumprimento das disposições contratuais. Por essa razão, não exige um controlo tão apertado tarefa a tarefa, mas sim um acompanhamento da evolução dos trabalhos com base no cumprimento das metas parciais estabelecidas.

93 Para além da melhorar claramente a leitura e interpretação do Projecto, a opção por recorrer a subprojectos permite tirar partido de algumas das funcionalidades do MS Office Project, só possíveis de aplicar desta forma. Adoptar horários de trabalhos distintos para cada subprojecto é uma das possibilidades, já que as empresas podem ter diferentes horários. Por outro lado, permite analisar a situação de cada um dos subprojectos separadamente, já que estes se encontram gravados em ficheiros distintos, embora as alterações ou actualizações efectuadas sejam automaticamente salvas nas duas localizações. A interligação entre actividades de diferentes subempreitadas passa a ser efectuada através do comando Link do MS Office Project ou com recurso a Milestones enquanto elemento de ligação. Como se pode observar na figura seguinte, caso se recorra à primeira opção, este software cria automaticamente uma actividade fictícia dentro de cada subprojecto, assinalada a uma cor mais clara e que representa a dependência de actividades de outros subprojectos. Estas ligações entre sub-actividades são representadas em MS Office Project através da extensão para a localização do ficheiro. Figura 18 - Apresentação Interligação entre Actividades de diferentes Subprojectos Relativamente ao timing de entrada de cada um dos subempreiteiros em obra e à compatibilização das suas acções quando se encontram a trabalhar em simultâneo, estas continuam a poder ser geridas da mesma forma, através das precedências estabelecidas da nos métodos habituais. Para as situações em que a execução dos trabalhos é da responsabilidade da própria empresa, sugere-se que a introdução destes no Masterplan seja feita também através de um subprojecto, como se fosse uma subempreitada, mas inserindo os recursos necessários e fazendo o controlo da forma tradicional. Embora se pudesse adoptar uma forma distinta para representar deste tipo de trabalhos, considera-se que deste modo a sua análise sai beneficiada e mantém-se uma certa uniformidade na análise global do Projecto.

94 Resta apenas definir a forma de encarar os trabalhos realizados pela própria empresa, mas que se destinam a dar apoio a determinadas tarefas da responsabilidade do Subempreiteiro. Sugere-se que esses custos e as respectivas actividades sejam incorporados, se possível, dentro do Subprojecto respectivo para que se possa analisar o seu verdadeiro custo total, já que eventuais derrapagens de Prazos ou Custos influenciam directamente as mesmas. No futuro, espera-se que a opção por recorrer a subprojectos permita, nalgumas situações, que sejam os próprios subempreiteiros a entregar à empresa o seu planeamento previsto dos trabalhos, que passa a ser directamente incorporado na estrutura WBS e que apenas fica dependente do estabelecimento das precedências entre as suas sub-actividades e as dos restantes trabalhos a decorrer em simultâneo, facilitando fortemente a introdução de dados iniciais e fomentando um maior cuidado com o planeamento dos seus trabalhos e responsabilizando-os pelos prazos a que se comprometem contratualmente Integração de Prazos e Custos A inclusão no plano de trabalhos, em MS Office Project, dos prazos e custos do projecto é uma tarefa fundamental neste modelo para que se possa fazer a sua gestão integrada e proceder ao cruzamento de informação, obtendo assim resultados e indicadores mais completos. Tal como já fora referido, muitas empresas fazem já um controlo apertado do avançar dos prazos e custos separadamente, mas se está análise não for feita conjuntamente pode conduzir a conclusões precipitadas ou menos correctas. Uma das primeiras tarefas na inclusão em MS Office Project de um dado projecto continua a ser a determinação da duração e localização temporal de todas as actividades do projecto, tal como já é feio actualmente na generalidade das empresas que recorrem ao planeamento neste software, mas que neste caso são inseridas sob a forma de subprojecto na nova estrutura WBS proposta. Relativamente aos custos podem ser decompostos em dois níveis distintos principais: Custos directos: associados à realização das actividades, quer tenham sido adjudicados previamente e realizados por subempreitada ou quando executados pela própria empresa, alocando recursos e com uma determinada duração prevista Custos Indirectos: não relacionados com nenhuma das actividades em particular mas que têm de ser contabilizados para a leitura dos encargos gerais do projecto Importa ainda ter em conta que existem custos já previstos inicialmente e os custos que resultam de atrasos ou alterações ao projecto inicial, assim como custos associados à alocação de recursos por parte da empresa para dar apoio às subempreitadas, mais difíceis de inserir directamente na estrutura proposta e cuja solução deve ser analisada caso a caso, mas

95 mantendo uma coerência ao longo do Projecto para que se possam retirar as devidas conclusões no final. Ainda relativamente ao factor Custo, sugere-se neste modelo a formatação de colunas da visualização Cost em MSP, para que se possa ter um acréscimo da informação imediatamente disponível, nomeadamente através do cálculo automático da margem K e comparação com o valor pretendido à partida. Depois de inseridos os valores dos custos previstos para cada actividade ou subempreitada, a construção de uma coluna com o valor K teórico e a posterior comparação com o K real, através da introdução de uma fórmula na coluna K real, permite analisar de forma imediata o cumprimento ou não da margem pretendida, actividade a actividade. O valor real para a margem K é dado pelo quociente entre o preço de venda e o custo real total da actividade, sendo que o K teórico é estabelecido à partida de acordo com a opção pretendida e o valor dos custos indirectos, margem de luco ou outros que se pretendam cobrir. Figura 19 e 20 - Formatação da coluna "Kreal" e exemplo da aplicação prática ao caso de estudo Figura 20 Este aspecto é fundamental como forma de controlar as margens de lucro para cada actividade, fornecendo mais informação acerca da margem ainda disponível para aumentar a carga de trabalho ou número de recursos, sem comprometer o lucro pretendido. Deste modo, podem ser tomadas medidas mais sustentadas e posteriormente analisadas quais as actividades onde ocorreram desvios. A introdução de dados em MS Office Project é feita sobretudo recorrendo às visualizações Entry e Cost, que permitem inserir todos os dados dos subprojectos, respectivas actividades, datas de execução e relações de precedência. A partir do momento em que esta informação estiver completa, pode ser guardada sob a forma de Baseline do Projecto e a partir da qual se faz a sua monitorização ou actualização dos dados.

96 4.5.2 Actualização dos Dados Reais de Execução A baseline inicial deve incluir toda a informação disponível até à data de início do Projecto, nomeadamente a duração prevista, respectiva localização temporal, relações de precedência e custos estimados para cada uma das actividades ou subempreitadas. A partir dessa baseline são registados os dados reais de execução com base no acompanhamento, com a periodicidade definida, da evolução do projecto e recorrendo, se necessário, à criação de novas baselines caso ocorram alterações significativas que tenham de ser tidas em conta. Esta questão será abordada em maior detalhe mais à frente neste trabalho. A medição da evolução dos trabalhos no decorrer da fase de execução do projecto pode continuar a ser feita através do método habitual, ou seja recorrendo ao preenchimento dos autos de medição já utilizados, por percentagem física de execução. No entanto, importa resumir o conjunto de acções a tomar na actualização dos dados reais de execução: Gravar o plano de referência do projecto numa Baseline inicial Registar eventuais alterações não previstas inicialmente em novas Baselines, antes de se proceder à actualização dos dados reais de execução, sempre que essas alterações ocorram depois da última Baseline guardada. Definir, em MS Office Project, que a actualização automática dos custos seja feita em função da percentagem física de execução então calculada automaticamente pelo software, para que a metodologia Earned Value possa ser aplicada Figura 21 e 22 - Exemplo de gravação de uma Baseline e alterações das predefinições em MS Office Project para aplicação da metodologia EVM Figura 22 Na figura 21 pode observar-se o quadro, em MS Office Project, onde se pode gravar a Baseline inicial do plano e efectuar até doze alterações posteriores ao longo do decorrer da Obra. Na figura 22 salienta-se a importância de alterar, antes de se fazer a actualização dos Prazos e custos reais do Projecto, algumas definições de MS Office Project para que a metodologia EVM

97 possa ser aplicada correctamente, nomeadamente o cálculo dos seus indicadores a partir da percentagem física de execução. Importa referir que, apesar de no caso das subempreitadas estar previamente acordado um valor global a pagar pelo respectivo conjunto de trabalhos, podem sempre existir flutuações e como tal, deve ser mantido um registo da sua evolução mensal. Isto porque podem ocorrer desvios decorrentes da necessidade de alocar mão-de-obra não prevista, equipamentos de apoio ou outros custos directos ou indirectos, que interessa registar e manter sob controlo esses custos adicionais. Por outro lado, no caso de alterações face ao planeamento efectuado decorrentes de novas opções arquitectónicas, alterações ao projecto ou em função de um acumular de atrasos que conduzem à necessidade de reprogramar o conjunto dos trabalhos a partir de um dado momento, este software permite gravar até doze novas Baselines, para que a comparação entre o planeamento previsto e os dados reais de execução seja feita sempre a partir do mesmo referencial e assim poderem ser equiparadas Determinação e Análise dos Indicadores Pretendidos Antes de dar início à determinação dos Indicadores e Relatórios de Estado e Desempenho pretendidos, o MS Office Project permite elaborar de forma automática o cronograma financeiro do Projecto, disponibilizando assim o nível de facturação previsto para cada mês de execução. No entanto, para além da elaboração deste tipo de relatórios, pretende-se que o MS Office Project seja uma ferramenta sempre presente como forma de acompanhamento do Projecto. Como tal, sugerem-se a programação dos diferentes modos de visualização e a incorporação de novas colunas que permitem o fornecimento de informação relevante, a qualquer momento e mesmo sem necessidade de gerar relatórios de Estado. Considera-se que as alterações propostas nesta metodologia podem proporcionar as condições para que este software seja a principal ferramenta de auxílio ao Gestor de Projectos, estando sempre à sua disposição e com informação de qualidade. Em seguida apresenta-se uma das visualizações que fazem parte deste software, mas com a incorporação de novas colunas que trazem um acréscimo de informação importante. Esta formatação e a programação de Indicadores visuais permitem que, a qualquer momento, possam ser analisadas as situações com cada uma das Subempreitadas ou com o Projecto em geral e que sejam tomadas medidas correctivas, mesmo sem necessidade de aguardar pelas Datas de Estado previstas. Por exemplo, podem ser feitas simulações da evolução do Projecto para as semanas seguintes e analisar de imediato os resultados obtidos.

98 Figura 23 - Colunas da visualização Tracking do MS Office Project Principais Indicadores da metodologia EVM Os principais indicadores sobre o estado de um projecto, que permitem detectar eventuais desvios de Prazos ou Custos e efectuar previsões para o seu futuro, são os Indicadores da Metodologia EVM, já apresentados anteriormente: Indicadores Base: Planned Value (BCWS), Earned Value (BCWP) e Actual Value (ACWP) Indicadores de Desempenho: Cost Performance Index (CPI) e Schedule Performance Index (SPI) Indicadores de Previsão: Independent Estimate at Completion (IEAC), Estimate at Completion (EAC), Independent Schedule at Completion (ISAC) To Complete Performance Index (TCPI) Importa uma vez mais chamar a atenção para a forma como que deve ser feita dos mesmos, já que por vezes esta metodologia é posta em causa devido a erros de interpretação. A leitura da generalidade dos Indicadores fornecidos é bastante acessível e de leitura directa, no entanto recomenda-se que seja alguém familiarizado com esta técnica a executar essa tarefa, já que pode detectar eventuais lapsos ou indicadores fora dos parâmetros esperados por qualquer razão, sem partir para falsas conclusões prematuramente. Por esta razão, deve existir alguma atenção na forma como estes indicadores são disponibilizados a todos os agentes envolvidos, sem antes ser feita uma breve leitura dos mesmos. Estes indicadores podem ser analisados em três visualizações standard do MS Office Project, nomeadamente a Earned Value, Earned Value Cost Indicators e Earned Value Schedule Indicators. Alertas de Estado Como forma de complementa tarefa do Gestor de Projecto, a programação de alertas acerca do Estado de execução do Projecto pode ser de grande utilidade, já que permite detectar e alertar o utilizador para desvios que o Projecto esteja a sofrer, nomeadamente nos casos em que a produtividade esteja a ser menor do que a esperada, atempadamente. Podem ser programados vários tipos de alertas gráficos para as mais variadas situações do Projecto, em função das principais exigências ou restrições que o Gestor pretende controlar.

99 Uma das aplicações mais frequentes para este tipo de alertas visuais corresponde à programação de fórmulas para os indicadores CPI e SPI, possibilitando assim uma maior chamada de atenção para o estado de cada uma das actividades ou subprojectos, de acordo com a tabela apresentada na Figura 3 desta Dissertação. Relatórios de Estado e Desempenho Como já fora referido, uma das principais mais-valias da aplicação desta metodologia passa pela criação de novos indicadores de estado e desempenho que representem com maior precisão o que efectivamente se passa no projecto a qualquer momento, mas também detectar todos os desvios face ao planeado, contribuindo assim para a análise das suas causas e servindo de base credível para a tomada de decisões devidamente sustentadas, que possam corrigir estas situações atempadamente. Dado que é exactamente sobre o Controlo que esta metodologia pretende incidir, cabe ao gestor do projecto determinar quais os relatórios que considera mais úteis para cada caso em particular. Embora sejam sugeridos nesta Dissertação um conjunto de relatórios que se pensa poderem dar resposta às necessidades na generalidade das situações, é a interacção com o utilizador que pode marcar a diferença e tornar-se uma efectiva mais-valia. A elaboração de relatórios visuais é de grande importância. Consiste possivelmente na ferramenta de trabalho com maior utilidade para o gestor do projecto, já que por um lado facilita a interpretação dos resultados numéricos já disponibilizados, mas fundamentalmente porque permite a apresentação desses resultados aos restantes agentes envolvidos no projecto. Ou seja, constituem uma ferramenta extremamente eficaz na criação de um fluxo de informação dentro da organização e para os restantes stakeholders. Figuras 24 e 25- Elaboração de Relatórios de Estado e Desempenho em MS Office Project 25 Relativamente ao estabelecimento de Previsões para o futuro do Projecto, estas dizem respeito não só a uma nova estimativa de Custo Global e Prazo de Execução, face à nova informação adquirida, mas também e principalmente para reacertar com os Subempreiteiros novas datas para estes darem início aos trabalhos acordados ou mesmo para definir qual a margem de

100 manobra à disposição do Gestor de Obra para encurtar ou alargar os prazos de execução das actividades ainda por desenvolver, relativamente à data de avaliação. 4.6 Resumo O modelo proposto nesta dissertação visa integrar prazos e custos de um Projecto com vista a efectuar a sua monitorização e disponibilizar uma maior quantidade de informação e mais completa sobre a sua fase de execução. Recorre à utilização do software MS Office Project e à aplicação da metodologia Earned Value Management, destinando-se sobretudo a obras de média dimensão no panorama nacional, com especial destaque para casos em que a percentagem de tarefas atribuídas a subempreiteiros é elevada, seguindo a tendência actual das grandes empresas construtoras. Com a aplicação desta metodologia pretende-se criar e disponibilizar uma maior quantidade de informação de qualidade sobre o estado efectivo do projecto ao longo do decorrer. Pretende-se tratar o conjunto de novos dados que surgem já no seu decorrer e transformá-los em informação que possa ser utilizada com base à tomada de medidas correctivas. Deste modo, pode contribuir para o aumento da eficiência dos mesmos, tendo em conta o resultado das acções tomadas e a possibilidade de tomar decisões atempadamente, capazes de restituir a direcção pretendida para o projecto. O Earned Value Management é a metodologia sugerida nesta dissertação, já que é facilmente posta em prática a partir do software MS Office Project e constitui um complemento de grande qualidade aos relatórios de progresso disponibilizados por este software. Para a determinação dos seus indicadores base, basta que sejam actualizados em MS Office Project, nas datas de estado respectivas, a percentagem física de execução das actividades e o registo mensal dos custos, A elaboração de relatórios de estado e desempenho, a par dos indicadores fornecidos, permitem facilitar a leitura da informação criada e levam a que se possa adoptar uma postura mais pró-activa na tomada de decisões, antes mesmo de se verificarem os problemas. Como se pode constatar, embora a finalidade do modelo seja a criação de informação no decorrer do projecto, sugerem-se um conjunto de pequenas alterações ainda durante a fase de planeamento, para que se potenciem melhores resultados futuros. Desse modo, é importante que sejam respeitados todos os passos propostos no modelo, mas tendo sempre a capacidade de adaptar essas indicações a cada caso particular, já que é da interacção com o utilizador que depende o sucesso de qualquer metodologia. Para além das vantagens directas já referidas, a criação desta informação mais sistematizada permite fomentar melhores práticas de gestão dentro da organização, padronizar e sistematizar a sua aplicação e também utilizar a informação obtida em projectos futuros.

101 5 APLICAÇÃO E VALIDAÇÃO DO MODELO 5.1 Notas Introdutórias Neste capítulo apresenta-se o resultado do processo de validação do Modelo proposto, com base nos dados de um dos casos de estudo já apresentadas anteriormente nesta Dissertação actualmente a decorrer na Península de Tróia, nomeadamente o Parque de Estacionamento AH2, pela empresa Soares da Costa. Este processo de validação visa testar todas as novas soluções propostas num caso de estudo real, fazendo também o seu acompanhamento tal como se estivesse efectivamente a ser feita a sua monitorização ao longo da sua evolução. Pretende-se sobretudo analisar o ganho de informação conseguido com as soluções propostas e que não eram anteriormente utilizadas, ao mesmo tempo que se faz o acompanhamento e se determinam os principais índices e relatórios de estado e desempenho para este caso em particular. No entanto, a aplicação do Modelo a este caso de estudo não foi apenas feito a posteriori do seu desenvolvimento, mas foi sim uma importante base de apoio já que muitas das soluções foram previamente testadas antes de serem incorporadas no Modelo. Assim, este processo interactivo permitiu ainda detectar algumas incompatibilidades e alertar para alguns cuidados a ter na sua aplicação. Considera-se que deste modo, através de um processo totalmente interactivo e não sequencial, se conseguiram obter os principais objectivos e encontradas as melhores soluções, através de processos sistemáticos comparativos entre diferentes alternativas até ser encontrada a solução final. Importa, no entanto, referir que existiram alguns condicionalismos na aplicação deste Modelo a esta Obra em particular, maioritariamente relacionados com o facto de os Processos implementados ainda não estarem em sintonia com esta proposta, encontrando-se, tal como seria de esperar, mais vocacionados para as práticas seguidas habitualmente. Por outro lado, há que salientar que todos os dados de actualização foram inseridos a posteriori da realidade, no entanto considera-se que esse facto não condiciona de forma alguma os resultados obtidos ou as principais conclusões que se pretendem retirar, permitindo explorar as suas principais potencialidades. No final deste capítulo serão apresentadas as principais conclusões obtidas e, com auxílio dos técnicos da empresa mais directamente ligados a este Projecto, analisados alguns pontos a melhorar, embora o seu input tenha sido já de grande importância na definição dos objectivos e tomada de algumas opções, ao longo de todo o processo de desenvolvimento.

102 5.2 Descrição da Aplicação do Modelo Caso de Estudo Parque de Estacionamento AH2 A obra que serviu de base ao processo de validação do modelo foi o Parque de Estacionamento AH2, tal como já havia sido referido. Dado que esta foi já alvo de um estudo mais aprofundado anteriormente, importa apenas apresentar um pequeno resumo das suas principais características e justificar a opção esta Obra, entre as três que foram analisadas. Trata-se de uma Obra com um carácter fundamentalmente estrutural, com um período de execução previsto de 8 meses e cujas actividades são realizadas, na sua quase totalidade, com recurso a Subempreitadas, embora com um grande apoio na condução dos trabalhos e em auxílio de algumas tarefas, de meios disponibilizados pela própria empresa. Em seguida apresenta-se um gráfico com a repartição dos custos previstos para a sua execução entre as suas principais componentes. Custos Orçamentados SB ESTRUTURAS 26% APOIO SOARES DA COSTA 41% SUBEMPREITADAS ACABAMENTOS 25% CUSTOS INDIRECTOS 22% SB ESPECIALIDADES 8% Figura 26 - Repartição dos Custos Orçamentados pelas várias componentes do Projecto A figura anterior revela a existência de uma grande percentagem dos custos previstos para a prestação de apoio à execução das actividades pela Soares da Costa, especialmente tendo em conta que a quase totalidade dos trabalhos são executados com recurso a Subempreitadas. Neste valor incluem-se a compra de alguns materiais, a mão-de-obra responsável pela condução dos trabalhos e para auxiliar a execução de algumas tarefas ou a disponibilização de equipamentos de apoio. Ou seja, mesmo tendo em conta que a opção da empresa passou por delegar a execução das actividades a diferentes subempreiteiros, estava previsto um controlo e acompanhamento constantes por elementos da própria empresa, bem como a compra directa

103 de alguns materiais e a disponibilização de alguns equipamentos como forma de minimizar alguns custos. Relativamente à divisão dos custos nas várias fases do Projecto, nomeadamente Estrutura, Acabamentos e Especialidades, estes distribuem-se sensivelmente da forma esperada, tendo em conta o carácter essencialmente estrutural da Obra em causa, já que se tratava de um Parque de Estacionamento. Embora seja feita uma análise da evolução deste caso de estudo ao longo do tempo e utilizados os principais Indicadores e Relatórios de Estado e Desempenho disponibilizados pela aplicação deste Modelo para determinar eventuais medidas correctivas que pudessem ter sido tomadas, importa referir que o que se pretende, fundamentalmente, é validar algumas das opções sugeridas no modelo e nem tanto fazer um estudo exaustivo sobre o mesmo. Dado que em alguns casos várias opções foram testadas antes de se chegar à opção final, nos casos mais relevantes apresentam-se as devidas justificações para essas escolhas. Também o facto de esta análise estar a ser efectuada ainda muito baseada nos métodos de trabalho habituais levou à necessidade de recorrer a um modelo híbrido, em que são testadas algumas das novas propostas mas com base nalguns pressupostos que estabelecem a ligação com a realidade actual, já que os processos têm se sofrer algumas alterações para corresponder aos novos requisitos. No entanto, ainda assim este processo de validação é considerado vital para o desenvolvimento do Modelo, já que permite analisar se os principais objectivos foram conseguidos, nomeadamente: Integração de Prazos e Custos na nova estrutura WBS proposta para o Plano de Trabalhos, em MS Office Project. Aplicação da metodologia EVM nos processos de Acompanhamento da evolução do Projecto. Desenvolvimento de Indicadores e Relatórios de Estado e Desempenho que apoiem o Gestor do Projecto a qualquer momento da execução do mesmo ou nas Datas de Estado pré-definidas. Em seguida apresenta-se resumidamente o processo seguido ao longo das três principais fases que constituem a aplicação deste modelo: Introdução de Dados Iniciais Actualização dos Dados Reais de Execução Análise dos principais Indicadores e Relatórios de Estado e Desempenho

104 5.2.2 Introdução de Dados Iniciais Em seguida apresentam-se as principais opções tomadas em cada uma das fases que compõem a aplicação do Modelo proposto, bem como os principais detalhes considerados mais relevantes e a ter em conta para que possam ser atingidos os objectivos pretendidos de forma eficaz. Estrutura WBS O Mapa de Trabalhos foi construído já de acordo com a estrutura WBS proposta e recorrendo à introdução de Subprojectos representativos das várias Subempreitadas. No entanto, a sua construção baseou-se ainda muito no Planeamento que havia sido efectuado da forma tradicional, logo sem explorar a maior facilidade na inserção dos dados iniciais permitidos pelo recurso aos Subprojectos. Como já fora referido, a nova estrutura WBS proposta conjugada com o recurso a Subprojectos permite reduzir o número das actividades que o constituem, listando apenas as necessárias ao acompanhamento da evolução dos trabalhos ou à interligação entre diferentes Subempreitadas. Estabelecendo a comparação entre o número de actividades que constituem o Projecto planeado da forma tradicional e de acordo com a nova estrutura proposta, verifica-se uma diminuição para metade na fase de Estruturas, reduzindo-se de cerda de 30 para 16 e também menos cerca de 30 actividades nas Fases de Acabamentos e Especialidades, sem perca de informação considerada relevante para o Acompanhamento futuro do Projecto. Integração de Prazos e Custos No que diz respeito à introdução dos dados iniciais, importa diferenciar a questão dos Prazos e Custos do Projecto e suas actividades constituintes. Quanto à questão dos Prazos, devido à redução do número de actividades face ao Planeamento base foi necessário proceder a um reajustamento das relações de precedência e das durações combinadas das sub-actividades que foram agrupadas e que agora correspondem às várias fases que constituem a subempreitada. Deste modo, foram tidas em consideração as datas de início e fim da Subempreitada estabelecidas contratualmente e sobretudo as precedências fundamentais entre as sub-actividades referentes a diferentes Subempreitas, a situação mais crítica de resolver. Relativamente aos Custos, a primeira opção passou pela introdução do valor global da Subempreitada sem descriminar os valores de cada uma das fases que o constituem. No entanto, considerou-se que esta opção iria conduzir a uma perca de precisão e qualidade dos resultados obtidos, principalmente para a aplicação da metodologia EVM, pelo que a solução proposta se baseia na discriminação dos custos e prazos de cada uma das principais fases que constituem a Subempreitada.

105 No futuro, pretende-se que o Planeamento seja feito de base e vocacionado já para os novos métodos, diminuindo o tempo necessário na introdução de dados iniciais e contribuindo para uma maior responsabilização por parte do subempreiteiro para os dados que fornece. Milestones Relativamente à utilização de Milestones englobadas na estrutura WBS proposta, a sua forma de aplicação depende das características do próprio Projecto ou do método de trabalho do Gestor. Dado que este Projecto é especialmente vocacionado para a actividade turística e se pretendia que pudesse abrir ao público antes do Verão, o cumprimento do prazo limite de conclusão era uma questão especialmente importante. Como tal, para que a data da entrega final pudesse ser efectivamente cumprida, cada uma das fases que o constituem apresentavam também datas limite pouco susceptíveis a alterações, para que não comprometam as seguintes. Por essa razão, optou-se por não vincular as Milestones às actividades do Projecto para não permitir oscilações decorrentes das alterações efectuadas ou da execução de trabalhos a mais não previstos que, deste modo, têm que ser encaixados nos prazos limite já previamente estabelecidos. Na figura seguinte apresentam-se as Milestones definidas para este Projecto, algumas delas já constantes do Plano de Trabalhos em utilização. Figura 27 - Milestones do Caso de Estudo "Parque de Estacionamento AH2" Subprojectos Tal como já fora referido, uma das principais alterações ao método de trabalho e decomposição das actividades que compõem o Projecto com vista a permitir um acompanhamento mais eficaz consiste na utilização de Subprojectos como forma de representação das Subempreitadas ou conjunto de trabalhos da mesma espécie que possam ser agrupados, mesmo se realizados por recursos da própria empresa.