ANO 1 EDIÇÃO 1 AGO2013. Geração Y. Academia. Um olhar da Academia para a questão das Gerações. Carreira em foco O currículo nosso de cada dia

Transcrição

1 ANO 1 EDIÇÃO 1 AGO2013 Geração Y Academia Carreira em foco O currículo nosso de cada dia Um olhar da Academia para a questão das Gerações

2 EDITORIAL EXPEDIENTE A revista M&M Desenvolvimento Humano é uma publicação virtual trimestral da Ricardo Xavier Recursos Humanos que possui como objetivo compartilhar experiências da comunidade de RH. O conteúdo desta revista é oficial e, portanto, uma confiável fonte de informação, consulta e esclarecimentos de dúvidas sobre Gestão de Pessoas. Diretoria João de Queiroz Xavier Márcia de Souza Almeida Projeto Editorial João de Queiroz Xavier Entrevista M&M Desenvolvimento Humano Capa e Diagramação Ana Paula Cruz Projeto Gráfico Ana Paula Cruz Revisão Simone Santos Monteiro Imagens adicionais Keydisc SUMÁRIO EDITORIAL Exemplar número 1 O assunto escolhido para esta edição: a Geração Y. ARTIGO Em defesa da Geração Y Cuidado com as generalizações e estereótipos. ENTREVISTA O Instituto Recôncavo de Tecnologia e a Geração Y Entrevista com Jomara Barbosa. ACADEMIA Um olhar da Academia para a questão das Gerações Quais são os rumos dessa pesquisa? CARREIRA EM FOCO O currículo nosso de cada dia Gerir a própria carreira é um desafio e um exercício diário. LEIA E REFLITA Não dê ouvidos aos pessimistas Seja positivo, isso fará bem a você e aos outros. Prezado leitor, É com grande satisfação que publicamos o exemplar número 01 da revista M&M Desenvolvimento Humano. Essa revista nasceu do sonho de compartilhar conhecimento, experiências, alegrias e anseios, não só da comunidade de Gestão de Pessoas, mas também dos profissionais que se preocupam com suas carreiras e com o futuro do mundo do trabalho. Para iniciar, escolhemos o assunto Geração Y, devido a sua importância na pauta de discussão das Organizações, dos Gestores. Entendemos que o tema ainda tem muito para se estudar, empiricamente, como constatado pelos autores da pesquisa Um olhar da Academia para a questão das Gerações exposto em nossa seção Academia. Assim sendo, o que se tem dito e feito a respeito dessas gerações, está baseado em crenças, estereótipos e experiências de tentativas e erros. A seção Entrevista trouxe a experiência de uma empresa com o quadro composto em sua maioria por representantes dessa geração. Uma experiência enriquecedora, pois a própria empresa é de perfil geração Y, afinal é uma empresa de tecnologia e inovação. O fato de sua direção ser composta por Baby Boomers tempera ainda mais nossa degustação. Por fim, a seção Artigo alerta para o perigo da estereotipagem; e para fato de que devemos considerar que o tema tem tratado de uma parcela dos jovens nascidos nesse período, impossibilitando a generalização. Com muita alegria, convido você a apreciar essas páginas que foram caprichosamente desenvolvidas. E abrimos um canal para receber suas impressões, sugestões, indicações, objeções, elogios - através do nosso ricardoxavier@ricardoxavier.com.br. Boa leitura. João de Queiroz Xavier REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 3

3 ARTIGO Em defesa da Geração Y Mas, afinal, por que se fala tanto em geração Y? Quais são suas características? Será que carecem de defesa? Quais são seus verdadeiros anseios? Espero que ao final deste artigo você tenha algumas pistas para as questões aqui propostas. Por João de Queiroz Xavier V ocê já de ter ouvido falar em geração Y. O tema é recorrente nas mídias, no meio empresarial e na comunidade acadêmica. Uma simples busca no Google pelas palavras Geração Y retorna com resultados. Com o assunto em voga, faz-se necessário algum esclarecimento, tarefa que me proponho a fazer neste artigo. A geração Y é descrita como a geração nascida entre os anos 1980 e 2000 e, segundo Sidinei Oliveira, em seu livro Geração Y: o nascimento de uma nova versão de lideres, o nome geração y foi influenciado pela antiga União Soviética, que exercia tamanha influência nos países comunistas a ponto de definir a primeira letra dos nomes que deveriam ser dados aos bebês nascidos em determinado período. Nos anos 80 e 90, a principal letra era a Y. 4 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO O tema ganhou importância nas áreas da administração e de recursos humanos devido à preocupação das empresas com a falta de mão-de-obra qualificada e a alta rotatividade desses profissionais. Nesse ponto, cabe uma importante consideração, anunciada pelos sociólogos: o perigo na homogeneização, pois esses estudos não contemplam todos os nascidos nesse perí- odo, mas sim uma parcela favorecida - jovens com formação superior. Os 20% dos jovens que não têm perspectivas de ingressar no sistema de ensino, quanto mais no mercado de trabalho, não representam essa geração y estudada. Portanto, a geração y é muito mais do que os estratos de população estudados pela administração e de interesse das empresas. REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 5

4 ARTIGO Portanto, quando discuto sobre geração y seus anseios, características e mercado trabalho, me refiro aos jovens nascidos entre 1980 e 2000, com formação superior e oriundos das camadas média e alta da sociedade. Com tal consideração em mente, vejamos o que se tem dito em relação a essa geração: são indivíduos O tema ganhou importância nas áreas da administração e de recursos humanos devido à preocupação das empresas com a falta de mão de obra qualificada e a alta rotatividade desses profissionais. 6 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO impacientes, que só fazem o que gostam, pulam de empresa em empresa, são hedonistas, egoístas, superficiais, insubordinados, desrespeitosos, anseiam por rápido crescimento e, algumas características que considero qualitativas: são interpessoais, multitarefa, buscam por sentido, propósito, feedback, inovação, qualidade de vida, construir um mundo melhor, líderes éticos e desenvolvimentistas. Não gosto do tom pejorativo com que se costuma descrever esses jovens. Procuro entender a razão pela qual eles tendem a se comportar nas formas ditas como hedonista, egoísta, desrespeitosa, superficial afinal eles são produtos do meio. Desde os anos setenta, o mundo adotou uma postura carpe diem. O anticoncepcional, por exemplo, permitiu o sexo descompromissado. O divórcio se tornou comum. A busca pela felicidade foi enfim liberada! Quando pensamos no futuro dos nossos filhos, desejamos apenas que sejam felizes. Não importa se serão advogados, médicos ou engenheiros, desde que sejam, simplesmente, felizes. Quando pensamos no futuro dos nossos filhos, desejamos apenas que sejam felizes. Não importa se serão advogados, médicos ou engenheiros, desde que sejam, simplesmente, felizes. Devemos estar atentos as diferenças sociais, econômicas, étnicas e culturais para não julgar o todo pelas características de muitos. Hoje, esses jovens têm sua televisão, seu computador, não há mais a disputa por canais e programas favoritos. Não se divide mais o vídeo game cada um tem o seu. Proporcionamos essas condições e agora chamamos de egoístas? REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 7

5 Quanto à superficialidade, essa talvez seja uma consequência da multitarefa. Por exemplo, a tecnologia fornece uma grande quantidade de dados e informações, só que para trabalhar com esse volume, é necessário que se tenha uma visão superficial de cada assunto, não podendo se dar ao luxo de ir a fundo a um conjunto de dados ou mesmo a uma informação. O Twitter não permite mais de 140 caracteres, como não ser superficial? A forma como nos comunicamos está mudando, os jovens não usam , mas sim, Twitter, Facebook e mensagens instantâneas. De tudo que se fala sobre a geração y, o mais delicado é apontá-la como desrespeitosa ou insubordinada. De tudo que se fala sobre a geração y, o mais delicado é apontá-la como desrespeitosa ou insubordinada. Acontece que essa geração é a geração do conhecimento, e do conhecimento em progressão geométrica. Já na escola a distância entre o professor e o aprendiz é menor, principalmente nos casos onde o professor não se atualiza. Em casa é o filho que ensina os pais a mexerem nos aparelhos e a usarem as redes sociais. Além do mais, as empresas horizontalizaram seus organogramas diminuindo a hierarquia. É frequente uma Essa geração é sim interpessoal se conectam com tudo e com todos, anseia por sentido, propósito, feedback, inovação e qualidade de vida, sonham com um mundo melhor e exigem líderes éticos e desenvolvimentistas. ARTIGO empresa extinguir uma posição de gerência, por exemplo, distribuindo tais atribuições às posições abaixo. Esse tipo de atitude comprova ao jovem que ele tem competência para fazer o trabalho, ou pelo menos parte do trabalho que o gerente fazia, porém com remuneração inferior. Em relação às outras características apontadas neste artigo e ditas como qualitativas, cabe apenas saudálas. Essa geração é sim interpessoal se conectam com tudo e com todos, an- 8 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO seia por sentido, propósito, feedback, inovação e qualidade de vida, sonham com um mundo melhor e exigem líderes éticos e desenvolvimentistas. O que essa geração busca é um ambiente salutar para se desenvolver e criar seus filhos. Um emprego em que possa ter um mínimo de segurança, em uma empresa que respeite a sociedade e o meio ambiente, onde possa contribuir para a construção de um mundo melhor. É diferente do que você um dia desejou para si? REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 9

6 ENTREVISTA O Instituto Recôncavo de Tecnologia e a Geração Y Jomara Ubaldo, do Recursos Humanos do Instituto Recôncavo de Tecnologia, divide um pouquinho de sua experiência em trabalhar com profissionais da Geração Y, mostrando como a integração entre as gerações acontece. 1 Por M&M Desenvolvimento Humano O que faz o Instituto Recôncavo de Tecnologia? Jomara Barbosa: O Instituto Recôncavo de Tecnologia (IRT) utiliza a Tecnologia e Inovação Tecnológica para soluções em setores diversos como educação, energia e processos. Divulgada pelo Instituto Recôncavo de Tecnologia (IRT) 2 4 Como e quando surgiu a ideia de criar o Instituto Recôncavo de Tecnologia? Jomara Barbosa: O IRT foi fundado em Junho 2004, quando um grupo de entusiastas formado por engenheiros, analistas de informática e administradores viram, através da Lei de Informática, uma possibilidade de inserirem a Bahia e demais estados do Nordeste nas produções de inovações tecnológicas no cenário nacional, partindo para a fundação do Instituto de pesquisa e credenciamento junto ao Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI). 3 A qual geração você diria que o Instituto Recôncavo de Tecnologia pertence? Jomara Barbosa: O IRT nasceu na década de Além de ser uma organização bastante jovem é uma entidade tecnológica em meio à época da revolução da informação. Com tudo isso, classificar o IRT como sendo de alguma geração seria minimizar seu propósito. O IRT nasceu em 2004, mas, pertence às várias gerações que o permeiam, que está nascendo a cada dia, na sua busca constante em acompanhar os anseios, descobertas, expectativas. Qual é a composição da equipe do Instituto Recôncavo de Tecnologia por gerações (Y, X, Baby Boomer e veteranos)? Jomara Barbosa: Temos uma equipe interessante! Apesar de sermos de TI, onde é muito comum vermos um quadro formado por profissionais e até presidentes que muitas vezes nem chegaram aos trinta anos de idade ainda, aqui encontramos um perfil misto de pessoal. O quadro é formado, predominantemente, pela Geração Y, jovens estudantes ou recém-saídos das universidades, muitos que ingressaram através de estágio e foram formados internamente em nossos projetos e admitidos, pois sempre que surgem vagas, a prioridade é seleção interna. Existem profissionais mais experientes, alguns que estão desde a criação do Instituto, outros que vieram de outras empresas e são pertencentes a Geração X. Alguns Analistas de TI e líderes de equipes e todos os cargos de chefia são ocupados por integrantes desta geração. Na alta gestão (Diretoria, Conselho de Administração) estão os Baby Boomers, responsáveis, inclusive, pela fundação, gestão e existência do IRT. 10 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 11

7 ENTREVISTA 5 Como é composta a diretoria do Instituto Recôncavo de Tecnologia? 9 Qual é seu maior desafio em relação às gerações? Jomara Barbosa: Temos uma Diretoria Geral, que muda a cada dois ou quatro anos (pelo estatuto, pode haver uma reeleição consecutiva) ocupada, atualmente, por Gileno Freire, representante dos Baby Boomers, assessorado pelo Conselho Administrativo nas decisões estratégicas da organização. Divulgada pelo Instituto Recôncavo de Tecnologia (IRT) Jomara Barbosa: Não identificamos grandes discrepâncias entre as gerações. Como disse anteriormente, o diálogo aberto, o acesso a informações e às pessoas que decidem estrategicamente torna essa equipe o IRT e não aquele grupo de jovens ou aqueles veteranos. Divulgada pelo Instituto Recôncavo de Tecnologia (IRT) 12 6 Sendo a diretoria constituída em sua maioria por Baby Boomers, como ocorre as relações entre as equipes? Jomara Barbosa: A Relação entre o Diretor Geral e o quadro de pessoal é direta e amistosa. Periodicamente todos os empregados são convocados para um bate-papo com a Diretoria, onde são apresentadas informações do Instituto, como situação financeira, projetos e qualquer outro assunto de interesse comum, abrindo espaço para perguntas e sugestões. Há uma característica muito própria da Geração Y que não podemos ignorar, que é a velocidade das coisas, dos fatos e acontecimentos. REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 7 Quais características da geração Y estão presentes nos diretores Baby Boomers? Jomara Barbosa: A comunicação direta e o anseio pelo novo, por aquilo que pode ser melhorado Geração Y é tema discutido pelos gestores do Instituto Recôncavo de Tecnologia? É preocupação do RH? Jomara Barbosa: Discutimos sobre gente! Há uma preocupação constante em manter a boa relação de convivência e, especialmente, de confiança que existe no IRT, entre setores e pessoas, independente de hierarquia. Dentro dessa perspectiva agregamos características das diversas gerações que formam o Instituto Recôncavo de Tecnologia. Periodicamente todos os empregados são convocados para um bate-papo com a Diretoria, onde são apresentadas informações do Instituto. Quais características (políticas, práticas, procedimentos) do Instituto Recôncavo de Tecnologia designam adaptação às exigências da geração Y? Jomara Barbosa: Bem, há uma característica muito própria da Geração Y que não podemos ignorar, que é a velocidade das coisas, dos fatos e acontecimentos. Acredito que com o acesso rápido a tantas informações, a troca de experiências, dúvidas e descobertas em tempo real com todo o mundo através da internet e tudo que este meio traz: páginas de notícias, redes sociais, a comunicação tem que ser constante, tem de ser clara e acessível. Não classificaria como uma demanda da Geração Y, mas de empresas de modo geral, mas o público Y não deixa isso passar despercebido. O ser ouvido, ter espaço para falar, opinar também é muito presente e no IRT as pessoas têm essa livre circulação e acesso, seja com um colega de sala, seja com o Presidente do Conselho de Administração. REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 13

8 ENTREVISTA espaço para falar, opinar também é muito presente, e no IRT as pessoas têm essa livre circulação e acesso... Existem estratégias de retenção de talentos dessa geração? Jomara Barbosa: Em pesquisa interna, o Clima Organizacional foi apontado como nosso maior bem. Então, acreditamos que manter esse clima, o livre acesso entre os cargos e Diretoria agem como fator motivador. Além disso, as políticas de acesso à internet permitem o acesso a pessoal, redes sociais, canais de vídeos, música e jogos. Outras ações estão sendo avaliadas para fortalecer a retenção de pessoal, baseado nos anseios identificados na organização como um todo. Quais as características positivas e negativas de se trabalhar com essa geração? Jomara Barbosa: Toda geração carrega seus estigmas. Se analisarmos os Baby Boomers, nascidos num pós-guerra, primavam por segurança, estabilidade e relacionamento longo com as empresas. Se por um lado eles pregavam Paz e Amor, por outro lado são vistos como acomodados e pouco ousados. A Geração Y, que já nasceu tecnológica, produz um movimento interessante de busca pelo novo, pelo conhecimento e pelo bem-estar. Por Jomara Ubaldo Barbosa é Administradora especializada em Psicologia Organizacional. Atua há 12 anos na área de Recursos Humanos. Iniciou sua carreira em indústria petroquímica e desde 2008 é responsável pelo setor de Recursos Humanos do Instituto Recôncavo de Tecnologia O ser ouvido, ter outro lado, tudo se torna obsoleto muito rápido e nada que não tenha surgido hoje parece interessante, descarta-se tudo muito rapidamente. Uma opinião muito pessoal: acredito que essa necessidade excessiva de produção do novo todo o tempo provoca o sentimento de frustração, que deve ser administrado para não dar efeito reverso. Fornecida pela entrevistada Divulgada pelo Instituto Recôncavo de Tecnologia (IRT) 14 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 15

9 ACADEMIA Um olhar da Academia para a questão das Gerações Bárbara, Helena e Lindolfo nos presenteiam com uma bela revisão do que a Academia tem produzido em relação ao tema Gerações. Trata-se de um belo artigo que traz definições, conceitos e nos estimula a pesquisarmos mais sobre o tema. Por Bárbara Beatriz Freitag, Helena Talita Danta Cordeiro e Lindolfo Galvão de Albuquerque Muito tem se falado sobre a Geração Y no Brasil. Profissionais de Recursos Humanos (RH) e gestores debatem as diferenças que essa geração traz para o ambiente de trabalho e o número de artigos e pesquisas de cunho comercial cresceu nos últimos anos. No entanto, o meio acadêmico tem produzido pouco sobre o assunto. A pesquisa sobre diferenças entre gerações é presente como uma forma de segmentação no marketing utilizando o conceito de coortes tal como pode ser visto nas pesquisas de autores nacionais e internacionais, tais como Ikeda, Campomar e Pereira (2008) ou Parry e Urwin (2010), respectivamente. Mas a produção sobre o impacto das diferenças geracionais na gestão de pessoas é ainda embrionária no país. Apesar disso, existem diversos motivos que justificam a importância do aumento de estudos focando esse tema, o primeiro é a demografia brasileira que nesse momento caminha para a maior população de jovens que ingressa no mercado de trabalho nos últimos anos, gerando o chamado bônus demográfico, de acordo com dados do IBGE. Além disso, a nova geração que ingressa no mercado de trabalho observa uma realidade diferente das gerações anteriores, pois com o advento da globalização, das novas tecnologias e do aumento da competitividade, o contrato psicológico de trabalho saiu de um modelo de emprego vitalício em que o empregado e empregador tinham uma forte interdependência e existia um plano de carreira pré-definido para um modelo de independência e autonomia, onde o ator de carreira é responsável pela gestão de sua carreira e pelo seu desenvolvimento, conforme estudos realizados por pesquisadores internacionais e nacionais, tal como Arthur (1994), Hall (2002) e Dutra (2010). Esse novo contrato psicológico de trabalho, muda a relação entre empregador e empregado e as práticas de gestão de pessoas sofrem diversas mudanças na adaptação a esse novo contexto. Poucos estudos analisam como os jovens que só conhecem essa realidade percebem essas relações de trabalho. Para que exista o maior aproveitamento dessa força de trabalho ingressante cabe observar como essas pessoas chegam às organizações e desenvolver formas de trabalho, de desenvolvimento e de recompensa que estimulem o desenvolvimento profissional e a efetividade desses profissionais iniciantes para que o bônus se realize e o país tenha o desenvolvimento econômico esperado. Outro motivo para o aprofundamento do estudo sobre Gerações no Brasil, refere-se às particularidades que o conceito de geração tem em cada cultura. A mídia e os profissionais nas organizações vêm discutindo a questão de gerações e cabe à academia verificar cientificamente as diferenças apontadas e analisar o impacto dessas diferenças na gestão de pessoas. Nesse sentido, pesquisou-se sobre temas emergentes em RH no grupo de pesquisa de Gestão de Pessoas e Gestão do Conhecimento nas Organizações do programa de Pós-Graduação da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEAUSP) sob a coordenação do Prof. Dr. André Luiz Fischer. Essas pesquisas produziram resultados sobre diversos temas, sendo que alguns dos principais achados sobre gerações, exclusivamente, serão relatados aqui. Este texto foi extraído de dois artigos acadêmicos e de uma dissertação de mestrado (vide referência) que pesquisaram especificamente a questão das gerações a partir de uma revisão bibliográfica em bases nacionais e internacionais. Com isso, pretende-se sintetizar a visão acadêmica sobre a questão das Gerações, despertando a atenção do público profissional para este tema. 16 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 17

10 ACADEMIA Gerações Geração é um conceito cuja base teórica é sociológica e tem como definição de maior influência atualmente a de Karl Mannheim (FEIXA; LECCARDI, 2010, PARRY; URWIN, 2010, WELLER, 2010). Mannheim (1993) em seu artigo seminal de 1952 define geração como parte do processo histórico que indivíduos da mesma idade-classe de fato compartilham. A data de nascimento é potencial para isso, mas não define a geração. Existem dois elementos centrais para a constituição de uma geração: presença de eventos que quebram a continuidade histórica e a vivência desse momento por membros de um grupo etário cujo processo de socialização não foi concluído, geralmente durante a adolescência e início da fase adulta, predispondo-os a certos modos de pensar e experiências. O que caracteriza uma posição comum dos nascidos em um mesmo tempo cronológico é a potencialidade de presenciar os mesmos acontecimentos, de vivenciar experiências semelhantes, mas, sobretudo, de processar esses acontecimentos ou experiências de forma semelhante. A globalização e os meios modernos de comunicação, principalmente, a internet, ampliaram as possibilidades de participação de jovens de diferentes países em um conjunto de acontecimentos e experiências semelhantes colocando-os em uma mesma posição geracional (TAPSCOTT, 2010). O conceito de geração é relevante, mas não teve uma atualização de suas bases teóricas e metodológicas. Exerce uma função de identidade, na medida em que posiciona o indivíduo dentro de um tempo social e coloca a sua própria história em uma história mais ampla (FEI- XA; LECCARDI, 2010). Joshi, Dencker e Martocchio (2010) após analisarem diversos estudos sobre gerações nas organizações identificaram três faces da identidade geracional que podem ser usadas como categorização. Os autores propõem a utilização do conceito de geração de uma forma mais ampla, observando além da data de nascimento e considerando a importância de eventos históricos importantes ocorridos inclusive dentro da organização para a formação de gerações em micro ambientes. No quadro 1 encontram-se descritas as faces da identidade geracional propostas por Joshi, Dencker e Martocchio (2010). A primeira é a incumbência que acontece mediante a ocupação de um papel por um indivíduo ou grupo de indivíduos por um determinado período de tempo, a segunda é denominada de coortes e é formada quando um grupo compartilha experiências semelhantes no momento em que ingressa na empresa, em uma função etc. A terceira é a idade, a mais comum de todas, pois considera os conceitos clássicos de geração. Faces da identidade geracional Incumbência Coortes Idade Referências teóricas Sociologia da família / Antropologia social Sociologia política / Demografia organizacional Sociologia / Gerontologia Definição Ocupação de um papel por um determinado período de tempo Filiação em um grupo que compartilha tempo de empresa semelhante Filiação em um grupo etário que divide memórias coletivas em seus anos formativos Processos relacionais entre gerações Referente a diferentes, mas interdependentes habilidades, conhecimentos e decisões associados a um papel Com base em diferentes resultados do emprego e experiências de socialização organizacional Relativa a diferentes atitudes/valores a respeito do trabalho e emprego Diversos autores utilizam o termo coorte como equivalente ao termo Geração. A diferença entre esses dois conceitos reside em seu ponto de origem e término. Para definição de uma coorte inicia-se pela determinação de uma faixa etária e depois se analisa a diferença entre essa faixa e as demais, encontrando diferenças em relação a valores, atitudes e comportamento entre indivíduos dos diversos grupos. A definição de uma geração inicia-se pela análise de eventos históricos, políticos ou sociais que geram um impacto em valores, atitudes e comportamentos das pessoas que viveram esses momentos em sua fase de socialização e posteriormente as datas de nascimento potenciais são definidas. Efeitos de idade (resultantes do amadurecimento do indivíduo) e efeitos do período (resultantes dos impactos do ambiente) devem ser considerados tanto nos estudos de gerações quanto de coortes e uma dificuldade metodológica é a separação desses distintos eventos em uma análise. Para minimizar essa dificuldade, recomendam-se estudos longitudinais para determinação de efeitos geracionais ou de coortes (PARRY, URWIN, 2010). No entanto, a literatura sobre o assunto vai ao sentido inverso, apresentando diversas pesquisas quantitativas e qualitativas transversais para determinação de valores, expectativas e perfil das diferentes gerações. Como consequência, alguns estudos encontram diferenças entre gerações e outros não (PARRY, URWIN, 2010). Quadro 1: Faces nos estudos sobre gerações Fonte: Cordeiro et al (2012, p.7) 18 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 19

11 ACADEMIA Quadro 2: Principais aspectos das Gerações no Brasil Fonte: Cordeiro et al (2012, p.7-8) É discutido entre os pesquisadores do assunto que existem quatro gerações atualmente coexistindo no ambiente de trabalho: os Veteranos, Baby Boomers, Geração X e Geração Y. Os autores diferem quanto as datas de nascimento que separam as gerações, mas não diferem significativamente quanto a suas características (VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2008). Geração Veteranos (1920 a 1944) Baby Boomers (1945 a 1960) Geração X (1961 a 1980) Geração Y (1981 a?) O quadro 2 reúne os principais aspectos históricos, econômicos, tecnológicos, políticos e culturais que essas quatro gerações tiveram como fatores formadores no Brasil. A separação de anos seguiu a recomendação de Amaral (2004), que estuda esse tema no país há alguns anos. Principais aspectos históricos, econômicos, tecnológicos, políticos e culturais no Brasil Nascidos entre guerras, visão de ordem e progresso baseada em estratégias militares, nascidos sob o signo do tenentismo, Revolução de 30 e passaram a adolescência na Era Vargas, regime totalitarista patriarcal. Criação das leis do trabalho. Acesso restrito a educação. Forte nacionalismo. Era mais importante ser alguém do que ter algo. Protestaram contra a ditadura militar, se tornaram altamente politizados. Viveram um período de forte industrialização e crescimento econômico com o milagre econômico. Viram o nascimento do rock and roll e da bossa nova. Na fase adulta viveram a repressão militar e a década perdida, momento de estagnação econômica deflagrada pelo crash da bolsa de valores de Nova Iorque em Viveram o aumento da mão de obra feminina e o início da emancipação das mulheres com a pílula anticoncepcional. População urbana brasileira superou a rural na década de 70 aumentando tendência de distanciamento entre as pessoas, refletindo na enorme diversidade de tribos que coexistiam na década de 80. Surgimento da filosofia yuppie, que dava importância máxima ao dinheiro, e, de outro lado, o movimento punk, com suas ideias anarquistas e desprezo pelo excesso de conforto material. Cresceram vendo televisão. Forte influência da cultura americana após a abertura do mercado nacional as importações. Forte internacionalização e onda de privatizações e terceirizações. Surgimento da AIDS, aumento da violência e do uso de drogas. Frustração pelo fracasso nos planos econômicos para controle da inflação. Cresceram com a TV a cabo, videogames, computadores, internet e telefones celulares em um mundo eminentemente virtual e global. São os nativos digitais. Marcados pelo 11 de setembro. Nasceram em um mundo globalizado. Viveram o plano real com uma moeda forte e estável e aumento do poder de consumo e do comercio internacional. Altas taxas de desemprego e privatizações. As pesquisas nacionais sobre Gerações e Gestão de Pessoas estão começando a surgir nos últimos anos. Os primeiros estudos são transversais e analisam principalmente diferenças de valores e expectativas de carreira das diferentes gerações, principalmente da geração Y. Os artigos nacionais encontrados na pesquisa bibliográfica realizada para A análise das publicações sobre Gerações permite inferir que a produção internacional é maior e mais madura do que a nacional, pois apresenta uma discussão mais centrada no aspecto concei- esse estudo (veja quadro 3) focaram sua pesquisa na comparação das gerações e identificação de semelhanças e diferenças, utilizaram bibliografia internacional e adotaram duas bases teóricas: carreira e comprometimento organizacional. Nenhum dos estudos é longitudinal, logo não é possível distinguir os efeitos da geração dos efeitos da maturidade. Tema Principais achados Fonte Diferenças em relação à percepção de carreira para indivíduos Baby Boomers, da Geração X e da Geração Y Expectativas em relação ao trabalho e a recompensas tangíveis e intangíveis dos jovens da Geração Y Análise do comprometimento organizacional (CO) entre diferentes gerações por meio da Escala de Bases do CO (EBACO) Os Baby Boomers se identificam mais com o trabalho e valorizam sua rede de contatos para o crescimento profissional mais do que outras gerações. Comparando a Geração X e Y, os indivíduos X se identificam mais com o trabalho e os Y privilegiam o saber fazer e a rede de contatos. Dentre as expectativas exclusivas da Geração Y, foram identificadas: desafios, dinamismo, prazer no trabalho, flexibilidade, qualidade de vida, reconhecimento, feedback, bom relacionamento com as pessoas, bom ambiente e o interesse em trabalhar em uma organização socialmente responsável. Indivíduos da Geração Y apresentaram níveis mais baixos de comprometimento organizacional do que os da Geração X em diversas bases. As diferenças geracionais não impactam nas bases de comprometimento, mas apontam bases de comprometimento predominantes. Veloso, Dutra e Nakata (2008) Veloso, Silva e Dutra (2011) Cavazotte, Lemos e Viana (2010) Nogueira, Lemos e Cavazotte (2011) Vale, Lima e Queiroz (2011) tual do que sobre as características de determinadas gerações ou práticas pontuais de mercado, além de trazerem análises longitudinais denotando a existência de estudos frequentes sobre o tema. Quadro 3: Estudos Nacionais sobre Gerações Fonte: Cordeiro et al (2012, p.12) 20 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 21

12 ACADEMIA Considerações finais Diversas organizações têm desenvolvido programas para atrair e reter os jovens, mas sem muita clareza das expectativas e anseios desse público. 22 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO Os estudos nacionais utilizam como referência estudos internacionais para definição das gerações, seus valores e características, tendo como data de corte para a Geração Y o ano de 1977 ou Esses estudos identificam características comuns a essa geração, tais como, busca de qualidade de vida e trabalhar naquilo que gosta apesar da maioria deles não ser passível de generalização. Diversas organizações têm desenvolvido programas para atrair e reter os jovens, mas sem muita clareza das expectativas e anseios desse público. Diante disso, fica evidente a necessidade de estudos sociológicos sobre as diferenças geracionais no Brasil que amparem futuras pesquisas sobre o assunto e para que seja possível a análise científica dos fatores histórico, econômicos e socioculturais formadores de valores, atitudes e comportamentos das gerações atuais no Brasil. Nas pesquisas internacionais consultadas, os trabalhos sobre Gerações realizados nos Estados Unidos e Europa têm como foco principal o envelhecimento da população, buscando analisar a continuidade das pessoas que estão em idade de se aposentar no mercado de trabalho, tendo em vista que sua pirâmide etária começa a se inverter, trazendo impactos na economia, na previdência, em gastos com saúde e também na produtividade das organizações com a redução da força de trabalho em idade economicamente ativa. Profissionais e especialistas de RH colocam o grande número de Baby Boomers deixando as organizações ao mesmo tempo como sexta prioridade em gestão de pessoas para A geração é um elemento visível da demografia organizacional e como tal, dita normas de comportamento e gera importantes consequências sobre a dinâmica dos indivíduos e dos grupos dentro do ambiente de trabalho impactando em aspectos como a satisfação, comprometimento, retenção e desempenho organizacional. Nesse sentido, a área de Gestão de Pessoas pode exercer um papel importante através de políticas e práticas atualizadas e flexíveis que considerem diferentes expectativas dos trabalhadores de modo que os impactos da diversidade sejam positivos para a organização. Entretanto, nas pesquisas nacionais, encontrou-se uma concentração de estudo sobre as gerações mais novas e a entrada delas no mercado de trabalho. No Brasil, a publicação foi encontrada, exclusivamente, em anais de congresso denotando a premência e atualidade desses estudos, bem como o interesse dos profissionais e acadêmicos da área por esse tema. A área de Gestão de Pessoas pode exercer um papel importante através de políticas e práticas atualizadas e flexíveis que considerem diferentes expectativas dos trabalhadores de modo que os impactos de diversidade sejam positivos para a organização. O volume de publicação nacional e internacional na década de 2000 e o crescimento das publicações nos últimos anos, permitem constatar a emergência do tema Gerações no campo da Gestão de Pessoas no país e no exterior. O estudo das diferenças geracionais no trabalho e seu impacto na gestão de pessoas mostrou-se ser um amplo campo de estudo para a Administração. O espaço para pesquisas é amplo e a pressão ocasionada pelas mudanças demográficas no mercado de trabalho favorece o aumento do número de projetos de investigação e a busca por soluções por parte das organizações e dos gestores de pessoas para gerir as diferenças geracionais, buscando minimizar impactos do choque geracional e desenvolver um ambiente de trabalho agradável e produtivo. Recomenda-se o desenvolvimento de estudos empíricos utilizando dados longitudinais, estudos de caso e estudos etnográficos para maior compreensão do efeito geracional nas organizações. REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 23

13 ACADEMIA Autores Referências Fornecida pelo autor Fornecida pela autora Fornecida pela autora Bárbara Beatriz Freitag Doutoranda e Mestre pela FEA-USP na linha de Gestão de Pessoas. Bacharel em Administração e Especialista em Gestão de Pessoas nas Organizações pela UFSC. Pesquisadora de Talent Management nos grupos de estudos sobre Gestão Estratégica de Pessoas, de Carreiras e no de Gestão de Pessoas e Gestão do Conhecimento nas Organizações sediados na FEA/USP. Sua dissertação e tese em andamento versam sobre Gestão de Talentos e a Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações. Ministra aulas, palestras e produz artigos acadêmicos e profissionais sobre estes temas. Consultora em projetos na Formare Associados com foco na formação e gestão de talentos, tendo contribuído para o desenvolvimento do programa de Tutoria com os jovens Talentos da área de Tecnologia do Itaú Unibanco. Possui experiência na área Administrativa, em Consultoria Interna de RH e em Educação a Distância (EaD). Atuou em organizações de diversos setores e portes nos estados de Minas Gerais, Santa Catarina e São Paulo. Em sua carreira participou de iniciativas envolvendo o desenvolvimento de jovens lideranças e temas emergentes na área da gestão de pessoas devido à sua atuação complementar na AIESEC, organizações estudantis e grupos de pesquisa. Link para o currículo Lattes: Helena Talita Dante Cordeiro Mestre em Administração pela FEA-USP na linha de Gestão de Pessoas. Possui graduação em Administração pela Faculdade de Economia e Administração - USP (2005) e especialização em Psicologia Social das Organizações pelo Instituto Sedes Sapientiae (2007). Experiência profissional de 8 anos em Desenvolvimento Organizacional em organizações como Novartis, Hay Group e Zambon Laboratórios Farmacêuticos, sendo que nessa última ocupa atualmente a posição de Gerente de Desenvolvimento Organizacional. As áreas de especialidade são Carreira, Gerações, Clima e Cultura Organizacional. Link para o currículo Lattes: Lindolfo Galvão de Albuquerque Mestre em Administração pela FEA-USP na linha de Gestão de Pessoas. Possui graduação em Administração pela Faculdade de Economia e Administração - USP (2005) e especialização em Psicologia Social das Organizações pelo Instituto Sedes Sapientiae (2007). Experiência profissional de 8 anos em Desenvolvimento Organizacional em organizações como Novartis, Hay Group e Zambon Laboratórios Farmacêuticos, sendo que nessa última ocupa atualmente a posição de Gerente de Desenvolvimento Organizacional. As áreas de especialidade são Carreira, Gerações, Clima e Cultura Organizacional. Link para o currículo Lattes: Textos Originais: CORDEIRO, H. T. D. ; FREITAG, B. B. ; ALBU- QUERQUE, L. G.. A questão das Gerações no campo da Gestão de Pessoas: tema emergente?. In: SEMEAD - Seminários em Administração, 2012, SÃO PAULO. XV SEMEAD - Seminários em Administração. SÃO PAULO: FEA/USP, CORDEIRO, H. T. D. ; FREITAG, B. B. ; ALBU- QUERQUE, L. G.. Existem Práticas Diferenciadas de Gestão de Pessoas para a Geração Y em Organizações Brasileiras?. In: SEMEAD - Seminários em Administração, 2012, SÃO PAULO. XV SEMEAD - Seminários em Administração. SÃO PAULO: FEA/ USP, CORDEIRO, H. T. D. Perfis de carreira da geração Y Dissertação (Mestrado em Administração) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, Disponível em: < br/teses/disponiveis/12/12139/tde />. Textos Citados: AMARAL, S. E. Virando gente grande: como orientar os jovens em início de carreira. São Paulo: Editora Gente, ARTHUR, M. B. The boundaryless career: A new perspective for organizational inquiry. Journal of Organizational Behavior, v. 15, p , CAVAZOTTE, F. S. C. N.; LEMOS, H. C.; VIANA, M. D. A. Relações de Trabalho Contemporâneas e as Novas Gerações Produtivas: Renovadas ou Antigos Ideais? In: Encontro Nacional da ANPAD, 34, 2010, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, DUTRA, J. (Org.). Gestão de carreiras na empresa contemporânea. São Paulo: Atlas, FEIXA, C.; LECCARDI, C. O conceito de geração nas teorias sobre juventude, Sociedade & Estado, Brasília, Vol. 25 n. 2, mai-ago HALL, D. T. Careers in and out of organizations. London, Sage Publications, IBGE. Disponível em Acessado em 07 de maio de IKEDA, A. A.; CAMPOMAR, M. C.; PEREIRA, B. C. S. O uso de coortes em segmentação de marketing. O&S, v.15, n.44, Janeiro/Março JOSHI, A.; DENCKER, J. C.; FRANZ, G.; MARTOC- CHIO, J. J. Unpacking Generational Identities in Organizations. Academy of Management Review, v. 35, n. 3, p , MANNHEIM, Karl.El problema de las generaciones [tradução: Ignacio Sánchez de La Yncera], REIS Revista Española de Investigaciones Sociológicas, n. 62, abr-jun1993, pp NOGUEIRA, A. S.; LEMOS, A. H. da C.; CAVAZOTTE, F. DE S. C. N. Impacto das Diferenças Geracionais no Comprometimento dos Oficiais Intendentes com a Organização Comando da Aeronáutica. In: Encontro Nacional da ANPAD - EnANPAD. Anais... p.1-14, Rio de Janeiro - RJ: XXXV EnANPAD. PARRY, E.; URWIN, P. Generational differences in work values: A review of theory and evidence, International Journal of Management Reviews, 1-18, TAPSCOTT, D. A Hora da Geração Digital: Como os jovens que cresceram usando a internet estão mudando tudo, das empresas aos governos. Rio de Janeiro: Agir Negócios, VALE, J. C. F. DO; LIMA, T. C. B. DE; QUEIROZ, G. C. O Comprometimento Organizacional entre Grupos Geracionais em uma Instituição Federal de Ensino Superior. In: Encontro Nacional da ANPAD - EnANPAD. Anais... p.1-14, Rio de Janeiro - RJ: XXXV EnANPAD. VELOSO, E. F.; DUTRA, J. S.; NAKATA, L. E. Percepção sobre carreiras inteligentes: diferenças entre as gerações Y, X e baby boomers. XXXII Encontro da ANPAD. Anais... Rio de Janeiro, VELOSO, E. F. R.; SILVA, R. C. da; DUTRA, J. S. Gerações e Carreira: A Relação entre as Percepções sobre Carreiras Inteligentes e sobre Crescimento Profissional nas Organizações. In: Encontro Nacional da ANPAD - EnANPAD. Anais... p.1-15, WELLER, W. A atualidade do conceito de gerações de Karl Mannheim. Soc. Estado., Ago 2010, vol.25, no.2, p ISSN REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 25

14 CARREIRA EM FOCO O currículo nosso de cada dia O tema é recorrente nas mídias, no meio empresarial e na comunidade acadêmica. Uma simples busca no Google pelas palavras Geração Y retorna com resultados. Com o assunto em voga, faz-se necessário algum esclarecimento, tarefa que me proponho fazer neste artigo. Por Márcia de Souza Almeida Gerir a própria carreira é um desafio e um exercício diário. Várias dúvidas, situações, exemplos e incertezas povoam nossas mentes sobre que caminho seguir, que desafio aceitar, que curso fazer, trocar ou não de emprego? Dentre outros tantos questionamentos que não cabem ser listados aqui, uma única certeza devemos ter: A responsabilidade sobre nossa carreira é única e exclusivamente nossa. Definir objetivos de curto, médio e longo prazo, e buscar ferramentas (capacitação, cursos, treinamentos) e caminhos (emprego) para alcançar estes objetivos só depende de nós. Como de boa intenção o inferno está cheio, vamos sair do discurso e partir para prática. Sabendo que o currículo é o ponto de partida, a chave mestra que vai abrir a porta da esperança, então convido a pegar o seu currículo agora e avaliá-lo como se estivesse do outro lado da mesa e fosse o entrevistador: - Você se contrataria para o cargo ao qual você se propõe apenas analisando o pedaço frio de papel que está a sua frente? (Seja realista, não se engane). Se você respondeu Sim, nem precisa ler o restante. Mas, se respondeu Não, meu amigo, estas palavras são para você! Sinto informar que você tem um problema: seu currículo está o atrapalhando. E já respondo o porquê: Porque a maioria de nós profissionais, só pensamos em currículo quando estamos pensando em arrumar um novo emprego. Então, e agora? Rasgo o meu currículo? Sim, rasgue. Mas aprenda a fazer um que cumpra o papel primordial de um currículo, que é despertar no entrevistador a vontade de querer saber mais sobre sua trajetória profissional Um currículo atraente tem que ter: Dados: seu nome/endereço e contatos telefônicos (que funcionem!) Objetivo: seja objetivo, com o perdão do trocadilho, defina a área de atuação ou cargo caso queira ser bem específico Formação Acadêmica: escreva sempre da sua formação mais recente para mais antiga Resumo de Qualificações: é recomendado para que não haja muita repetição de atividades na trajetória profissional Idioma (básico / intermediário / avançado / fluente): não invente moda, as classificações são apenas estas e se o seu nível no idioma for básico, nem precisa colocar Trajetória Profissional: descrição contendo empresa, cargo, período trabalhado, atividades e resultados. Siga o mesmo critério da Formação Acadêmica (sempre da mais recente para a mais antiga) Outros Cursos: descreva apenas os relevantes e pertinentes. Por favor, não precisa colocar o curso de Cozinheiro Gourmet se você não está se candidatando a um cargo de Chef. O que não deve ter: Características comportamentais (tipo: sou proativo, dinâmico, voltado para resultados, blá, blá, blá) Foto (apenas quando solicitada) Número de documentos Assinatura Fatos inverídicos = mentiras Mais que três páginas (o poder de síntese existe, eu já vi) Erros de português. Mãos à obra! Cuide do seu currículo com atenção e mantenha-o sempre atualizado. Mesmo que no momento você não esteja avaliando o mercado, é através do seu currículo que acontecerá o primeiro contato entre você e seu potencial empregador. Pense nisso! Que impressão você pretende passar? 26 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 27

15 LEIA E REFLITA Mas havia um sapinho que persistia e continuava a subida em busca do topo. A multidão continuava a gritar. Ah, que pena! Vocês não vão conseguir. Não dê ouvidos aos pessimistas E os sapinhos iam mesmo desistindo, um por um, menos aquele outro, que continuava tranquilo, embora arfante. Ao término da competição todos já haviam desistido, menos ele. A curiosidade, então, tomou conta de todo mundo! Queriam saber o que tinha acontecido. Conheça essa divertida fábula que nos ensina a ignorar os pensamentos negativos que pairam sobre nós. Todos os dias somos desafiados a superar obstáculos em busca de objetivos mais altos. Entretanto, algumas vezes aparecem pessoas para nos dizer: Você não vai conseguir!. Aprenda a ignorar essas pessoas e dar a volta por cima! E, quando se reuniram em volta do sapinho vencedor para perguntar a ele como é que tinha conseguido concluir a prova, descobriram que ele era surdo. Era uma vez uma corrida de... sapinhos. 28 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO O objetivo era atingir o alto de uma grande torre. No local, uma multidão assistia. Muita gente para vibrar e torcer por eles. Começou a competição. Como a multidão, no fundo, não acreditava que os sapinhos pudessem alcançar o alto daquela torre, o que mais se ouvia era: Que pena! Os sapinhos não vão conseguir. Não vão conseguir. E os sapinhos começaram a desistir. Ilustração Ana Paula Cruz Todo dia somos bombardeados por palavras vindas de pessoas negativas. Não deixe que elas destruam seus sonhos nem impeçam suas realizações. Seja positivo. Fará bem a você e aos outros! REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 29

16