LEAN OFFICE APLICADO EM UM PROCESSO DE AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE AEROESPACIAL

LEAN OFFICE APLICADO EM UM PROCESSO DE AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE AEROESPACIAL Grasiele Oliveira Alves Cardoso (ITA) grasieleoc2@yahoo.com.br Joao Paulo Estevam de Souza (ITA) joaopauloes@yahoo.com.br Joao Murta Alves (ITA) murta@ita.br O objetivo deste artigo é apresentar a aplicação do Lean Office no processo de auditoria de certificação de Sistema de Gestão da Qualidade Aeroespacial, visando o mapeamento e aprimoramento do processo para auxiliar o Organismo de Certificaação de Sistema de Gestão - NBR 15100 (OCE) a ser mais responsivo ao mercado. Desta forma, é apresentada uma breve revisão teórica sobre o assunto abordado, a aplicação e análise crítica do mapeamento do fluxo de valor do processo, além da identificação de desperdícios e oportunidades de melhoria. Sendo assim, conclui-se que com a aplicação dos conceitos Lean Office é possível mapear e aprimorar o fluxo de valor de um processo, cujo foco, é a prestação de serviços, por meio da eliminação de desperdícios e da redução do Lead Time. Palavras-chaves: Lean Office, Mapeamentato do Fluxo de Valor, Certificação Aeroespacial, Auditoria

1. Introdução Atualmente, existe uma diversidade ampla de processos de serviços que variam de acordo com características como o volume, o atendimento, a variação do próprio serviço oferecido e a sua natureza (JORGE; MIYAKE; SILVA, 2011). Segundo Tapping e Shuker (2010), cerca de 60% a 80% dos custos totais envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente estão relacionadas às atividades administrativas, ou de escritório. Sendo assim, uma das táticas utilizadas pelas organizações de serviços para aumentar suas vantagens competitivas, se dá pela eliminação dos desperdícios e, como consequência, pela redução do tempo de resposta ao mercado. Desta forma, verifica-se que tanto no setor de manufatura quanto no de serviços o cliente não deseja pagar pelo desperdício ou pela falta de eficiência da organização, o que torna essencial implementar melhorias contínuas nos processos e a melhoria do aproveitamento dos recursos utilizados pela organização (WOMACK; JONES; ROSS, 2004). Assim como na manufatura, o setor de serviços também apresenta desperdícios, que são um pouco mais difíceis de enxergar devido à suas características específicas e distintas (LANDMAN et al., 2009). Neste sentido, é possível identificar a crescente aplicação de conceitos da produção enxuta para serviços em setores como saúde, seguros, finanças e assistência técnica (WOMACK; JONES; ROSS, 2004). Neste contexto, uma das mais importantes ferramentas contra o desperdício é o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV). Além disso, o MFV contribui para a melhoria global de um processo e não apenas de atividades individuais (ROTHER; SHOOK, 2003). Pode-se dizer que existem diversos formalismos de mapeamento de processos que fornecem os fundamentos para o MFV. A diferença é que com o MFV é possível reduzir, de forma simples, a complexidade de um processo e ainda proporcionar a análise de potenciais melhorias. Ou seja, o MFV possibilita, por meio de recursos simples, obter resultados relevantes (SILVA; GANGA; SILVA, 2003). O presente artigo tem por objetivo a aplicação do Lean Office (Escritório Enxuto), derivado da Manufatura Enxuta, na área de prestação de serviços, particularmente, nos processos office, que incluem os administrativos e técnicos referentes à Auditoria de Certificação Fase 1 de um organismo de Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade NBR 15100 (OCE). A aplicação do Lean Office visa o mapeamento e aprimoramento do processo para auxiliar o OCE a ser mais responsivo ao mercado. Destarte, esta pesquisa foi conduzida como uma pesquisa aplicada do ponto de vista de sua natureza. Enquanto que, do ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa é classificada como qualitativa explicativa e segundo os procedimentos técnicos utilizados na condução da pesquisa, esta se caracteriza como uma pesquisa-ação (SILVA; MENEZES, 2005). O artigo está estruturado em cinco seções. A Seção 2 trata do referencial teórico sobre o sistema de Manufatura Enxuta, da sua aplicação em processos Office, também conhecido como sistema Lean Office, e sobre o OCE. A Seção 3 aborda a aplicação do Lean Office para 2

o mapeamento do fluxo de valor. Finalmente, a Seção 4 apresenta as conclusões deste artigo e propostas para trabalhos futuros. 2. Referencial teórico 2.1. O Sistema de Manufatura Enxuta Após a Segunda Guerra, a empresa japonesa Toyota teve uma grande evolução econômica devido à adoção do sistema de produção enxuta, introduzido por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno. E, a partir do sucesso da Toyota, fabricantes do mundo todo passaram a buscar a produção enxuta (JONES; ROOS, 2004). Desta forma, pode-se dizer que o Sistema de Manufatura Enxuta, também conhecido como Lean Manufacturing ou Lean Thinking (WOMACK; JONES, 2004; WOMACK; JONES; ROOS, 2004), teve sua origem na filosofia de promover melhorias nos processos do modo mais econômico possível, com foco especial na redução do desperdício. O termo muda, que significa desperdício em japonês, é um dos mais importantes conceitos em melhoria da qualidade desenvolvidos por Taiichi Ohno (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). A melhor forma de descrever a produção enxuta é contrastando-a com a produção artesanal e a produção em massa. Na produção artesanal, os trabalhadores são altamente qualificados e se utilizam de ferramentas simples e flexíveis para produzir exatamente o que foi solicitado pelo cliente, um a um. Porém, os itens produzidos artesanalmente, para a maioria das pessoas, são muito caros. Por este motivo, no século XX foi desenvolvida a produção em massa. Na produção em massa, os profissionais são especializados em projetar produtos que serão produzidos por trabalhadores semi ou não qualificados, que usam máquinas que geram altos custos e específicas para apenas uma tarefa. Destarte, a produção enxuta procura combinar as vantagens da produção artesanal e em massa, evitando o alto custo da primeira e a rigidez da segunda (JONES; ROOS, 2004). 2.1.1. Os princípios da Manufatura Enxuta Os cinco princípios mostrados a seguir são fundamentais na eliminação dos desperdícios. Apesar de não serem tão fáceis de alcançar, servem de orientação para qualquer organização que deseja uma transformação lean (HINES; TAYLOR, 2000). De acordo com Womack e Jones (2004), os cinco princípios são: 1º. Especificação do que é Valor para cada produto, sob a perspectiva do cliente final; 2º. Identificação do Fluxo de Valor de cada produto; 3º. Fazer com que o Fluxo de Valor não tenha interrupções; 4º. Deixe o cliente puxar o Fluxo de Valor, e 5º. Perseguir a Perfeição. Neste contexto, os princípios da manufatura enxuta foram adaptados às atividades de serviços para serem aplicadas à operações de escritório. Sendo assim, surgiu o conceito de Lean Office que aborda a aplicação destes conceitos nas atividades de escritório (LAGO; CARVALHO; RIBEIRO, 2008). 2.2. O sistema Lean Office (Escritório Enxuto) 3

O sistema conhecido como de Manufatura Enxuta possui suas bases desenvolvidas no Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System TPS), visto que isto contribui para a difusão do pensamento lean como um processo ligado à dimensão física dos processos de manufatura (HINES; TAYLOR, 2000). Mas, é possível estabelecer relacionamentos entre os princípios do lean thinking às atividades de natureza não física, voltadas ao fluxo de informações e a prestação de serviços. Os princípios do pensamento enxuto aplicados às atividades não manufatureiras são conhecidos como Lean Office (Escritório Enxuto). O fluxo de valor, nesse caso, consiste primordialmente no fluxo de informações e de conhecimentos, o qual pode representar dificuldade no mapeamento de valor em comparação com o mapeamento de valor para os fluxos de materiais em um processo produtivo que envolva produtos físicos (MCMANUS, 2005). Neste contexto, o sistema Lean Office tem como objetivo a redução ou eliminação dos desperdícios ligados ao fluxo de informações, visto que apenas 1% das informações geradas agrega valor (HINES; TAYLOR, 2000). A seguir, conforme Tapping e Shuker (2010) são apresentados os sete desperdícios do escritório, que devem ser identificados para que possam ser eliminados: 1) Superprodução: trata-se da produção excessiva de papéis e informações; 2) Espera: é o tempo ocioso gasto na espera por assinaturas, telefonemas, suprimentos, entre outros; 3) Sobreprocessamento: geralmente, está relacionado às atividades redundantes que podem ser a verificação do trabalho de outra pessoa, obtenção de várias assinaturas ou revisões em excesso; 4) Estoque: é o excesso de estoque de qualquer coisa, por exemplo, arquivos e cópias desnecessárias; 5) Movimentação: é toda movimentação que não agrega valor sob o ponto de vista do cliente. Pode-se citar como exemplo, o layout, métodos de trabalho não documentados e processos de trabalho não eficazes; 6) Defeitos ou correção: advém da produção de itens defeituosos que necessitam ser corrigidos, ou seja, retrabalhados, como informações incompletas ou inexatas; 7) Transporte: trata-se do transporte excessivo ou desnecessário. Como por exemplo, o arquivo, empilhamento ou movimentação de materiais, pessoas, informações e papéis. Desta maneira, é preciso identificar os desperdícios que, geralmente, ficam escondidos no processo. O mapeamento do processo, ou seja, do fluxo de valor contribui para a identificação desses desperdícios. Para tanto, na busca do estado enxuto nos escritório, Tapping e Shuker (2010), propõem oito passos, descritos a seguir: 1) Comprometimento com o lean: o trabalho em equipe deve ser estimulado para que haja um comprometimento de todos os envolvidos na aplicação dos conceitos enxutos; 2) Escolha do fluxo de valor: deve ser escolhido o fluxo de valor de produto/serviço ou processo mais representativo na organização. Além disto, deve haver a preocupação imediata com o consumidor; 4

3) Aprendizado sobre lean: todos devem ter um bom entendimento sobre os conceitos e termos do lean; 4) Mapeamento do estado atual: fornece uma clara visão dos desperdícios e mostra o status atual do processo analisado; 5) Identificação de medidas de desempenho lean: escolher quais serão as métricas que ajudarão a atingir o estado enxuto; 6) Mapeamento do estado futuro: as propostas de melhorias deverão ser incorporadas ao mapa, considerando-se a demanda do consumidor, a busca pelo fluxo contínuo e o estabelecimento de um nivelamento da carga de trabalho; 7) Criação dos planos Kaizen: estabelecer os processos e prazos para implementação das melhorias; 8) Implementação dos planos Kaizen: implementar as propostas obtidas no mapa futuro. 2.3. Organismo de Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade NBR 15100 (OCE) É o organismo responsável pela execução da atividade de avaliação da conformidade. Ou seja, são organismos de avaliação de conformidade de terceira parte (ABNT, 2011). Desta forma, um organismo de certificação é uma entidade, acreditada pelo Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO), que conduz e concede a certificação de conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com base na NBR 15100 (INMETRO, 2012). A ABNT NBR 15100 é uma norma de SGQ aplicável, especificamente, ao setor aeroespacial. Esta norma é composta, basicamente, pelos requisitos da NBR ISO 9001 acrescidos de requisitos específicos do setor de aviação, espaço e defesa. Conforme Costa (2006) a acreditação é o reconhecimento formal por um organismo de acreditação de que um organismo de certificação atende a requisitos definidos e demonstra competência para realizar suas atividades com confiança. Sendo assim, os critérios adotados para a acreditação de um OCE são baseados na ABNT NBR ISO/IEC 17021 e suas interpretações pelo International Accreditation Forum (IAF) e Interamerican Accreditation Cooperation (IAAC) (INMETRO, 2012). 2.3.1. A NBR ISO/IEC 17021 Para a acreditação de um organismo de certificação, são utilizados os critérios definidos na norma NBR ISO/IEC 17021. Sua aplicação é destinada aos organismos de certificação de sistemas de gestão, pois fornece princípios e requisitos para a competência, coerência e imparcialidade da auditoria e certificação. É importante ressaltar que, o principal objetivo da atividade de certificação é prover confiança a todas as partes interessadas de que um sistema de gestão cumpre requisitos específicos (ABNT, 2011). 2.3.2. Certificação de Sistema de Gestão da Qualidade Aeroespacial De acordo com Santos, Mendes e Barbosa (2011), a certificação é uma estratégia para o desenvolvimento das organizações, com o intuito de melhorar suas capacidades e conquistar mercado. 5

A ABNT (2011, p. vii) define certificação de um sistema de gestão, tanto da qualidade como ambiental, como um meio de garantir que a organização implementou um sistema para a gestão dos aspectos pertinentes de suas atividades, alinhados com sua política. Além disto, a certificação se destina a fornecer às partes interessadas e à sociedade, a garantia de que a implantação de determinado sistema de gestão apresenta um risco que seja aceitável diante de situações adversas (RUSHBY, 2007). 2.3.3. Auditoria de certificação de Sistema de Gestão da Qualidade aeroespacial Conforme define a ABNT (2002, p. 2), a auditoria é um processo sistemático, documentado e independente, para obter evidência da auditoria e avaliá-la objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios da auditoria são atendidos. Sendo assim, a auditoria de certificação de sistema de gestão da qualidade aeroespacial é uma auditoria de terceira parte, que visa à avaliação do SGQ, em conformidade com a NBR 15100, e é realizada por um organismo de certificação com escopo aeroespacial. Cabe ressaltar que, para a realização das auditorias, tem-se como referência a norma ABNT NBR 19011 Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental. Neste contexto, a auditoria de certificação de um SGQ, realizada por um OCE, é dividida duas fases: 1 e 2. É importante ressaltar que, este trabalho tem o foco apenas no processo de auditoria de certificação fase 1. A auditoria fase 1 deve ser realizada para, entre outros, avaliar o nível de preparação do SGQ para a auditoria fase 2. Já o objetivo da auditoria fase 2 é avaliar a implementação e eficácia do SGQ. Portanto, para o processo de auditoria de certificação ser concluído, todas as informações e evidências obtidas durante as fases 1 e 2 devem ser analisadas (ABNT, 2011). 3. Aplicação do Lean Office para o mapeamento do fluxo de valor Os processos Office, que incluem os processos administrativos e técnicos referentes à certificação, que foram estudados neste trabalho pertencem a um OCE, responsável pela certificação de SGQ, em conformidade com a norma NBR 15100. De acordo com os passos propostos por Tapping e Shuker (2010), os conceitos do Lean Office foram aplicados no processo de auditoria de um OCE. Com relação aos passos 4 e 6, foi utilizado o método de construção do MFV, apresentado por Rother e Shook (2003) e Rother e Harris (2002). Baseado na observação do processo, na prática, foi realizado uma análise crítica tomando por base os passos propostos por Tapping e Shuker (2010): 1) Os envolvidos na realização da pesquisa possuem comprometimento na aplicação dos conceitos enxutos, pois fazem parte do processo de eliminação dos desperdícios; 2) Foi selecionado o fluxo de valor da auditoria de certificação aeroespacial fase1, por ser um processo inicial e que determina a continuidade do processo de certificação aeroespacial realizado pelo OCE junto ao cliente; 3) Os envolvidos nos processo possuem conhecimento e experiência no processo em estudo e nos conceitos do pensamento lean; 6

4) Por meio da análise crítica do processo objeto do estudo, foi realizado um MFV do estado atual do processo de auditoria certificação fase 1; 5) Como medida de desempenho lean, foi escolhido o Lead Time (LT) como parâmetro principal, sendo analisados também o tempo de Valor Agregado (VA) e a identificação de desperdícios do processo; 6) A partir da análise crítica do MFV do estado atual considerando os conceitos Lean Office, foram identificadas oportunidades de melhoria no processo em estudo, que permitiram a elaboração do MFV do estado futuro. Cabe ressaltar que, para a presente pesquisa foram aplicados os passos de 1 a 6, sendo que os passos 7 e 8 serão apresentados ao OCE para serem analisados e compor trabalhos futuros. 3.1. Análise crítica do mapeamento do fluxo de valor Primeiramente, é importante ressaltar que a aplicação da metodologia Lean Office tem apresentado resultados favoráveis na melhoria do fluxo das operações de escritório (LAGO; CARVALHO; RIBEIRO, 2008). Como resultado da aplicação do Lean Office para mapeamento do fluxo de valor do processo de auditoria de certificação fase 1 do OCE estudado, foi gerado um MFV do estado atual, conforme mostrado na Figura 1. Para tanto, foi estudado um processo de auditoria fase 1, de um cliente específico, de modo a acompanhá-lo e analisá-lo criticamente. Este acompanhamento ocorreu desde o recebimento do Requerimento para Serviço de Certificação (RSC) da organização solicitante até a realização da auditoria de certificação fase 1 no local e o envio do relatório final da auditoria. Analisando o MFV do estado atual, foi possível verificar que o processo possui desperdícios ao longo do seu fluxo de valor. Os desperdícios observados foram: espera (entre as atividades e pela necessidade de aprovação de documentos), sobreprocessamento (devido à aprovação do Relatório Final de Auditoria por meio da obtenção de várias assinaturas), movimentação (por causa do movimento excessivo de informações em etapas que não agregam valor) e transporte (devido à falta de otimização do fluxo de informações). Sendo assim, a análise do MFV do estado atual permitiu a identificação de oportunidades de melhoria no processo de auditoria de certificação fase 1, de forma a eliminar os desperdícios identificados. Esta análise gerou um MFV do estado futuro, como mostrado na Figura 2. A elaboração do MFV do estado atual permitiu a identificação das seguintes oportunidades de melhoria que estão identificadas no MFV do estado futuro: 1) Otimização do fluxo de informações iniciais pela modificação da sistemática de tratamento do RSC, atribuindo ao gerente, além da aprovação, a responsabilidade pela verificação do recebimento dos documentos solicitados; 2) Agrupamento das etapas de "Verificação dos documentos" e "Planejamento da Auditoria", com a análise inicial da gerência; 3) União das etapas "Elaboração + envio da Proposta Técnico-Administrativa Geral (PTAG)" e "Elaboração da Solicitação de Orçamento (SO)" e das etapas Elaboração do Plano de Auditoria" e "Pedido de Transporte"; 4) Estabelecimento de prazo (15 dias) para a aprovação da Proposta Técnico- Administrativa Parcial (PTAP); 7

5) Redistribuição das responsabilidades pelas atividades das etapas do processo; 6) Eliminação da assinatura do Coordenador de Processo (CP) do relatório final de auditoria. Comparando os MFV s do estado atual e futuro, com mostrado na Tabela 1, verifica-se que com a implementação do estado futuro espera-se uma redução, aproximadamente, 50% do LT atual, 30% do número de etapas dentro do processo. É possível verificar também que no estado atual o VA representa 2% do LT e no futuro 3,5%. Etapas LT (dias) VA (dias) VA/LT (%) MVF do estado atual 12 80 1,6 2,0 MVF do estado futuro 8 34,5 1,2 3,5 Reduções 4 45,5 Tabela 1 Comparativo dos MFV s dos estados atual e futuro Conforme apresentado nas Figuras 1 e 2, com a aplicação dos conceitos do Lean Office foi possível realizar o MFV do processo de auditoria de certificação fase 1 do OCE. Porém, na realização desta pesquisa algumas dificuldades foram observadas como a medição dos tempos entre as atividades, pois como cada serviço varia também de acordo com as pessoas que o executam, pode haver variações entre os tempos. Além disso, a aplicação deste sistema depende do conhecimento e comprometimento dos responsáveis por sua implementação, por possuir características peculiares. Outro ponto, destacado por Turati e Musetti (2006), é a dificuldade que se tem ao diferenciar as atividades que não agregam valor, mas necessárias. É importante salientar que isto também foi observado na condução deste trabalho. Ainda de acordo com Lago, Carvalho e Ribeiro (2008), outra dificuldade encontrada é a falta de percepção do impacto e benefícios da redução do LT e da necessidade de mudança de atitude das pessoas envolvidas no fluxo de valor do processo. 8

Figura 1 - MFV do estado atual do processo de auditoria de certificação fase 1

Figura 2 MFV do estado futuro do processo de auditoria de certificação fase 1

4. Conclusão Por meio da aplicação dos conceitos do sistema Lean Office (Escritório Enxuto) e dos passos propostos por Tapping e Shuker (2010), foi possível realizar o mapeamento do fluxo de valor do processo de auditoria de certificação fase 1 e, consequentemente, identificar desperdícios e oportunidades de melhoria no processo. Visto que o Lead Time pode ser reduzido de 80 dias para 34,5 dias, sendo este resultado de grande importância para o processo do OCE, pois torna o tempo de resposta ao cliente mais rápido. Desta forma, a implementação de melhorias que visam à otimização dos recursos é importante, pois estas se transformam em vantagens estratégicas para a organização. Portanto, conclui-se que a aplicação dos conceitos Lean Office permite mapear o fluxo de valor do processo de prestação de serviços e, ainda, identificar desperdícios e oportunidades de melhoria para este processo. Para a continuidade na aplicação dos conceitos Lean Office, o MFV do estado futuro será apresentado ao OCE, visando sua implementação. E, para a condução de estudos futuros será proposto ao OCE dar continuidade ao mapeamento, neste caso, do processo de auditoria de certificação fase 2. Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO/IEC 17021: Avaliação de conformidade: requisitos para organismos que fornecem auditoria e certificação de sistemas de gestão. Rio de Janeiro, 2011. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 19011: Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental. Rio de Janeiro, 2002. COSTA, A. F. Processo de acreditação de organismos de certificação utilizado pelo INMETRO: Um estudo comparativo com organismos congêneres de diversos países. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2006. Disponível em: <http://repositorios.inmetro.gov.br/bitstream/10926/711/1/2006_aldoneyfreirecosta.pdf>. Acesso em: 27 mar. 2012. JORGE, G. A.; MIYAKE, D. I. & SILVA, M. T. Aplicação da abordagem Lean num processo de serviço do setor financeiro: um estudo de caso. In: XIV Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais, 14., 2011, São Paulo. Anais eletrônicos...são Paulo: FGV, 2011. Disponível em: <http//www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2011/artigos/e2011_t00158_pcn78384.pdf>. Acesso em: 09 Fev. 2012 HINES, P.; TAYLOR, D. Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center, Cardiff, UK, 2000. INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA. Disponível em: <http://www.inmetro.gov.br>. Acesso em: 14 fev. 2012. LAGO, N.; CARVALHO, D.; RIBEIRO, L. M. M. Lean Office. Revista Fundição. p.6-8. 1º e 2º tri. 2008. LANDMAN, R. et al. Office: aplicação da mentalidade enxuta em processos administrativos de uma empresa do setor metal-mecânico. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 19., 2009. Salvador. Anais eletrônicos... Bahia: ABEPRO, 2009. Disponível em:< http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_tn_stp_091_621_12763.pdf>. Acesso em: 20 mar. 2012.

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