Trabalhando colaborativamente e resolvendo problemas coletivamente Redes Sociais e Comunidades de Prática

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1 Trabalhando colaborativamente e resolvendo problemas coletivamente Redes Sociais e Comunidades de Prática Sonia Goulart Introdução As organizações públicas se viram inseridas em um contexto de mudança, a partir da década de 90, em grande parte originado do desenvolvimento acelerado das Tecnologias de Informação e Comunicação, e para o qual ainda não desenvolveram respostas organizacionais adequadas. Externamente, três aspectos pressionam a organização pública hoje: exigência de efetividade e qualidade nos serviços prestados; exigência de geração e transparência nos resultados; e exigência de menor tempo de resposta às solicitações da sociedade. Essas pressões advêm da rápida disseminação da informação, principalmente por meio da Internet e Intranet, que dá suporte à publicidade dos resultados das organizações. O Plano Plurianual (PPA) do país pode ser acessado pela Internet, no site do Senado, da Câmara e do Ministério do Planejamento 1. Qualquer cidadão brasileiro pode acessar o documento do PPA , por exemplo, e conhecer os programas, ações e orçamentos destinados a elas, das instituições federais. O Portal da Transparência do governo federal 1 In: Acesso em 12/06/

2 ( da Controladoria-Geral da União CGU torna público aos cidadãos os gastos diretos do governo, a transferência de recursos por Estado/Município, Ação ou favorecido, e informações diárias da execução orçamentária e financeira do governo federal. Existem organizações não governamentais que são especializadas em analisar as contas públicas e seus impactos nas ações do governo federal. Esse é apenas um exemplo de como a sociedade pode acompanhar as ações das organizações governamentais e gerar o quadro de exigências já citado. As pressões da sociedade fazem com que as organizações públicas necessitem de um novo olhar sobre as informações que produzem e disponibilizam para os diversos públicos, e sobre os processos relacionados ao conhecimento que produzem: geração, armazenamento, uso e compartilhamento. Essa nova visão sobre o conhecimento atende aos conceitos da economia da abundância e não da economia da escassez, como definido por Levy (1999) A economia repousa largamente sobre o postulado da raridade dos bens. A própria raridade se funda sobre o caráter destruidor do consumo, bem como sobre a natureza exclusiva ou privativa da cessão ou da aquisição. [...] Como a informação e o conhecimento estão na fonte das outras formas de riqueza e como figuram entre os bens econômicos principais de nossa época, podemos considerar a emergência de uma economia da abundância, cujos conceitos, e, sobretudo, as práticas, estariam em profunda ruptura com o funcionamento da economia clássica. (LEVY, 1999, p ) O conhecimento, quando distribuído, não perde seu valor ou sua capacidade de ser utilizado e reutilizado. Segundo Tofler (2007) você e um milhão de outras pessoas podem usar o mesmo conhecimento sem diminuí-lo ou 2

3 desgastá-lo. Na verdade, quando mais pessoas usam, o mais provável é que alguém gere conhecimento a partir do conhecimento original. Desta forma, pressionadas pela necessidade de resolver problemas mais complexos, que contam com um número cada vez maior de atores envolvidos, e pelo surgimento de novas ferramentas que permitam moldar respostas criativas para esses problemas, as organizações públicas estão se conscientizando rapidamente de que precisam desenvolver novas competências para gerir os processos de conhecimento. Acreditamos que a principal chave para esse desenvolvimento é o estabelecimento de redes de cooperação intra e interorganizacionais, que podem dotar a organização de um processo de aprendizagem que acelere o desenvolvimento das competências humanas, por meio do compartilhamento de conhecimentos, habilidades e o incentivo a atitudes como proatividade, colaboração, cooperação e criação de confiança. Uma das principais competências a serem desenvolvidas na organização e nas pessoas é a de atuar em rede. Uma organização pública federal, como o Ministério da Agricultura, precisa desenvolver a capacidade de construir e manter redes intra e interorganizacionais para sustentar seus processos, atingir seus objetivos estratégicos e assim participar de um mundo em constante mudança e com padrões de exigência cada vez mais elevados. 3

4 A Rede Estarão as organizações públicas brasileiras preparadas para atuar em rede e responder aos vários atores desta rede, (Estados, Municípios, Servidores, Cidadãos, Parceiros, Organizações não governamentais, Fornecedores do setor privado), que avaliam sua efetividade por critérios diversos? Esta questão precisa ser amplamente discutida nas organizações para que possa se tornar uma realidade. Uma rede é a união de dois elementos principais: Atores (pessoas, grupos ou instituições) e suas Conexões (laços e relacionamentos presenciais ou a distância, mediados por computador, que ligam as pessoas através da interação social). Estamos em rede desde que nascemos. A família é uma rede, a escola, o clube, os amigos, o trabalho, o condomínio, etc., a rede é nossa forma de agregação primordial. Fritjof Capra, autor de A Teia da Vida, identifica a rede como um padrão comum a todos os organismos vivos: Onde quer que encontremos sistemas vivos organismos, partes de organismos ou comunidades de organismos podemos observar que seus componentes estão arranjados à maneira de rede. Sempre que olhamos para a vida, olhamos para redes. (...) O padrão da vida, poderíamos dizer, é um padrão de rede capaz de auto-organização. (CAPRA, 2001, p. 77) A novidade é que a tecnologia de informação e comunicação, notadamente a internet, ampliou essa rede de forma inimaginável. Hoje, muitos de nós 4

5 fazemos parte de redes com milhares de pessoas, onde cada um se agrupa conforme afinidades ideológicas, políticas, profissionais, ou por outros interesses diversos. A Internet possibilitou nossa participação em redes cujos componentes estão em diversos locais do planeta, e não necessariamente precisam se conhecer presencialmente. Cientistas e pesquisadores formam redes onde compartilham descobertas e resultados de pesquisa na busca de um objetivo comum. Aprender a trabalhar em rede é um imperativo da vida moderna. Como uma rede se torna uma comunidade? As redes das quais participamos, tanto presenciais quanto mediadas por computadores, apresentam formas de interação variadas, entre elas temos: a forma cooperativa, a competitiva e a geradora de conflitos. Na forma de interação cooperativa, que é a que nos interessa em termos de trabalho nas organizações, as relações sociais se consolidam pela confiança, respeito e credibilidade e se expressam na geração de produtos provenientes da disseminação do conhecimento que emerge das interações entre as pessoas. Na medida em que essas interações acontecem de forma sistemática e a confiança se estabelece, as pessoas se agrupam em função de um objetivo comum e se tornam um grupo coeso, ou seja, uma comunidade de prática (CoP), na definição de Wenger (2001), um grupo de pessoas que partilha um 5

6 interesse, digamos um problema que enfrentam regularmente no trabalho ou nas suas vidas, e que se junta para desenvolver conhecimento de forma a criar uma prática em torno desse tópico. A confiança permite uma troca mais aberta de informações, um alto nível de confiança em uma rede ou comunidade se traduz em agregações constantes de valor, por parte de cada participante. Wenger (2001) indica os três elementos necessários a uma comunidade de prática: Um é o domínio: tem de haver um assunto sobre o qual a comunidade fala. O segundo é a própria comunidade: as pessoas têm de interagir e construir relações entre si em torno do domínio. Uma página na web não é uma CoP. Ou, se houver sessenta gestores que nunca se falam, eles não são uma CoP ainda que desempenhem as mesmas funções. Tem de haver uma comunidade. O terceiro é a prática: tem de existir uma prática e não apenas um interesse que as pessoas partilham. Elas aprendem juntas como fazer coisas pelas quais se interessam. (WENGER, 2001). Embora o grupo seja coeso e voltado para um fim comum, em uma comunidade há diferentes níveis de participação:...pessoas que participam muito porque estão mesmo interessadas, pessoas que participam ocasionalmente porque estão interessadas e são praticantes, mas não querem envolver-se demasiado, e pessoas na periferia que podem ser principiantes ou só querer ouvir para estar informadas e se manterem atualizadas (WENGER, 2001), mas os benefícios são para todos: compartilhar e recolher informações, ter contato com novas idéias, novas tecnologias e modelos de trabalho. Assim, todas as formas de participação são importantes, pois as pessoas 6

7 transitam entre esses níveis de participação conforme o tema em debate, ou sua necessidade de informação. A cada momento podemos estar em um dos níveis de participação indicados. A comunidade tem aspectos característicos, observados por todos que dela participam, como um código implícito: a colaboração como premissa de trabalho; propósito, identidade e padrões construídos coletivamente; valores e objetivos compartilhados; participação traduzida em vontade, compromisso, envolvimento; lideranças múltiplas e horizontalidade. Participar de uma comunidade é ter a chance de estar no centro de um processo de aprendizagem dinâmico e aprender a construir coletivamente o que a comunidade se propõe. Trabalho colaborativo Por definição é a forma de trabalho em que a colaboração é a premissa, seja ela presencial ou em ambiente virtual. Esta forma de trabalho exige dos profissionais das organizações públicas competências diferentes das tradicionalmente utilizadas até o momento. Na maior parte das vezes, na execução de nossas atividades, principalmente as gerenciais, nos vemos como um faz-tudo operacional, sobrecarregado pelas atividades de execução, sendo cobrados a todo instante de resultados em relação à estratégia, aos recursos e 7

8 às pessoas. O trabalho colaborativo exige que o gerente se veja, e atue, como facilitador, mediador, articulador de redes de conhecimento, por meio das quais os problemas complexos do cotidiano possam ser solucionados. Assim, o trabalho colaborativo rompe o modelo da resolução interna de problemas como a opção única e exclusiva da instituição, ou da unidade. É preciso buscar o conhecimento onde ele estiver, olhar ao redor, identificar quem tem o conhecimento e de que forma pode compartilhar. O trabalho colaborativo é um intercâmbio de saberes, um espaço onde se troca e se constrói novos conhecimentos, a partir do conjunto de experiências, de erros e acertos, que cada um traz e torna disponível para a comunidade. Para isso é necessário que tenhamos um tempo para aprender, pesquisar e integrar novos saberes aos nossos. Compartilhar o que sabemos é trabalho, faz parte do trabalho e nos fornece produtos originados desse trabalho: novas formas de fazer o cotidiano das atividades, inovações nos processos, resolução de problemas, metodologias, técnicas e ferramentas que não conhecemos, mas que, em algum lugar da rede ou da comunidade, alguém conhece e pode ser útil a todos. Redes e comunidades não são meros processamentos de informações, são novos contextos para aprender, propor inovações e gerar novos 8

9 conhecimentos, ou novos usos para o mesmo conhecimento. As comunidades no Ministério da Agricultura O MAPA possui, no ambiente CATIR ( ), um total de 145 comunidades, com usuários cadastrados. As maiores Comunidades, em número de participantes são: 1º lugar Gestão Estratégica (1.605 membros) 2º lugar Curso Ambientação (408 membros) 3º lugar - SISBOV (376 membros) As Comunidades mais ativas, em número de participações dos usuários são: 1º lugar SISBOV 2º lugar Trânsito e Quarentena Animal 3º lugar Gestão Estratégica Os objetivos das comunidades do MAPA são: compartilhamento de informações sobre temas de interesse comum; nivelamento de conhecimento entre atores envolvidos na solução de problemas; construção coletiva de artefatos de interesse de todos: normas, instruções normativas, solução de problemas, métodos; capacitação mão na massa aprender fazendo. 9

10 O grande benefício de uma comunidade é gerar resultados por meio de práticas. As comunidades existentes no MAPA colocam ao alcance das mãos e cérebros dos gerentes da organização as ferramentas necessárias para colaborar e criar conhecimentos. A participação dos gerentes e técnicos nessas comunidades atende a dois objetivos estratégicos do Ministério: Melhorar a Gestão da Informação e do Conhecimento Desenvolver a cultura orientada a Resultados Participar de uma comunidade é participar de uma experimentação essencial ao processo de inovação, pois a comunidade permite explorar uma diversidade de alternativas, provenientes da experiência e do conhecimento acumulado por todos os seus participantes, o que não se consegue de forma individual. Tornar as comunidades do MAPA uma realidade significa participar em vários níveis e contribuir para a construção coletiva de produtos que tragam benefícios às atividades de todos. Considerações Finais O processo de criação do conhecimento se dá principalmente na interação das pessoas, por meio das conversas, que tem por base a criação de confiança e solicitude. Com este termo, procura-se abranger um conjunto de comportamentos humanos voltados à atenção ao próximo que eleva os sentimentos de confiança mútua, empatia ativa, leniência nos julgamentos, predisposição à ajuda e coragem (KROGH et al., 2001, apud STEFANOVITZ, 2006). 10

11 Segundo Lucena Filho (2010) uma pessoa é conversacionalmente competente quando gera resultados, em decorrência da aplicação de seus conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que agregam valor não só ao seu trabalho, mas à Vida, de maneira geral. Para que esses resultados, advindos da aplicação e compartilhamento do conhecimento na organização, de forma ampla, se efetivem é preciso que exista um contexto capacitante (KROGH et al., 2001), que se obtém a partir da combinação de cinco elementos: a criação de uma nova visão do conhecimento na organização, a utilização das conversas como um diferencial da gestão (LUCENA FILHO, 2010), a mobilização dos ativistas do conhecimento que inspiram e levam sinergia às comunidades, a solicitude como fator catalizador das interações entre as pessoas e a disseminação do conhecimento em todos os níveis organizacionais. Criar este contexto é função de todos os gestores de uma organização, de todos aqueles que entendem a disseminação do conhecimento como parte fundamental da estratégia, na medida em que possibilita o alcance dos resultados definidos, pelo compartilhamento, em todos os níveis da organização, dos conhecimentos necessários às pessoas para que respondam ativamente aos desafios da organização. As redes e comunidades são ferramentas que pelas quais as pessoas, com um fim comum, podem e devem causar impactos nas formas de trabalho e na produção de resultados das organizações, a partir de uma interação dinâmica e uma atitude colaborativa. No entanto, de nada nos servirá ter um ambiente colaborativo e orientações para o compartilhamento em redes ou em comunidades, se as pessoas não se dispuserem a vencer a inércia da retenção do conhecimento para si, da resolução solitária de problemas, e desenvolverem a confiança e a solicitude necessária para reconhecer que não se pode saber tudo, que não se tem condições de saber tudo em um mundo onde a velocidade de produção de 11

12 informações é muito maior do que nossa capacidade de acompanhar esta produção e se manter atualizado. Participar de uma comunidade, contribuir com o que se sabe, reconhecer que se tem muito a aprender e que o outro pode ser fonte desse aprendizado é a base para a produção coletiva e colaborativa de resultados efetivos. Referências CAPRA, Fritjof. A teia da vida. Editora Cultrix, LÉVY, Pierre. O que é o virtual? São Paulo: Editora 34, LUCENA FILHO, Gentil J. Competências Conversacionais um diferencial de gestão. Apresentação realizada no ciclo de palestras gerenciais do MAPA, em Maio/2010. Brasilia, DF. PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G.A. A Competência Essencial das Organizações. Harvad Business Review, STEFANOVITZ, Juliano P. O processo de criação de conhecimentos na organização. Anais do XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de TOFLER, Alvin e TOFLER, Heidi. A Riqueza Revolucionária. Editora Futura. São Paulo p VON KROGH, Georg; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro. Facilitando a criação de conhecimento: Reinventando a empresa com o poder de inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, 2001 WENGER, Etienne. Entrevista concedida ao portal KMOL. 01/06/2001. Acesso em 12/06/