Muito além do não. Como agir na negociação e, em especial, nas situações de conflito. Por William Ury

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1 Muito além do não. Como agir na negociação e, em especial, nas situações de conflito. Por William Ury Falar menos e ouvir mais. Ou reconhecer os pontos de vista alheios como válidos e expressar os próprios pontos de vista sem fazer provocações. Essa é a fórmula básica que o especialista de Harvard William Ury sugere a quem sentar á uma mesa de negociações. Ele divide com Roger Fisher o título de maior autoridade mundial em negociação e também a autoria do best seller Como Chegar ao Sim (ed. Imago) o título do original é Getting to Yes. No presente artigo, Ury conta uma história verídica de negociação conflituosa entre as empresas AT&T e Boeing e ensina como virar o jogo. Segundo ele, é preciso desarmar a outra parte com uma surpresa. Você deve fazer o oposto do que é esperado. Se eles estão levantando muralhas, esperam que você os pressione; se atacam, esperam que você resista. Então não pressione; não resista. Passe para o lado deles. As lições aqui não servem apenas para quem vende e compra alguma coisa; negociar também pode ser persuadir um chefe difícil a mudar de opinião sobre uma estratégia determinada. A AT&T estava no meio de uma negociação para vender à Boeing um novo sistema de telecomunicações, avaliado em US$ 150 milhões. A equipe de vendas utilizara argumentos bastante persuasivos com base no tipo de serviço a ser prestado, na rapidez de atendimento e solução de problemas, e na velocidade de execução de reparos e esperava pela resposta. Nesse momento, o diretor de compras da Boeing disse: Ótimo. Agora me dêem cada uma dessas promessas por escrito. E também quero garantias de que, se houver um problema com o sistema e não for sanado dentro do prazo, vocês nos indenizarão pelos prejuízos. Faremos o melhor dentro de nossas possibilidades, respondeu o chefe de vendas da AT&T. Mas não podemos nos responsabilizar por todas as coisas que podem dar errado. Um raio pode cair Vocês estão nos fazendo de bobos!, interrompeu o negociador da Boeing, perdendo o controle. Primeiro falam de seus serviços, e agora não estão dispostos a assumir um compromisso em relação ao que nos prometeram! Isso não é verdade!, protestou o chefe de vendas da AT&T, surpreso com o caminho que a negociação estava tomando. Deixe-me ver se consigo explicar Mas o executivo da Boeing se recusou a continuar ouvindo. Vocês não estão de boa-fé, reclamou. Não há acordo com vocês.

2 O chefe de vendas da AT&T fez ainda uma última tentativa: Vamos conversar. Talvez possamos pôr parte disso no papel. Mas o diretor de compras da Boeing estava decidido; ele e toda a sua equipe se levantaram e deixaram a sala. O negócio de US$ 150 milhões fracassara. O que aconteceu aqui? Quando a AT&T se recusou a acatar as exigências da Boeing, o negociador da empresa se irritou e partiu para o ataque. O chefe de vendas da AT&T se defendeu, mas isso só alimentou a ira do comprador. E, quando o representante da AT&T tentou explicar, o representante da Boeing não quis escutar. Nada mais parecia dar certo. O que fazer quando deparamos com uma pessoa insensata (em nossa opinião)? Ou com uma posição insensata? Eu digo: surpreender, ouvir, reconhecer e não provocar. Passe para o lado deles O erro nesse caso, mais comum do que se imagina, está no fato de tentar chamar à razão alguém que não está disposto a parar para pensar. Suas palavras cairão no vazio ou serão mal-interpretadas. Você Estará diante de uma barreira de emoções negativas. A outra parte pode ficar desconfiada, com raiva ou se sentir ameaçada. Convicta de que está certa, e você errado, não se disporá a ouvir. É tentador ignorar a emoção e se concentrar no problema, mas isso raramente funciona. As emoções negativas virão à tona na forma de posições inflexíveis. Antes de discutir o problema, é preciso dissipar essas emoções negativas. O desafio do negociador é criar um clima favorável que permita a negociação. O segredo para desarmar a outra parte é a surpresa. Você deve fazer o oposto do que é esperado. Se eles estão levantando muralhas, esperam que você os pressione; se atacam, esperam que você resista. Então não pressione; não resista. Passe para o lado deles. Essa é a última coisa que esperam de você. Ao passar para o lado deles, você os desorienta e isso faz com que se abram e deixem de ser inimigos. Além disso, como os praticantes de artes marciais japonesas sabem há muito tempo, é difícil atacar alguém que, de repente, está do seu lado. E, o que é mais importante, isso coloca você e seu opositor juntos exatamente onde você quer estar para iniciar uma negociação construtiva. Para se colocar do outro lado é preciso ouvir e reconhecer. Ouça com atenção Ouvir alguém é a concessão mais barata que há. Todos nós temos a profunda necessidade de ser compreendidos. Ao satisfazer essa necessidade, você pode fazer com que a negociação tome outro rumo. Vejamos o exemplo de uma negociação contratual entre um sindicato e a gerência de uma fábrica de contêineres da Inland Steel. O negociador da empresa começou assumindo uma posição inflexível em relação aos salários. Normalmente, o sindicato teria contra-atacado, a gerência defenderia sua posição com veemência e, após uma discussão inútil, a greve seria deflagrada. Mas, em vez de contra-atacar, o representante do sindicato perguntou placidamente: Por que isso é tão

3 importante para vocês? Diante da questão, que soou como um convite para falar, o negociador da empresa passou a explicar em detalhe os motivos que levaram a gerência a assumir aquela posição em relação à questão salarial. Tendo a satisfação de ser ouvida até o fim em sua exposição de motivos, a gerência, por sua vez, dispôs-se a escutar as preocupações do sindicato. A decisão do negociador do sindicato de pedir calmamente que a outra parte apresentasse seus pontos de vista abriu espaço para que o impasse pudesse ser resolvido, e a greve que todos esperavam não aconteceu. Ouvir requer paciência e autodisciplina. Em vezes de reagir imediatamente ou de ficar planejando o próximo passo, é preciso se concentrar no que a outra parte está dizendo. Ouvir não é fácil, mas pode ser algo valioso. Proporciona uma janela para o pensamento da outra parte; permite que você envolva a outra parte em uma tarefa conjunta entender o problema dela; e faz com que a outra parte fique mais disposta a ouvir você. Se a outra parte estiver irritada ou perturbada, a melhor coisa para fazer é oferecer um ouvido amigo. Nunca interrompa os negociadores do outro lado da mesa mesmo que você ache que eles estão errados ou for insultado. Para que percebam que você está prestando atenção, mantenha contato com os olhos e balance a cabeça ocasionalmente. Quando acabarem, pergunte com tranquilidade se existe algo que queiram acrescentar. Em seguida, faça um resumo do que os ouviu dizer. As pessoas têm grande prazer em poder expor seus sentimentos e ressentimentos. Os gerentes que trabalham com atendimento ao cliente sabem que, embora seja pouco o que podem fazer para ajudar um cliente insatisfeito, ouvi-lo com respeito é muitas vezes suficiente para que ele volte. Uma vez que você tenha ouvido a exposição dos outros, eles provavelmente serão mais receptivos a uma negociação construtiva. Não é por acaso que, se você observar o comportamento dos mais bem-sucedidos negociadores, verá que escutam muito mais do que falam. Reconheça o ponto de vista e a pessoa O passo seguinte é reconhecer o ponto de vista da outra parte. Você pode relutar em fazer isso, até por discordar radicalmente. Mas, ao ignorar esse passo, perderá uma grande oportunidade de facilitar a negociação. Todo ser humano tem uma grande necessidade de ser reconhecido. Ao satisfazer tal necessidade, você contribui para criar um clima de entendimento. Reconhecer o ponto de vista da outra pessoa não significa estar de acordo com ele. Significa apenas aceitá-lo como válido, entre outros tantos pontos de vista. Tal atitude transmite a seguinte mensagem: Consigo entender seu ponto de vista. E isso pode ser feito por meio de frases como você está certo nesse aspecto, ou entendo exatamente o que está dizendo, ou ainda sei bem o que quer dizer. Em geral, a mente do outro é como um porão repleto de velhos ressentimentos, desgostos e lamentações. Discutir só fará manter isso tudo vivo. Mas, se você reconhecer a validade do que o outro está dizendo, a carga emocional começará a se dissipar. As velharias do porão começarão a

4 desaparecer. Ao permitir que exponha sua versão, e ao reconhecê-la, você estará criando as condições psicológicas para que ele também aceite a possibilidade de um outro lado. O reconhecimento pode ser admitir a autoridade ou a competência da outra pessoa. Suponha que você esteja tentando persuadir um chefe difícil a mudar de opinião sobre uma estratégia. Ele pode ter a impressão de que você está desafiando sua autoridade. Será que você está inferindo, ele se pergunta, que, de alguma maneira, ele é incompetente ou está errado? Ele provavelmente reagirá tornando-se ainda mais refratário ao que você tem para dizer. Para tranquilizá-lo quanto às suas intenções, é possível que você tenha de iniciar suas observações com frases tais como o senhor é quem manda, ou então eu respeito sua autoridade. Uma das melhores maneiras de reconhecer a outra pessoa é criar um relacionamento de trabalho. Um bom relacionamento de trabalho é como uma poupança da qual você pode efetuar saques em momentos difíceis. Portanto, se houver a possibilidade de conflito com a outra parte, nutra uma boa relação com ela desde o início. Um gerente de produção deve ter um relacionamento de trabalho saudável com o gerente de marketing; um empresário com o líder sindicalista e assim por diante. Assim, quando a outra pessoa está sendo difícil, você será capaz de dizer: Vamos lá, sempre nos demos bem. E há tanto tempo. Exponha seu ponto de vista sem provocações Depois de você ter reconhecido a outra parte, ficará bem mais fácil falar. Chegou o momento de mostrar seu ponto de vista, mas sem fazer com que os outros tapem os ouvidos. O segredo, agora, está na atitude. A atitude padrão nesses casos é um ou outro : ou você está certo ou a outra parte está certa. A atitude alternativa e recomendável é ambos : eles podem estar certos em função da experiência deles e você pode estar certo em função de sua experiência. Você pode lhes dizer: Entendo por que se sentem assim. É totalmente razoável dada a experiência que tiveram. A minha experiência, entretanto, foi diferente. Você pode reconhecer o ponto de vista da outra parte e, sem contestá-lo, expressar uma visão contrária. E, assim, criar um clima cordial, em que as diferenças podem conviver pacificamente enquanto você busca conciliá-las. Uma das formas mais comuns de expressar diferenças é iniciar a frase com a palavra mas. Quando seu cliente diz Seu preço é muito alto, você fica tentado a refutar a afirmação com outra afirmação: Mas este produto é da melhor qualidade que existe! Infelizmente, quando seu cliente ouvir a palavra mas, ele poderá entender eu acho que você está errado pelos seguintes motivos. Não será nenhuma surpresa se ele deixar de ouvi-lo. A outra parte será mais receptiva se, antes, você reconhecer sua opinião com um sim e depois começar a colocar a sua opinião com e. Depois que seu cliente tiver reclamado do preço elevado, você poderá dizer: Sim, você está absolutamente certo, nosso preço é mais elevado. E isso significa que você estará comprando um produto da mais alta qualidade, maior confiabilidade e melhor atendimento! Mesmo um desacordo direto pode ser apresentado de maneira inclusiva: Posso entender por que sua opinião em relação a isto é tão

5 forte, e eu respeito. Deixe-me explicar, porém, como vejo a situação. Ou ainda: Concordo plenamente com o que você está querendo dizer. O que você talvez não tenha levado em consideração é o seguinte Seja qual for a linguagem que você empregar, o segredo é apresentar sua opinião como um complemento e não como uma negação da opinião da outra pessoa. Não hesite em sustentar seu ponto de vista. Isso não significa deixar de reconhecer a opinião da outra parte. O reconhecimento vindo de uma pessoa segura e confiante tem mais poder que o reconhecimento vindo de alguém que é visto como fraco. A combinação de reações aparentemente opostas o reconhecimento à opinião da outra pessoa e a expressão de sua própria pode ser mais eficaz do que cada uma dessas duas coisas separadamente. Desfecho favorável Voltemos agora à negociação entre a AT&T e a Boeing. Diante do impasse, o chefe de vendas da AT&T marcou uma nova reunião com o diretor de compras da Boeing. E começou a conversa assim: Venho tentando entender suas preocupações. Corrija-me se eu estiver errado, mas o senhor e seus colegas da Boeing tinham razão em que nós os estávamos enganando ao prometer ótimos serviços, uma vez que não nos dispusemos a aceitar plena responsabilidade por isso. Isso deve ter lhes parecido má-fé de nossa parte. Naturalmente vocês ficaram irritados e não veem por que continuar as negociações. É isso mesmo? É isso!, exclamou o comprador da Boeing. Como confiar no que dizem? Se estivéssemos negociando a venda de uma de nossas aeronaves e informássemos ao comprador sobre as especificações de segurança sem nos responsabilizarmos por elas por escrito, o comprador sairia porta afora e estaria coberto de razão. Se não quisermos assumir responsabilidade, devemos sair do ramo da engenharia aeronáutica. Se vocês não querem assumir suas promessas, devem sair do setor das comunicações. O senhor tem toda a razão, reconheceu o chefe de vendas da AT&T. Eu também me sentiria assim no seu lugar. Surpreso, o negociador da Boeing perguntou: Então, por que vocês não estão dispostos a pôr todas as promessas no papel e assumir a responsabilidade pelo ressarcimento de danos no caso de não-cumprimento?. É claro que colocaremos nossas promessas no papel. O ressarcimento de danos é uma questão delicada, mas estamos dispostos a conversar, respondeu o representante da AT&T. Primeiro, quero ver se esclareço o que nos levou ao impasse. Eu mesmo só estou começando a entender agora. Ouvi você dizer que a Boeing possui o que pode ser chamado de cultura de engenharia. Não há tolerância para erros quando a vida de seres humanos está em jogo. Logo, se prometer uma certa especificação de segurança, é bom que esteja certa. E obviamente tudo isso deve ser colocado por escrito. Estou certo até agora? Sim, o que você está dizendo está certo, mas não vejo aonde quer chegar, disse o comprador da Boeing. Se me permitir, explicarei, prosseguiu o representante da AT&T. Veja, na AT&T também temos nossos engenheiros, mas estamos primeiramente no ramo de prestação de serviços. Somos mais o que chamamos de uma cultura de relacionamento. Damos grande importância à relação com nossos clientes

6 se o cliente não estiver satisfeito, nós também não estamos. É por isso que nos chamam de MaBell (Mãe Bell). Agora, quando sua mãe lhe diz que vai fazer o almoço todos os dias, você não vira para ela e observa: Mãe, quero que ponha essa promessa no papel e eu a responsabilizarei por quaisquer danos causados, certo?. É claro que não, respondeu o representante da Boeing. Você simplesmente espera que ela faça o melhor possível, completou o chefe de vendas da AT&T. Lógico que existe uma grande diferença entre uma casa e uma empresa, mas isso é para lhe dar uma ideia de como funcionamos. Fazemos promessas verbais e pretendemos cumpri-las plenamente. O nosso histórico, como o senhor há de concordar, é muito bom. Para nós, é uma situação nova estar diante de tanta desconfiança. É por isso que entramos em atrito na reunião passada; o senhor tinha uma posição, que estava absolutamente certa do seu ponto de vista, e nós tínhamos outra. O senhor compreende? Começo a entender, disse o comprador da Boeing. Posso fazer uma pergunta?. Assim as negociações recomeçaram. E, logo depois, a AT&T e a Boeing chegaram a um acordo quanto ao negócio de US$ 150 milhões. William Ury é considerado uma das maiores autoridades mundiais em negociação, ao lado de Roger Fisher ele está ligado à Harvard University, onde atua como diretor-adjunto do Harvard Negotiation Project, organização dedicada a aperfeiçoar a teoria e a prática da resolução de conflitos, e como diretor da Negotiation Network da faculdade de Direito. Possui vasta experiência internacional como consultor e mediador. No âmbito empresarial, trabalhou para AT&T, IBM e American Express, entre outras companhias, e, no governamental, para o Departamento de Estado dos EUA e o Pentágono. Além disso, assessorou a Casa Branca nas negociações para a criação de centros de redução de risco nuclear. Ury escreveu, junto com Roger Fisher, o best seller Como Chegar ao Sim (ed. Imago), que já foi traduzido para 22 idiomas e vendeu mais de 3 milhões de exemplares. Também é autor do Best seller Getting Past No. HSM Management Se quiser conhecer mais sobre gestão empresarial visite o portal do Prof. Floriano Ferreira, nele encontrará mais artigos para download, vídeos e cursos online. Visite agora, tecle Ctrl e clique no link

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