LOGÍSTICA INTEGRAL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LOGÍSTICA INTEGRAL E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CAP. I : INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA INTEGRAL PROFESSOR : FERRANTE 1

1. Introdução No início de 1.991, o mundo presenciou um exemplo dramático da importância da logística. Como precedente para a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar grandes quantidades de materiais a grandes distâncias, o que se pensava ser em um tempo impossivelmente curto. Meio milhão de pessoas e mais meio milhão de materiais e suprimentos tiveram que ser transportados através de 12.000 Km de distância por via aérea, mais 2,3 milhões de toneladas de equipamentos transportados por mar - tudo isto feito em questão de meses. Ao longo da história do homem, as guerras tem sido ganhas e perdidas através do poder e da capacidade da logística - ou a falta deles. Argumenta-se que a derrota da Inglaterra na Guerra da Independência dos Estados Unidos pode ser, em grande parte, atribuída a uma falha logística. O exercito britânico na América dependia quase que totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No auge da guerra, havia 12.000 soldados no ultramar e grande parte dos equipamentos e da alimentação partia da Inglaterra. Durante os primeiros 6 anos da guerra, a administração destes suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operações e a moral das tropas. Até 1.781 eles não tinham desenvolvido uma organização capaz de suprir o exército e, àquela altura dos acontecimentos, já era muito tarde. Na Seguda Guerra Mundial, também a logística teve um papel preponderante. A invasão da Europa pelas Forças Aliadas foi um exercício de logística altamente proficiente, tal como foi a derrota de Rommel no deserto. O próprio Rommel disse uma vez que "...antes da luta em si, uma batalha é ganha ou perdida pelos serviços de intendência". Entretanto, enquanto os generais e marechais dos tempos remotos compreenderam o papel crítico da logística, estranhamente, somente num passado recente é que as organizações empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logístico pode ter na obtenção da vantagem competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nível de compreensão dos benefícios da logística integral. Enquanto Arch Shal, escrevendo em 1.915, mostrava que :: "As relações entre as atividades de criação de demanda e o suprimento físico... ilustram a existência dos princípios de interdependência e equilíbrio. Uma falta de coordenação de qualquer um destes princípios ou ênfase ou dispêndio indevido com qualquer um deles vai certamente perturbar o equilíbrio de forças que representa uma distribuição eficiente.... A distribuição física das mercadorias é um problema distinto da criação da demanda... Não são poucas as falhas nas operações de distribuição devido à falta de coordenação entre a criação da demanda e a fornecimento físico... 2

Ao invés de ser um problema subsequente, esta questão do fornecimento deve ser enfrentada e respondida antes de começar o trabalho de distribuição" Os princípios de gerenciamento logístico levaram uns 70 anos ou mais para ser claramente definidos. Nos últimos anos, a economia mundial e a economia brasileira têm sofrido mudanças importantes. Fusões, aquisições e alianças estratégicas têm se multiplicado. Parte considerável destas mudanças relaciona-se com profundas alterações nos sistemas de valores de todos os segmentos da economia. A busca da competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do ótimo sistêmico além das fronteiras da empresa. Neste contexto, a Administração Logística ganha nova dimensão, envolvendo a integração de todas as atividades ao longo da cadeia de valores e do sistema de valores, dos insumos até o cliente final. A partir da década de 80, no Brasil, a Empresa deixou de ser uma Entidade Econômica Individual e passou a ser um Entidade Econômica Compartilhada de um lado, com os seus Fornecedores e, do outro, com os seus Clientes. Considerando desta forma, identificamos o conceito de Clientes e Fornecedores externos e, a partir dai, o surgimento do conceito de parcerias entre estas entidades econômicas. O papel básico da Empresa, em termos operacionais é transformar insumos em produtos para atender as necessidades do mercado e, assim sendo, podemos considerar as empresas nos diferentes segmentos, ou seja, industrial, comercial, serviços, etc. Neste conceito, a função do Fornecedor é fornecer insumos, da Empresa é transformar os insumos em produtos acabados e, do Cliente é consumir estes produtos. Considerando este contexto, a Gestão de Operações consiste na Logística dos Processos básicos da Empresa, ou seja, Comprar, Produzir e Vender. No momento que a Empresa torna-se uma entidade econômica compartilhada, a Gestão de Operações integra a Logística de Comprar junto aos fornecedores, a Logística de Produzir junto à produção e a Logística de Vender junto aos clientes. Portanto, a Logística passa a ser encarada como Logística Integral formada por um fluxo de informações que parte do cliente e chega ao fornecedor a nível de um pedido e, por um fluxo físico que parte do fornecedor e chega ao cliente como um produto acabado. 3

A figura a seguir demonstra esta integração : FORNECEDOR EMPRESA CLIENTE Fornecer Insumos Transformar Insumos em Produtos Acabados Consumir Produtos FLUXO DE INFORMAÇÕES Lo gí s ti ca In te gra l FLUXO FÍSICO A Gestão de Operações passou a ter elevada importância, e a Logística Integral da Empresa ganhou prioridade no Atendimento ao Cliente sendo encarada como uma vantagem diferencial no mercado competitivo. 4

2. Evolução da Logística Integral Muitos autores já elaboraram a evolução do Conceito de Logística Integral. Todavia, analisando a posição de cada um, notamos que a evolução é feita em função do que cada autor considera como conceito pois, não existe uma harmonização conceitual entre os diferentes autores. Esta diferença é ainda maior e mais especializada quando analisamos os autores brasileiros e americanos. Entretanto, consideramos essencial, mostrarmos a evolução da logística segundo alguns autores. Evolução conforme os autores Thomas Wood Jr e Paulo Zuffo. RAE Jul/Set 98 : FASES PERSPECTIVA DOMINANTE FOCOS ZERO Administração de Materiais.Gestão de Estoques.Gestão de Compras.Manuseio de Materiais PRIMEIRA Administração de Materiais E Distribuição.Otimização de Transportes SEGUNDA TERCEIRA Logística Integral Supply Chain Management.Visão Sistêmica da Empresa..Integração por Sistemas de Informação.Visão Sistêmica da Empresa, incluindo fornecedores e canais de distribuição 5

Evolução conforme o Prof. Manoel Reis FGV São Paulo- 1997 Até a Década de 40.Alta Produção.Baixa Capacidade de Distribuição.Despreocupação com Custos De 1950 A 1965.Surgimento do Conceito de Logística motivado por:.nova atitude dos consumidores.desenvolvimento da análise do custo total.início da preocupação com o serviço ao cliente De 1965 A 1980.Consolidação dos Conceitos.Colaboração da logística no esforço de aumentar a produtividade da energia, visando compensar o aumento de fretes, conseqüência da crise do petróleo. Após 1980.Desenvolvimento revolucionário da logística decorrente das demandas ocasionadas pela globalização, pelas alterações estruturais na economia mundial e pelo desenvolvimento tecnológico. 6

Evolução conforme o Prof. Ferrante - 1998. Nas últimas décadas, a economia mundial tem oscilado entre períodos de crise e prosperidade, numa velocidade cada vez maior. Estas constantes alterações obrigaram as empresas a rever os seus conceitos administrativos como forma de sobrevivência frente aos novos desafios. No período de pós guerra até a década de 60, num mercado em franca expansão, as empresas voltaram-se totalmente para a sua própria produção tendo como prioridade básica o Volume de Produção, caracterizado pela variável Preço. Na gestão de operações, a principal característica de um mercado em expansão, em termos de logística de produção é : "tudo que se produz se vende". Portanto, se tudo que se produz se vende, a logística da empresa se desenvolveu em função dessa característica. Na década de 70, o mercado começa a indicar uma maior exigência fazendo com que tenhamos um início de competição entre as empresas. Nesse período, a prioridade básica da empresa, além do volume, passa a ser também a qualidade. Qualidade do ponto de vista do produto. Na gestão de operações, a logística da empresa passa a considerar, além do volume, também a qualidade em termos técnicos. Já na década de 80, as empresas começam a ter que atender as necessidades dos clientes cada vez mais exigentes, os quais, passam a determinar o nível de competição do mercado. O aumento do grau de competição no mercado, gera uma constante necessidade de renovação do mix de produtos das empresa, diminuindo com isso, o ciclo de vida dos produtos no mercado. Assim sendo, as prioridades básicas das empresas, em termos operacionais, além do preço e da qualidade, passa a ser também o prazo de entrega. Na gestão de operações, a principal característica de um mercado competitivo, em termos de logística de produção é : "Nem tudo que se produz se vende". Portanto, a logística da empresa começa a considerar esta característica, ou seja, começa a repensar o modelo até então predominante. Problema do tipo : Vendas vende o que não tem e produção produz o que não precisa, começa a aparecer. 7

Portanto, resumindo temos : Mercado não Competitivo. Característica Logística : Tudo que se produz se vende.. Prioridade Logística : Volume de Produção : Preço. Modelo Logístico : Produção Empurra a Venda : Push System Mercado Competitivo. Característica Logística : Nem tudo que se produz se vende. Prioridade Logística : Preço, Qualidade e Serviço ao Cliente. Modelo Logístico : Vendas Puxa a Produção : Pull System Neste contexto, a logística passa a ser encarada como Logística Integral, considerando :. A Logística do Processo Comprar. A Logística do Processo Produzir. A Logística do Processo Vender Processo Comprar Relação completa com os fornecedores Processo Produzir Relação completa com os fatores de produção Processo Vender Relação completa com os clientes 8

3. A Logística e a Vantagem Competitiva Considerando a Logística Integral, o gerenciamento logístico pode proporcionar uma fonte de vantagem competitiva, em outras palavras, uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente, pode ser alcançada através da logística. 3.1: Vantagem Competitiva Pode se conseguir vantagem competitiva, através do gerenciamento logístico, considerando as vantagens em produtividade e valor. Vantagem em Produtividade A vantagem em produtividade pode ser conseguida através de : 1 O : Redução de Custos com Aumento do Volume CUSTO VOLUME 2 O : Redução de Custos com a Logística. A redução dos Lead Times do Fornecedor ao Cliente, reduz o volume de dinheiro envolvido no processo de produção. Vantagem em Valor. Clientes não compram produtos, eles compram satisfação. ( Axioma em Marketing ).. A nível de produtos todas as empresas podem oferecer um produto semelhante, ou seja, commodity. Nesta condição, o preço é fundamental.. O serviço ao cliente significa diferenciar o produto. Daí a logística como vantagem em valor. 9

VANTAGEM EM VALOR BAIXA ALTA Resumindo a Logística e a Vantagem Competitiva LIDER LIDER EM EM SERVIÇOS SERVIÇOS E CUSTOS COMMODITY LIDER EM CUSTOS BAIXA ALTA VANTAGEM EM PRODUTIVIDADE Em um mercado considerado competitivo, o sucesso da empresa está em caminhar do quadrante commodity para o quadrante líder em serviços e custos. Neste contexto estratégico, um bom Gerenciamento da Logística Integral da Empresa, pode representar a vantagem competitiva no mercado. 10

LOGÍSTICA INTEGRAL E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CAP. II : O CONCEITO DE LOGÍSTICA INTEGRAL E SUPPLY CHAIN PROFESSOR : FERRANTE 11

1. O Conceito de Logística Integral A Logística Integral administra globalmente as operações da Empresa, integrando as atividades de Marketing, Vendas, Produção, Compras e Estoques, visando o Atendimento ao Cliente. O modelo proposto atua basicamente no Fluxo de Informações dos Clientes aos Fornecedores e no Fluxo Físico dos Fornecedores aos Clientes. Várias técnicas foram desenvolvidas nos últimos tempos para administrar o Fluxo de Materiais e Produtos. Entre elas podemos citar : MRP : Materials Requirement Planning MRP II : Manufacturing Resources Planning JIT : Just in Time KANBAN : Kanban FMS : Flexible Manufacturing System OPT : Optimize Production Technology TOC : Theory of Constraint Independente das técnicas, o objetivo maior pode ser resumido como sendo : A redução do Ciclo Operacional da Empresa para aumentar a Flexibilidade e melhorar o Nível de Atendimento ao Cliente, reduzindo o Custo Total. O Trinômio Preço, Qualidade e Prazo, é fundamental para a empresa participar num mercado competitivo. Portanto, o Nível de Atendimento ao Cliente ( Customer Service Level CSL ) torna-se indispensável para a Empresa. A experiência tem demonstrado que um bom Serviço ao Cliente é um componente imbatível num mercado competitivo. 12

A LOGÍSTICA INTEGRAL compreende todas as operações da empresa relacionadas com o fluxo de materiais e produtos. Administra o Fluxo de Informações ( Planos de Vendas, Produção, Materiais, Compras e Estoques ) e o Fluxo Físico ( Recebimento, Estocagem, Produção, Vendas, Transportes e Entregas ). O nível dos estoques, a confiabilidade de entregas, a eficiência do processo produtivo e o nível de atendimento ao cliente, são produtos derivados destas atividades. O fluxo de caixa, o giro do capital e o lucro líquido, são os resultados finais de um bom gerenciamento da Logística Integral. Ao longo dos anos, pouca atenção tem sido dada à Logística em função do enfoque departamental. Todavia, a maximização das partes não implica na maximização do todo. Hoje, no mercado extremamente competitivo que vivemos, há necessidade do enfoque global e sistêmico dos processos básicos da empresa e, a Logística Integral, está sendo vista como tarefa fundamental e todas as atenções estão sendo voltadas à Administração do Fluxo de Materiais e Produtos, do Fornecedor ao Cliente final. O CONCEITO DE LOGÍSTICA Diferentes autores atribuem diferentes origens à palavra logística. Alguns afirmam que ela vem do verbo francês loger ( acomodar, alojar ). Outros dizem que ela é derivada da palavra grega logos ( razão ) e que significa "a arte de calcular" ou "a manipulação dos detalhes de uma operação". O termo Logística é frequentemente associado às operações militares. Ele define o movimento de homens, máquinas e suprimentos durante a guerra. Dentro das empresas, este termo é aplicado para distribuição física, localização e etc. Não é normal usá-lo para outras atividades. O que encontramos dentro das empresas são termos, tais como :.Gerenciamento de materiais.gerenciamento de estoques.planejamento de Vendas e de Produção.Controle de estoques. Distribuição e Transportes. Etc Estes termos são limitantes, fazem parte da estrutura departamental na qual as empresas estão organizadas. 13

Esta forma de organização permite o controle dos resultados por departamento e a cobrança destes resultados gera a maximização das partes e, dessa forma, o todo fica comprometido. Assim sendo, podemos definir a logística através de vários autores e várias maneiras : 1. J. C. Ferrante : A Logística Integral é o Planejamento e o Controle Total do Fluxo de Informação e do Fluxo Físico, integrando Todas as Atividades, com o objetivo de aumentar o Nível de Atendimento ao Cliente com o menor Volume de Recursos Envolvidos na Cadeia Produtiva. 2. Ronald H. Ballou ( Logística Empresarial ) A Logística é a arte de Administrar o Fluxo de Materiais e Produtos desde a Fonte até o Usuário Final. 3. Martin Christopher ( Logística e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ) A Logística é o processo de gerenciar estratégicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados ( e os fluxos de informações correlatas ) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. 4. Council of Logistics Management A Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de orígem ao ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos dos clientes. 14

2. O Fluxo Logístico CLIENTE MERCADO CUSTOMER SERVICE LEVEL MERCADO PLANO DE VENDAS SALES PLANNING RELIABILITY VENDAS ESTOQUE NECESSÁRIO STOCK RATIO ESTOQUE COMERCIAL PLANO DE PRODUÇÃO FACTORY DELIVERY RELIABILITY PRODUÇÃO PLANO DE NECESSIDADE STOCK RATIO (MAT. WIP.) ESTOQUE ALMOXARIFADO COMPRAS SUPPLIER DELIVERY RELIABILITY SUPPLY LEAD TIME RECEBIMENTO DE MATERIAL FORNECEDOR Um sistema eficiente de Logística, tem como meta : Reduzir o Ciclo Operacional dos Produtos Produzidos e, simultaneamente, Aumentar o Nível de Atendimento ao Cliente. 15

A ANÁLISE DO FLUXO FÍSICO X FLUXO DE CAIXA A figura abaixo, visa demonstrar o volume de dinheiro envolvido no fluxo físico de materiais e produtos dentro das empresas. FLUXO FÍSICO x CICLO DE CAIXA Compra de matéria prima a crédito Venda de produto acabado a crédito Cobrança de duplicatas Período médio de produção (85 dias) Período médio de cobrança (35 dias) 0 Período médio de pagamento (25 dias) 25 85 120 Pagamento de duplicatas Desembolso CICLO DE CAIXA 95 dias Recebimento Um dos objetivos da Ärea de Compras é aumentar o prazo médio de pagamento, normalmente difícil junto aos fornecedores. Um dos objetivos da Área de Vendas é reduzir o prazo médio de recebimento, normalmente difícil junto aos clientes. Todavia, independentemente do aumento de um e da redução do outro, quando os dois períodos, de pagamento e de recebimento, respectivamente, forem iguais, o Fluxo de Caixa é exatamente o Período Médio de Produção. Considerando o Período Médio de Produção como sendo o Fluxo Físico do Fornecedor até o Cliente Final, toda e qualquer redução deste período significa redução no Fluxo de Caixa da Empresa. Portanto, melhorias na Logística Integral significam um grande retorno para a Empresa, para os seus Fornecedores e para seus Clientes. Poucas empresas estão se beneficiando disto, principalmente para melhorar a sua posição competitiva no mercado. As que fizeram, estão encostando a concorrência contra a parede. 16

3. O Modelo Logístico Abaixo estamos propondo um típico modelo logístico : MODELO DE CONTROLE MODELO DE PLANEJAMENTO MODELO DE PRODUÇÃO MODELO DE GESTÃO 3.1: O Modelo de Controle O Modelo de Controle consiste num conjunto de Indicadores de Performance Financeiros e Operacionais para avaliar o Resultado da Empresa. 17

3.2: O Modelo de Planejamento O Modelo de Planejamento diz respeito ao Fluxo de Informação da Logística Integral e compreende basicamente :. Planejamento de Venda. Planejamento de Produção. Planejamento de Compras 3.3 :O Modelo de Produção O Modelo de Produção diz respeito ao Fluxo Físico da Logística Integral e compreende basicamente :. Receber Materiais. Produzir Produtos. Vender Produtos. Entregar Produtos 3.4 :O Modelo de Gestão de Resultado O Modelo de Gestão de Resultado é uma metodologia de planejamento baseada no conceito de fornecedores e clientes internos e externos, identificando os principais processos da Empresa. Basicamente ele responde a três perguntas básicas; 1. Qual é o Resultado do Processo 2. Quais as Metas Processo 3. Qual é o Plano de Ação de cada Processo. 4. A Missão do Gerenciamento Logístico Após a análise do Conceito de Logística Integral, nos parece claro que a missão do gerenciamento logístico é : "Planejar e coordenar todas as atividades necessárias para alcançar níveis desejáveis dos serviços e qualidade ao custo mais baixo possível". 18

Portanto, a logística deve ser vista como o elo de ligação entre o mercado e a atividade operacional da empresa. O raio de ação da logística estende-se sobre toda a organização, do gerenciamento de matérias primas até a entrega do produto final. 5. O Conceito de Supply Chain Management O conceito de Supply Chain Management evoluiu a partir do conceito de Logística Integral, que procurava integrar internamente à organização funções logísticas tais como compras, transportes, fabricação, gestão de materiais e distribuição. Tal evolução integra o fluxo de materiais e informações de todos os elos da cadeia logística, partindo do fornecedor do fornecedor, passando pelo fornecedor direto, pelo fabricante de bens de consumo, pelo distribuidor, pelo varejista e chegando ao consumidor final. A gestão da cadeia como um todo nos remete a uma séria de oportunidades de agregar mais valor ao consumidor final: seja por via de redução de custos (despesas operacionais, estoques), seja por via de melhoria de serviço (redução de falta de produto na prateleiras, pós-venda), por via de aumento da qualidade (substituição de matérias-primas) ou introdução de um novo benefício ao produto sem aumento de custo. Tal fonte de oportunidades nos obriga e nos leva a pensar sobre a evolução do pensamento logístico através de outros autores. Os professores John L Kent Jr e Daniel J Flint estudaram a evolução do pensamento na área e apontaram cinco eras ou etapas principais. A primeira era é denominada do Campo ao Mercado e refere-se à economia agrária predominante na época (início do século até década de 40). O grande foco era em questões de transporte para escoamento da produção agrícola. De 1940 até 1960, a segunda era se fez vigente com o nome de Funções Segmentadas, sofrendo grande influência militar. O foco da logística estava ligada à identificação dos aspectos de eficiência no fluxo de materiais, em especial, as questões de armazenamento e transporte, tratadas de modo funcional ou segmentado. Já na terceira era, chamada de Funções Integradas, de 1960 a 1970, surgia uma visão integrada nas questões de logística, explorando questões como custo total e abordagem de sistemas. É neste momento que a logística passa a ser vista como um conjunto integrado de disciplinas tais como transportes, distribuição, armazenagem, controle de estoque e manuseio de materiais. 19

De 1970 a meados de 1980, veio a era de Foco ao Cliente, com ênfase à aplicação de métodos quantitativos à questões logísticas. O foco principal era nas questões de produtividade e custos de estoques. Finalmente, a quinta era, em vigor até os dias de hoje, recebe o título de A Logística como Elemento Diferenciador. Nesta era, a logística é identificada como a última fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas, permitindo o surgimento do conceito de Supply Chain Management, como pano de fundo da globalização e da tecnologia da informação. Neste ponto, entendemos ( J. C. Ferrante ), que a evolução da logística e da organização industrial tem como referência dois momentos: o mundo pós revolução industrial, inspirado nos modelos que levaram à especialização funcional e o mundo pós revolução da informação dos dias atuais, que nos levam ao trabalho de integração. No mundo pós revolução industrial, a demanda por produtos industrializados era maior do que a oferta, de forma que houve um favorecimento natural à evolução de modelos de logística Push, na qual o fornecedor empurra mercadoria ao cliente. Neste contexto, fazia sentido construir sistemas que priorizam altos volumes de produção, a especialização da mão-de-obra e as organizações funcionais, pois com este modelo as empresas poderiam atingir resultados mais eficientes num contexto de mercado onde todo o volume de produção era vendido e o desenvolvimento de novos nichos de mercado não era uma prioridade. Já, ao atingirmos a revolução da informação ( mercado competitivo ), o contexto de mercado é bem diferente. A oferta é maior que a procura, a concorrência é muito mais acirrada, novos nichos de mercado são desenvolvidos visando atender desejos dos consumidores anteriormente inexplorados. O novo paradigma da logística é baseado na construção de modelos Pull, nos quais o cliente puxa a mercadoria que necessita, quando necessita e da forma que necessita. Além disto, com a própria revolução da informação, novas forma de gestão orientadas por processos têm se tronado cada vez mais praticáveis, de modo que as organizações são desenhadas para gerar flexibilidade, com base em profissionais multi-skill inseridos em processos integrados de trabalho. Com isto, o Supply Chain Management encontrou terreno fértil para ser desenvolvido, pois, ao falar em processo integrado e busca contínua de competitividade para fazer frente a uma concorrência mais aguda, não resta outra alternativa às empresas que não seja a de buscar a integração com os fornecedores e clientes ao longo de toda a cadeia, até por que, no fundo, o cliente é o consumidor final, e todos os envolvidos na cadeia de suprimentos deveriam trabalhar em torno do objetivo comum de atender ao mesmo. 20

6. O que o Negócio Espera do Supply Chain Dependendo da estratégia do negócio, a expectativa da organização com relação a Supply Chain pode mudar de modo significativo. Marshal Fisher por exemplo, criou um framework simples mas bastante interessante para ajudar o profissional de Supply Chain a traduzir a estratégia do negócio em uma estratégia de Supply Chain. Basicamente, ele começa o exercício com uma pergunta: O produto com o qual lidamos é funcional ou inovativo?. Na tabela a seguir, classificamos produto funcional e inovativo segundo Fisher: Especificação Funcional Inovativo Aspéctos da Demanda Previsível Imprevisível Ciclo de Vida do Produto Mais de 2 anos De 3 meses a 1 ano Margem de Contribuição 5 % a 20 % 20 % a 60 % Variedade de Produtos Baixa Alta Erro na Estimativa ( comprometimento dos recursos ) Indice de Falta de Produtos Desconto de Fim de Promoção 10 % 40 % a 100 % 1 % a 2 % 10 % a 40 % 0 % 10 % a 25 % Lead Time Requerido 6 meses a 1 ano 1 dia a 2 semanas Como exemplo de produto funcional o autor cita as Sopas Campbell, cujos produtos apresentam um nível de demanda com uma curva de sazonalidade relativamente conhecida ( o seu consumo é maior no inverno americano), com portfolio relativamente pequeno. Por outro lado, cita um fabricante de roupas esportivas como exemplo de produto inovativo, que é obrigado a relançar modelos a cada estação. 21

O autor sustenta que os dois extremos opostos requerem tratamentos de Supply Chain diversos. Os produtos funcionais requereriam um processo fisicamente eficiente. Já produtos inovativos requereriam um processo sensitivo ao mercado. Ver as diferenças entre estes dois processos na tabela a seguir: Especificação Processo Fisicamente Eficiente Prcesso Sensitivo ao Mercado Objetivo Primário Suprir demanda previsível de forma eficiente ao menor custo possível Responder rapidamente a demanda imprevisível minimizando a falta de estoque e inventário obsoleto Foco da Manufatura Manter altos índices de utilização Desenvolver extra capacidade Estratégia de Estoque Gerar alto giro e minimizar inventário ao longo da cadeia Desenvolver significativos estoques de componentes e produto acabado Foco de Lead Time Reduzir Lead Time ao máximo sem aumentar custos Investir agressivamente em formas de reduzir Lead times Método de Escolha de Fornecedores Com base em custo e qualidade Com base em velocidade, flexibilidade e qualidade Estratégia de Desenvolvimento de Produto Maximizar performance e minimizar custos Usar desenvolvimento modular de forma a postergar a diferenciação tanto quanto possível 22

Em suma, Fisher entende que o processo fisicamente eficiente (Supply Chain Eficiente) se adequa a produtos funcionais, enquanto que processos sensitivos ao mercado (Supply Chain de Resposta Rápida) são adequados a produtos inovativos. Da mesma forma que ao definir a estratégia do negócio, se faz um trade-off, ou seja uma escolha que orienta a companhia a abdicar de determinadas alternativas de comportamento, definir um modelo de Supply Chain também implica em tradeoffs. Por exemplo, ao trabalhar com produtos inovativos, devemos entender que, por exemplo, desenvolver um fornecedor de baixo custo pode não ser a melhor alternativa para o negócio caso ele não seja capaz de atender com um nível de velocidade e flexibilidade que permita garantir que o Supply Chain atenda a próxima temporada em tempo hábil, de acordo com os planos de marketing. Por outro lado, investir agressivamente em redução de lead-time pode não ser adequado num contexto de produtos funcionais, onde a demanda é relativamente previsível, e por isto, pode-se desenvolver métodos mais baratos para garantir que o cliente seja atendido de forma rápida. No fundo, o modelo de Fisher é uma matriz de adequação tal qual como segue: Especificação Produtos Funcionais Produtos Inovativos Supply Chain Eficiente Adequado Inadequado Supply Chain de Resposta Rápida Inadequado Adequado Neste ponto, é interessante lembrar das estratégias genéricas de Porter: Custo, diferenciação e enfoque. Existem autores que dizem que no fundo só existem duas estratégias genéricas. Enfoque, na verdade, seria uma combinação adequada de custo e diferenciação que visa atender um grupo específico de clientes de forma a maximizar a entrega de valor para os mesmos. Aceitando esta tese, restam duas estratégias genéricas básicas: custo e diferenciação. Será que não podemos imaginar que para uma empresa cuja estratégia é baseada em custo, aplica-se um Supply Chain eficiente? Sim! O Supply Chain Eficiente de Fisher é otimizador de custos por excelência, deixando outras prioridades como flexibilidade e velocidade para segundo plano. E para uma estratégia de diferenciação, será que um Supply Chain de resposta Rápida é aplicável? Certamente que sim! Ao priorizar a flexibilidade e a resposta rápida, este tipo de Supply Chain permite levar ao mercado produtos inovadores e de curto ciclo de vida, ou seja, produtos capazes de suportar uma estratégia de diferenciação! 23