ORGANIZANDO EQUIPES DE PROJETOS DE NPD: O CASO DA VB

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1 ORGANIZANDO EQUIPES DE PROJETOS DE NPD: O CASO DA VB Eduardo Vasconcellos e Roberto Sbragia PGT/FIA-FEA/USP A VB- Veiculos Brasilieros é subsidiária de uma empresa multinacional com sede na Alemanha, que fabrica ônibus e caminhões de diversos modelos. A empresa sempre foi conhecida pela eficiência produtiva e qualidade de seus produtos, porém as mudanças no ambiente competitivo forçou a empresa, no final dos anos 90, a pensar cada vez mais em novos modelos de adminsitração, que agregregassem velocidade em seus processos e inovatividade a sua linha de produtos. A competência em gerenciamento de projetos e, em particular, a forma de gestão de equipes de desenvolvimento de novos produtos tornaram-se pontos de extrema importância para a empresa nessa época, levando a Diretoria a examinar algumas alternativas de estruturação para os seus 8 projetos estratégicos de forma a fazê-los operar dentro de novos requisitos impostos pela concorrencia. 1. A empresa A VB tem cerca de funcionários sendo na sede (onde fica a principal Fábrica) e o restante em três outros locais à aproximadamente 1 hora de viagem da sede. A estrutura simplificada da empresa é mostrada pela Figura 1. Cada uma das diretorias está dividida em Departamentos, que por sua vez são formados por seções, que por sua vez são formadas por setores. A empresa opera com grande nível de eficiência. Seus produtos são conhecidos no mercado pelo alto nível de qualidade e excelência técnica. A VB sempre foi muito bem sucedida, entretanto, na segunda metade da década de 90 começou a perder mercado para a concorrência. Segundo o sendo comum, os resultados positivos da empresa alcançados no passado levaram a uma certa acomodação, retratada numa grande dificuldade de acompanhar a velocidade das mudaças impostas por novos concorrentes que haviam penetrado no mercado brasileiro a partir da abertura da economia, especialmente da Suécia e Alemanha. A Diretoria, Departamentos e as demais unidades da empresa sempre enfrentaram dificuldades de integração. As atividades que dependiam de interação entre as unidades eram realizadas com dificuldades, exigindo interferência constante dos Diretores e produzindo intensos conflitos. Assim, o tempo para realizar tarefas integradas era alto e sempre aumentava com o crescimento da empresa. As comunicações horinzontais e diagonais ocorriam com dificuldade e somente funcionavam quando eram imprescindíveis para a sobrevivência.

2 Com o tempo, a empresa foi perdendo sua participação no mercado para os novos concorrentes, ficando evidente que o baixo nível de inovatividade em seus produtos era a principal causa. 2. Os novos produtos Após diversos estudos sobre a necessidade do mercado, a empresa definiu 8 grandes projetos de inovação que, quando terminados, possibilitariam o alcance de uma maior grau de competitividade por parte da Empresa. Caminhões, ônibus, motores e outros componentes, com novas características tecnológicas, seriam introduzidas na lista de produtos da empresa. O prazo para o término dos protótipos era de 4-5 anos. Seis meses após este prazo, os primeiros lotes deveriam estar prontos, envolvendo exportações para outros países. Cada um dos novos projetos necessitaria do envolvimento de aproximadamente 100 pessoas, algumas em tempo integral por vários meses, outras em tempo parcial, e umas poucas em tempo integral durante toda a duração do trabalho. Os projetos envolveriam pessoas de diversas especialidades: engenharia, desenvolvimento, fabricação, suprimentos, controle de qualidade, normalização, vendas, pesquisa de mercado, orçamento, custos, treinamento de pessoal, etc. Um exemplo típico desses projetos era o BS-60, que envolvia a concepção, fabricação e entrega de um novo motor que equiparia os caminhões e ônibus pesados fabricados pela empresa, tanto no mercado nacional, quanto no americano e europeu. Uma grande expectativa girava em torno desse e dos demais projetos, pela sua importância estratégica, mas não sem trazer preocupações quanto a capacidade real da empresa de empregar mecanismos eficazes de gerenciamento que assegurassem o êxito dos mesmos. Nesse sentido, é importante ressaltar que as experiências anteriores da empresa com a sistematização do gerenciamento de projetos, iniciadas em 1988, não tiveram resultados positivos, apesar da criação de um órgão responsável pela gerencia de projetos nos escalões mais altos da hierarquia organizacional. Uma das principais razoes para o insucesso foi a resistência oferecida pelos órgãos de linha, em grande parte devido a certas características da cultura organizacional da empresa, que se chocaram com o modelo não convencional de organização associado à gerencia de projetos. 3. As dificuldades surgidas Inicialmente, a empresa tentou desenvolver os projetos com a estrutura existente. A Diretoria Técnica elaborou um cronograma para cada um dos projetos, que definia as atividades, prazos e equipes necessárias para realização das etapas. Este plano foi distribuido para as demais diretorias, que fizeram correções e ajustes. A seguir, o plano final foi aprovado em reunião envolvendo o presidente e todos os diretores. No sentido de dar mais força aos projetos, a própria diretoria plena (Presidente e Diretores) seria o Comitê de Coordenação dos oito projetos. Cada diretor teria a responsabilidade de assegurar que as etapas previstas para a sua área fossem realizadas dentro dos prazos estabelecidos.

3 Após alguns meses, ficou claro que a sistemática adotada era inviável: oss projeto exigiam ajustes inter areas que eram extremamente difíceis e lentos para serem realizados. Por mais perfeito que fosse o plano, uma série de aspectos novos surgiam frequentemente; havia um constante conflito entre realizar as atividades dos projetos e atender à imprevistos nas atividades de rotina da empresa, típicas do dia a dia; a compartimentalização da empresa dificultava ainda mais a operação do sistema; a falta de um coordenador/líder para o projeto como um todo ficou evidente. Um dos diretores sugeriu a formação de uma nova diretoria, orientada para "Novos Produtos", cuja finalidade seria manter uma equipe de especialistas 100% do tempo dedicada a novos produtos. Esta equipe teria elementos com experiência em vendas, produção, engenharia, manutenção, controle de qualidade, etc. Esta nova área teria a atribuição de desenvolver os novos produtos, desde a pesquisa de mercado até o protótipo, e a seguir, transferir os resultados para a área produtiva da empresa, para que fosse integrada à rotina. O diretor de foi contra essa idéia. Ele argumentou que os custos da empresa aumentariam porque essa equipe dificilmente teria 100% de ocupação do tempo. A capacidade ociosa acabaria afetando os custos da empresa e, como consequência, seu nível de competitividade, que já era critico. Além disso, a implantação das inovações seria muito mais difícil, porque com o tempo estes especialistas ficariam cada vez mais distantes da realidade das demais áreas da empresa. Uma parcela dos especialistas teria que ser contratada especialmente para esta atividade, aumentando ainda mais os custos e a distância com as áreas de produção e marketing. Um dos assessores da presidência deu razão ao Diretor de e acrescentou que a participação nos processos de inovação era uma fonte de motivação para os gerentes e técnicos envolvidos no dia a dia da empresa. A constituição de um grupo específico para esta finalidade dividiria a empresa em "inovadores" e "rotineiros", trazendo resistência à implantação dos novos produtos criados. O Diretor de Marketing, que tinha sido o autor da idéia, ponderou que a criação da nova diretoria não criaria uma "reserva de mercado" para o processo de inovação, como estava sendo colocado. Esta área teria a atribuição de catalisar os esforços para integrá-los de maneira eficiente, mantendo as demais áreas da empresa informadas através de reuniões e relatórios. O aumento de custos seria compensado por uma maior velocidade no lançamento de novos produtos no mercado, desbancando os concorrentes. O Assessor da presidência manteve sua posição. O Diretor Técnico apoiou o Diretor de. Depois de três reuniões realizadas sobre o mesmo tema, o impasse permanência. A diretoria resolveu promover uma série de reuniões entre os elementos das várias áreas da empresa com a finalidade de gerar sugestões para posterior deliberação da Diretoria Plena. Perguntas para discussão:

4 1. Como voce acha que empresa poderia se organizar para tratar dos projetos de novos produtos, isto é, que alternativa organizacional voce sugere para este grupo de projetos? 2. Quais seriam os argumentos a favor de sua proposta e os possiveis obstaculos a serem vencidos em comparação com outras soluções possíveis, incluindo as alternativas sugeridas pelos Diretores? 3. Como seria implementada a solução organizacional sugerida, incluindo a escolha de pessoas para as funções-chave, atribuições dos envolvidos, mecanismos de comunicação que deveriam estar presentes, etc, principalmente no sentido de quebrar paradigmas e lidar com as resistencias?

5 Figura 1 ORGANOGRAMA SIMPLIFICADO DA VEÍCULOS BRASILEIRO S/A Presidente Controladoria DIVISÃO CAMINHÕES DIVISÃO DE ÔNIBUS MARKETING ADMINISTRAÇÃO FINANÇAS TÉCNICA Fábrica Fábrica Pesquisa Mercado Orçamento Engenharia Produto Carreira Vendas Vendas Política Preços Custos Engenharia Processo Pessoal Finanças / Adm Finanças / Adm Promoção e Propaganda Contabilidade Administração P&D Normas e Padrões Treinamento O & M